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Wohnen und die Pflege von Senioren

Hrsg.: Berthold Becher, Martin Hölscher

Wohnen und die Pflege von Senioren

Neue Versorgungsarrangements, neue Geschäftsmodelle

2. überarbeitete und erweiterte Auflage

Hrsg.: Berthold Becher, Martin Hölscher

Wohnen und die Pflege von Senioren

Neue Versorgungsarrangements, neue Geschäftsmodelle

2. überarbeitete und erweiterte Auflage

VINCENTZ NETWORK

Inhalt

Einführung der Herausgeber

Prolog

Prof. Dr. Dr. h.c. Andreas Kruse

1. Der Markt für das Wohnen und die Pflege von Senioren: Entwicklung, gesetzliche Rahmenbedingungen, Gestaltungserfordernisse

Berthold Becher/Martin Hölscher

Der Markt für das Wohnen und die Pflege von Senioren im Umbruch.
Das Entstehen einer neuen Angebotsarchitektur

Markus Sobottke

Steuerung der Versorgungsstrukturen für Senioren und pflegebedürftige Menschen durch den Bund und die Bundesländer

Tobias Hackmann

Potenziale von altersgerechtem Wohnraum in Deutschland.
Aktuelle Entwicklungen vor dem Hintergrund des demografischen Wandels

Jan Grabow

Stationäre Pflegeeinrichtungen: Wirtschaftliche Lage und Perspektiven

Rolf Gennrich

Von der Invention zur Innovation. Wie eine Geschäftsidee zu einem Geschäftsmodell wird

2. Von der Angebots- zur Nachfrageorientierung: Der Paradigmenwechsel wird Wirklichkeit

Hans-Werner Hüwel

„Nicht von den Angeboten her denken!“ – Passende Hilfen gemeinsam entwickeln und durchlässige Versorgungsstrukturen schaffen

Tobias Kleinebrahm

Leitgedanke der Entwicklung des Wohnviertels „Klostergarten Kevelaer“: Orientierung am Bedarf der Menschen vor Ort

3. Neue Konzepte für stationäre Pflegeeinrichtungen und deren Vernetzung mit der Gesundheitsversorgung

Kaspar Pfister

Die konsequente Umsetzung des stationären Hausgemeinschaftsmodells als integratives Konzept

Peter Dürrmann

Das Seniorenzentrum Holle: Ein Leben so normal wie möglich

Bernd Nommensen/Rolf Gennrich

Das Gemeindepflegehaus. Kleine Einrichtungen wirtschaftlich planen und realisieren

Christiane Wähner

Geriatrie und Pflege. Die Vernetzung der Versorgungsangebote ist dringend geboten

4. Stationäre Pflegeeinrichtungen erweitern ihre Angebotspalette

Jürgen Hecht

Neue Wege in der Wohlfahrtspflege: Betreutes Wohnen und Kauf eines ambulanten Pflegedienstes als Optionen zur Zukunftsausrichtung eines Rotkreuz-Verbandes

Frank Stübling/Ulrike Pech

Wie aus einem Feierabend- und Pflegeheim ein Haus der 5. Generation wurde

Marion Zimmermann/Sibylle Dölling/Carmen Sommerkorn

Zusammen leben – Einander helfen – Sich gemeinsam wohlfühlen.
Der Weg zu einem integrierten Versorgungsangebot

5. Öffnung der Einrichtungen und Sozialraumintegration

Stefan Arend

Vernetzte Vielfalt im kommunalen Nahbereich.
Das Wohnstift als Kompetenzzentrum

Franz J. Stoffer

Von einer konventionellen Altenhilfeeinrichtung zum Wohnhaus für ältere Menschen und Kompetenzzentrum für die Bürger des Stadtteils. Das „CBT-Wohnhaus Upladin“

Bodo de Vries/Ulrike Overkamp

Quartiernahe Versorgung schließt Lücken im Versorgungssystem der Alten- und Behindertenhilfe

Gerhard Schiele

Ein Quartierprojekt als Antwort auf den demografischen Wandel

Reinhard Schuh

Ein Altenheim und ein Dorf wachsen zusammen

6. Vom ambulanten Pflegedienst zum Pflege-Dienstleistungsunternehmen mit immobiliengebundenem Angebot

Marcel Müller-Rechenbach/Mathias Bellmann

Ein ambulanter Pflegedienst wird zum Dienstleistungsunternehmen mit differenziertem Leistungsportfolio

Wieland Böhme

Weiterentwicklung des Leistungsangebotes: Von ambulant zu teilstationär zu stationär

Shaodong Fan

Das Versorgungsspektrum muss genauso individuell sein wie die Menschen, die versorgt werden

Cornelia Heidrich

„Der Alltag ist unsere beste Therapie.“ – Ambulant betreute Wohngemeinschaften sind mehr als eine Alternative zu traditionellen Pflegeeinrichtungen

Sybille Schreiner

„Am Bedarf entlang“ – Der schrittweise Ausbau eines ambulanten Pflegedienstes zum Komplexanbieter

Wolfgang Meyer/Anne Huffziger

Einsatz technischer Assistenzsysteme in ambulanten Wohngemeinschaften.
Ein Mehrwert für Bewohner, Mitarbeiter und Unternehmen

7. Wohnen als Bezugspunkt der Leistungsstruktur für Senioren

Gisbert Schwarzhoff

„Wohnen für ein Leben lang.“ – Antworten eines Wohnungsunternehmens auf neue Herausforderungen einer alternden Gesellschaft

Thorsten Mertens

Soziales Kapital als Unternehmensziel

Raimund Dankowski

Senioren-Servicehäuser. Ein Zukunftsmodell für die Wohnungswirtschaft

Clarissa Conde-Escobar

Die Flensburger Servicehäuser sind Wohnhäuser. Selbstbestimmt und unabhängig leben in den eigenen vier Wänden

Hans Keller/Antje Bitter

Wohnen für Senioren in einer Einfamilienhaussiedlung. Ein Experiment

8. Entwicklung einer alternsgerechten Infrastruktur im kommunalen Raum

Petra Engel

Wege guten Wohnens und Pflegens im Alter vor Ort und die neue Rolle der Kommunen

Dagmar Vogt-Janssen

Von einer versäulten Versorgungsstruktur zu einem bedürfnisgerechten Sozialraum. Die kommunale Daseinsvorsorge vor neuen Aufgaben

Jörg Schneider

Durch kreative Leistungsfinanzierung das Entstehen ambulant betreuter Wohngemeinschaften fördern

Autorenverzeichnis

Herrausgeber

Einführung der Herausgeber

Der Markt für das Wohnen, die Unterstützung und die Pflege von Senioren befindet sich in einem tief greifenden Umbruch. Den im Markt aktiven Anbietern ist inzwischen klar geworden, dass tradierte Geschäftsmodelle nicht ohne Weiteres fortgeschrieben werden können. Die Nachfrage und die Versorgungskonzepte verändern sich, der Staat und die Gebietskörperschaften nehmen verstärkt Einfluss auf die Gestaltung der Leistungsarchitektur, und neue Herausforderungen werden an die nachhaltige wirtschaftliche Sicherung der Unternehmen gestellt.

Diese Einsicht in die Entwicklung im Pflegemarkt, die hervorging aus unseren beruflichen Erfahrungen und vielen Gesprächen mit Anbietern, motivierte uns 2011, die erste Auflage dieses Sammelbandes herauszugeben. Nun legen wir die zweite, völlig neu bearbeitete und erweiterte Auflage vor. In diesem Vorhaben wurden wir bestärkt, weil die Veränderungen, die sich damals andeuteten, nun weitergehend Fahrt aufgenommen haben und Anbieter bei ihrer Suche nach dem für sie geeigneten Entwicklungspfad Interesse haben an Orientierung und an vorliegenden Erfahrungen mit neuen Leistungsformen und Geschäftsmodellen. Da der Verlag aufgrund seiner fachlichen Fokussierung selbst auch Einblick in den Pflegemarkt hat, war er alsbald für eine Neuauflage des Titels zu gewinnen.

Der Sammelband ist konzeptionell neu gestaltet, thematisch angereichert und aktualisiert worden. Neu hinzugekommen ist ein Abschnitt mit einigen grundlegenden Beiträgen, die sich befassen mit dem Einfluss der neuen gesetzlichen und nachgesetzlichen Regelungen auf die Entwicklung der Versorgungsstruktur, mit der wirtschaftlichen Lage von Pflegeeinrichtungen, mit dem Potenzial an Seniorenwohnen und seiner Förderung; praktisch hilfreich für die Leser, verantwortliche Akteure der Seniorenwirtschaft, halten wir auch einen Beitrag zu den hemmenden und fördernden Faktoren bei der Entwicklung und Umsetzung von Projekten. Alle wieder aufgenommenen Fallbeispiele wurden von Grund auf überarbeitet unter Einbeziehung zwischenzeitlicher Weiterentwicklungen und neuer Erfahrungen; die neu hinzugefügten Fallbeispiele fügen dem Informationstableau neue Facetten hinzu.

Im Markt für das Wohnen, die Unterstützung und die Pflege von Senioren kommt zukünftig zwei Akteuren eine größere Bedeutung zu als bisher: der Wohnungswirtschaft und den Kommunen. Daher haben wir zusätzliche Fallbeispiele aus der Wohnungswirtschaft aufgenommen sowie auch drei aus Kommunen. Diese Akteure nehmen verstärkt eine aktivere Rolle bei der Entwicklung der Versorgungsstruktur für Senioren ein.

Wir haben entschieden, Fachleute als Autoren zu gewinnen, die selbst neue Projekte entwickeln, verantworten bzw. umsetzen; auch die Autoren der Grundsatzbeiträge sind marktnah aktiv. Wir wollten nicht, dass „über“ etwas geschrieben wurde, sondern authentisch „von“ etwas. Die schriftliche Darstellung des eigenen Tuns war eine große Herausforderung für die „Macher“ – letztlich aber auch für die Herausgeber. Bei den meisten Autoren gehört das Schreiben nicht zum Alltagsgeschäft. Dafür, dass so viele Kollegen doch diese Arbeit auf sich genommen haben, gebührt ihnen ein ausdrückliches: „Dankeschön!“

Die in dem Sammelband aufgenommenen Ansätze zur Neugestaltung von Leistungsportfolios und Geschäftsmodellen werden von uns nicht unkritisch gesehen. Wir identifizieren uns nicht bzw. nicht immer zur Gänze mit allen. Unsere Absicht ist nicht, rezepthaft „Lösungen“ zu präsentieren, die zu imitieren sind. Vielmehr sollen Fallbeispiele geboten werden, an denen man sich bei der Suche nach dem eigenen Weg „reiben“ und dabei die eigene Position schärfen kann. Uns sind weitere Projekte bekannt, die in der Fachöffentlichkeit zur Diskussion hätten gestellt werden können. Es ist kein Ausdruck von geringer Wertschätzung, wenn Sie sich mit Ihrem Projekt nicht in diesem Sammelband wiederfinden.

Einen hohen Nutzen für die Autoren wie auch für die Herausgeber hat das durch die gemeinsame Arbeit an diesem Band entstandene und mittlerweile. noch enger geknüpfte Netzwerk bekommen. Im Nachgang auch zu dieser Publikation sind wir interessiert am Austausch mit jenen, die die unternehmerische Herausforderung annehmen und sich aktiv mit den Fragestellungen und Aufgaben, die der Wandel der Angebotsarchitektur in der Seniorenwirtschaft mit sich bringt, auseinandersetzen; aber selbstverständlich auch mit jenen, die an anderer Stelle, sei es in Ministerien, Behörden, Verbänden, Kranken-/Pflegeversicherungen etc., damit befasst sind, gute und unterstützende Rahmenbedingungen für diese neue Angebotsarchitektur zu formulieren.

Nicht nur wegen der umfänglichen inhaltlichen Anreicherung wird die neue Auflage dieses Sammelbandes wohl eine noch größere Verbreitung finden als die vorausgegangene. Wir konnten den Verlag überzeugen, dass der potenziellen Leserschaft der Zugang zu diesen Fachinformationen erleichtert wird, wenn neben dem E-Book auch eine Printausgabe zur Verfügung steht.

Hocherfreut wären wir, wenn die Publikation neben der Pflegebranche nun auch die Wohnungswirtschaft und die Kommunen erreichen würde, damit auch diese Akteure zu den notwendigen Veränderungsprozessen weiter ermuntert werden und sie sich noch stärker in die Fachdiskussion und in den Austausch mit den übrigen Akteuren im Pflegemarkt einbringen.

Bleibt zu wünschen, dass dieses Buch den Akteuren im Markt durch die Grundlageninformationen und die Praxisbeispiele hilft, eine zukunftsfähige Ausrichtung im Markt für das Wohnen, die Unterstützung und die Pflege von Senioren zu finden. Nur diejenigen Unternehmen werden zukunftsfähig sein, die vorausschauend Veränderungen erkennen und von sich aus gestaltend tätig werden.

Den Lesern wünschen wir eine anregende und motivierende Lektüre.

Berthold Becher

Martin Hölscher

Prolog

Prof. Dr. Dr. h.c. Andreas Kruse, Heidelberg

Der vorliegende Band thematisiert ausführlich Innovationen mit Blick auf Wohnangebote für alte und sehr alte Menschen. Die hier beschriebenen und diskutierten Innovationen sind dabei dreifacher Natur:

(I) es werden neue Angebote im ambulanten wie auch im stationären Pflegebereich vorgestellt,

(II) es werden neue Steuerungs- und Finanzierungsmodelle erörtert, wobei besonderes Gewicht auf Koproduktionen und die in diesen zum Ausdruck kommende geteilte Verantwortung gelegt wird (siehe zum Beispiel die Kooperation zwischen Wohnungsbaugesellschaften, Dienstleistern im Bereich der Pflege und Kommunen),

(III) es werden neue Formen der Einbeziehung künftiger Nutzerinnen und Nutzer in die Wohnungs- und Wohnumfeld- und Quartiergestaltung vorgestellt, wobei diese als Beitrag zur (politischen) Partizipation verstanden wird.

Neben konzeptionellen Beiträgen finden sich in diesem Band praktische Beispiele, die vor Augen führen, mit welchen rechtlichen, organisatorischen und psychologischen Anforderungen die Umsetzung neuer (ambulanter und stationärer) Wohnungs-, Wohnumfeld- und Quartierkonzepte verbunden ist. Hier sind auch genossenschaftliche Modelle zu nennen, die wachsendes Interesse in der Öffentlichkeit finden, weil sie Möglichkeiten vermehrter Mitgestaltung durch alte und sehr alte Menschen eröffnen und dabei die Entwicklung von sozialen Netzwerken fördern, die im Sinne von Sorgestrukturen verstanden werden können: die Gegenseitigkeit von empfangener und gegebener Unterstützung wird hier besonders akzentuiert.

Die Integration der konzeptionellen und der praktischen Perspektive wird dabei auch mit Blick auf mögliche Planungs- und Steuerungskompetenzen der Kommunen vorgenommen: Dies ist insofern bedeutsam, als Kommunen noch zu selten innovative Wohn-, Wohnumfeld- und Quartierkonzepte als eine Möglichkeit zur Gestaltung des demografischen Wandels, als Beitrag zur Förderung von Autonomie und Partizipation, als Strategie zur Linderung von sozialer Ungleichheit (nämlich durch gezielte Wohnraumförderung für jene Menschen, die über vergleichsweise geringe finanzielle Ressourcen verfügen) und als Wettbewerbsvorteil – im Sinne der Attrahierung auch von kaufkräftigen Bürgerinnen und Bürgern – verstehen.

Die Entwicklung neuer Wohn- und Quartierformen ist mit Blick auf die soziale, kulturelle und politische Partizipation wie auch mit Blick auf die Umsetzung sozial-partizipativer Pflegemodelle von großer Bedeutung. Angesichts der Tatsache, dass eine wachsende Anzahl von Menschen ein sehr hohes Lebensalter erreicht, in dem die körperliche und kognitive Verletzlichkeit des Individuums erkennbar zunimmt, gewinnen eine barrierefreie Wohnung und ein barrierefreies, mobilitätsförderliches Wohnumfeld (einschließlich entsprechender Verkehrsgestaltung) sowie eine Quartiergestaltung, die öffentliche Räume zur natürlichen Begegnung der verschiedenen Generationen schafft (zu denken ist hier zum Beispiel an Bürgerzentren), eine immer größere Bedeutung. Denn die erhöhte körperliche und kognitive Verletzlichkeit muss gesellschaftlich und kulturell ausgeglichen (kompensiert) werden, was bedeutet, dass Gesellschaft und Kultur vermehrt Verantwortung für Autonomie und Teilhabe im hohen und sehr hohen Alter übernehmen. Mit dem genossenschaftlichen Gedanken, der in dem vorliegenden Band an verschiedenen Stellen akzentuiert wird, wird ein Teil dieser gesellschaftlichen und kulturellen Verantwortung in die Hände der älteren Menschen selbst gelegt, sofern sich diese – was mit dem genossenschaftlichen Gedanken ausgedrückt werden soll – auch als sorgendes soziales Netzwerk verstehen, innerhalb dessen eine wechselseitige Übernahme von Verantwortung praktiziert wird. Aber auch in der engen Kooperation zwischen Kommunen einerseits sowie Wohnungsbaugesellschaften, Sozial- und Pflegediensten andererseits können Wege definiert und beschritten werden, die gezielt auf die Kompensation von Verletzlichkeit und damit auf die Erhaltung von Autonomie und Teilhabe ausgerichtet sind.

Doch wäre es keinesfalls ausreichend, Wohn-, Wohnumfeld- und Quartiergestaltung nur aus einer Verletzlichkeits- und Kompensationsperspektive zu betrachten. Genauso wichtig ist eine Potenzialperspektive, die nach den emotionalen, motivationalen, kognitiven, alltagspraktischen und sozial-kommunikativen Ressourcen und Entwicklungsmöglichkeiten im hohen und sehr hohen Alter fragt und aufzeigt, inwieweit die Verwirklichung von gegebenen Ressourcen und bestehenden Entwicklungsmöglichkeiten durch eine autonomie- und partizipationsfreundliche Wohn-, Wohnumfeld- und Quartiergestaltung gefördert wird. Nimmt man das Generativitätsmotiv im hohen und sehr hohen Alter ernst – welches besagt, dass in diesen Lebensabschnitten das Bedürfnis zunimmt, nachfolgenden (vor allem jungen) Generationen etwas weiterzugeben, diese in ihrer Entwicklung zu befruchten und dadurch in diesen fortzuleben (symbolische Immortalität), dann erweist sich eine Quartiergestaltung als sinnvoll und notwendig, in der eine starke Generationenmischung besteht und auch infrastrukturell Möglichkeiten des Austausches zwischen den Generationen geschaffen werden. In diesem Zusammenhang sei auf Ergebnisse der vom Institut für Gerontologie der Universität Heidelberg durchgeführten Generali Hochaltrigkeitsstudie hingewiesen, die darauf deuten, wie wichtig die Sorge für und die Sorge um andere Menschen (vor allem junge Menschen) im Erleben hochbetagter Menschen ist: diese wollen sich auch als gestaltenden Teil des öffentlichen Raums verstehen, in dem sie Mitverantwortung übernehmen (und nicht nur Unterstützung durch andere Menschen erfahren). Der Eindruck, aus dem öffentlichen Raum ausgeschlossen zu sein, wird von hochbetagten Menschen in der Hinsicht interpretiert, dass sie nun aus der Welt gefallen sind – wobei „Welt“ ein Synonym für den öffentlichen Raum bildet. Die räumlichen und infrastrukturellen Bedingungen für die Verwirklichung dieses Sorgemotivs zu schaffen, bildet ebenfalls eine wichtige Planungsaufgabe, deren Lösung nur in der Koproduktion von Kommunen, Wohnbaugesellschaften, Dienstleistern und älteren Menschen selbst erfolgen kann.

Schließlich ist in mehreren Beiträgen des vorliegenden Bandes das Augenmerk auf die Lebensqualität demenzkranker Menschen wie auch auf Pflegekonzepte zur Erhaltung und Förderung von Autonomie und Teilhabe bei Demenz gerichtet. Gerade auf dem Gebiet der (rehabilitativen) Pflege demenzkranker Menschen entwickeln sich nicht nur neue Pflegekonzepte, sondern auch innovative Wohnungs-, Wohnumfeld- und Quartierkonzepte. Zu nennen sind hier spezielle Wohngruppen für demenzkranke Menschen, in denen neben Pflegefachkräften und Sozialarbeitern auch Familienangehörige und bürgerschaftlich engagierte Frauen und Männer tätig sind. Zu nennen ist weiterhin die verstärkte Integration von Wohnungen, in denen demenzkranke Menschen leben, oder von Wohngruppen im Quartier – dies mit dem Ziel der Stärkung von Integration und Partizipation. Zu nennen ist schließlich die Schaffung spezieller stationärer Einrichtungen für demenzkranke Menschen, in denen ein breites Spektrum alltagspraktischer und sozialkommunikativer Aktivierungsangebote unterbreitet wird.

Der vorliegende Band vereinigt theoretisch-konzeptionelle und anwendungsorientierte Beiträge mit dem Ziel, Planungs- und Steuerungsprozesse sowie Produkte zu beschreiben und zu analysieren, die sich übereinstimmend durch ihren hohen Innovationsgrad wie auch durch eine starke Orientierung an der Lebenswelt heutiger und zukünftiger Generationen alter und sehr alter Menschen auszeichnen. Wohnung, Wohnumfeld und Quartier – einschließlich eines breiten Spektrums an Dienstleistungen – werden vor allem im Sinne von Ermöglichungsräumen und Gelegenheitsstrukturen verstanden: Inwieweit wird ein selbstständiges, selbstverantwortliches und mitverantwortliches Leben im hohen und sehr hohen Alter durch die spezielle Gestaltung der sozialräumlichen Umwelt gefördert, inwieweit werden mit der Quartiergestaltung Gelegenheitsstrukturen zur sozialen Kommunikation und Teilhabe geschaffen? Mit der Akzentuierung von Planungs- und Steuerungsprozessen vermittelt der Band wertvolle Einblicke in Koproduktionsprozesse, die deutlich machen, wie wichtig das Prinzip intersektoraler Kommunikation für eine gelingende Wohnungs-, Wohnumfeld- und Quartiergestaltung ist. Dabei wird dem Prinzip der Mitgestaltung durch die Nutzerinnen und Nutzer immer wieder besondere Beachtung geschenkt.

Ein innovativer und stimulierender Band, der sich durch vorausschauende Beiträge auszeichnet und vor Augen führt, was die Aussage „Den demografischen Wandel gestalten“ aus der Perspektive der Wohnungs-, Wohnraum- und Quartiergestaltung bedeutet.

Heidelberg, im März 2015

1 Der Markt für das Wohnen und die Pflege von Senioren: Entwicklung, gesetzliche Rahmenbedingungen, Gestaltungserfordernisse

Berthold Becher/Martin Hölscher

Der Markt für das Wohnen und die Pflege von Senioren im Umbruch – Das Entstehen einer neuen Angebotsarchitektur

Oft ist zu hören: „Der Pflegemarkt ist ein Wachstumsmarkt“. Diese Feststellung ist richtig. Aber nichtsdestoweniger sind die wirtschaftlichen Aktivitäten in diesem Markt keine Selbstläufer. Manche Investoren, Projektentwickler und Berater sprechen immer noch von „relativ risikolosen Investments“ in diesem Markt – sei es aufgrund ihrer Marktferne oder ihres kurzen Ergebnishorizonts. Der Markt ist im Umbruch.

Mehr und mehr wird offensichtlich, dass die überkommene Leistungsarchitektur zur Unterstützung, des Wohnens und der Pflege von Senioren obsolet wird. Die Leistungsangebote, die Immobilienstrukturen, die Geschäftsmodelle und die Investitionsstrategien der Anbieter können nicht linear fortgeschrieben werden. Sie stehen unter Veränderungsdruck. Eine Weiterentwicklung ist nicht nur wegen der veränderten Bedürfnisse der Senioren und des quantitativ weiter steigenden Bedarfs gefordert, sondern auch zur Sicherung der wirtschaftlichen Zukunftsfähigkeit der Anbieter und Investoren angesichts des Ertragsdrucks.

Anbieter und Investoren, Staat, Gebietskörperschaften, Sozialversicherungs- und Sozialleistungsträger müssen sich gleichermaßen mit den Einflussfaktoren auf die Entwicklung der neuen Wohn-, Unterstützungs- und Pflegestrukturen für Senioren auseinandersetzen. Eine zu oberflächliche und zu eng fokussierte Orientierung auf die Immobilie, auf einzelne leistungsrechtliche Finanzierungsstränge oder das tradierte Leistungsangebot ist wenig bedarfsgerecht und wirtschaftlich nicht nachhaltig.

Die Leistungen, die Geschäftsmodelle und die Versorgungsarrangements müssen verstärkt Bezug nehmen auf die differenzierten Interessen, Bedarfe und finanziellen Möglichkeiten, die sich aus der Vielfalt der Lebenslagen der Senioren ergeben und sich im Verlauf der länger gewordenen Altersphase verändern. Zudem entsteht durch die politische und rechtliche Steuerung, durch den Wettbewerb, durch die schwieriger werdende Ertragslage sowie durch den Personalmangel ein zunehmender Druck hin zur Entwicklung von Leistungsstrukturen, die in höherem Maße bedarfsgerecht, wirkungsorientiert und effizient sind und zu dem auch informelle Unterstützungsressourcen einbeziehen1.

1. „Stationäre Pflegeeinrichtung“: Quo vadis?

Welches „Pflegeheim“ brauchen wir in der Zukunft? Diese Frage setzt zu vordergründig bei einer bestimmten Immobilienstruktur an: dem „Heim“.2 Die Weiterentwicklung der pflegerischen Versorgung ist allein mit einer fortschreitenden Abfolge von „Generationen“ von Pflegeheimen nicht zu erfassen.3

Der wirtschaftliche Erfolg, den Anbieter stationärer Pflegeeinrichtungen und Investoren bislang erzielt haben, ist mit einer linearen Fortschreibung der Leistungs- und Immobilienstrukturen zukünftig nicht mehr zu erreichen. Diese führt nicht zu marktgerechten Angeboten und hat Fehlinvestments zur Folge. Anbieter und Investoren stehen vor der Aufgabe, die grundlegenden Entwicklungstendenzen der Versorgungsstruktur zu erfassen, sich in sie einzupassen und die neu sich bietenden Chancen zu nutzen.

Die Wirtschaftslage der Pflegeeinrichtungen wird durch die rechtlichen und finanziellen Rahmenbedingungen beeinflusst; aber nichtsdestoweniger muss jedes Unternehmen selbst zur nachhaltigen wirtschaftlichen Sicherung sich einpassen in die allgemeine Entwicklung der Versorgungsstruktur und die örtlichen Marktgegebenheiten und hierzu sich die notwendige Investitionskraft erarbeiten.

Bisher war die Versorgungsstruktur für Senioren so konfiguriert, dass mit zunehmendem Pflegebedarf die Pflegekarriere für einen gewichtigen Teil der Pflegebedürftigen in einem „Heim“ münden musste. Die hier zugrunde liegende Vorstellung verstellt den Blick darauf, dass Umfang und Art der Nachfrage nach Heimplätzen in erheblichem Maße abhängig sind vom Vorhandensein von Angeboten wie z. B. Beratung, informeller Unterstützung, Essens- und Wäschelieferservice, Tages- und Nachtpflege, Kurzzeitpflege, Verhinderungspflege und ambulant betreute Wohngemeinschaften.4 Die Verfügbarkeit bzw. die Leistungsgrenzen dieser Angebote bestimmen den „Heimplatzbedarf“.

Das Ausweiten der Angebote an seniorengerechtem Wohnen, informellen Hilfen, haushaltsnahen Dienstleistungen und pflegerischen Leistungen hat Auswirkungen auf die Nachfrage nach Pflegeplätzen in vorhandenen Heimen. Das Potenzial dieser Angebote mit ihrer präventiven und den Übergang in höhere Versorgungsformen vermeidenden bzw. hinauszögernden Wirkung ist bei Weitem noch nicht ausgeschöpft.5

Daher ist auch dem verstärkten Gestalten von Bund, Ländern und Kommunen Beachtung zu schenken, der Heimunterbringung durch das Ausweiten der ambulanten und teilstationären Versorgung sowie der informellen Hilfen entgegen zu wirken.6 Dies geschieht u.a. durch das Erhöhen der Vergütungen ambulanter und teilstationärer Leistungen, das Verbessern der Kombinationsmöglichkeiten, durch entsprechende investive Förderung, durch die Förderung seniorengerechten Wohnens7 und ambulant betreuter Wohngemeinschaften8 sowie durch das Intensivieren von Beratung, Versorgungssteuerung und Quartiermanagement9.

Verabschieden muss man sich von der Vorstellung, Pflege im stationären Rechtsrahmen müsse immer in der Immobilienstruktur eines Pflegeheimes erbracht werden. Der (steigende) Bedarf an intensiver Pflege mit der Versorgungssicherheit wie im stationären Rechtsrahmen hat inzwischen nicht mehr zwangsläufig die Nachfrage nach einer traditionellen Pflegeimmobilie zur Folge. Er kann in einem anderen Setting als dem traditionellen Heim bedient werden wie z. B. ambulant in einer Wohnung10 oder auch in kleinen Pflegeeinheiten11.

Ansatzpunkt für die Entwicklung der zukünftigen Versorgungsstruktur ist nicht die „Pflegeeinrichtung“, sondern die „Wohnung“. Diese muss aber neben der altersgerechten Ausgestaltung Möglichkeiten bieten zur sozialen Einbindung, zum Einkaufen, zur Inanspruchnahme mobiler Dienste sowie ambulanter und teilstationärer Pflegeleistungen und medizinischer Versorgung.

Wenn auch Pflegeimmobilien traditioneller Machart noch immer im Fokus vieler Investoren, Projektenwickler und Anbieter stehen, so wird doch zunehmend erkannt, dass sie nicht mehr der Kern der Versorgungs- und der Immobilienstruktur der alternden Gesellschaft sind, sondern daneben eine bunte Vielfalt anderer Versorgungsformen und Immobiliensettings entsteht.

Je mehr Senioren wohnungsbasiert unterstützt und gepflegt werden können, umso mehr ergibt sich für die bestehenden Pflegeeinrichtungen ein Druck auf die Auslastung, da die Zugänge weniger werden und die Verweildauer kürzer wird. Dieser Trend ist schon seit Jahren zu beobachten. Er wird sich weiter verstärken in Folge der Steuerung durch Politik und Gesetzgebung aber auch durch die Neuorientierung der Anbieter.12

Die Nachfrage nach Heimpflege wird zudem dadurch gedämpft, dass die Lebensvorstellungen der Senioren sich ändern und der zu zahlende Eigenanteil der Bewohner in stationären Einrichtungen weiter steigt.

Wenn man von dem größeren Stellenwert des Wohnens, der Förderung sozialer Einbindung und der höheren Verfügbarkeit ambulanter Unterstützungs- und Pflegeleistungen ausgeht, so ist nicht nur zu fragen, wie viele Pflegebedürftige letztlich noch in eine stationäre Pflegeeinrichtung gehen, sondern auch: Welche Klientel kommt in eine stationäre Pflegeeinrichtung? Welcher Art von Pflegeleistungen bedürfen die (zukünftigen) Bewohner?

Entsprechend müssen die Einrichtungen der Pflege nach dem stationären Regelsystem ihre Leistungen, ihren Betrieb und ihre Baustruktur an die spezifischen Bedarfslagen der ihnen verbleibenden Klientel anpassen.

Zu beobachten ist bei Pflegeeinrichtungen eine Entwicklung weg von der uniformen, institutionell geprägten Standardversorgung hin zu Konzepten, die das Normalitätsprinzip, die Abbildung eines normalen Alltagsgeschehens, in den Vordergrund stellen sowie zu solchen, die fokussiert sind auf die spezifischen Bedarfslagen ihrer jeweiligen Klientel. Dem Normalitätsprinzip gemäß erfolgt z. B. in Hausgemeinschaften eine weitgehende Ausrichtung des Alltagsgeschehens am normalen Tagesablauf. Hierbei ist festzustellen, dass bei zahlreichen Bewohnern nach der Eingewöhnungsphase der Hilfebedarf abnimmt. Dies wird mit den positiven Anreizen zur Partizipation am Alltagsgeschehen sowie dem Gefühl des „Gebrauchtwerdens“ erklärt.13

Vermehrt finden sich Immobilienstrukturen, in denen neben Wohnen und Pflege für Senioren auch Leistungen für andere Bevölkerungsgruppen angeboten werden wie z. B. Wohnen für Jüngere, ein Lebensmittelgeschäft, eine Kindertageseinrichtung, eine Bankfiliale, eine Bäckerei, ein Friseursalon, ein Kiosk oder eine Postagentur.14

Eine weitere Entwicklung ist die interne Differenzierung der Einrichtung bzw. ihre Spezialisierung auf eine spezifische Klientel hin: Bewohner entsprechend des Entwicklungsstadiums der Demenz15, chronisch psychisch Kranke, MS-Kranke, Wachkoma-Patienten16, „Junge Pflege“ (20 – 60) oder Menschen mit Palliativpflegebedarf. Den jeweiligen Erfordernissen der Bewohner gemäß kann entsprechend qualifiziertes Personal eingesetzt werden; durch homogen belegte Wohnbereiche können die Belastungen des Personals gemindert werden. Beide Aspekte sind auch angesichts der zunehmenden Knappheit an qualifizierten Mitarbeitern von großer Relevanz.

Die Veränderung der Klientel in den Pflegeeinrichtungen wird zukünftig in noch stärkerem Maße die Einbindung von medizinischer und hier insbesondere geriatrischer und gerontopsychiatrischer Kompetenz in die pflegerische Versorgung erfordern. Dies ist u. a. dadurch bedingt, dass immer mehr Neuzugänge aus dem Krankenhaus kommen17, mehr Schwerstpflegefälle vorhanden sind, ältere mit spezifischen Erkrankungen gepflegt werden müssen, die medizinische Begleitung in der Endphase zu intensivieren ist und das Pflegepersonal medizinisch-fachlicher Unterstützung bedarf.18 Daher sind Pflegeunternehmen gut beraten, offensiv medizinische Leistungen einzubinden, sei es, dass sie z. B. Kooperationsverträge mit Anbietern schließen oder gar diese Leistungen in ihr Unternehmen integrieren.19 20

Eine weitere Entwicklungstendenz ist die Öffnung der Wohn- und Pflegeeinrichtungen zum Sozialraum hin. Um alltägliches Leben und Unterstützung an die Einrichtung heranzuführen sowie soziale Teilnahme zu ermöglichen, werden Beziehungen aufgebaut zu einzelnen engagierten Bürgern, zu Kirchengemeinden, Vereinen, Schulen oder Kindergärten und offene Angebote wie Beratungsstellen, Café oder Restaurant eingerichtet.21

Zunehmend erweitern bestehende Pflegeeinrichtungen ihr Leistungsangebot z. B. um Wohnen, Kurzzeitpflege, Tagespflege, Ambulante pflegerische Dienste, Beratung. Das personenbezogene Leistungsarrangement muss nicht von einem Anbieter selbst erbracht werden; es kann auch in Kooperation z. B. mit Gesundheitsanbietern (Haus- und Fachärzten, Therapeuten, ambulanten Pflegediensten, Physiotherapeuten) und der Wohnungswirtschaft zusammengefügt werden.22 Eine Einrichtung kann derart ggf. zum Dienstleistungszentrum im Stadtteil/Quartier weiter entwickelt werden.

Im Markt sind vermehrt Geschäftsmodelle anzutreffen, die nicht die Pflege nach dem stationären Regelsystem zum Kern haben. Pflege ist eingebettet in ein Portfolio komplementärer Leistungen und kann in unterschiedlichen Immobilienstrukturen erbracht werden. Solche Geschäftsmodelle, die unterschiedliche Leistungen und Immobilienstrukturen kombinieren (Wohnen, Betreuung, ambulante Pflege und Rehabilitation, vollstationäre Pflege, medizinische Versorgung etc.) können Synergieeffekte und Größenvorteile bieten. Die Kunden können mit sich veränderndem Hilfe- und Unterstützungsbedarf im Unternehmen verbleiben. Eine breite Angebotspalette ermöglicht es, nachfragegerechte Leistungen anzubieten. Es werden nicht nur diejenigen Leistungen verkauft, die nun einmal in einem schmalspurigen Portfolio verfügbar sind. Ein derart aufgestelltes Unternehmen kann sich flexibel auf die veränderte Nachfrage einstellen und damit die Ertragssicherheit steigern.23

Angesichts der Refinanzierungsbedingungen von Pflegeheimen sowie der Ausweitung der Vergütung und der Investitionsförderung in der ambulanten und teilstationären Versorgung ist es für Heimbetreiber angebracht, einen möglichen Einstieg in die ambulante Versorgung auch aus Ertragsgesichtspunkten zu betrachten.24

Manche Anbieter von Heimpflege sehen eigene ambulante Dienste als „Zubringer“ zur Sicherung der Belegung an. Eine solche enge Fokussierung auf die Auslastung des Pflegeheims kann aber dazu führen, dass die Chance vertan wird, sich rechtzeitig in die sich verändernde Angebotsarchitektur einzuschienen und bezogen auf den lokalen Markt konsequent ein wohnbasiertes ambulantes und sozialraumbezogenes Leistungsangebot zu entwickeln.

Die veränderten Anforderungen der Klientel an die Pflegeheime, die unzureichende Refinanzierung von Kostensteigerungen, die veränderten rechtlichen Rahmenbedingungen, der zunehmende vertikale Wettbewerb25 im Pflegemarkt machen unbedachte Investitionen in traditionelle Immobilien der vollstationären pflegerischen Versorgung mittlerweile in höherem Maße riskant. Es ist wirtschaftlich abträglich, wenn Anbieter und Investoren weiter auf die solitären vollstationären Pflegeeinrichtungen setzen und derart der süßen Versuchung erliegen, den gehabten ökonomischen Erfolg mit bestehenden Immobilienstrukturen, Leistungskonzepten und -angeboten linear fortzuschreiben. Ein „Weiter-So“ ist marktblind und für Unternehmen, die nachhaltig Bestand haben wollen, fatal.

Die Zunahme von attraktiveren bedarfsgerechten Pflegeangeboten im stationären Rechtsrahmen sowie der Ausbau der ambulanten und teilstationären Versorgung und die Verlagerung der Pflege in das Wohnen machen nahezu in allen lokalen Pflegemärkten über kurz oder lang die Konversion des Pflegeheimbestandes erforderlich: Umstrukturierung oder Abbau – daran führt perspektivisch kein Weg vorbei.

Ohnehin besteht ein hoher Sanierungs- und Modernisierungsbedarf bei den Pflegeeinrichtungen. Das zu entwickelnde Leistungsprofil bzw. Geschäftsmodell muss sich orientieren an der zukünftigen Klientel, die im stationären Rechtsrahmen versorgt werden muss sowie an der Entwicklung der vor- und nebenstationären Angebotsstruktur in der Region. Die benötigten Immobilienstrukturen sind nach Möglichkeit leistungsflexibel und auch drittverwertbar zu gestalten.

Die Leistungsangebote für Senioren sind noch sehr disparat. Gefragt sind neue Unterstützungs- und Versorgungsarrangements. Erst durch das personen- und sozialraumbezogene Verknüpfen aller bedarfsnotwendigen professionellen Leistungen und informeller Hilfen kann wirksam und wirtschaftlich den Senioren geholfen werden. Der Druck auf den Ertrag bei den Anbietern sowie die Entwicklung der Haushaltslage von Sozialversicherungen und öffentlicher Hand werden die Tendenz zu neuen, abgestimmten und kostengünstigeren Leistungsarrangements verstärken.

2. Vom ambulanten Pflegedienst zum Pflege-Dienstleistungsunternehmen

Wie bei den Pflegeheimanbietern, so sind auch bei den Anbietern ambulanter und teilstationärer Leistungen Veränderungen festzustellen. Dies zeigt sich u. a. in dem vermehrt anzutreffenden Kauf von ambulanten Pflegediensten26, in der Ausweitung des ambulanten Leistungsspektrums, in der Spezialisierung von Leistungen (z. B. für gerontopsychiatrische Pflege, medizinische Intensivpflege27, mobile Rehabilitation) und verstärkt in der Erweiterung des Geschäftsmodells um an Immobilien gebundene Versorgungsformen (Ambulant betreute Wohngemeinschaften, Betreutes Wohnen, Tagespflege, Nachtpflege, Pflege im stationären Regelsystem)28. Das Leistungsspektrums wird über die unmittelbare Pflege hinaus erweitert und orientiert sich dabei eng an der Bedürfnislage der Kunden.29 Derart kann dem Kunden bei Bedarf die erforderliche Dienstleistung(-spalette) angeboten werden; zugleich eröffnen sich neue Vertriebswege, Möglichkeiten zum Crossselling und die eigene Wertschöpfungskette wird erweitert. Die Entwicklung geht vom ambulanten Pflegedienst hin zum Pflege-Dienstleistungsunternehmen.

Mancher ambulante Pflegedienst wurde von der Gründerpersönlichkeit, die zumeist selbst Pflegefachkraft war, mit viel Elan und persönlichem Einsatz aufgebaut und weiterentwickelt. Mit der Erweiterung der Leistungspalette, der zunehmenden Größe und dem Übergang zu einem Pflege-Dienstleistungsunternehmen muss die Pionierphase verlassen werden. Dies kann aber erschwert werden durch mangelndes Know-how bzgl. der Konzeptionsentwicklung, Unternehmensstrategie, einschlägiger rechtlicher Rahmenbedingungen und Finanzierungserfordernisse sowie durch die zu hohe zeitliche Belastung der Leitung im Tagesgeschäft. Die Weiterentwicklung des Unternehmens erfordert die Anlagerung ausgeprägter kaufmännischer und betriebswirtschaftlicher Kompetenz, den Ausbau der Managementkapazität und eine eindeutige Trennung von Leitung und operativer Ebene.30 Bei der Expansion von Pflegediensten in den Immobilienbereich hinein sind gelegentlich durch zu geringes Eigenkapital und das Fehlen anderweitiger Sicherheiten Barrieren gegeben. Um diese Hemmnisse zu überwinden und zugleich auch das Risiko zu minimieren, kann z. B. das „kleine Betreibermodell“ gewählt werden, bei dem weder das Immobilienrisiko noch das Vermietungsrisiko übernommen wird und der Anbieter sich nur auf das Erbringen der ambulanten Leistungen beschränkt.31

Erst mit dem Erreichen einer bestimmten Unternehmensgröße ergeben sich vermehrt Freiräume für das Management und das notwendige Finanzierungspotenzial, die eine Weiterentwicklung erleichtern. Zudem wird die erfolgreiche Entwicklung eines ambulanten Dienstes in andere Leistungsbereiche hinein begünstigt, wenn bereits mit dem „Stammgeschäft“ eine herausragende Marktposition und eine förderliche Vernetzung in der Region erarbeitetet worden sind.

3. „Wohnen“ als Bezugspunkt der Leistungsstruktur für Senioren

Wenn Alter mehr ist als gepflegt zu werden, dann ist das Wohnen als Ausgangspunkt der Entwicklung der Leistungsinfrastruktur für Senioren anzusehen und nicht die Pflege in einem „Heim“. Eine zentrale gesellschaftliche Herausforderung ist, die Senioren in die Lage zu versetzen, möglichst lange ein eigenständiges Leben zu führen.

Hierzu ist zunächst einmal seniorengerechter Wohnraum notwendig. Die entsprechende Nachfrage weitet sich aus; zugleich wird auch durch die Gesetzgebung und die öffentliche Förderung auf das Entstehen eines entsprechenden Angebots hingewirkt.32

Die Wohnungsunternehmen sind wichtige Akteure in der Seniorenwirtschaft. Diese Rolle werden sie aber nur ausfüllen können, wenn sie nicht davon ausgehen, dass die Attraktivität einer Wohnung für Senioren allein durch die barrierereduzierte bzw. barrierefreie Gestaltung gegeben ist und sie sich nicht auf das Vermieten bzw. Abverkaufen von Wohnraum beschränken. Komplementär müssen Versorgungsmöglichkeiten und die Chance zur Einbindung in das soziale Leben des Stadtteils/Quartiers sowie die Option des Zugangs zu sozialer Unterstützung, haushaltsnahen Dienstleistungen, medizinischer Versorgung, ambulanten Pflegediensten etc. gegeben sein. Nur hierdurch werden die Voraussetzungen geschaffen, damit dem Bedürfnis der Senioren entsprochen wird, soweit wie möglich in der angestammten Wohnung verbleiben bzw. in eine von ihnen gewünschte wechseln zu können, selbstbestimmt zu wohnen und den Haushalt aus eigenen Kräften zu führen sowie sozial eingebunden zu bleiben – und dies möglichst in der Gemeinschaft mehrerer Generationen.33

Vermehrt werden Wohnungen oder gar Einfamilienhaussiedlungen34 geschaffen, die barrierefrei/-arm sind, eine Haushaltsgröße haben, die den Bewirtschaftungsmöglichkeiten der Senioren angepasst ist. Mittlerweile werden häufiger gemeinschaftliches Wohnen35, Wohnen mit Service36, Betreutes Wohnen angeboten; ambulante betreute Wohngemeinschaften37, Tagespflege und Sozialstationen werden in die Wohneinheiten bzw. in die Wohnquartiere integriert38; mit Quartierentwicklung werden gemeinsame Aktivitäten, soziale Unterstützung wie auch die Artikulation von Versorgungsbedarfen gefördert39. Wird derart eine konsistente seniorengerechte Infrastruktur geschaffen, so sind Voraussetzungen gegeben, die auch bei steigendem Hilfebedarf den Wegzug in ein Pflegeheim erübrigen bzw. hinauszögern können. Sowohl die Wohnungsunternehmen als auch die Anbieter von Sozial- und Pflegediensten betreten mit entsprechenden Kooperationen Neuland. Gefordert ist die Bereitschaft, den jeweiligen Partner in seiner Besonderheit verstehen zu können und das Besinnen auf die jeweiligen Stärken (z.B. Bauen, Pflegen, Fördern sozialer Vernetzung) .40

Nun ist nicht davon auszugehen, dass alle Wohnungsunternehmen gleichermaßen sich dem Mietersegment „Senioren“ zuwenden. Dies hängt nicht nur von deren jeweiliger Wahrnehmung der demografischen Entwicklung ab, sondern auch von dem Zeithorizont ihres Wirtschaftens, von deren Unternehmensleitbild sowie von dem wirtschaftlichen Interesse, mit einer einschlägigen Profilbildung Fluktuationen zu reduzieren, Leerstände zu vermeiden, Mieter an sich zu binden und neue Zielgruppen zu erschließen.

Nicht selten sind es genossenschaftlich organisierte Wohnungsunternehmen, die sich im aufgezeigten Sinne engagieren. Bei Unternehmen in anderer Rechtsform wie z. B. einer AG oder einer GmbH kann die Ausrichtung ähnlich sein; dies ist aber abhängig von der Eigentümerkonstellation.41

Bei einer zunehmenden Anzahl von Senioren wird die Kaufkraft sinken. Dieser Entwicklung hat auch das Angebot an seniorengerechtem Wohnen Rechnung zu tragen. Zukünftig werden von einkommensschwachen Senioren insbesondere in den Ballungszentren verstärkt bezahlbare Wohnungen nachgefragt werden. Damit kommt der öffentlichen Förderung von altersgerechtem Wohnbau eine noch größere Bedeutung zu. In Bezug auf die Anzahl und den Preis von seniorengerechten Wohnungen sind der Bund, die Länder und Kommunen verstärkt gefordert.42

4. Kommunen: Auf der Suche nach ihrer Rolle bei der Gestaltung von Lebensräumen und Leistungsstrukturen für das Älterwerden

Das Entstehen angemessener Lebensräume für das Älterwerden sowie entsprechender Unterstützungs- und Versorgungsarrangements hängt in gewissem Umfang auch davon ab, ob und in welchem Maße die Kommunen eine gestaltende Rolle einnehmen.43 Für Kommunen sind die rechtlichen Möglichkeiten der unmittelbaren Einflussnahme auf das Entstehen einer bedarfsgerechten, fiskalisch vertretbaren und abgestimmten Versorgungsstruktur mit Wohnen sowie mit Unterstützungs- und Pflegeangeboten ebenso begrenzt wie ihr finanzielles Potenzial.44 Nichtsdestoweniger gibt es Gestaltungsspielraum. Ein entsprechender Gestaltungswille kann nur bei Kommunen aufkommen, die ihre Aufgabe nicht allein darin sehen, antragsbearbeitender und gewährender Transferzahler zu sein, sondern sich auch zur Aufgabe machen, Einfluss zu nehmen auf das Entstehen von Lebensräumen für das Älterwerden.45

Eine Grundlage hierzu ist der Auftrag zur Daseinsvorsorge.46 Dieser muss angesichts der sozialen, wirtschaftlichen und demographischen Entwicklungen neu ausgefüllt werden. So müssen die Kommunen altersgerechte Lebensräume entwickeln, damit ältere Menschen integriert sind und in die Lage versetzt werden, solange wie möglich ein eigenständiges Leben zu führen und die für sie notwendige soziale Unterstützung sowie die Leistungen und die Versorgungsstruktur dafür vorhanden sind. Darüber hinaus haben die Kommunen den unbestimmten Auftrag, in der Altenhilfe tätig zu werden (SGB XII § 71) wie auch den landesrechtlichen Auftrag zur Sicherstellung und Koordinierung der Angebotsstruktur.47

Mit der Einführung der Pflegeversicherung hat eine Fixierung auf „Pflege“ und eine Zentralisierung der Verantwortung stattgefunden. Eine bedarfsgerechte und effiziente Weiterentwicklung erfordert die Stärkung der kommunalen Ebene.48 Werden das „Wohnen“ und die Lebensräume für das Älterwerden zum Ausgangspunkt, gewinnen die sozialen Netze und die informellen Hilfen sowie deren Zusammenspiel mit den formellen Hilfen an Bedeutung, das Leistungsangebot wird vielfältiger. Im Zuge dieser Entwicklung haben die Kommunen eine größere Gestaltungsverantwortung in Bezug auf Aktivierung und Koordinierung zu übernehmen.49

Manche Kommunen haben die ihnen neu zuwachsende Rolle erkannt und angenommen. Sie stellen sich folgende Leitfragen: Wie können Senioren in die Stadtgesellschaft integriert werden? Wie können sie in die Lage versetzt werden, möglichst lange ein eigenständiges Leben zu führen? Wie kann vermieden werden, dass bei ihnen unnötigerweise aufgrund unzulänglicher Rahmenbedingungen frühzeitig vermeidbarer kostenträchtiger Hilfebedarf entsteht? Wie können die vielfältigen informellen und formellen Hilfen bedarfsgerecht sich entwickeln, vernetzt und transparent gemacht werden? Ungeachtet der begrenzten Zuständigkeit und finanzieller Ressourcen ist festzustellen, dass Kommunen in vielfältiger Form gestaltend tätig werden.50

Wenn Kommunen entsprechend aktiv werden, kann das auch durch fiskalische Erwägungen motiviert sein. Denn ihre finanziell prekäre Lage wird weiter erschwert, wenn sie z. B. als Sozialhilfeträger durch steigende Transferleistungen, auf die pflegebedürftige Senioren einen Rechtsanspruch haben, belastet werden. Daher kann eine Kosten-Nutzen-Analyse hilfreich sein, die deutlich macht, welche finanziellen Belastungen durch die demographische Entwicklung und durch die Entwicklung der einzelnen Wohn- und Versorgungsformen für Senioren auf eine Kommune zukommen werden.51 Dieser Aspekt macht deutlich: Seniorenpolitik muss gesehen werden im Zusammenhang mit einer aktiven kommunalen Fiskalpolitik.

Reflektierte Seniorenpolitik ist auch Infrastrukturpolitik. So stellt sich z. B. eine Aufwertung bzw. eine Revitalisierung einer Kommune oder eines Stadtteils ein, wenn Versorgungsmöglichkeiten geboten werden, die es Senioren ermöglichen, dort wohnen zu bleiben52, Wohn-Pflegeeinrichtungen mit dem Umfeld vernetzt werden53 oder ambulant/teilstationäre Wohn- und Pflegesettings in dem aussterbenden Ortskern platziert werden54. Zudem schafft eine seniorenförderliche Infrastruktur Arbeitsplätze und belebt die örtliche Geschäftstätigkeit.

Bei den Kommunen sprechen neben den bereits vorhandenen Marktakteuren auch Investoren und Anbieter vor, die neu auf dem regionalen Markt auftreten wollen. Sofern eine Kommune ein eigenes ausgereiftes Konzept von einer bedarfsgerechten und effizienten, vom Wohnen und ambulanten Diensten geprägten Versorgungsstruktur hat, ist sie in der Lage, eigene Vorstellungen und Interessen so einzubringen, dass die potenziellen Investoren ihre Markt- und Renditechancen bei Pflegeheimneubauten realistisch einzuschätzen vermögen – und ggf. sogar den Schritt in andere Immobilienstrukturen wagen.55

Ein Gestaltungsansatz der Kommunen umfasst Maßnahmen wie z. B. das Aussprechen des Mehrkostenvorbehalts oder die Deckelung der Kostenübernahme – begründet mit dem Wirtschaftlichkeitsgebot des Sozialrechts –, um die Aufwendungen für stationäre Unterbringung zu reduzieren.56 Diese Maßnahmen bleiben aber für sich genommen unzulänglich.

Weiterführender ist, wenn die Kommunen ihre Möglichkeiten ausnutzen, auf die bedarfsgerechte Weiterentwicklung der Versorgungsstruktur hinzuwirken. Dies kann auch mit leistungsrechtlicher Kreativität geschehen.57

Einen wirksamen Weg beschreiten auch solche Kommunen, die versuchen, über die Förderung von Beratung und Information58 die Transparenz der Unterstützungs- und Leistungsangebote zu erhöhen, einen passgenauen Zugang zu Diensten und Einrichtungen ermöglichen und somit eine kostenträchtige Überversorgung vermeiden (z. B. unangebrachten Übergang in ein Pflegeheim).

Kommunen setzen auch auf Anreize, damit seniorengerechter Wohnraum entsteht und haben zudem die Möglichkeit, über die kommunalen Wohnungsbaugesellschaften auf die Versorgung mit altersgerechtem und bezahlbarem Wohnraum unmittelbar hinzuwirken.

Des Weiteren unterstützen Kommunen das Entstehen von niedrigschwelligen Hilfe- und Dienstleistungen, welche eine selbstständige Lebensführung im eigenen häuslichen Umfeld lange ermöglichen und pflegende Angehörige entlasten.

Einige Kommunen versuchen, Einfluss auf die Entwicklung der Versorgungsstruktur geltend zu machen, indem sie eine koordinierende Funktion ausüben und derart z. B. einen Arbeitskreis initiieren, in welchem die für die Wohnversorgung der Senioren relevanten Akteure an einen Tisch gebracht werden und über die örtliche Entwicklung regelmäßig beraten wird. Oder sie wirken in anderweitig initiierten Gremien (z. B. Pflegekonferenz) mit, die sich ausschließlich oder neben anderem mit den Fragen der Gestaltung von Lebensräumen und der Leistungsstruktur für das Älterwerden befassen.

Um auf einen alternsgerechten Lebensraum und eine bedarfsgerechte Versorgungsinfrastruktur für Senioren hinzuwirken, bedienen sich Kommunen auch der Stadtteil-/Quartierentwicklung. Sie werden Impulsgeber und Partner in Prozessen zur Identifikation von Versorgungslücken sowie zur Entwicklung einer informellen und professionell getragenen, abgestimmten Infrastruktur der Unterstützung, Beratung, des Wohnens, der Versorgung und Pflege. In diesen Prozessen sind eingebunden die Akteure im Stadtteil/Quartiere wie z. B. die Senioren, ggf. Bürger anderer Altersklassen, Vereinigungen, die Wohnungswirtschaft, der Einzelhandel, die Anbieter von Sozial- und Gesundheitsdiensten. Letztere sind gefordert, sich in diese Prozesse und in den Hilfe-Mix einzubringen und bedarfsgerechte Leistungsangebote anzubieten.59

Indem Kommunen die sozialen und wirtschaftlichen Effekte der demografischen Herausforderung sehen und dann entsprechend ihren Auftrag zur Daseinsversorgung konkret ausfüllen, wird die quasi Marktsteuerung der Versorgungsangebote durch eine dezentrale politische und zivilgesellschaftliche Steuerung ergänzt.

5. Herausforderung an die Anbieter

Die Anbieter stehen zunehmend vor der Aufgabe, vorausschauend die Veränderungstendenzen in der Entwicklung der Leistungen, der Angebotsformen und der Geschäftsmodelle zu erkennen, um rechtzeitig die damit verbundenen wirtschaftlichen Chancen aufzuspüren und den Risiken begegnen zu können. Einige Anbieter haben dies auch bisher schon getan.60 Die Notwendigkeit hierzu wird aber aufgrund schwieriger werdender Refinanzierung und Veränderungen in der Versorgungsarchitektur zunehmen. Das traditionelle, rechtlich vorgeformte Denkmuster „ambulant“ - „stationär“ hemmt die Entwicklung hin zu bedarfsgerechteren und effizienteren Leistungsangeboten bzw. Geschäftsmodellen. Diese aber sind gefragt. Für eine wirtschaftlich tragfähige Unternehmensentwicklung ist es notwendig, die Unternehmensführung, die Organisation, das Leistungsportfolio bzw. das Geschäftsmodell sowie die Finanzen an die neuen Anforderungen anzupassen und die Veränderungsprozesse kompetent zu gestalten.

5.1 Die Anforderungen an die Unternehmensführung und das Management steigen

Wollen Anbieter sich nachhaltig wirtschaftlich sichern, sind sie in höherem Maße gefordert, sich gemäß einer klaren Strategie auszurichten. Diese muss auf einer soliden Analyse der externen Entwicklungstendenzen sowie der unternehmensinternen Voraussetzungen und Potenziale gründen.61

Ein differenziertes Leistungsportfolio und eine zunehmende Unternehmensgröße erfordern eine angemessene Organisationsstruktur und eine effektive übergreifende Steuerung. Hierbei kann unterstützend ein für das Gesamtunternehmen geltendes und gelebtes Leitbild wirken.

Die Entwicklung stellt neue Anforderungen an die Unternehmensführung. Zunächst einmal ist auf die Trennung von Fach- und Leitungsfunktion hinzuweisen. Wenn diese nicht zur richtigen Zeit vollzogen wird, steigt die Gefahr des Scheiterns von Veränderungsprozessen.

Im Vergleich zu einem traditionellen monofunktionalen Pflegebetrieb bringen eine größere Unternehmenseinheit und ein komplexeres Leistungsportfolio neue Anforderungen an das Management mit sich. Die Unternehmenssteuerung und die Finanzierung werden anspruchsvoller. Von zunehmender Erfolgsrelevanz wird das Management der internen Nahtstellen der ausdifferenzierten Leistungen und Organisationseinheiten sowie der externen Kooperationsbeziehungen.62

Externe Kooperationsbeziehungen, die es aufzubauen und zu gestalten gilt, bestehen zunächst einmal zu den Anbietern, die das Leistungsangebot des eigenen Unternehmens klientenbezogen ergänzen, zu den Ko-Produzenten. Beispielhaft anzuführen sind die Beziehungen zu Ärzten, Krankenhäusern, Wohnungsbaugesellschaften, Kostenträgern wie aber auch zu Angehörigen, informellen Hilfen und Beratungsstellen. Neben diesen auf den Leistungsnehmer bezogenen Kooperationsbeziehungen gewinnt die Abstimmung und Koordination mit Akteuren im Sozialraum wie z. B. mit den übrigen Anbietern, den Behörden, politischen Institutionen, Wohnungswirtschaft und mit zivilgesellschaftlichen Organisationen an Bedeutung.63

Die Entwicklung hin zu größeren Unternehmenseinheiten und zu erweiterten Leistungsportfolios hat auch Auswirkungen auf die Kompetenzprofile. Manche Pflegeunternehmen – insbesondere ambulante – wurden von einer einzelnen Fachkraft mit Pioniermentalität aufgebaut. Mit dem Wachstum wird nun mehr spezifische Führungskompetenz benötigt. Zudem verlangen die zunehmende Komplexität der Unternehmen und ihre veränderten Marktbedingungen in höherem Maße betriebswirtschaftliche Kompetenz. Angesichts der veränderten Bedarfslagen der Klientel sowie der fachlichen Entwicklung muss neue pflegerische/medizinische Fachkompetenz zum Einsatz kommen; die Kompetenz zur Arbeit in interdisziplinären Teams wird verlangt, da vermehrt unterschiedliche Professionen in den Unternehmen beschäftigt sind. Relativ neu ist der Bedarf an Kompetenz zur Gestaltung der Nahtstellen zwischen den Leistungsbereichen und Unternehmensteilen sowie zur Steuerung der Klienten bezogenen Prozesse, zur Entwicklung und Stützung sozialer Netze und deren Verknüpfung mit der professionellen Leistungserbringung und nicht zuletzt zum Aufbauen und Gestalten externer Kooperationsbeziehungen bei Kenntnis der Sonderheiten der Mit-Akteure (z. B. Kernkompetenzen, Professionen, Steuerungsprinzipien und Kultur der Herkunftsorganisationen).64

Daher: Will ein Unternehmen sich nachhaltig in die sich neu entwickelnde Versorgungsstruktur einschienen, so muss es zugleich für anforderungsgerechte Unternehmensführung, Management und Personalkompetenzen Sorge tragen.

5.2 Veränderungen des Leistungsportfolios und des Geschäftsmodells

Nachgefragte Leistungen/Leistungsarrangements anzubieten und damit Einnahmen generieren zu können, erfordert in zunehmendem Maße von den Anbietern, differenzierter Bezug zu nehmen auf Senioren in ihren jeweiligen Altersphasen, in unterschiedlichen Lebenslagen, mit den dadurch bedingten unterschiedlichen Interessen, Bedürfnissen, Leistungsansprüchen und finanziellen Möglichkeiten. Die traditionellen Leistungen und Angebote werden dem zumeist nicht gerecht. Das Leistungsangebot differenziert sich in unterschiedlicher Richtung aus:

Den vielfältigen Erfordernissen einer Bedarfslage gemäß wird es mit einem horizontal differenzierten Leistungsportfolio möglich, unterschiedliche Leistungen abgestimmt für einen Leistungsnehmer verfügbar zu machen. Durch dieses Zusammenführen von Leistungen wird die Gefahr der Unterversorgung reduziert. Beispielhaft kann angeführt werden das Ergänzen der ambulanten pflegerischen Kernleistungen um haushaltsnahe Dienstleistungen, die stationäre Pflege um Gesundheitsdienstleistungen von Arzt, Facharzt, MVZ, Apotheke, Sanitätshaus und Physiotherapie.

Ein vertikal differenziertes Leistungsangebot ist strukturiert entsprechend der Bedarfsentwicklung des Kunden. Auch hierdurch wird der Unterversorgung entgegengewirkt und Brüche beim Übergang in „höhere“ Versorgungsformen vermieden.

Vermehrt entstehen sowohl bei Anbietern stationärer Pflege wie auch ambulanter Pflege Geschäftsmodelle, die ein breiteres Dienstleistungsportfolio umfassen.65 Bei einem breiteren Leistungsportfolio ist die Chance höher, dass

der Leistungsnehmer bedarfsgerecht bedient werden und somit auch

eine gute Kundenattraktivität und -bindung erreicht werden kann,

die Inanspruchnahme und somit die Ertragslage besser auszutarieren ist,

der Personaleinsatz sich flexibler und wirtschaftlicher gestalten lässt,

Synergie- und Mengenvorteile gehoben werden können,

die Wertschöpfung im eigenen Unternehmen bleibt und

auf Veränderungen z. B. der Nachfrage und Refinanzierungsbedingungen schneller reagiert werden kann.

Die Anbieter stehen in diesem Zusammenhang vor vielfältigen Entscheidungslagen:

Zunächst einmal kann es darum gehen, ob das Angebot in Bezug auf eine Zielgruppe (Unterstützungs-/Pflegebedarf, Kaufkraft, kulturelle Spezifizität etc.) fokussiert oder es breit ausgerichtet werden soll.

Des Weiteren ist zu entscheiden, ob das eigene Leistungsportfolio erweitert werden oder eine Kooperation mit anderen Anbietern eingegangen werden soll. Die Kooperation mit anderen Anbietern ermöglicht es, sich auf die vorhandenen Kompetenzen zu beschränken und eigene Investitionen in Personal, Immobilien etc. zu vermeiden.66

Zukünftig wird der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie (ICT) eine größere praktische Bedeutung bekommen. Die IT-Anwendungen erhöhen das Informationsniveau und die Teilnahmechancen von Senioren, verbessern die Steuerung der Leistungsprozesse sowie die Leistungsqualität und ermöglichen einen effizienteren Einsatz von Personalressourcen (quantitativ, kompetenzdifferenziert); nicht zuletzt können mit ihnen Rationalisierungsgewinne erzielt werden.67 Zukünftig wird durch den Einsatz von telemedizinischen Anwendungen die Vernetzung zwischen dem Pflege- und dem Gesundheitssektor weiter zunehmen. Bislang wird der Einsatz von ICT oft nur als additiv angesehen und noch zu selten als integraler Bestandteil eines Geschäftsmodells und eingebettet in die Unternehmensstrategie.

5.3 Den Wandel finanzieren

Die Zukunftsfähigkeit eines Anbieters von Wohnen, Unterstützung und Pflege von Senioren setzt voraus, dass die Möglichkeiten der Finanzierung über den Leistungsverkauf ausgeschöpft werden und die Finanzkraft vorhanden ist, um die notwendigen Innovationen zu entwickeln und umzusetzen.

Insbesondere „kleine“ Anbieter wie z. B. ambulante Dienste, die in die Immobilien gebundene Versorgung expandieren wollen (z. B. Betreutes Wohnen, Seniorenwohngemeinschaften, Tagespflege), sehen sich häufig vor Finanzierungsproblemen aufgrund geringen Eigenkapitals und geringer Sicherheiten. Erschwerend kann hinzukommen, dass zur Finanzierung der Expansion angefragte Finanzinstitute keine einschlägigen Kenntnisse der Betriebs- und Branchenspezifika haben.

Bei vielen Pflegeheimen besteht hoher Bedarf an Ersatz-, Sanierungs- und Modernisierungsinvestitionen.68 Bei der Entscheidung über die Umgestaltung des Pflegeheimbestandes muss mitbedacht werden, welche Auswirkungen die Entwicklung des Seniorenwohnens und der ambulanten Versorgung im Einzugsbereich auf die Auslastung der eigenen Einrichtungen und somit auf den Ertrag haben wird. Konsequenz kann sein, dass wegen der wirtschaftlichen Zukunftssicherung das Fortschreiben des traditionellen Angebots nicht geraten ist, sondern das Leistungsportfolio des Unternehmens neu ausgerichtet bzw. erweitert werden muss.

Die Investitionsfähigkeit aus eigener Kraft ist mittlerweile Voraussetzung für die Zukunftssicherung der Pflegeunternehmen geworden. In dieser Situation sind Anbieter im Nachteil, die nicht ausreichend Investitionspotenzial haben, weil z. B. die Rücklagen und die Eigenfinanzierungskraft nicht ausreichen69 oder die Attraktivität gegenüber Finanziers nicht hinlänglich ist.70

Die Entwicklung im Markt für Wohnen, Unterstützung und Pflege von Senioren und die damit verbundenen Veränderungen des Leistungsangebots erfordern die Erweiterung der bisherigen Finanzierungskompetenz in den Unternehmen. Dies ist begründet in den unterschiedlichen Bedingungen der Finanzierung von Investitionen und Leistungen in den einzelnen Angebotsbereichen. Verwiesen sei hier auf die Finanzierung von Immobilien mit unterschiedlichen Nutzungsformen und auf die vielfältigen ambulanten Leistungen. Bei den letztgenannten sind zumeist mehrere leistungsrechtliche Finanzierungstatbestände auszuschöpfen und zu kombinieren. Bei der Refinanzierung der Leistungen geht es auch darum, vermehrt Mittel von außerhalb der leistungsrechtlichen Ansprüche des Klienten zu erschließen. Insgesamt kann festgestellt werden, dass die Sicherstellung der Finanzierung aufwendiger wird und kreativ weitere Finanzierungswege zu erschließen sind. Zudem gewinnen in der sich entwickelnden Angebotsarchitektur Aufgaben an Bedeutung, die nicht über Individualansprüche an die Sozialleistungs- und Sozialversicherungssysteme finanziert werden können. Zu nennen sind beispielsweise Aufgaben der externen Kooperation sowie der Gemeinwesenarbeit. Im letzteren Fall kann z. B. die Finanzierung durch das Poolen von Mitteln der Kooperationspartner (Kommune, Anbieter von Sozial- und Gesundheitsdiensten, Wohnungsbaugenossenschaft etc.) erfolgen oder durch Mittel aus einer eigens hierfür gegründeten Stiftung71.

Das Interesse von Fonds an Investments in Pflegeimmobilien ist weiterhin ungebrochen. Die Wunschgröße liegt zwischen 80 – 150 Plätzen. Als Rendite werden gelegentlich 7% bis 8% erwartet72 ; 2014 lag die Spitzenrendite für erstklassige Pflegeheime bei 6,25 Prozent.73 Der Fokus der Fonds erweitert sich auf Pflegeheime ergänzt um Betreutes Wohnen sowie auf altersgerechtes Wohnen. Wohnimmobilien – ggf. mit Service – bringen weniger Rendite, haben aber auch ein geringeres Risiko. Sie bieten einen stabilen Ertrag, weniger regulatorische Vorgaben sind zu berücksichtigen und gute Möglichkeiten zur Drittverwendung sind gegeben. Das Investment in Seniorenwohngemeinschaften ist für Fonds insbesondere dann nicht attraktiv, wenn diese für sich stehen und somit eine geringe Objektgröße gegeben ist; zudem sind die Regulierungsbedingungen relativ unscharf und bundesweit heterogen; aufgrund der baulichen Struktur ist die Drittverwendung erschwert.

5.4 Veränderungsprozesse gestalten

Um die Umbrüche der Angebotsstruktur für das Wohnen, die Unterstützung und die Pflege von Senioren bewältigen zu können, sind Eigeninitiative, Innovationskraft, Unternehmergeist, Managementkompetenz und Kundenorientierung gefordert. Diese Voraussetzungen führen aber nur dann zu einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung, wenn die Veränderungsprozesse kompetent konzipiert und gestaltet werden.

Die Erstverantwortung für die Projektsteuerung ist bei dem Vorstand bzw. bei der Geschäftsführung festzulegen. Diese müssen sich unbefangen eingehend fragen, in welchem Maße ihre eigenen Kenntnisse und Kompetenzen für das Projekt hinlänglich sind oder – evtl. für bestimmte Fragestellungen - externe Expertise angebracht ist, um das eigene Wissen zu erweitern und das eigene Tun hinterfragen zu lassen. Inwieweit Anbieter auf die Beratung ihrer Verbände zurückgreifen können, ist abhängig von der dort vorhandenen einschlägigen fachlichen und unternehmerischen Kompetenz.74

Das Befassen mit einem neuen Projekt auf der obersten Leitungsebene darf nicht dazu führen, dass das bisherige Kerngeschäft vernachlässigt wird. Dies könnte einen Imageschaden für das Unternehmen und somit für die Kundenattraktivität des neuen Angebots haben. Darüber hinaus könnte auch der Ertrag im Altgeschäft einbrechen. Konsequenz wäre dann, dass sowohl der finanzielle Handlungsspielraum des Unternehmens für das Auffangen unerwarteter Kostensteigerungen im Altgeschäft wie auch in dem anstehenden Projekt eingeengt werden würde.

Bevor ein Projekt auf den Weg gebracht wird, ist systematisch herauszuarbeiten, welche wesentlichen vorhandenen oder zu schaffenden Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Durchführung in welcher Hinsicht von Bedeutung sind. Ein solches Tableau macht frühzeitig aufmerksam auf vorhandene Stärken und Schwächen, auf mögliche Gefahren und Gestaltungsmöglichkeiten bzw. Notwendigkeiten.75

In diesem Zusammenhang werden auch die externen Akteure sichtbar, die von dem Vorhaben tangiert oder gar entscheidungsrelevant sind. Auf diese Entscheider ist frühzeitig zuzugehen, um sie einzubeziehen, sich mit ihnen abzustimmen und sie als Kooperationspartner zu gewinnen.

Eine Projektstruktur ist zu etablieren (Steuerungsgruppe, Arbeitsgruppen etc.); Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen sind festzulegen. Das Einbeziehen von Mitarbeitern, die in dem neu zu schaffenden Angebot tätig werden sollen, qualifiziert diese für die später zu übernehmenden Aufgaben, fördert deren Identifikation und befähigt sie, die Neuerungen kompetent und engagiert nach innen und außen zu vertreten.

Zur Integration des neuen Angebots in das Unternehmen sind auch die nicht unmittelbar in das Projekt involvierten Mitarbeiter über die Zielstellung und die Arbeitsabläufe des Innovationsprojektes zu informieren; und ihnen sind Möglichkeiten zu bieten, ihre Ideen und Vorschläge einzubringen. Nicht außer Acht gelassen werden darf bei Projekten, die zu einem neuen Leistungsangebot führen, das Marketing. In einem entsprechenden Handlungsplan ist festzulegen, welche Stakeholder angesprochen werden sollen, mit welchen Mitteln diese erreicht werden können, mit welcher Ergebniserwartung dies geschieht und wie die Erfolgskontrolle durchgeführt wird.76

6. Fazit

Die Angebotsarchitektur für das Wohnen, die Unterstützung und die Pflege von Senioren wird sich weiter verändern. Ansatzpunkt für die zukünftige Angebotsentwicklung wird weniger die Pflegeeinrichtung sein, sondern verstärkt die Wohnung – ergänzt um soziale Netze sowie soziale und pflegerische Dienste. Die Pflege nach dem stationären Regelsystem wird nicht überflüssig werden. Hier ist aber zu fragen, in welchen adäquaten Immobilienstrukturen sie stattfindet und welches Leistungsangebot für die heutige bzw. zukünftige Klientel vorgehalten werden muss. Angesichts der Veränderungen der Nachfrage und der Wettbewerbssituation reicht es zur nachhaltigen Sicherung der Unternehmen nicht aus, wenn die Anbieter die bestehenden Leistungsangebote und Immobilienstrukturen fortschreiben, weiterhin nur in den aktuellen leistungsrechtlichen Bahnen denken und nur auf die jeweils aktuellen Probleme reagieren.

Für eine wirtschaftlich nachhaltige und tragfähige Positionierung in der neu sich entwickelnden Angebotsarchitektur für das Wohnen, die Unterstützung und die Pflege von Senioren ist eigene unternehmerische Kreativität in Bezug auf Leistungsangebote und Geschäftsmodelle gefordert. Hierdurch getrieben, müssen die Unternehmen zukunftsorientiert eine klare Entwicklungsstrategie erarbeiten auf der Grundlage der erkennbaren Trends der Nachfrage, der Leistungskonzepte, der rechtlichen und finanziellen Rahmenbedingungen. Die Umsetzung dieser Strategie erfordert eine angemessene Unternehmenssteuerung, ein leistungsfähiges Management, Finanzkompetenz sowie systematische Personal- und Organisationsentwicklung.

Markus Sobottke

Steuerung der Versorgungsstrukturen für Senioren und pflegebedürftige Menschen durch den Bund und die Bundesländer

Einleitung

Im Zuge der fortschreitenden Alterung der Bevölkerung wird die Zahl der pflege- und betreuungsbedürftigen Personen in Deutschland in den nächsten Jahren erheblich ansteigen. Bei Vertretern aus Wissenschaft, (Sozial-) Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Politik bestehen erhebliche Zweifel, ob die heutigen Leistungs- und Finanzierungsstrukturen der Altenhilfe den absehbaren Herausforderungen gewachsen sind. Befürchtet wird eine Überlastung der begrenzten finanziellen und personellen Ressourcen.77 Zudem rücken die zentralen Präferenzen pflegebedürftiger Menschen und ihrer Angehörigen verstärkt in den Fokus. Neben Versorgungssicherheit zu einem leistbaren finanziellen Aufwand gehört hierzu ein möglichst selbstbestimmtes Leben im angestammten Wohnumfeld auch bei fortschreitendem Pflege- und Betreuungsbedarf.

Vor diesem Hintergrund vollziehen sich gegenwärtig weitreichende Veränderungen in den Rahmenbedingungen für das Wohnen und die Pflege von Senioren. Der vorliegende Beitrag stellt dar, in welche Richtung gesetzliche und nachgesetzliche Regelungen auf Bundes- und Länderebene die Entwicklungen der Versorgungsstruktur für Senioren und Pflegebedürftige zu steuern versuchen. Es wird aufgezeigt, welche „neuen“ Angebote wie favorisiert werden und wie bestimmte Neuregelungen den Bestand und den Neubau von stationären Pflegeeinrichtungen beeinträchtigen.

1 Reformen der Sozialen Pflegeversicherung

Von zentraler Bedeutung für die Versorgungssteuerung im Bereich des Wohnens und der Pflege von Senioren sind die zurückliegenden und gegenwärtigen Reformbestrebungen im Bereich der Sozialen Pflegeversicherung: das Gesetz zur strukturellen Weiterentwicklung der Pflegeversicherung (Pflege-Weiterentwicklungsgesetz) von 2008, das Gesetz zur Neuausrichtung der Pflegeversicherung (Pflege-Neuausrichtungsgesetz) aus dem Jahr 2012 sowie aktuell das Fünfte Gesetz zur Änderung des Elften Buches Sozialgesetzbuch (1. Pflege-Stärkungsgesetz). Bei diesen drei Reformschritten lag bzw. liegt der Fokus auf einer Stärkung der ambulanten Pflege, der teilstationären Tages- und Nachtpflege sowie der vollstationären Kurzzeitpflege.

So wurden die Leistungssätze für diese drei Versorgungskategorien seit dem Pflege-Weiterentwicklungsgesetz von 2008 in mehreren Schritten angehoben und näher herangeführt an die Leistungssätze der vollstationären Dauerpflege. Für die Pflegestufe 3 wurde der Unterschied zwischen der Kostenbeteiligung der Sozialen Pflegeversicherung für ambulante Pflegesachleistungen und für vollstationäre Dauerpflege gänzlich beseitigt.

Um gezielt demenzerkrankten Senioren mit der ambulanten Pflege – ggf. flankiert von Tages-, Nacht- und Kurzzeitpflege – eine Alternative zur vollstationären Dauerpflege zu bieten, wurden in 2008 die Leistungssätze für zusätzliche Betreuungsleistungen (gem. § 45b SGB XI) auf jährlich bis zu 1.200 Euro (100 Euro pro Monat als Grundbetrag) bzw. 2.400 Euro (200 Euro pro Monat als erhöhter Betrag) angehoben. Anspruchsberechtigt sind seit 2008 auch Personen, die zwar im Sinne des § 45a SGB XI in ihrer Alltagskompetenz erheblich eingeschränkt sind78, die jedoch nur einen geringeren Hilfebedarf im Bereich der Grundpflege und hauswirtschaftlichen Versorgung haben, der nicht das Ausmaß der Pflegestufe 1 erreicht (sogenannte Pflegestufe 0). Weitere Anpassungen in Bezug auf die zusätzlichen Betreuungsleistungen sieht das 1. Pflege-Stärkungsgesetz vor. Die Beträge werden auf 104 Euro bzw. 208 Euro angehoben. Der Grundbetrag steht künftig auch Personen zu, die einen rein somatischen Pflegebedarf mindestens der Pflegestufe 1 haben, jedoch keine erheblichen Einschränkungen der Alltagskompetenz aufweisen. Zudem ist vorgesehen, dass die Mittel neben Betreuungsleistungen auch für die neu in das SGB XI aufzunehmenden „niedrigschwelligen Entlastungsangebote“ eingesetzt werden können. Gemäß der Begründung zum 1. Pflege-Stärkungsgesetz versteht der Gesetzgeber hierunter vor allem haushaltsnahe Serviceleistungen sowie Alltags- und Pflegebegleitung, welche vorhandene Ressourcen und Fähigkeiten stärken und die Bewältigung des Pflegealltags unterstützen. Zielgruppen der niedrigschwelligen Entlastungsangebote sind neben den pflegebedürftigen oder in ihrer Alltagskompetenz eingeschränkten Menschen auch Angehörige und vergleichbar Nahestehende in ihrer Eigenschaft als Pflegende.

Parallel zur Anhebung bestimmter Vergütungssätze wurde die Anspruchsberechtigung flexibilisiert. Zielsetzung ist dabei eine möglichst vorteilhafte Kombination verschiedener ambulanter und teilstationärer Leistungsbausteine entsprechend der Vielzahl unterschiedlicher Konstellationen von Pflege- und Betreuungsbedarfen einerseits sowie Unterstützungspotenzialen im privaten Umfeld andererseits. Besonderes Gewicht für die Versorgungssteuerung haben in diesem Zusammenhang die Möglichkeiten zur Kombination von Pflegegeld und/oder ambulanten Pflegesachleistungen mit teilstationärer Tages- und Nachtpflege sowie Kurzzeitpflege. Bereits das Pflege-Weiterentwicklungsgesetz von 2008 sah vor, dass sich die Pflegekassen über die Leistungsbeträge für ambulante Pflege oder Pflegegeld hinaus noch bis zur Hälfte der entsprechenden maximalen Anspruchshöhe an den Kosten für eine Tages- oder Nachtpflege beteiligen. Im Rahmen des 1. Pflege-Stärkungsgesetzes werden beide Ansprüche künftig ungekürzt zur Verfügung stehen. Beispielsweise übernehmen die Pflegekassen derzeit monatlich bis zu 2.325 Euro der Kosten einer kombinierten Inanspruchnahme von Tagespflege und ambulanten Pflegesachleistungen in Pflegestufe III (kein Härtefall, ohne weitere Leistungen wie z. B. zusätzliche Betreuungsleistungen nach § 45 b SGB XI). Künftig werden hierfür bis zu 3.224 Euro pro Monat zur Verfügung gestellt. Dieser Betrag liegt – wie bereits heute – deutlich oberhalb des maximalen Leistungssatzes in der gleichen Pflegestufe für die vollstationäre Pflege (1.612 Euro ab 01.01.2015).

Auch die Unterstützungsleistungen der Kurzzeitpflege (§ 42 SGB XI), der Verhinderungspflege (§ 39 SGB XI) sowie der zusätzlichen Betreuungs- und Entlastungsleistungen (§ 45b SGB XI) sollen ab Januar 2015 passgenauer auf die individuelle Bedarfssituation eines pflegebedürftigen Versicherten ausgerichtet werden können. So wird ermöglicht, bis zu 50 % der Jahrespauschale für Kurzzeitpflege zusätzlich für Verhinderungspflege einzusetzen. Dies weitet die Kostenbeteiligung der Sozialen Pflegeversicherung an der Verhinderungspflege auf bis zu 150 % des bisherigen Betrages aus. Der für die Verhinderungspflege in Anspruch genommene Erhöhungsbetrag wird vom Leistungsbetrag für eine Kurzzeitpflege entsprechend abgezogen. Ein im Kalenderjahr noch nicht verbrauchter Anspruch auf Verhinderungspflege wiederum kann bis zu 100 % für Leistungen der Kurzzeitpflege eingesetzt werden. Dadurch kann sich der Leistungsbetrag der Kurzzeitpflege in der Spitze verdoppeln. Flankierend wird auch die Zeit für die Inanspruchnahme von Kurzzeitpflege von derzeit max. vier auf bis zu acht Wochen pro Jahr ausgeweitet. Für die Verhinderungspflege werden bis zu sechs Wochen Leistungsanspruch pro Jahr gewährt (derzeit maximal vier Wochen). Hinsichtlich der zusätzlichen Betreuungs- und Entlastungsleistungen wurde beschlossen, dass hierfür bis zu 40 % der zustehenden und noch nicht ausgeschöpften ambulanten Pflegesachleistungsbeträge in Anspruch genommen werden können – zusätzlich zu den 104 Euro (Grundbetrag) bzw. 208 Euro (erhöhter Betrag) pro Monat aus § 45b SGB XI.

Weitere Reformschritte im Bereich der Sozialen Pflegeversicherung beziehen sich auf bauliche Anpassungen im privaten Wohnumfeld und die Unterstützung pflegender Angehöriger. So wird ab Januar 2015 der maximale finanzielle Zuschuss zur Verbesserung des individuellen Wohnumfeldes eines Pflegebedürftigen gemäß § 40 SGB XI im Rahmen des 1. Pflege-Stärkungsgesetzes von bisher 2.557 Euro auf 4.000 Euro pro Maßnahme erhöht. Der maximale Gesamtzuschuss für mehrere Pflegebedürftige in einer gemeinsamen Wohnung wird von derzeit 10.228 Euro auf 16.000 Euro steigen.

In Bezug auf unterstützende Rahmenbedingungen für pflegende Angehörige sind drei Ansatzpunkte zu identifizieren. Zunächst geht es um die wirtschaftliche und soziale Sicherung bei einer pflegebedingten, vorübergehenden Auszeit vom Beruf von bis zu 10 Tagen im Rahmen der „Kurzzeitigen Arbeitsverhinderung“ gemäß § 2 Pflegezeitgesetz, von bis zu sechs Monaten im Rahmen der „Pflegezeit“ gemäß § 4 und 5 Pflegezeitgesetz sowie von bis zu zwei Jahren im Rahmen der „Familienpflegezeit“ gemäß des Familienpflegezeitgesetzes. Zudem zielen die Bestrebungen des Gesetzgebers darauf ab, den Zugang zu entlastenden Angeboten wie den niedrigschwelligen Betreuungs- und Entlastungsleistungen gemäß § 45b SGB XI (vgl. oben) sowie der Verhinderungspflege gemäß § 39 SGB XI zu verbessern. Darüber hinaus sollen pflegende Angehörige mit Beratungs- und Informationsangeboten unterstützt werden. Hierbei stehen insbesondere die sogenannten Pflegestützpunkte im Fokus, deren Aufgaben in § 92c SGB XI geregelt sind.

Auch die vergleichsweise neue Angebotsform der ambulant betreuten Wohngemeinschaften wurde bei den zurückliegenden Pflegereformen mit begünstigenden Rahmenbedingungen bedacht. Diesbezüglich sind unter anderem die Anschubfinanzierung zur Gründung entsprechender Wohngruppen (§ 45e SGB XI) zu nennen sowie der Wohngruppenzuschlag gemäß § 38a SGB XI. Barrieren insbesondere für die Inanspruchnahme der staatlichen Anschubfinanzierung sollen mit dem 1. Pflege-Stärkungsgesetz abgebaut werden.79

Neben einer Erhöhung der Kostenbeteiligung, einer Vergrößerung der Flexibilität in der Inanspruchnahme sowie der Etablierung neuer Leistungskategorien ist ein weiteres Ziel des Gesetzgebers, bestimmte Anspruchsbereiche einem breiteren Personenkreis zu öffnen. Personen ohne Pflegestufe, die jedoch im Sinne des § 45a SGB XI in ihrer Alltagskompetenz erheblich eingeschränkt sind, bekommen ab dem 1. Januar 2015 auch Leistungen der Tages-, Nacht- und Kurzzeitpflege, den Zuschlag für Mitglieder ambulant betreuter Wohngruppen (§ 38a SGB XI) und die Anschubfinanzierung zur Gründung von Wohngemeinschaften (§ 45e SGB XI). Damit würden diese Personen Zugang zu allen Leistungen im ambulanten Bereich haben, die auch Personen mit einer Pflegestufe zustehen.

Durch eine deutlich Anhebung der Leistungssätze für neben-stationäre Pflege und Betreuung, vorteilhaftere Kombinationsmöglichkeiten verschiedener ambulanter und teilstationärer Leistungsbausteine und begünstigende Rahmenbedingungen für eine Betreuung zu Hause oder in ambulant betreuten Wohngemeinschaften werden im Regelungsbereich der Sozialen Pflegeversicherung maßgeblich Impulse zur Veränderung der pflegerischen Versorgung gesetzt.

2. Barrierefreier Wohnraum und seniorengerechtes Wohnumfeld – Maßnahmen auf Bundesebene

Eine wesentliche Voraussetzung für die Verbreitung alternativer Wohn- und Pflegeangebote ist die Verfügbarkeit von barrierefreiem, seniorengerechtem Wohnraum. Bereits heute ist von etwa 2,75 Millionen Menschen im Alter von 65 Jahren und darüber auszugehen, die aufgrund von Bewegungseinschränkungen80 auf seniorengerechten Wohnraum angewiesen sind. Dieser Zahl stehen nur etwa 700.000 barrierefreie Wohneinheiten gegenüber. Bis 2030 wird ein Anstieg des Bedarfs an entsprechenden Wohnungen auf rund 3,6 Millionen erwartet. Zum Verringern der Versorgungslücke wird insbesondere baulichen Anpassungen des Wohnbestands ein hoher Stellenwert eingeräumt. Jedoch sind nach Erkenntnissen der Bundesregierung die Anreize für Immobilieneigentümer, Vermieter und Mieter noch zu schwach, um ausreichende Investitionen in den altersgerechten Umbau sicherzustellen. Folglich wird ein Bedarf an förderpolitischen Maßnahmen gesehen. Investitionsanreize für die Durchführung barrierereduzierender Umbaumaßnahmen sind das Ziel des in 2009 eingeführten Förderprogramms „Altersgerecht Umbauen“ der KfW. Bis Ende 2011 beteiligte sich der Bund mit Mitteln aus dem Konjunkturpaket I an den Förderdarlehen und Investitionszuschüssen. Seit 2012 führt die KfW das Programm ausschließlich mit der Darlehensvariante als Eigenprogramm fort. Eine Evaluation der Förderjahrgänge 2009 bis 2013 zeigt auf, dass mit rund 121.000 Wohneinheiten etwa 17 % des derzeitigen altersgerechten Wohnungsbestands mithilfe von KfW-Mitteln umgebaut wurde.81 Im Rahmen dieser Evaluation wurde auch eine Befragung der Fördernehmer durchgeführt. Es zeigte sich, dass sowohl bei den privaten Haushalten (Eigentümer und Mieter) als auch bei den professionell-gewerblichen Vermietern vorausschauende Überlegungen bei der Umbauentscheidung im Vordergrund standen. 94 % der privaten Antragsteller mit Eigennutzung möchten insbesondere die Voraussetzungen schaffen, ihre Wohnung bis ins hohe Alter nutzen zu können. Bei den professionell-gewerblichen Programmnutzern wurde der zukünftige Bedarf an barrierereduziertem Wohnraum als vorrangiger Investitionsgrund angegeben (55 %). Darüber hinaus zeigte die Programm-Evaluation, dass die Inanspruchnahme der Zuschuss- und der Kreditvariante unterschiedlich ausfällt hinsichtlich Nutzergruppe, Umbaugründen und Umbaumaßnahmen. So war für ältere Antragsteller über 65 Jahre mit einem aktuellen Umbaubedarf vor allem die Zuschussförderung wichtig. Aus diesem Grund plant die Bundesregierung gemäß Koalitionsvertrag eine Wiedereinführung des Zuschusses.82

Neben der Barrierefreiheit des Wohnraums ist auch ein seniorengerechtes Wohnumfeld von entscheidender Bedeutung für ein selbständiges Wohnen im Alter. Hierzu gehören die barrierefreie Gestaltung des öffentlichen Raums (Straßen, Plätze, öffentliche Gebäude etc.), eine wohnortnahe Infrastruktur (Einkaufsmöglichkeiten, medizinische Versorgung, Mobilität, Betreuungs- und Pflegedienste, Freizeitangebote), Teilhabemöglichkeiten am sozialen Leben sowie tragfähige Netzwerke wie Nachbarschaften und ehrenamtliches Engagement.

Der Bund unterstützt die seniorengerechte Gestaltung des Wohnumfelds u. a. im Rahmen sogenannter Bund-Länder-Förderprogramme der Städtebauförderung. Bei diesen Programmen werden die Bundesfinanzhilfen – derzeit 700 Mio. Euro jährlich83 – durch Mittel der Länder und der Kommunen ergänzt. In Programmen wie „Soziale Stadt – Investitionen im Quartier“, „Aktive Stadt- und Ortsteilzentren“ sowie „Kleine Städte und Gemeinden“ werden auch Maßnahmen zur seniorengerechten Wohnumfeldgestaltung gefördert.84

Zudem wurde in 2013 das KfW-Programm „Barrierearme Stadt“ aufgelegt. Mit zinsgünstigen Krediten sollen investive Maßnahmen zur Reduzierung oder Beseitigung von Barrieren sowie ein alters- und familiengerechter Umbau der kommunalen Infrastruktur gefördert werden. In den Genuss der Förderung können kommunale Unternehmen, gemeinnützige Organisationen, kommunale Gebietskörperschaften, Eigenbetriebe und Gemeindeverbände kommen.85

Versorgungssicherheit in der eigenen Häuslichkeit und am angestammten Wohnsitz ist auch ein Ziel verschiedener Förder- und Aktionsprogramme des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit sowie des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend. Gefördert werden Maßnahmen zur Erhaltung und Entwicklung der Funktionsvielfalt und Versorgungssicherheit in Stadt- und Ortsteilzentren sowie in ländlichen Räumen, die Schaffung zukunftsfähiger Wohnformen (insbesondere Formen des gemeinschaftlichen und generationenübergreifenden Wohnens) und Maßnahmen zur Stärkung der Nachbarschaft und des sozialen Miteinanders.86

3. Versorgungssteuerung auf Ebene der Bundesländer

In § 9 SGB XI ist die Zuständigkeit der Bundesländer für das Vorhalten einer leistungsfähigen, zahlenmäßig ausreichenden und wirtschaftlichen pflegerischen Versorgungsstruktur verankert. Entsprechende Planungs- und Fördermaßnahmen werden in den Landespflegegesetzen zur Umsetzung des Pflegeversicherungsgesetzes auf Landesebene und den dazugehörigen Verordnungen geregelt. Auch für den ordnungsrechtlichen Teil des Heimrechts liegt die Gesetzgebungskompetenz seit der Föderalismusreform des Jahres 2006 bei den Bundesländern.87 Inzwischen haben alle Länder Nachfolgegesetze zu den entsprechenden Vorschriften des alten Bundes-Heimgesetzes und z. T. auch schon die hiermit verbundenen Durchführungsverordnungen verabschiedet. Diese beiden Rechtsbereiche – die Pflege- und die Heimgesetze88 – verleihen den Bundesländern eine große Gestaltungsmacht für die Versorgungsstruktur für Senioren und pflegebedürftige Menschen. Hinzu kommen Instrumente wie die soziale Wohnungsbauförderung und weitere Fördermaßnahmen.

In den Landespflegegesetzen hat sich der Fokus der Investitionskostenförderung von der vollstationären Dauerpflege auf die Bereiche ambulante, teilstationäre und Kurzzeitpflege verlagert. Eine investive Objektförderung von Einrichtungen der vollstationären Dauerpflege ist in keinem Bundesland mehr vorgesehen. Auch bei der Subjektförderung („Pflegewohngeld“), also der finanziellen Unterstützung der Bewohner in Bezug auf die in Rechnung gestellten Investitionskosten, wurde die vollstationäre Dauerpflege in den letzten Jahren immer mehr ...

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