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workhacks

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Hinweis zum Urheberrecht

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Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Vorwort

Workhacks sind eine Revolution. Eine leise Revolution. Als minimalinvasive Eingriffe in die Zusammenarbeit und die Organisation von Teams entfalten sie mehr Wirkung als jedes verordnete Change-Programm. Agil, selbstbestimmt und nachhaltig.

Warum das nötig ist? Weil mehr und mehr die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen über ihren Erfolg entscheidet. Dafür sind aber leider nur die wenigsten Unternehmen hierzulande gerüstet. Kaum ein Unternehmen trainiert den Umgang mit permanenter Veränderung. Zwar rufen die Unternehmensführer und Manager nach mehr Agilität, Innovation und Kundenorientierung, aber was das heute und morgen konkret in einer Marketing-, Forschungs- oder Vertriebsabteilung heißen soll, bleibt meist ein Rätsel.[2]

Aber nicht nur der Markt fordert Veränderungsfähigkeit. Auch die Mitarbeiter selber sehnen sich nach besserer Zusammenarbeit und respektvollem, wertschätzendem Umgang. Nicht erst seit der Generation Y, den Millennials, Digital Natives oder wie immer man die junge Mitarbeiterschaft nennen möchte, die so viel Wert auf ein gutes Klima, Abwechslung, Mitsprache und Sinnerfüllung legt. In den großen Konzernen und im bedeutenden deutschen Mittelstand steht man diesen Wünschen und Anforderungen noch immer eher hilflos gegenüber.

Die Antworten der letzten zwei Jahrzehnte waren und sind aufwendige Change-Management-Programme, neuerdings als „Transformation!” bezeichnet. Zudem bevölkern vor allem exklusive Entwicklungsprogramme für Führungskräfte die internen Weiterbildungskataloge: Dort wird analysiert, reflektiert und Rollenspiel betrieben. Diesen Programmen lagen zwei Hypothesen zugrunde. Erstens: Veränderung ist das Ergebnis hinreichender Analysen der Ist-Situation und daraus resultierender Programme für die Soll-Konzeption. Zweitens: Die Führungskräfte spielen dabei eine besonders wichtige Rolle.[3]

Und weil Planungssicherheit für das Management so wichtig ist, soll auch die Veränderung selbst geplant und durch individuelle Konzepte sichergestellt werden. Es ist dann die Funktion der Führungskräfte, die Veränderungskonzepte „auszurollen”, sprich: sie herunterzubrechen in den Abteilungen.

Soweit die bisherige Theorie. Was geschieht aber, wenn sich Verhaltensänderungen nicht über den ersten Schritt hinaus planen lassen? Müssen wir nicht anerkennen, dass Unternehmen als soziale Systeme zu komplex sind, dass sie heute innerlich und äußerlich zu vernetzt funktionieren, als dass wir eine Veränderung des ganzen Systems von oben planen könnten? Mit anderen Worten: Sollten wir uns nicht längst daran gewöhnen, dass wir die Veränderung von Unternehmen immer nur punktuell und in kleinen Schritten planen können? In der Tat: Wenn Change-Management nicht mehr und nicht weniger bedeutet, als dass menschliches Verhalten verändert werden soll, wird der Ausgangspunkt immer der einzelne Mensch in seinem Kontext sein müssen. Und dazu müssen wir genau hinschauen, warum und wann Menschen in ihrer jeweiligen Arbeitsumwelt überhaupt ihr Verhalten ändern.

Heißt das, wir sollten die Belegschaft abstimmen lassen, wie sich die Firma verändern soll?

Leider nein: ausgehandelte Redezeiten, endlose Meeting-Marathons und Abstimmungen, bei denen bis zu 49 % der Stimmen verlieren können, machen es auch nicht besser. Auch diese demokratisch anmutende Scheinlösung versucht ja die große Strategie für alle.[4]

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Veränderung von sowohl großen als auch kleinen Unternehmen im Ganzen nicht planbar ist. Zu viele Variablen bedingen sich gegenseitig, zu viele verschiedene Bedürfnisse spielen eine Rolle. Das lässt sich durch ein einziges, übergreifendes Konzept nicht auflösen. Auch nicht durch eines, das demokratisch per Mehrheitsbeschluss zustande kommt.

Deshalb brauchen die Unternehmen ein neues Verfahren der Veränderung. Ein Verfahren, das einerseits „lokal angreift” – auf der Ebene des Mitarbeiters und seiner unmittelbaren Umgebung – und andererseits „global wirkt” – auf das ganze Unternehmen und seine Kultur.

Ein Verfahren also, welches sowohl das „kulturelle” Fernziel des Managements nach mehr Agilität, Innovation und variabler Kundenorientierung im Auge behält, als auch den einzelnen Mitarbeiter in seinem jeweiligen Arbeitskontext.

Mit workhacks haben wir ein Veränderungsdesign entwickelt, das diesen Ansprüchen gerecht wird und dem Mitarbeiter zudem mehr Raum gibt für Autonomie, ein wertschätzendes, respektvolles Miteinander und für die Beschäftigung mit der Frage nach der Sinnhaftigkeit seiner Arbeit.

Das Veränderungsdesign von workhacks beruht auf vier Prinzipien:

  1. Workhacks verändern Arbeitsabläufe, brechen eingefahrene Routinen auf, ohne dabei irreparable Schäden zu hinterlassen. Sie ermutigen Teams zu mehr Selbstverantwortung, Effektivität, Innovation und manchmal nur zu besserer Zusammenarbeit.[5]

  2. Workhacks werden nicht von oben angeordnet. Jedes Team und jede Abteilung kann die Veränderung für sich entscheiden – statt Befehlsverweigerung zu provozieren, machen workhacks Lust auf die Veränderung.

  3. Workhacks werden als Experimente eingeführt und konsequent wieder abgeschafft, wenn sie nicht hilfreich sind. Sie werden aber auch konsequent weitergeführt, wenn sie hilfreich sind.

  4. Workhacks können schnell eingeführt werden – ohne langwierige Vorstandsentscheide, ohne Soll-Ist-Analysen, ohne systemische Strategieberatung. Sie sind praktisch und intelligent zugleich.

Dieses Buch stellt die „Mechanik” von workhacks vor. Systematisch – worauf sie beruhen, wie sie funktionieren, was man beachten muss – und anschaulich: durch sechs Kurzgeschichten aus der Arbeitswelt, die jeweils einen speziellen workhack präsentieren (Kapitel 1 bis 6). Warum Geschichten? Weil wir an die Macht der Erzählung glauben. Nichts ist so langweilig wie eine Bedienungsanleitung, also schreiben wir keine. Warum nur sechs? Weil wir hoffen, dass der Leser die Methodik oder Mechanik in den workhacks erkennt und inspiriert wird, selbst welche zu erfinden: ebenso minimalinvasiv, praxisnah und mit großer Hebelwirkung wie die vorgestellten workhacks.

Workhacks können unabhängig vom Erfinder eingesetzt werden – es gibt keine Zertifizierung ohne die man nicht loslegen kann. Es ist kein geschlossenes System, sondern eher wie eine Art open source code. Er steht allen zur Verfügung, und wer ausreichend Energie, Kraft und Zeit hat, kann die workhacks gut selbst einsetzen. Wer sich begleiten lassen will und unser Erfahrungswissen nicht missen möchte, findet uns auf www.workhacks.de[6].

Die Autorinnen und Autoren

Wenn ich „wir” sage, meine ich ein Schreibteam, das aus sieben Autoren besteht. Das sind alles Leute aus der Praxis, die selbst workhacks einsetzen und immer wieder neue Arbeitstechniken in Teams ausprobieren. Sie kommen aus sehr unterschiedlichen Arbeitsverhältnissen und Arbeitsfeldern: angestellt, selbstständig, als Interims-Manager, Berater oder Teammitglied. Dieses Buch wäre ohne sie niemals so facettenreich geworden:

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Michael Tomoff ist Diplom-Psychologe, arbeitet als Trainer, Berater und systemischer Coach in und für Organisationen, hat an der University of California in Berkeley Positive Psychology studiert und bildet Mitarbeiter in Unternehmen zu Leuchttürmen der Corporate Happiness® aus. In seinem Blog „Was Wäre Wenn” geht er währenddessen schreibend seinen Leidenschaften nach und gibt Impulse – die man teilweise auch als workhacks bezeichnen kann – zu einer Vielzahl von Themen wie Dankbarkeit, Komplimenten, dem Nein-Sagen, Grenzensetzen oder auch der stärkenfokussierten Führung.

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Patrick Baumann hilft seit zehn Jahren meist kleinen Unternehmen als Freelancer im Online-Marketing, verfolgt eigene Geschäftsprojekte wie einen Billardsalon in Berlin und schreibt Bücher. Seine Verbindung zu workhacks besteht darin, permanent sich selbst und seine Arbeitsweisen zu hinterfragen und zu verbessern. Er experimentiert mit Produktivitätstechniken oder Ernährungsmethoden und hat als einer der ersten „digitalen Nomaden” in Deutschland seine Abhängigkeit von Orten und materiellem Besitz radikal zurückgedreht.[7]

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Céline Iding ist immer auf der Suche nach spannenden Herausforderungen und findet sie: als Projektkoordinatorin während ihres Studiums der Wirtschaftskommunikation, in der Kommunikationsarbeit in Beratungen und Start-ups oder als Softskills-Trainerin. Mit Jahrgang 1993 sieht sie sich als Teil einer Gruppe von jungen, ambitionierten Menschen, die anders arbeiten wollen: global vernetzt, eigenständig, produktiv und in einem positiven Umfeld – und nutzt und entwickelt dazu workhacks aktiv in den Teams, in denen sie arbeitet.

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Stefan Decker ist davon begeistert, immer wieder effizientere Arbeitsabläufe und Möglichkeiten der Zusammenarbeit zu finden. Nachdem er die alte Arbeitswelt als Consultant bei Ernst & Young kennenlernen konnte, hat er sich voll und ganz der Start-up-Welt verschrieben. Als Mitgründer eines Mobile-Start-ups (stylemarks, Verkauf an juniqe in 2014) und einer Lifestyle-Marke hat er die Freiheit, laufend neue workhacks zu entwickeln und zu testen. Außerdem arbeitet er als Freiberufler in kleinen Unternehmen und hat so die Möglichkeit, immer wieder ungefiltertes Feedback zur Wirksamkeit einzelner Methoden zu sammeln und diese weiterzuentwickeln.

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Rainer Kruschwitz ist Interims-Manager und Organisationsentwickler. Er betreut Teams in Zeiten des Umbruchs und in Krisen. Seit 25 Jahren begleitet er digitale Innovationen in Unternehmen aller Größenklassen – vom Start-up bis zum Konzern. Seit zwölf Jahren weiß er, dass man seine Arbeitsweise als agil und lean bezeichnet. Und er ist schon immer überzeugter Anwender von dem gewesen, was wir jetzt workhacks[8] nennen. Auch bei seiner eigenen Agentur Neofonie Mobile waren es diese vielen kleinen Methoden gepaart mit der Offenheit für Experimente und der kontinuierlichen Bereitschaft zum Lernen, die das Team zum Erfolg geführt hat bei Projekten wie der Bild-Zeitung, Welt, FAZ, SZ, den Berliner Philharmonikern und vielen anderen.

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Markus Mathar arbeitet als freier Trainer und Berater auf den Gebieten Projektmanagement, Innovations-Coaching, Digitalisierung und Künstliche Intelligenz. Er hat Physik, Philosophie, Computerlinguistik und Didaktik studiert und nie aufgehört, über Technik, Sprache, Denken und Lernen zu grübeln. Fragt man ihn, was er im Tiefsten seiner Seele ist, dann sagt er: „Vermittler! Ich erarbeite mir Techniken und Wissen und gebe das dann weiter. Ganz einfach eigentlich.” Beruflich tätig war er vor allem in der IT- und Telekommunikationsbranche, zuletzt zum Thema „Enterprise 2.0”. Als er das erste Mal vor einem Jahr vom Prinzip der workhacks hörte, konnte er gar nicht fassen, wie einfach und explosiv diese Idee ist. Er spricht seitdem mit jedem darüber.

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Lydia Schültken ist die Hauptautorin und Initiatorin dieses Buchs. Zudem ist sie die „Erfinderin” von workhacks[9] und zu finden auf: www.workhacks.de

Sie arbeitet seit zehn Jahren als selbstständige Beraterin, hat viele digitale Unternehmen und Start-ups beraten und ist mit Feuereifer dabei, gelungene Instrumente für den Kulturwandel zu finden. Diese findet und erfindet sie mit viel gesundem Menschenverstand – besonders inspiriert durch Erkenntnisse aus Verhaltenspsychologie, Neurobiologie, Positiver Psychologie, agilem Management, Design Thinking, Lean-Start-up und Selbstorganisation. Sie sieht den Schlüssel für echte Veränderung in der Entwicklung neuer, besserer Routinen. Sie weiß selbst, wie schwer es ist, neue Routinen anzunehmen, und unterstützt Teams dabei, geeignete Routinen für sich zu finden und auch dann dranzubleiben, wenn es anfängt, schwer zu werden. Sie ist Unternehmerin mit Leib und Seele, denn: „Machen ist wie wollen, nur krasser.”

In der Entstehung des Buches haben wir selbst auf gute Teamarbeit geachtet und regelmäßig „hacks” eingesetzt. Das hat uns inhaltlich und als Gruppe sehr gut getan. So haben wir beispielsweise besprochen, wie wir mit Schreibblockaden umgehen, und sind auf den „write or nothing”-Hack gestoßen, den einige von uns oft und gern genutzt haben. So ist auch dieses Buch mit guten „hacks” viel besser geworden, und wir hatten viel Freude daran, unsere „hack”-Mentalität auf das Schreiben anzuwenden.

Wir hoffen, dass man aus den Kurzgeschichten heraushören kann, wie viel Freude uns die Arbeit an diesem Buch gemacht hat.

So ist das Buch aufgebaut

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Es gibt verschiedene Möglichkeiten, ein Sachbuch zu schreiben. Wir haben uns entschieden, ein Buch so zu schreiben, dass wir es selber gerne lesen würden: unkompliziert, frisch und wie ein belauschtes Gespräch.

Deswegen beginnen wir mit einer Einführung in Form eines Gesprächs. Darin erfahren Sie, woher workhacks kommen und wie sie funktionieren. In diesem Gespräch sind sechs Kurzgeschichten eingeflochten, die jeweils einen workhack in den Mittelpunkt stellen (Kapitel 1 bis 6). Dabei geht es nur selten darum, die innere Mechanik der einzelnen workhacks zu erklären – oft gibt es da nicht viel zu sagen, so minimalistisch wie workhacks sind.

Uns geht es vor allem um die Praxis: Was kann schiefgehen, worauf muss man achten, welche Einwände gibt es, mit welchen Rückschlägen muss man rechnen? Unsere Protagonisten sind auch keine Angestellten mit Superkräften, sondern gewöhnliche Beschäftigte in einem von uns ausgedachten Unternehmen: der Krageltec GmbH. Das ist eine klassische deutsche, mittelständische Maschinenbaufirma, inhabergeführt in der dritten Generation mit 637 Mitarbeitern. Wie viele Mittelständler heute steht sie unter großem Innovationsdruck. Die workhacks werden in unterschiedlichen Abteilungen der Krageltec GmbH eingeführt und ihr Einsatz in einem lebendigen Unternehmensumfeld erläutert.

Nach jeder Kurzgeschichte nehmen wir unser (fiktives) Gespräch wieder auf und reflektieren unsere Erfahrungen mit dem jeweils vorgestellten workhack. Anschließend erhalten Sie eine Kurzübersicht mit wichtigen Hinweisen zum jeweiligen workhack[11].

Ein Gespräch zur Einführung: Wirksame Transformation an der Basis

Das folgende fiktive Gespräch reflektiert die häufigsten Fragen rund um workhacks seit ihrer Erfindung. Die Antworten werden von Lydia Schültken gegeben.

Wenn man workhacks in zwei Sätzen erklären müsste, wie würden diese lauten?

Ein workhack ist eine erprobte, minimalinvasive Regel oder Methode, um die bestehende Zusammenarbeit und die Arbeitsergebnisse zu verbessern. Mit ihm helfen wir, ungünstige Verhaltensmuster und Routinen zu unterbrechen, und zeigen Teams spannende und unterhaltsame Alternativen zu eingefahrenen Arbeitsabläufen.

Und was genau ist der „hack” daran? Warum heißt es nicht einfach „Methode”?

Mir gefällt der Wikipedia-Eintrag zum Thema „Hack”: „Tüfteln im Kontext einer verspielten selbstbezüglichen Hingabe im Umgang mit Technik wird Hacken genannt; eine Art einfallsreiche Experimentierfreudigkeit („playful cleverness”) mit einem besonderen Sinn für Kreativität und Originalität („hack value”).”

Workhacks sind genau solche einfallsreichen und originellen Methoden, die Zusammenarbeit und Arbeitsergebnisse von Teams verbessern können. Das „Hackige” dabei ist auch, dass der Einsatz von workhacks nicht einhergeht mit unternehmensweiten Change-Prozessen, inklusive monatelanger Analysen. Nein, workhacks werden einfach eingesetzt, jetzt, heute. Teams können sich von einem workhack begeistern lassen und ihn bereits am nächsten Tag in ihrer Arbeit ausprobieren.[12]

Workhacks sind kleine Anschubser für Veränderungen. Das habe ich verstanden. Aber müssen wir immer überall verändern, überall verbessern, ist das wirklich nötig? Wir optimieren uns doch schon fast zu Tode.

Ja, bei den Produkten und Prozessen mag das stimmen. Aber in der Zusammenarbeit ist es ja nicht so, dass diese immer weiter verbessert wird. In vielen Konzernen, Behörden und auch im Mittelstand arbeiten wir seit Jahrzehnten unverändert miteinander. Eine systematische Verbesserung der Zusammenarbeit wird dort selten in Angriff genommen. Dabei gibt es viele gute Methoden, die durch Praxistests wieder und wieder bestätigt wurden.

Was mich immer wieder erstaunt, ist, dass richtig gut funktionierende Methoden nicht konsequenter eingeführt werden, und zudem, dass so wenig von wirklich großartigen Teams gelernt wird. Die sind ja nicht zufällig großartig. Ganz im Gegenteil: Sie tun sehr viel dafür. Häufig intuitiv und wenig bewusst – dennoch mit sehr guten Ergebnissen.

Welche Unternehmen können denn davon profitieren? Gibt es spezifische Branchen oder Unternehmenssituationen?

Workhacks sind nicht branchenspezifisch, jede Branche kann sie einsetzen. Ihr Effekt ist so grundsätzlich, weil sich die Qualität von Zusammenarbeit, egal in welcher Branche, immer auch auf die Qualität der Arbeitsergebnisse auswirkt. Das kann in der Forschung und Entwicklung sein, in der Marketingabteilung, im Bereich Personal, im Vertrieb, in allen Kreativbereichen, in allen Projektstrukturen. Wir haben auch schon workhacks[13] im Bereich Rechnungswesen und Controlling eingesetzt. Auch wenn man sagen muss, dass dort natürlich viel Routine herrscht und deshalb nur manche workhacks wirklich Sinn machen. Ungeeignet sind sie für Arbeitsabläufe, die stark durchgetaktet sind und bei denen wenig im Team gearbeitet wird. Wenn es wenig bis keinen Spielraum für Ideen und Veränderung gibt, können auch workhacks nicht greifen.

Nochmal grundsätzlich und weil ja jede Unternehmensberatung behauptet, etwas zu bewirken, zu verändern: Gibt es denn nicht schon genug Angebote, die Unternehmen helfen sollen? Was ist das Besondere an workhacks?

Ja, es gibt tatsächlich eine Menge Angebote. Viele davon sind auch sehr gut. Was uns anders oder besonders macht, ist Folgendes:

  1. Bei workhacks geht es um die nachhaltige Veränderung von Routinen, die sich eingeschlichen haben, aber nicht mehr hilfreich sind. Wir haben uns daher intensiv mit Verhaltensveränderung und Routinen beschäftigt. Eine Routine zu verändern, ist sehr hart. Jeder, der das schon einmal versucht hat, weiß das. Ernährungsumstellungen, regelmäßiges Training oder die Aufgabe des Rauchens sind bekannte Alltagsbeispiele. Den Wenigsten gelingt eine Verhaltensumstellung in diesem Bereich im ersten Anlauf und ganz allein – dafür braucht man schon eine gehörige Portion Willenskraft. Wir haben workhacks so konzipiert, dass der Einzelne nicht so furchtbar viel Willenskraft braucht. Es sollen ihm möglichst wenig Steine im Weg liegen. Das beginnt damit, dass ein Team oder eine Abteilung sich ihren Veränderungsbereich selbst aussucht und ihn nicht von oben verordnet bekommt. Zudem haben viele unserer workhacks einen spielerischen und kreativen Anteil, der einladend wirkt und motiviert, sofort damit anzufangen. Wir wenden uns nicht an den Einzelnen, sondern immer an ein Team, damit sich die Mitglieder gegenseitig erinnern. Schließlich thematisieren und reflektieren wir regelmäßig die Veränderung.[14]

  2. Viele Unternehmen wollen einen Kulturwandel. Die junge Generation fordert mehr Freiraum und Selbstverwirklichung, Der Führungsstil „command and control” ist nicht hilfreich, wenn man die Kundenorientierung verbessern oder Innovationen einführen will. Mitarbeiter wollen generell stärker in Entscheidungen einbezogen werden. Die Frage ist immer nur: Wie findet man den Einstieg? Was kann im Unternehmen konkret und pragmatisch verändert werden? Workhacks geben darauf Antworten. Sie können einfach in jedem Team eingesetzt werden – ohne großen gesamtunternehmerischen Change-Prozess – und dennoch gibt es einen Rahmen mit workhacks, denn es sind ja nicht unendlich viele, sondern wir bieten derzeit 25 workhacks an. Zur Verdeutlichung: Im Unterschied zu den üblichen Change-Ansätzen wirken workhacks lokal, im jeweiligen Teamkontext. Und erst dann firmenübergreifend. Also vom Kleinen ins Große, nicht umgekehrt.

  3. Wir verstehen uns nicht nur als Berater, sondern vor allem auch als Researcher – wir suchen unermüdlich in Theorie und Praxis nach guten Wegen, die Zusammenarbeit produktiver, agiler, reflektierter und befriedigender zu gestalten. Das klingt jetzt vielleicht nur nach einem neuen Buzzword: „Researcher” statt „Consultant”. Die eklatante Differenz liegt aber in der Offenheit, sprich: in der grundsätzlichen Bereitschaft, unerwartete Erkenntnisse nicht als Fehler zu brandmarken, sondern im Gegenteil willkommen zu heißen. Das ist es, was wir mit unserer Forschermentalität meinen. Wir führen mit vielen Mitarbeitern immer auch Interviews und fragen sie danach, wie sie neue Methoden und Instrumente für Zusammenarbeit und moderne Führung finden. Die Antwort ist meist, dass sie dafür bedauerlicherweise zu wenig Zeit haben und auf die Recherche nach neuen Arbeitsmethoden häufig als Erstes verzichtet wird. Deshalb suchen und finden wir diese Instrumente, entschlacken und prüfen sie. Mittlerweile haben wir ein sehr gutes Gespür dafür, was ein workhack[15] ist und was nicht.

  4. Die Anwendung von workhacks schult die Teilnehmer automatisch, Probleme genauer zu definieren und selbst passgenaue Lösungen dafür zu finden. Am Anfang helfen wir am besten, indem wir selbst viele workhacks mitbringen und dadurch inspirieren. Aber mit der Zeit machen die Teilnehmer ihre Erfahrungen mit den workhacks und können ihre Probleme auch selbst „hacken”. Es geht ja letztlich darum, die Ursache für ein schlechtes Muster zu finden und dieses Muster zu unterbrechen. Wenn man das in der Praxis immer wieder anwendet, kommt man selbst auf kreative Lösungen. Auch hier besteht also ein deutlicher Unterschied zu vielen Beratungskonzepten: Workhacks[16] machen die Anwender selbstständiger, nicht abhängiger.

Wie habt ihr denn die workhacks gefunden?

Wir haben uns in den letzten zehn Jahren mit Themen wie Digitalisierung, Demokratisierung, Lean-Start-up, Design Thinking, Holacracy, SCRUM, Service Design, Agile Management, Selbstorganisation und Transformation beschäftigt. Zudem haben wir uns in der Positiven Psychologie, Neurobiologie, Soziologie und Verhaltensforschung umgesehen und gelernt, welche Aspekte bei Veränderungen hilfreich sind und was Veränderung eher verhindert.

Dann haben wir uns neben der Theorie natürlich auch die Praxis angeschaut und viele Start-ups, Agenturen und Unternehmen zum Thema Zusammenarbeit und „New Work” beraten. Und dabei haben wir erkannt, dass es einige wenige Instrumente gibt, die Teams sehr schnell sehr viel besser machen. Wir haben gesehen, wie manche High-Performer-Teams selbst ihre Zusammenarbeit „hacken” und stetig verbessern. Und wir haben Teams getroffen, bei denen es keine oder zumindest fast keine Eitelkeiten gibt, die sich sehr klares Feedback geben, ihre Stärken kennen und nutzen, Konflikte schnell und lösungsorientiert ansprechen und sehr viel Spaß an der Zusammenarbeit haben.

Wir haben dann immer gefragt: Was genau macht ihr? Wie geht ihr vor? Welche Methode setzt ihr ein? Lässt sich diese übertragen? Wenn ja, was davon genau? Und so weiter.

Wir haben die vorgefundenen und unsere eigenen Instrumente reflektiert und entschlackt, bis das Wesentliche übrigblieb. Und daraus sind dann nach und nach unsere workhacks[17] entstanden.

Wir haben von allen wirksamen Methoden nur das Beste genommen, die Konzentrate: radikal einfach – radikal reduziert.

Zu welchen Themen habt ihr denn workhacks entwickelt? Das war ja bestimmt nicht einfach wahllos?

Nein, das war es nicht. Wir haben uns gefragt, welche Verhaltensweisen oder Probleme uns immer wieder begegnen, die gute Zusammenarbeit und/oder gute Arbeitsergebnisse verhindern. Dabei hat sich folgende Liste entwickelt:

  • zu wenig Vertrauen

  • Angst vor Konflikten

  • beschweren statt verändern

  • Mangel an Innovationskraft

  • vernachlässigte Kundensicht

  • Hierarchie schlägt Argument

  • Ego-getriebene Diskussionen

Auch bei diesen relativ großen und eher „weichen” Problemen haben wir uns gefragt, wie man mit einem einzigen Instrument gegenarbeiten kann. Und wir haben tatsächlich Instrumente gefunden, die das schaffen.

Natürlich sind wir nicht die Einzigen, die diese Problemkreise sehen. Im Beratungsmarkt erleben wir da zwei Pole, die ziemlich weit auseinanderliegen. Am einen Ende die großen Beratungshäuser, die mit relativ standardisierten Ideen an die Veränderung von Unternehmen herangehen und die den unterschiedlichen Bedürfnissen von Teams wenig Beachtung schenken. Und dann geht es beim Einsatz von großen Beratungshäusern auch meist um effizientere Geschäftsprozesse, so dass die sozialen Prozesse weit weniger Beachtung finden. Den anderen Pol stellen kleinere Beratungen dar, die häufig sehr individuell vorgehen und die Meinung vertreten, es gäbe überhaupt keine übertragbaren Lösungen. Insbesondere die systemischen Beratungen haben große Vorbehalte gegen das Kopieren von guten Rezepturen.[18]

Workhacks stellen eine Alternative zu den beiden Polen dar oder besser gesagt, sie verbinden diese Pole. Einerseits geben sie mit der getroffenen Vorauswahl der Instrumente einen klaren Rahmen für die Veränderung vor und gleichzeitig erlauben sie dem Kunden, die für ihn richtige Wahl zu treffen – inhaltlich und auch vom Tempo her. So kann beispielsweise die Vertriebsabteilung jeden Monat einen workhack einführen und die Marketingabteilung nur alle drei Monate einen workhack. Das System ist extrem flexibel und kundenorientiert bei gleichzeitiger Strenge, da die workhacks einzeln betrachtet sehr präzise und ritualisiert sind.

Gibt es eigentlich Kriterien für die workhacks? Oder nehmt ihr einfach alles, was funktioniert?

Oh ja, wir haben durchaus Kriterien und eine Grundphilosophie. Das ist aber ganz einfach: Wir haben uns gefragt, was jemand eigentlich braucht, um gute Arbeit leisten zu können und dauerhaft motiviert zu sein. Die Forschungsergebnisse von Daniel H. Pink sind dafür sehr aufschlussreich. Sie besagen im Wesentlichen, dass

  1. Menschen eine gewisse Autonomie brauchen und in ihrem Kompetenzfeld Entscheidungen treffen wollen,

  2. Menschen Teil einer größeren Sache sein wollen, die einen Sinn stiftet,

  3. Menschen sich in dem, was sie tun, weiterentwickeln und verbessern wollen.[19]

  4. Außerdem haben wir uns in verschiedenen Zusammenhängen mit den Themen Lernen und Reflexion beschäftigt, und da spielt Angstfreiheit eine große Rolle. Unsere Arbeit basiert auf der Überzeugung, dass

  5. Menschen eine angstfreie Atmosphäre brauchen, um in produktive und kreative Denkprozesse zu kommen.

Diese vier Voraussetzungen für Motivation und gelungene Zusammenarbeit leiten uns beim Auffinden und Ausarbeiten der workhacks, und es ist diese Wertebasis, aufgrund derer wir die workhacks immer wieder reflektieren. Dabei gibt kein workhack eine Garantie für eine Verbesserung. Wenn man sie nur zur Verschönerung der Fassade benutzt, sind sie wirkungslos. Alle Beteiligten benötigen schon ein bisschen Offenheit für Veränderungen – auch bei sich selbst.

Viele Unternehmen wollen ihre Mitarbeiter bei Veränderungen stärker einbeziehen, sorgen sich aber gleichzeitig vor Kontrollverlust und demokratischen Endlosschleifen. Wie geht ihr damit bei workhacks um?

Es ist für viele Führungskräfte eine echte Herausforderung, das richtige Maß an Mitbestimmung zu finden. Workhacks liefern da eine ganz charmante Lösung: Es wird nicht das Unternehmen adressiert, sondern immer nur das Team. Die besten Chancen für Veränderung bieten sich immer in der konkreten Zusammenarbeit von Teams – das können Abteilungen sein oder Projektgruppen. Auch die Wahlfreiheit spielt aus unserer Sicht eine große Rolle. Daher wählen die Teams oder Abteilungen ihre workhacks[20] selbst – gemeinsam mit der Führungskraft, aber jeder hat eben nur eine Stimme. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Teams dann sehr gewissenhaft und treffsicher die Angebote wählen, die ihnen wirklich helfen. Und sie sind, gerade weil sie selber gewählt haben, in viel höherem Maße bereit, auch die Verantwortung für die Umsetzung zu übernehmen.

Durch die klare Begrenzung der workhacks – derzeit sind es 25 – hat man nicht den Nachteil, dass jeder macht, was er oder sie will, und man die Kontrolle verliert. Zudem können die workhacks vorab natürlich abgestimmt werden – wir haben auch workhacks im Angebot, die mit manchen Unternehmensprozessen einfach nicht vereinbar sind. Die filtern wir dann vorab heraus.

Wie gesagt: Die Auswahl durch das Team hat den enormen Vorteil, dass wir die Selbstverantwortung für die Umsetzung stärken. Das erhöht die Motivation, neue Arbeitsformen und Innovationen auszuprobieren, ungemein. Die Lösung steckt sozusagen in den Teams selbst, weil sie intuitiv die richtigen Instrumente wählen. Wir bieten also nur das Buffet an Möglichkeiten an, weil wir glauben, dass die wenigsten Menschen einen Überblick über die Instrumente haben, die wir in jahrelanger Arbeit gesammelt und erprobt haben.

In den Medien ist häufig zu lesen, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jetzt und in Zukunft andere Kompetenzen mitbringen müssen als noch vor wenigen Jahren. Auch die Führungsarbeit verändert sich gerade rasant. Wie reflektiert ihr das?

Das ist ein guter Punkt. Darüber machen wir uns viele Gedanken. Der Eindruck, der sich immer weiter vertieft, ist, dass wir als Arbeitsgesellschaft sehr darauf fokussiert sind, den technologischen Wandel im Griff zu behalten. Durch den digitalen Wandel werden verstärkt Prozesse digitalisiert, Daten analysiert und interpretiert und die Kommunikation automatisiert. Die Aufmerksamkeit dafür ist groß und die Anstrengungen dahingehend sind enorm.[21]

In den meisten Unternehmen ist auch angekommen, dass der technologische Wandel Auswirkungen auf das Thema Führung und Zusammenarbeit hat.

In der Unternehmenspraxis oder auch in den Hochschulen werden neuere Erkenntnisse zu Fragen der Zusammenarbeit aber erstaunlich selten thematisiert und reflektiert. Wenn wir beispielsweise Projekte in Hochschulen durchführen, sprechen wir immer wieder explizit über mögliche Formen der Zusammenarbeit und probieren neue Arbeitstechniken aus. Beispielsweise bieten wir für die Bearbeitung von Aufgaben zwei Räume an: einen Raum, in dem gesprochen werden darf, und einen Raum, in dem es still ist. So werden wir den extro- und introvertierten Bedürfnissen gerecht – mit einem sehr einfachen Mittel. Auf eine solche kleine Veränderung erhalten wir viel positives Feedback. Die überraschten Gesichter der Studierenden zeigen uns, wie selten sie mit solchen Ideen konfrontiert werden, und wir machen leider auch die Erfahrung, dass selbst die Studierenden nicht auf die Idee kommen, solche Veränderungen von sich aus vorzunehmen.[22]

Die gleiche Erfahrung machen wir in Unternehmen. Alle wissen, dass Teamarbeit wichtig ist, dass unterschiedliche Fähigkeiten bereichernd sind und „man agiler arbeiten müsste”. Nur fehlen Erfahrungen und der Methodenkoffer.

Schauen wir nun in die Praxis. Mit der ersten Kurzgeschichte besuchen wir die Krageltec GmbH, die dem Thema Fokus bei der Arbeit gewidmet ist.

Ein Gespräch zur Einführung: Wirksame Transformation an der Basis

Das folgende fiktive Gespräch reflektiert die häufigsten Fragen rund um workhacks seit ihrer Erfindung. Die Antworten werden von Lydia Schültken gegeben.

Wenn man workhacks in zwei Sätzen erklären müsste, wie würden diese lauten?

Ein workhack ist eine erprobte, minimalinvasive Regel oder Methode, um die bestehende Zusammenarbeit und die Arbeitsergebnisse zu verbessern. Mit ihm helfen wir, ungünstige Verhaltensmuster und Routinen zu unterbrechen, und zeigen Teams spannende und unterhaltsame Alternativen zu eingefahrenen Arbeitsabläufen.

Und was genau ist der „hack” daran? Warum heißt es nicht einfach „Methode”?

Mir gefällt der Wikipedia-Eintrag zum Thema „Hack”: „Tüfteln im Kontext einer verspielten selbstbezüglichen Hingabe im Umgang mit Technik wird Hacken genannt; eine Art einfallsreiche Experimentierfreudigkeit („playful cleverness”) mit einem ...

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