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Working Capital Management

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. 1   Unternehmen erfolgreich steuern
    1. 1.1   Kennzahlen für die Unternehmenssteuerung
    2. 1.2   Working Capital, eine mächtige Kennzahl
    3. 1.3   Kennzahlen verstehen
  4. 2   Das ist Working Capital
    1. 2.1   Die Definition von Working Capital
      1. 2.1.1   Die moderne Definition des Working Capitals
      2. 2.1.2   Notwendige Anpassungen
    2. 2.2   Die Bestandteile des Working Capitals
      1. 2.2.1   Die Vorräte
      2. 2.2.2   Die Forderungen
      3. 2.2.3   Die Verbindlichkeiten
    3. 2.3   Das Working Capital detailliert im Zeitverlauf
    4. 2.4   So ermitteln Sie das Working Capital
    5. 2.5   Mit dem Working Capital verbundene Kennzahlen
    6. 2.6   Das ist Working Capital Management
  5. 3   Der Einfluss des Working Capitals auf den Unternehmenserfolg
    1. 3.1   Die Vorräte und der Unternehmenserfolg
    2. 3.2   Der Einfluss der Forderungen auf den Erfolg
    3. 3.3   Der Einfluss der Verbindlichkeiten auf den Unternehmenserfolg
  6. 4   Der Einfluss des Working Capitals auf die Liquidität
    1. 4.1   Vorräte verbrauchen Liquidität
    2. 4.2   Forderungen verbrauchen Liquidität
    3. 4.3   Verbindlichkeiten und Liquidität
  7. 5   Der Einfluss des Working Capitals auf die Unternehmenskennzahlen
    1. 5.1   Kennzahlen zur Kapitalstruktur
    2. 5.2   Kennzahlen zur Finanzierung
    3. 5.3   Liquiditätskennzahlen
    4. 5.4   Working Capital und Kennzahlen
  8. 6   Working Capital Management Teil 1: Vorräte
    1. 6.1   Aktivitäten ohne Liquiditätswirkung
    2. 6.2   Die Nebenbedingungen
    3. 6.3   Maßnahmen in der Entwicklungsabteilung
    4. 6.4   Vorratsmanagement im Einkauf
    5. 6.5   Vorratsoptimierung in der Fertigung
    6. 6.6   Die Disposition bestimmt die Lagerbestände
    7. 6.7   Maßnahmen im Bereich der Logistik
    8. 6.8   Lagerbestände werden durch den Vertrieb beeinflusst
    9. 6.9   Ausnahmen von der Bestandsreduktion
    10. 6.10   Die Bewertung
    11. 6.11   Controllinginstrumente für die Vorratsmaßnahmen
  9. 7   Working Capital Management Teil 2: Forderungen
    1. 7.1   Die Vereinbarungen
    2. 7.2   Die Überwachung
    3. 7.3   Einhaltung der Vereinbarung erzwingen
    4. 7.4   Richtig fakturieren
    5. 7.5   Anreize schaffen
    6. 7.6   Forderungen verkaufen
    7. 7.7   Kritische Kunden
    8. 7.8   Verbundene Unternehmen
    9. 7.9   Controllinginstrumente für die Optimierung der Forderungen
  10. 8   Working Capital Management Teil 3: Verbindlichkeiten
    1. 8.1   Die Vereinbarungen
    2. 8.2   Die Bezahlung
    3. 8.3   Die Prüfung der Rechnung
    4. 8.4   Abhängigkeit vom Lieferanten
    5. 8.5   Lieferanten individuell behandeln
    6. 8.6   Die Controllinginstrumente
  11. 9   Das Working Capital Management bewerten
    1. 9.1   Das Working Capital als Erfolgsbasis
    2. 9.2   Erfolgsmessung an einzelnen Parametern
    3. 9.3   Die Tabelle
    4. 9.4   Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen
    5. 9.5   Die Versuchung
  12. 10   Das Working Capital beobachten
    1. 10.1   Die Voraussetzungen
    2. 10.2   Kennzahlen
    3. 10.3   Controlling-Berichte
    4. 10.4   Häufigkeit der Beobachtung
  13. 11   So wird Working Capital Management erfolgreich installiert
    1. 11.1   Den Bedarf entdecken
    2. 11.2   Sofortmaßnahmen
    3. 11.3   Nachhaltige Veränderungen
    4. 11.4   Der Zeitrahmen
  14. Stichwortverzeichnis
  15. Arbeitshilfen online

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

1   Unternehmen erfolgreich steuern

Unternehmen sind äußerst vielschichtige Gebilde, die in enger Verzahnung mit noch komplexeren Märkten erfolgreich sein müssen. Mit einer Vielzahl von Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen wird eine komplizierte Außenwelt verbunden. Jede Aktivität des Unternehmens verursacht nicht nur Reaktionen auf den Absatz-, den Beschaffungs- und den Personalmärkten. Jede Handlung hat auch Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg.[2]

In großen Unternehmen steigt die Komplexität an. Internationale Verflechtungen, Beteiligungsverhältnisse, große Kunden oder unverzichtbare Lieferanten schaffen zusätzliche Aufgaben. Diese können in internationalen Konzernen von Spezialisten gelöst werden. In kleinen und vielen mittleren Unternehmen gibt es diese Spezialisten nicht für jeden Aufgabenbereich. Viele Entscheidungen werden dort von Personen getroffen, die ihre Expertise in anderen, angrenzenden Bereichen haben.

Das Problem der Komplexität trifft also alle Unternehmen, unabhängig von deren Größe. Reagieren auch alle Unternehmen gleich auf diese Herausforderungen? Nein, denn die Instrumente, die den Unternehmern und verantwortlichen Managern zur Verfügung stehen, sind verschieden. Allen gemeinsam ist jedoch der Weg, über Kennzahlen ein Unternehmen erfolgreich zu steuern.

1.1   Kennzahlen für die Unternehmenssteuerung

Mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen können komplexe Zusammenhänge vereinfacht dargestellt werden. Viele schwierige Abhängigkeiten werden auf einen Wert verdichtet, der sich aus den zu beobachtenden Situationen ergibt. Voraussetzung für eine sinnvolle Kennzahl ist der reale Zusammenhang zwischen dem Wert der Kennzahl und der Situation im beobachteten Unternehmensbereich.

Beispiel: Auftragsgröße

In einem Großteil der Unternehmen mit vielen Kundenbeziehungen ist die Auftragsgröße eine wichtige Kennzahl. Je höher der Auftragswert, desto geringer sind die relativen Kosten des Auftrags. Die Größe des Auftrags, den ein Kunde dem Unternehmen gibt, hängt von vielen Faktoren ab: Wichtig sind unter anderem die Mengen- oder Wertrabatte oder die Lieferfähigkeit des Unternehmens.[3]

Die Kennzahl „durchschnittliche Auftragsgröße” ist für eine Einordnung der Kosten der Auftragsbearbeitung richtig. Sie bildet die Resultate der wichtigsten Faktoren ab. Sie ist also geeignet, die Arbeit im Verkauf zu steuern.

  • Kennzahlen können komplexe Sachverhalte im Unternehmen und in den Beziehungen des Unternehmens nach außen einfach abbilden.

  • Die Einflussgrößen auf die Kennzahlen sind bekannt und können bewusst verändert werden, um gewünschte Werte der Kennzahlen zu erreichen.

  • Für viele Kennzahlen gibt es Modelle aus der betriebswirtschaftlichen Theorie. Die Zusammenhänge und die Einflussmöglichkeiten sind bekannt.

  • Kennzahlen verdichten die Sachverhalte. Dabei geht Information verloren Dieser Informationsverlust muss durch detaillierte Reaktionen auf ungewünschte Veränderungen ausgeglichen werden.

Beispiel: Informationsverlust bei der Auftragsgröße

Gegenläufige Entwicklungen der Einflussfaktoren, die eine durchschnittliche Auftragsgröße bestimmen, gehen ohne detaillierte Untersuchung verloren. Strebt man an, dass der Kunde seinen Auftragswert erhöht, können Anreize wie z. B. Mengenrabatte erweitert werden. Sinkt aber gleichzeitig die Lieferbereitschaft des Unternehmens, wird der Kunde weniger Produkte bestellen, da einige nicht lieferbar sind. Als Ergebnis bleibt die Kennzahl „durchschnittliche Auftragsgröße” unverändert.[4]

Um nicht die vielen einzelnen Faktoren beobachten zu müssen, werden diese zu einer Zahl zusammengefasst. Veränderungen einzelner Faktoren werden aber nur dann erkannt, wenn sie nicht durch gegenläufige Entwicklungen kompensiert werden. Bei der Auftragsgröße bedeutet dies, dass regelmäßig auch die Parameter „Lieferbereitschaft” und „Kaufanreize” geprüft werden müssen.

Durch die Vorgabe von Zielwerten für wichtige Kennzahlen können auch komplexe Gebilde wie Unternehmen erfolgreich gesteuert werden. Die Führungsebene gibt das Ziel vor, die operativ tätigen Fachleute beeinflussen die Faktoren oder versuchen es zumindest. Das funktioniert auch in kleinen und mittleren Unternehmen, wenn die Zielvorgabe nicht als diktatorischer Führungsakt angesehen wird. Der Kleinunternehmer kann die Kennzahlenvorgaben auch für sich selbst machen.

1.2   Working Capital, eine mächtige Kennzahl

Eine dieser Kennzahlen ist das Working Capital. Sie verbindet Werte aus verschiedenen Unternehmensbereichen miteinander. Kurz gesagt, wird das Working Capital berechnet, indem das Umlaufvermögen um die kurzfristigen Verbindlichkeiten reduziert wird. Damit sind die folgenden Bereiche betroffen:

  • Verkauf: Die Höhe der Forderungen bestimmt ganz erheblich die Höhe des Working Capitals.

  • Logistik: Disposition und Lagerung haben einen Einfluss auf die Bestände im Umlaufvermögen und damit auch auf die Kennzahl.[5]

  • Produktion: Die Notwendigkeit zur Bereithaltung von Material und Rohstoffen und die Forderung nach großen Produktionslosen bestimmt die Höhe der Vorräte.

  • Einkauf: Die Art und Weise der Beschaffung hat nicht nur Einfluss auf die Bestandshöhe. Vereinbarungen mit den Lieferanten bestimmen auch die Höhe der Verbindlichkeiten und damit des Working Capitals.

  • Finanzbereich: Der Finanzbereich bestimmt die Höhe der notwendigen liquiden Mittel, die auch Bestandteil des Umlaufvermögens und damit des Working Capitals sind.

  • Es gibt noch viele andere Bereiche, die direkt und indirekt Einfluss haben auf die Positionen, die zur Berechnung der Kennzahl „Working Capital” herangezogen werden.

Die hohe Komplexität der Zusammenhänge, die bei der Berechnung des Working Capitals zu einer einzigen Zahl führen, bringt auch eine Vielzahl von Einflussmöglichkeiten mit sich. Das macht diese Kennzahl besonders erfolgreich bei der Steuerung von Unternehmen.

  • Auf die Höhe des Working Capitals haben fast alle Unternehmensbereiche Einfluss.

  • Der Anteil der einzelnen Bereiche ist messbar und kann in den meisten Fällen mit geringem Aufwand auch beobachtet werden.

  • Es kann für alle Unternehmensbereiche ein gemeinsames Ziel vereinbart werden. Alle arbeiten damit an den gleichen Vorgaben.

  • Es gibt eine Vielzahl von Einflussmöglichkeiten und Parametern, die individuell für jedes Unternehmen priorisiert werden können.

Gleichzeitig hat das Working Capital einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens. Denn je geringer das Working Capital ist, desto geringer ist der zu finanzierende Betrag. Damit wird es für das Unternehmen leichter, Fremdkapital zu erhalten, oder es kann zum Teil sogar auf fremde Mittel verzichten. Andererseits kann das freigesetzte Kapital für neue Vorhaben verwendet werden, die sonst nicht finanzierbar sind.[6]

Beachten Sie bitte: Oft wird als deutsche Übersetzung des Begriffs „Working Capital” das „betriebsnotwendige Kapital” verwendet. Das kann zu fehlerhaften Einschätzungen führen. Auch das Anlagevermögen ist notwendig, um den Betrieb des Unternehmens zu ermöglichen. Im Working Capital steht jedoch der laufende Betrieb im Mittelpunkt. Wir wollen daher trotz aller Kritik an Anglizismen bei „Working Capital” bleiben. Wichtig ist die korrekte Definition, die detailliert im nächsten Kapitel gegeben wird.

1.3   Kennzahlen verstehen

Dass Kennzahlen aufgrund der Vereinfachung zu einem Informationsverlust führen, muss dem Unternehmer klar sein. Dem kann beim Working Capital entgegengewirkt werden. Für die einzelnen Unternehmensbereiche werden Ziele vereinbart, die auf die dort beeinflussbaren Parameter beschränkt sind, im Ganzen aber zu einer Verbesserung der Kennzahl „Working Capital” führen. Dazu ist es notwendig, die Kennzahl auch richtig zu verstehen.

Gleichzeitig hat die Veränderung von Parametern jeder Kennzahl auch eine Schattenseite. Die Auswirkungen sind nicht immer nur positiv für das Unternehmen. Das gilt auch und ganz besonders für viele Parameter des Working Capitals.[7]

Beispiel: Lieferfähigkeit

Lagerbestände haben bestimmte Aufgaben zu erfüllen. Eine davon ist der Ausgleich zwischen der schwankenden Nachfrage der Verbraucher und den unregelmäßigen Lieferungen der Hersteller. Wer also Bestände reduziert, läuft gleichzeitig Gefahr, dass Kundenwünsche nicht, nicht vollzählig oder nicht pünktlich erfüllt werden können.

Es ist daher unbedingt notwendig, die Funktionsweise von Kennzahlen zu verstehen, die Parameter und Einflussmöglichkeiten zu kennen und die Auswirkungen bei der Festlegung von Zielen zu berücksichtigen. Je komplexer und mächtiger eine Kennzahl ist, desto wichtiger ist ein solches Verständnis. Werden Kennzahlenziele vorgegeben, ohne diese Abhängigkeiten zu kennen, kann das Gesamtergebnis trotz guter Kennzahlen negativ sein.

Das gilt ganz besonders beim Working Capital. Wer sein Unternehmen erfolgreich mit dieser Kennzahl steuern will, muss sie genau verstehen. Dann kann er die richtigen Ziele vorgeben, die wirksamsten Maßnahmen bestimmen und das Risiko durch Nebenbedingungen reduzieren. Es ist also lohnenswert, sich näher mit dem Working Capital Management eines Unternehmens zu beschäftigen.

2   Das ist Working Capital

Das Working Capital hat als Kennzahl bereits eine wechselhafte Vergangenheit. Die ursprüngliche Definition stammt noch aus der Zeit, als das Working Capital eine Liquiditätskennzahl war. Für die aktuelle Bedeutung als Steuerungsmittel für den Liquiditätsbedarf muss oft eine individuelle Anpassung der Berechnung vorgenommen werden. Mit den wichtigsten Parametern muss für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung besonders sorgfältig umgegangen werden.[8]

2.1   Die Definition von Working Capital

Die ursprüngliche Definition des Working Capitals ist recht einfach und einprägsam:

Bildelement

Beispiel: Bilanz

Die unten stehende Bilanz ist eine vereinfachte Darstellung des Jahresabschlusses eines kleinen Unternehmens aus der Nahrungsmittelindustrie. Die betroffenen Positionen sind grau hinterlegt.

Abbildung

Das Umlaufvermögen hat einen Wert von 236.580 Euro, die kurzfristigen Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung werden mit 145.800 Euro ausgewiesen. Damit errechnet sich das Working Capital:

Bildelement

Das Umlaufvermögen enthält in der Regel kurzfristige Positionen, die sich mehrmals im Jahr umschlagen. Dazu gehören die Bestände an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Materialien, Halbfertig- und Fertigteilen. Die Forderungen eines Unternehmens, vor allem wenn sie aus Lieferung und Leistung resultieren, sind auch kurzfristiger Natur. Bargeld und Bankguthaben, die dritte wichtige Position im Umlaufvermögen, sind immer kurzfristig verfügbar. Davon abgezogen werden die kurzfristigen Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung (LuL).

Wird dieser Wert als Liquiditätskennziffer verwendet, ist die Aussage einfach:

  • Bei einem positiven Working Capital wurde das kurzfristige Vermögen (= Umlaufvermögen) nicht nur durch kurzfristige Schulden (= Verbindlichkeiten LuL) finanziert. Ein Teil des kurzfristigen Vermögens, nämlich das Working Capital, ist sogar langfristig finanziert. Das ist sicherer, weil beim Wegfall der kurzfristigen Finanzierung keine Probleme entstehen.[9]

  • Ist das Working Capital jedoch negativ, dann ist auch ein Teil des langfristigen Anlagevermögens kurzfristig finanziert. Wird diese kurzfristige Finanzierung zurückgefahren, z. B. weil die Lieferanten keine Zahlungsziele mehr einräumen, können keine kurzfristigen Vermögensteile liquidiert werden, um den Liquiditätsbedarf zu befriedigen.

Diese Aussage ist für das moderne Working Capital Management nicht mehr wichtig. Die Einhaltung der goldenen Finanzierungsregel (langfristige Vermögensteile langfristig finanzieren, kurzfristige Vermögensteile kurzfristig finanzieren) wird besser durch andere Liquiditätskennzahlen überwacht. So gibt es die unterschiedlichen Liquiditätsgrade, die sich aus der Bilanz errechnen lassen und exakt die gewünschten Aussagen erlauben.

2.1.1   Die moderne Definition des Working Capitals

Die Liquiditätsaussage des Working Capitals wird ersetzt durch den Einsatz als Steuerungsinstrument für die Beeinflussung des benötigten Kapitals. Die Aussage des Working Capitals als Kennzahl hat sich geändert und beschreibt jetzt das Kapital, dessen Höhe im täglichen Geschäft beeinflusst werden kann. Das muss sich in einer modernen Definition wiederfinden.

Das Working Capital soll also die Höhe des Kapitals angeben, das für das Unternehmen im täglichen Geschäft verwendet wird. Das schließt das gesamte Anlagevermögen aus. Das ist langfristig gebundenes Kapital und kann nicht über das Tagesgeschäft beeinflusst werden. Bleibt das Umlaufvermögen.[10]

Die Positionen im Umlaufvermögen der Bilanz sind nach der Realisierungszeit geordnet. Die Positionen, für deren Verwertung eine längere Zeit benötigt wird, kommen zuerst.

Beispiel: Umlaufvermögen

Am schnellsten als Finanzmittel zu gebrauchen sind die Kassen- und Bankbestände des Unternehmens. Daher sind die liquiden Mittel die letzte Position im Umlaufvermögen. Forderungen können langsamer zu Geld gemacht werden als Kontoguthaben, jedoch schneller als die Warenvorräte des Unternehmens. Es ergibt sich die folgende Reihenfolge:

Umlaufvermögen236.580EUR
Vorräte125.500EUR
Forderungen85.400EUR
Liquide Mittel25.680EUR
  • Durch die Höhe der Vorräte wird eindeutig auch die Höhe des benötigten Kapitals bestimmt. Gleichzeitig ergeben sich die Bestände aus Entscheidungen, die im täglichen Arbeitsprozess getroffen werden. Vorräte sind ein Bestandteil des Working Capitals.

  • Auch Forderungen müssen finanziert werden. Die Höhe ergibt sich bei den Forderungen aus Lieferung und Leistung (LuL) aus dem Tagesgeschäft. Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen werden nur dann einbezogen, wenn die Entstehung aus dem Tagesgeschäft erfolgt und die Zahlungskonditionen beeinflusst werden können.

  • Die sonstigen Forderungen oder sonstigen Vermögensgegenstände beinhalten oft Positionen, die nicht im Tagesgeschäft entstehen oder nicht beeinflussbar sind. So entstehen z. B. Mitarbeiterdarlehen nicht regelmäßig. Auch Forderungen gegenüber dem Finanzamt aus Vorsteuer sind nur begrenzt beeinflussbar. Diese gehören also nicht ins Working Capital.[11]

    Achtung, auch die sonstigen Forderungen binden Liquidität, die ohne deren Vorhandensein für andere Aufgaben genutzt werden könnte. Daher muss außerhalb des Working Capital Managements auch auf die Höhe der sonstigen Forderungen geachtet werden. Hier müssen dann zusätzlich spezifische Maßnahmen ergriffen werden und deren Wirkung muss kontrolliert werden.

  • Bankguthaben stellen eine kurzfristige Liquiditätsreserve dar. In ihrer Höhe spiegeln sich auch die Erfolge des Working Capital Managements wider, wenn z. B. Vorräte abgebaut wurden und weniger Rechnungen zu bezahlen sind. Mittelfristig wird das Geld jedoch für andere Aufgaben eingesetzt oder an die Eigentümer des Unternehmens ausgeschüttet. Zum Working Capital gehören die Beträge nicht.

  • Die Kassenbestände sind meist wenig signifikant und müssen daher nicht im Working Capital eingeschlossen werden. Ansonsten gilt auch hier, dass die freien Beträge den Erfolg des Working Capital Managements widerspiegeln.

Hinweis: Das Working Capital der traditionellen Definition wird um die liquiden Mittel wie Bankguthaben und Kassenbestände reduziert. Dann sprechen wir vom Net Working Capital. Wir werden mit dieser Definition des Working Capitals ohne Bankguthaben und Kassenbestände weiter arbeiten.

Zuordnung der einzelnen Positionen aus dem Umlaufvermögen zum Net Working Capital
UmlaufvermögenIm Net Working CapitalIndividuell entscheidenKein Net Working Capital
Roh-, Hilfs- und BetriebsstoffeX
Unfertige ErzeugnisseX
Fertige ErzeugnisseX
HandelswarenX
Forderungen LuLX
Ford. gegen verbundene UnternehmenX
Sonstige ForderungenX
BankguthabenX
KassenbestandX[12]

Es wird Kapital benötigt, um die Vorräte und Forderungen zu finanzieren. Ein Teil der benötigten Liquidität wird durch Verbindlichkeiten, die an Lieferanten zu zahlen sind, kompensiert. Die Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung sind das Pendant zu den Forderungen gegenüber Kunden. Wenn es gelingt, einen Lieferanten zu einer Stundung des Rechnungsbetrags zu bewegen, wird dadurch Kapital eingespart. Auch das geschieht auf der Basis von Abläufen, die im Tagesgeschäft erledigt werden.

Grundsätzlich werden im Working Capital, gleichgültig ob es sich um das Net Working Capital oder um die weitere Definition handelt, nur Verbindlichkeiten für kurzfristige Zahlungsverpflichtungen berücksichtigt. Verbindlichkeiten mit einer Laufzeit von mehr als einem Jahr fallen daher aus der Berechnung. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten mit einer Laufzeit von weniger als einem Jahr sind meist Teilverbindlichkeiten aus längerfristigen Kreditverträgen. Von den kurzfristigen Verbindlichkeiten aus dem Tagesgeschäft fließen lediglich die Verbindlichkeiten gegen Lieferanten in das Working Capital ein.

Für die Aufgabe der Unternehmenssteuerung ist es also sinnvoll, die folgende Definition des Working Capitals zu verwenden:

Bildelement

Mit dieser Definition des Net Working Capitals werden wir in diesem Buch arbeiten. Abweichungen davon werden extra ausgewiesen.[13]

2.1.2   Notwendige Anpassungen

Wie bereits erwähnt, verwendet man die Kennzahl „Working Capital” mit dem Ziel, das Unternehmen erfolgreich zu steuern. Jedes Unternehmen hat ganz spezielle Strukturen, die besonders in kleinen und mittleren Unternehmen größere Auswirkungen auf die finanziellen und personellen Ressourcen haben als in großen Konzernen.

Beispiel: Einkaufsmacht

Obwohl zwei Unternehmen den gleichen Rohstoff als wichtigen Bestandteil für das herzustellende Produkt einsetzen, hat dies in einem Konzern kaum Auswirkungen auf das Working Capital Management. Die Einkaufsmacht ist aufgrund der großen Nachfrage aus dem Konzern so groß, dass die Maßnahmen zur Senkung von Beständen problemlos durchgesetzt werden können.

Das kleine Unternehmen, genauso auf den Rohstoff angewiesen, muss ihn jedoch im Vergleich mit dem Großunternehmen mit höheren relativen Mengen bevorraten. Will es den Bestand im Rahmen von Working-Capital-Maßnahmen senken, dann steigt die Gefahr, aufgrund fehlender Lieferungen Probleme in der Produktion zu erhalten.

Der Großkonzern nimmt im Working Capital Management keine Rücksicht auf diese Abhängigkeit. Das kleinere Unternehmen nimmt den wichtigen Rohstoff aus der Betrachtung des Working Capitals heraus, um nicht die eigene Lieferfähigkeit zu gefährden.

Jede Maßnahme zur Verbesserung von Kosten und Prozessen hat auch Nachteile für das Unternehmen. Diese müssen berücksichtigt werden, um das Optimum zu finden. Daher bleiben bei der Berechnung des Working Capitals besondere Faktoren unberücksichtigt. Das gilt für Faktoren, deren Einbeziehung ins Working Capital die Gefahr birgt, dass durch das Working Capital Management zu große Nachteile drohen.[14]

Achtung: Keine Ausrede

Achten Sie darauf, dass die drohende Gefahr nicht zur Ausrede der verantwortlichen Mitarbeiter missbraucht wird. Stellen Sie fest, welche Risiken tatsächlich drohen und wie hoch die Wahrscheinlichkeit dafür ist. Gleichzeitig nutzen Sie diese Diskussion, um die Risiken durch andere Maßnahmen zu reduzieren.

Das Working Capital muss also individuell an die Unternehmenssituation angepasst werden. Dazu werden dann Bestände bestimmter Rohstoffe oder Produkte herausgenommen, Forderungen gegen bestimmte Kunden nicht einbezogen oder Verbindlichkeiten gegenüber bestimmten Lieferanten unberücksichtigt gelassen. Beispiele für einen gerechtfertigten Ausschluss aus der Berechnung sind etwa:

  • Das Unternehmen benutzt für die Fertigung einen wichtigen Rohstoff, der unersetzlich ist. Die Lieferfähigkeit des Markts ist nicht immer gegeben. Um die Risiken gering zu halten, wird ein hoher Sicherheitsbestand im Lager bevorratet.

  • Eingesetzte Rohstoffe haben einen stark schwankenden Preis. Um diesen auszugleichen, werden hohe Bestände angelegt, wenn der Preis niedrig erscheint und Steigerungen erwartet werden. Diese Maßnahmen laufen dem Working Capital Management entgegen, sind aber dennoch sinnvoll. Die Bestände werden aus der Berechnung der Kennzahl herausgenommen.[15]

  • Lieferausfälle bei wichtigen Kunden können zu Problemen führen. Vielleicht sind Konventionalstrafen vereinbart oder der Kunde geht zu einem Mitbewerber. Um dies zu verhindern, können Bestände mit Produkten für diese Kunden aus dem Management des Working Capital herausgenommen werden.

  • Im Einzelhandel entstehen in der Regel keine Forderungen aus LuL im signifikanten Umfang. Herauszunehmen sind Forderungen gegen wichtige Kunden, deren Zahlungsziele als wichtiges Kaufkriterium akzeptiert wurden. Das betrifft vor allem Ketten des Lebensmitteleinzelhandels und Discounter. Hier sind Zahlungsziele meist nicht verhandelbar.

  • Auch bei den Verbindlichkeiten gegen wichtige Lieferanten ist Vorsicht geboten. Es darf bei allen Maßnahmen zur Optimierung des Working Capitals nicht der Eindruck entstehen, dass Liquiditätsprobleme vorhanden sind.

Das individuelle Working Capital eines Unternehmens beinhaltet zwar sehr wohl solche genannten Positionen. Das Kapital wird ja benötigt, um die Vorräte und Forderungen oder den frühzeitigen Abbau der Verbindlichkeiten zu finanzieren. Für die Aufgabe der Unternehmenssteuerung sind die beschriebenen Positionen jedoch hinderlich.

  • Sie machen die Kennzahl starr und verringern die Möglichkeiten, sie zu verändern.

  • Damit sinkt die Akzeptanz durch die Mitarbeiter, die Veränderungen zugunsten des Working Capitals erreichen sollen.

  • Sie stellen ein Risiko dar, wenn die Maßnahmen unbewusst auch auf diese Positionen übertragen werden und damit zu Problemen führen.[16]

Achtung: Kein Unternehmensvergleich

Wenn das individuelle Working Capital durch Sondereinflüsse korrigiert wird, dann entfällt die Möglichkeit, diese Kennzahl mit anderen Unternehmen zu vergleichen. Diese nehmen entweder keine Korrektur vor oder eine andere. Auch sollte eine korrigierte Kennzahl nicht nach außen gegeben werden. Banken oder andere Interessierte errechnen die Kennzahl aus der Bilanz ohne Kenntnis der Abhängigkeiten. Es entsteht eine Diskrepanz.

2.2   Die Bestandteile des Working Capitals

Für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung ist es nicht wichtig, ob kleinere Beträge oder unbewegliche Positionen im Working Capital eingeschlossen werden oder nicht. Ausschlaggebend ist vielmehr, dass die drei wichtigsten Bestandteile der Kennzahl, die Vorräte, die Forderungen und die Verbindlichkeiten, Beachtung finden.

2.2.1   Die Vorräte

Fertigungs- und Handelsunternehmen verfügen in der Regel über einen Vorrat an unterschiedlichen Waren, Gütern und Rohstoffen. Nur bei Dienstleistern sind kaum Bestände in den Bilanzen zu finden, da keine Rohstoffe oder Materialien eingesetzt werden und eine verkaufsfähige Leistung nicht gelagert werden kann.

Hinweis: Wenn ein Dienstleister seine Mitarbeiter auch dann bezahlt, wenn keine Leistung erbracht wird, entstehen negative Zeitsalden auf den Zeitkonten der Mitarbeiter. Diese können später bei steigender Nachfrage abgebaut werden. Die Leistung muss das Unternehmen dann nicht mehr bezahlen.[17]

Das entspricht einem Lager von fertigen Produkten, deren Kosten ja auch bereits bezahlt wurden. In der Bilanz stehen diese im Voraus gezahlten Lohnkosten in der Regel als Saldo in der Rückstellung für Zeitarbeitssalden. Für die Berechnung des Working Capitals sind sie nicht erreichbar.

Das ist sinnvoll, da die Entstehung solcher „Lagerbestände” nicht gewollt und nicht die Regel ist. Ein andauernder Bestand solcher Forderungen gegen die Mitarbeiter lässt auf strukturelle Probleme schließen und erfordert eigene Maßnahmen außerhalb des Working Capital Managements.

 

Vorräte müssen bezahlt werden, auch wenn sie noch nicht verkauft werden konnten. Eine Finanzierung durch Eigen- oder Fremdmittel ist notwendig. Die so entstehenden Kosten müssen durch Vorteile der Lagerhaltung ausgeglichen werden. Warum also entstehen Lagerbestände?

Ein Vorrat an Rohstoffen, Materialien oder Fertigerzeugnissen hat viele Aufgaben. So kann aufgrund einer erwarteten Preissteigerung durch den frühzeitigen Kauf spekuliert werden. Das Ausnutzen von Mengenrabatten ist ein weiterer Grund. Der wichtigste ist jedoch die Pufferfunktion. Diese ist notwendig, weil sich die Nachfrage der Kunden nur selten sehr gleichmäßig und genau planbar ergibt und insofern in der Produktion durch unterschiedlich große Fertigungslose schwankende Einsatzmengen von Rohstoffen und Material entstehen. Die detaillierten Gründe für eine bestimmte Lagerhaltung sind wichtig für die Maßnahmen zur Optimierung des Working Capitals und werden im Kapitel 6[18] untersucht.

Abbildung

Abb. 1: Die Pufferfunktion des Lagers mit mehreren Lagerorten in der Produktion

Ausweis in der Bilanz

Die Lagerbestände werden in der Bilanz als Position des Umlaufvermögens ausgewiesen. Der Ausweis erfolgt getrennt nach gelagerter Güterart:

  • Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe werden als erste Position in der Bilanz dargestellt. Hier erscheinen auch die Materialbestände, wenn z. B. keine Rohstoffe, dafür aber Bauteile gelagert werden.

  • Unfertige Erzeugnisse können sowohl gewollt im Produktionsprozess entstehen als auch ungewollt aufgrund des Bilanzstichtags auftauchen. Gewollt ist die Fertigung von Bauteilen, die mit eigener Materialnummer und bestandsmäßig geführt im Warenwirtschaftssystem verwaltet werden. Wenn am Bilanzstichtag noch halbfertige Erzeugnisse ohne eigene Teilenummer in der Produktion vorhanden sind, werden diese als Work in Progress (WIP) aufgenommen und bewertet. Auch sie erhöhen den Bestand an unfertigen Erzeugnissen.

  • Der Bestand an fertigen Erzeugnissen umfasst das Lager für fertige, selbst hergestellte Produkte, die nach Herstellkosten bewertet werden.

  • Handelswaren werden nach den Anschaffungskosten bewertet und getrennt in der Bilanz ausgewiesen.

Die Unterschiede zwischen den Bestandsarten und die unterschiedlichen Bewertungsmethoden haben nur einen geringen Einfluss auf die Höhe des Working Capitals. Für die reine Berechnung wird die Bilanzposition „Vorräte” verwendet.

Im Management des Working Capitals hingegen ist die Differenzierung nach Warenarten notwendig. Zum einen sind die Maßnahmen, mit denen auf die Bestandshöhe Einfluss genommen werden kann, abhängig von der gelagerten Warenart. Zum anderen gibt es häufig unterschiedliche Verantwortlichkeiten für die verschiedenen Lager. Hier müssen also Art und Bestandshöhe differenziert werden.[19]

Bewertung

Die Bestandshöhe als Teil des Working Capitals ergibt sich immer aus den Komponenten Menge und Wert. Für die Menge muss unterstellt werden, dass sie bei der Inventur korrekt erfasst und durch das Warenwirtschaftssystem fehlerfrei weitergeschrieben wurde. Der Warenwert jedoch muss näher betrachtet werden.

Grundsätzlich gibt es zwei unterschiedliche Methoden der Wertermittlung:

  1. Gelagerte Waren, die eingekauft, also nicht selbst produziert wurden, werden mit den Anschaffungskosten bewertet. Diese umfassen neben dem Kaufpreis auch Nebenkosten wie Transport, Versicherung usw. Außerdem wird ein angemessener Teil der Beschaffungsgemeinkosten aktiviert.

  2. Für selbst hergestellte Erzeugnisse (fertig und halbfertig) wird der Wert als Herstellkosten ermittelt. Hier werden verbrauchte Materialien und Fertigungslöhne sowie ebenfalls anteilige Gemeinkosten aktiviert.

Der Buchhalter hat durchaus einen Spielraum bei der Bewertung. So haben kleine und mittlere Unternehmen oft keine oder nur eine rudimentäre Kostenrechnung, mit der die Gemeinkosten ermittelt werden. Deren Höhe ist also beeinflussbar. Für das Working Capital ist dies unerheblich. Auswirkungen aus der Bewertung sind bereits im Gewinn des Unternehmens enthalten und dürfen nicht auch noch im Working Capital herausgerechnet werden. Voraussetzung für einen zulässigen Vergleich sind unveränderte Bewertungsmethoden.[20]

Beispiel: Bestand durch Bewertung

Bisher hat ein kleines Unternehmen seine Bestände ohne Materialgemeinkosten bewertet. Diese konnten aufgrund einer fehlenden Kostenrechnung noch nicht sicher nachgewiesen werden. Außerdem wurde erst jetzt ein Einkäufer eingestellt, der die vorher verteilten Aufgaben bündelt.

Durch die Einführung einer einfachen Kostenrechnung können die Beschaffungskosten als 7,5 Prozent des Materialwerts ermittelt werden. Damit steigt der Bestand an Rohstoffen von bisher 100.000 Euro auf 107.500 Euro, ohne dass sich an der Menge oder den Einkaufspreisen etwas geändert hätte. Diese negative Entwicklung schlägt sich auch auf das Working Capital nieder.

Durch Maßnahmen, die im Rahmen des Working Capital Managements getroffen werden, ist diese Entwicklung nicht zu verhindern, da gesetzlich vorgeschrieben ist, die Gemeinkosten zu berücksichten, wenn sie ermittelt werden können. Bevor die Entscheidung für den Aufbau der Kostenrechnung getroffen wird, sollte eine solche Auswirkung auf das Working Capital bedacht werden.

Eine besondere Rolle bei der Bewertung der Bestände spielen die Wertberichtigungen. Diese werden gebildet, um Korrekturen an bestimmten Beständen vorzunehmen, wenn der Wert für das Unternehmen sich reduziert hat. Gründe für eine Wertberichtigung können Qualitätsmängel sein, die sich im Laufe der Lagerung ergeben haben, abgelaufene Mindesthaltbarkeitsdaten oder eine Sperrung durch die Qualitätssicherung. Die Bestandsbewertung wird um bestimmte Beträge berichtigt. Im Bestand selbst sind die Waren noch vorhanden, auch der Einzelwert wurde bisher nicht korrigiert.[21]

Die Wertberichtigung auf Bestände wird in der Bilanz ebenfalls unter der Position „Vorräte” ausgewiesen, meist getrennt nach den einzelnen Warenarten. Da abgeschriebene Bestände den Gewinn und damit die Steuerlast senken, wird diese Position häufig sehr großzügig genutzt. Für das Working Capital Management wird unterstellt, dass die Werte real sind. Damit reduzieren Wertberichtigungen auf Vorräte die Bestandsposition im Working Capital.

Beachten Sie bitte: Solange die Wertberichtigungen realistisch sind, gibt es keinen Grund für Maßnahmen, um sie im Rahmen des Working Capital Managements zu beeinflussen. Die Versuchung ist groß, diese Position ohne tatsächlichen Anlass zu erhöhen, um damit die Bestände zu reduzieren. Das muss unterbunden werden.

Schwankungen im Zeitablauf

Die Höhe des Lagerbestands kann aus verschiedenen Gründen im Ablauf eines Jahres stark schwanken. So gibt es in vielen Branchen ein Saisongeschäft, das zu Beginn der Saison hohe Bestände benötigt, die zum Ende der Saison stark abgebaut wurden.

Grundsätzlich entstehen keine Probleme im Working Capital Management, wenn immer der gleiche Zeitpunkt gewählt wird, um die Ergebnisse zu beurteilen. Das sollte dann der Zeitpunkt sein, an dem der Bestand maximal ist, damit Maßnahmen auch eine größtmögliche Auswirkung haben. Andererseits agiert das Working Capital Management auch kurzfristig, was eine kurzfristigere, z. B. monatliche Betrachtung notwendig macht.[22]

Die Lösung dieses Dilemmas liegt in der Bildung von Durchschnitten. Es wird also für das Working Capital nicht der aktuelle Bestandswert verwendet, sondern der Durchschnitt des laufenden Jahres oder aus den letzten zwölf Monaten. Damit werden Schwankungen ausgeglichen. Gleichzeitig wird allerdings ein Abgleich der Zahlen, die jetzt im Durchschnitt verwendet werden, mit den Werten aus der Bilanz erschwert.

Beispiel: Durchschnittliche Bestände

Das Unternehmen hat eine starke Saison im Herbst, was sich auch in der Entwicklung von Beständen an Rohstoffen und Fertigprodukten abbildet. Während die Bestandssumme innerhalb des Jahres stark schwankt, sorgt eine Glättung über sechs Monate bereits für eine Reduktion der Abweichungen. Der Durchschnitt über zwölf Monate führt zu einem fast gleichbleibenden Wert über die Monate. Für die Durchschnittsberechnung müssen jedoch zunächst einige Monatswerte vorhanden sein.

Abbildung

Die Glättung hat weitere Vorteile. So wird in diesem Beispiel klar, dass der Lagerbestand stetig ansteigt. Das Niveau erhöht sich von 136.000 Euro im Monat 12 auf 141.000 Euro im Monat 24. Aufgrund der Schwankungen der Istwerte geht diese schleichende Erhöhung fast verloren.

Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die wichtigsten Faktoren, die auf die Höhe der Vorräte bzw. Lagerbestände Einfluss nehmen. Sie können Ansatzpunkte für Maßnahmen im Rahmen des Working Capital Managements sein.[23]

BereichLagerParameterEinfluss
ProduktentwicklungRohstoffe, MaterialienGleiche TeileBei Verwendung gleicher Teile kann der Sicherheitsbestand in Summe gesenkt werden.
AusschussWeniger Ausschuss, auch geplant, bedeutet weniger Verbrauch und damit weniger Bestand.
EinkaufRohstoffe, Material, HandelswarenLieferantenwahlEntfernung zum Lieferanten, Zuverlässigkeit des Lieferanten bestimmen Sicherheitsbestände.
Kosten je BestellungBei geringen Kosten je Bestellung kann öfter bestellt werden. Der Bestand sinkt.
LieferbedingungenWerden Rabatte ohne Mengenbezug ausgehandelt, können Bestellmengen sinken.
BesitzmodellVerhandelt werden können z. B. Konsignationslager, die nicht im Eigentum des Unternehmens sind.
DispositionRohstoffe, Material, Handelswaren, unfertige und fertige ErzeugnisseSicherheitsbeständeJe genauer die Disposition arbeiten kann, desto geringer sind notwendige Sicherheitsbestände.
DispozeitraumJe öfter disponiert wird bzw. die Disposition aktualisiert wird, desto geringer können die Dispomengen und damit die Bestände sein.
LogistikRohstoffe, MaterialHandelswaren, unfertige und fertige ErzeugnisseLagerorteDie Anzahl unterschiedlicher Lagerorte und deren Entfernung zum Versand bzw. zur Produktion bestimmen Sicherheitsbestände.
QualitätDie Arbeit im Lager bestimmt den Schwund und die Beschädigung und damit auch den notwendigen Bestand.
SchnelligkeitJe schneller das Lager reagiert (Warenannahme, Auslagerung), desto geringer können die einzelnen Mengen sein.
SicherheitsdenkenJe zuverlässiger die Logistik arbeitet, desto geringer können die Sicherheitsbestände sein.
ProduktionRohstoffe, Material,Handelswaren, unfertige und fertige ErzeugnisseProduktionsverfahrenDurch das Produktionsverfahren wird der Verbrauch an Hilfs- und Betriebsstoffen bestimmt. Je geringer dieser ist, desto geringer kann der Bestand sein.
ProduktionsverfahrenJe flexibler das Produktionsverfahren ist, desto geringer können die Losgrößen sein. Die Bestände sinken.
QualitätJe geringer der produzierte Ausschuss ist, desto geringer kann der Bestand der Rohstoffe und Materialien sein.
SchwundJe geringer der notwendige Schwund an Rohstoffen ist, desto geringer können die Lagerbestände an den Rohstoffen sein.
KostenDie Produktionskosten bestimmen die Losgrößen. Geringe Produktionskosten bedeuten kleine Losgrößen und niedrige Bestände.
QualitätssicherungRohstoffe, Material,Handelswaren, unfertige und fertige 
Erzeugnisse
PrüfverfahrenEin effizientes Prüfverfahren spart aufgrund kleinerer Prüfmengen und geringerer Prüfintensität Verbrauch und damit Lagerbestände.
GeschwindigkeitJe schneller die Prüfung abgeschlossen wird, desto früher steht das Produkt zur Verfügung. Sicherheitsbestände können sinken.
ReaktionDie Reaktion auf festgestellte Probleme kann unterschiedlich sein. Je detaillierter gesperrt wird, desto geringer sind die Bestände.
VerkaufFertige Erzeugnisse, HandelswarenLieferzeitenWerden grundsätzlich lange Lieferzeiten durchgesetzt, können die Bestände sinken.
MengenrabatteWenn durch Mengenrabatte Anreize geschaffen werden, dass unregelmäßig große Mengen geliefert werden müssen, müssen die Sicherheitsbestände erhöht werden.
Fehlende LieferfähigkeitSind die Kundenbeziehungen anfällig bei Lieferproblemen, müssen höhere Sicherheitsbestände vorhanden sein.
RechnungswesenRohstoffe, Material, Handelswaren, unfertige und fertige ErzeugnisseBewertungEine realistische und zeitnahe Bewertung der gelagerten Mengen macht die Bestände im Rechnungswesen aussagefähiger. Entscheidungen können besser fundiert werden.[24-25]

2.2.2   Die Forderungen

Forderungen sind Gelder, die das Unternehmen von seinen Partnern erhalten wird. Sie sind begründet durch ein Vertragsverhältnis oder eine andere Anspruchsgrundlage. Wenn alle Schuldner sofort zahlen würden, könnte das Unternehmen über zusätzliche Liquidität verfügen. Die entsprechenden Forderungsbeträge müssen finanziert werden, damit das Unternehmen mit den ihm bereits rechtlich zustehenden Mitteln arbeiten kann.

Gelingt es, die Höhe der Forderungen zu senken, sinkt auch die Notwendigkeit der Finanzierung. Es entstehen keine Kosten, die Mittel können für erfolgversprechende Projekte eingesetzt werden. Daher ist das Forderungsmanagement ein Teil des Working Capital Managements.

In der Bilanz werden verschiedene Forderungen ausgewiesen.

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