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Wege zu gelingender Führung

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. 1   Einleitung
    1. 1.1   Geleitwort der Herausgeber
    2. 1.2   Vorwort der Verfasser
    3. 1.3   Gebrauchsanweisung für dieses Buch
    4. 1.4   Überblick über die Fallstudien
      1. 1.4.1   Führung als menschliches Phänomen
      2. 1.4.2   Charakterisierung der Hauptpersonen
      3. 1.4.3   Zehn Fälle erlebter Führungsarbeit
  4. 2   Führen am Arbeitsplatz
    1. 2.1   Überblick
    2. 2.2   Fall 1: Holpriger Berufseinstieg als Hochschulabsolvent
      1. 2.2.1   Fallstudie 1: Trainee Automotive
      2. 2.2.2   Roberts Krise
      3. 2.2.3   Roberts Wechsel in die neue Abteilung
      4. 2.2.4   Wie ist dieser Wandel psychologisch zu erklären?
    3. 2.3   Fall 2: Abteilungsleiter und Work-Life-Balance
      1. 2.3.1   Fallstudie 2: Aufbau der Entwicklungsabteilung
      2. 2.3.2   Zum Problem der „Machbarkeit” von Führung
      3. 2.3.3   Die „große Chance” (2010)
      4. 2.3.4   Delegation auch lieb gewordener Aufgaben (Sommer 2010)
      5. 2.3.5   Personelle Veränderungen: Wer hat Führungskompetenz?
      6. 2.3.6   Echte Delegation von Verantwortung (September 2010)
    4. 2.4   Fall 3: Schrittweise Bildung von Teams
      1. 2.4.1   Fallstudie 3: Dynamisches Wachstum (2011)
      2. 2.4.2   Eingespielte Teams als Ziel (Ende 2011)
      3. 2.4.3   Streit im Automatik-Team A (Januar 2012)
      4. 2.4.4   Einzelkämpfer statt Teamarbeit (Februar 2012)
      5. 2.4.5   Wie entsteht eigentlich ein Team?
      6. 2.4.6   Wie geht es mit Roberts Abteilung 2013 und 2014 weiter?
    5. 2.5   Zwischenergebnis: Was ist gelingende Führung?
    6. 2.6   Wo bleibt eigentlich die Ökonomie? Resultatsorientierung als sechster Grundsatz
  5. 3   Führen im Sportverein (Ehrenamt)
    1. 3.1   Fallstudie 4: Warum Robert? Der SC Steinbach braucht einen Neuanfang
      1. 3.1.1   Fallstudie 4: Plötzliches Abtreten der Führung (2012)
      2. 3.1.2   Hans als Führungskraft wider Willen (2013)
      3. 3.1.3   Drohende Zahlungsunfähigkeit mit Zeitdruck
      4. 3.1.4   Rücktritt des Interimsvorstands (Februar 2013)
      5. 3.1.5   Wer ist für den Vorstand geeignet?
      6. 3.1.6   Steffis Freund als Langfristlösung (2013)
    2. 3.2   Fall 5: Neuaufstellung des Vereins
      1. 3.2.1   Fallstudie 5: Führungsmannschaft des Vereins (2013)
      2. 3.2.2   Pauls Abberufung als Ursache eines Konflikts (2013)
      3. 3.2.3   Monas Hinzuziehung als fachlicher Durchbruch (Mai 2013)
      4. 3.2.4   Abwicklung sportlicher Großereignisse (März 2014)
      5. 3.2.5   Mitgliederversammlung (Mai 2015)
      6. 3.2.6   Wann beginnt ein Konflikt?
      7. 3.2.7   Arbeitsübergabe an Sven (Juni 2015)
  6. 4   Führen bei Konflikten
    1. 4.1   Überblick
    2. 4.2   Fall 6: Kostendruck beim Automobilzulieferer
      1. 4.2.1   Fallstudie 6: Wachsende Rentabilitätsprobleme (2014)
      2. 4.2.2   Druck durch die Konzernleitung (Februar 2015)
      3. 4.2.3   Aus Interessengegensatz wird Konflikt (März 2015)
      4. 4.2.4   Roberts Intervention im heißen Konflikt (Mai 2015)
    3. 4.3   Fall 7: Mitarbeiterzufriedenheit als unterschätzter Produktionsfaktor
      1. 4.3.1   Fallstudie 7: Entlassungen bei BBT (September 2015)
      2. 4.3.2   Werden die „falschen” Leute entlassen?
      3. 4.3.3   Was ist eine faire Leistungsbeurteilung?
      4. 4.3.4   Berücksichtigung immaterieller Aufbauleistungen
      5. 4.3.5   Wie ging es mit ATO und BBT weiter? (Herbst und Winter 2015/2016)
    4. 4.4   Fallstudie 8: Der Dieselgate-Fall des VW-Konzerns (September 2015)
      1. 4.4.1   Dieselgate als Compliance-Fall
      2. 4.4.2   Vergleich der Probleme bei ATO, BBT mit denen des VW-Konzerns (Dieselgate)
    5. 4.5   Fall 9: Mobbing in der Stadtverwaltung
      1. 4.5.1   Fallstudie 9: Olaf Stein als politischer Ziehvater
      2. 4.5.2   Mobbingvorwürfe im Stadtplanungsamt (März 2016)
      3. 4.5.3   Steffi zwischen Wahlkampf, Hochzeit und Verantwortung
      4. 4.5.4   Schwierige Situation für Steffi als Bürgermeisterin (Oktober 2016)
      5. 4.5.5   Steffi fragt Robert um Rat
      6. 4.5.6   Folgen des Mobbingfalls in der Partei (November 2016)
      7. 4.5.7   Lösungsversuche zum Konflikt zwischen Olaf und Steffi (Dezember 2016)
    6. 4.6   Fall 10: Glaubwürdigkeit im politischen Engagement
      1. 4.6.1   Fallstudie 10: Erhaltung der Glaubwürdigkeit
      2. 4.6.2   Strategisches Controlling der Wahlversprechen
      3. 4.6.3   Wie kommt Steinbach zum Neubaugebiet?
      4. 4.6.4   Fachlicher Durchbruch (Januar 2017)
      5. 4.6.5   Wie kommt man zu Entscheidungen? (Frühling 2017)
      6. 4.6.6   Was macht die politische Karriere (April 2017)?
      7. 4.6.7   Ist Versöhnung mithilfe eines Moderators möglich? (Juni 2017)
  7. 5   Führung in unserer Gesellschaft: Was ist noch zu tun?
    1. 5.1   Fachliche Vertiefung auf Basis der aktuellen Führungsliteratur
      1. 5.1.1   Was kann die psychologisch ausgerichtete Managementforschung zur Fall-Klärung beitragen?
      2. 5.1.2   Überblick über die deutschsprachige Managementliteratur seit 2006
      3. 5.1.3   Eigener Praktikeransatz zur Führungsunterstützung: Entscheidend sind eingespielte Teams!
    2. 5.2   Gesunde Führung als gesellschaftliche Herausforderung
      1. 5.2.1   Überblick
      2. 5.2.2   Menschliche Bedürfnisse am Arbeitsplatz
      3. 5.2.3   Praktikabler Lösungsvorschlag für die Teamleitung
      4. 5.2.4   Verantwortung jedes Individuums
      5. 5.2.5   Gesunde Führung: Wertschätzung als bunt schillernder Begriff
      6. 5.2.6   Empowerment als Ansatz für reife Führungsarbeit
      7. 5.2.7   Angemessenes Vertrauen am Arbeitsplatz
      8. 5.2.8   Möglichkeiten und Grenzen der digitalisierten „Arbeitswelt 4.0”
      9. 5.2.9   Zwischenergebnis zur persönlichen Einstellung der Führungskraft
      10. 5.2.10   Achtsame Führungspräsenz als Ziel
      11. 5.2.11   Wie verhält sich Achtsamkeit zum Wettbewerbsdruck? (Hypothese H1)
      12. 5.2.12   Wie kann Achtsamkeit in der betrieblichen Praxis gelebt werden? (Fortsetzung Fallstudie 7)
      13. 5.2.13   Was hat Robert zu diesem Engagement motiviert?
      14. 5.2.14   Konsequenzen für die „offiziellen” Personalmanagementsysteme
      15. 5.2.15   Freude – gibt es so etwas auch am Arbeitsplatz?
    3. 5.3   Führen an der Leistungsgrenze und Burn-out-Prophylaxe
      1. 5.3.1   Wie entsteht Burn-out?
      2. 5.3.2   Hypothese H2: Positive Intervention ist möglich
      3. 5.3.3   Hypothese H3: Wertschätzung praktisch
      4. 5.3.4   Hypothese H4: Bedeutung von Konflikten im Team
      5. 5.3.5   Hypothese H5: Instabile Teamzusammensetzungen verhindern Integration
      6. 5.3.6   Was ist das vorläufige Fazit zum „Führen an der Leistungsgrenze”? (Auffassung FIDES)
    4. 5.4   Führungsentscheidungen: Intuition und verschiedene Rationalitäten
      1. 5.4.1   Entscheidungslehre im Wandel
      2. 5.4.2   Intuition als erste Reaktion im Rahmen des Entscheidungsprozesses
      3. 5.4.3   Intuition als Entscheidungshilfe in Gruppen
      4. 5.4.4   Bessere Führungsentscheidungen durch meditative Elemente (Durchbrechung des Sitzungsmarathons)
      5. 5.4.5   Widersprüchliche Managementrationalitäten nach Georg Müller-Christ
    5. 5.5   Was zeichnet überdurchschnittlich erfolgreiche Teams bzw. Führungskulturen aus?
      1. 5.5.1   Überblick
      2. 5.5.2   Igel-Prinzip
      3. 5.5.3   SMaC-Rezept
      4. 5.5.4   Schwungradeffekt
    6. 5.6   Wie kommt man vom bürokratischen zum „agilen” Unternehmen?
      1. 5.6.1   Bürokratie und Innovationskraft am Beispiel der Automobilindustrie
      2. 5.6.2   Unter welchen Bedingungen entstehen grundsätzlich Innovationen?
      3. 5.6.3   Konsequenzen aus dem VW-Abgasskandal
      4. 5.6.4   Umgang mit Bürokratisierungstendenzen in großen Unternehmen
      5. 5.6.5   Veränderung von Unternehmenskulturen
      6. 5.6.6   Fazit zu den strategischen Herausforderungen aus Sicht des Managements (VW-Fall)
  8. 6   Fazit: Erfolgversprechende Führungsgrundsätze
  9. 7   Endnoten (fachlich aufbereitet)
  10. Literaturverzeichnis
  11. Über die Autoren
  12. Stichwortverzeichnis

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

1   Einleitung: Führung als gesellschaftliche Herausforderung

1.1   Geleitwort der Herausgeber

Liebe Leserin, lieber Leser,

wie wichtig Führung für unsere Gesellschaft ist, erkennt man besonders dann, wenn man sich an erlebter, offenkundig schlechter Führung reibt – z. B., wenn man sich über einen Chef ärgert. Nun kann der Chef ja auch recht haben (sowas soll es geben …) – leider mangelt es jedoch allzu oft objektiv an der eigentlich angebrachten – guten – Führungsarbeit. Diesem Thema – Was ist denn eigentlich gute Führungsarbeit?[2] – ist das vorliegende Buch gewidmet. Dieses Thema ist übrigens für alle Ebenen unserer Gesellschaft wichtig: von den verschiedenen Abteilungen der Unternehmen über die öffentlichen Verwaltungen, die Sportvereine, die Kirchen bis hin zur Politik!

Hintergrund: Das, was in einer demokratischen Gesellschaft „gute Führung” ist, wird in Deutschland erst seit einigen Jahren unverkrampft diskutiert.1

Schlechte Führung kann in unserer Gesellschaft unbestritten viel kaputt machen:

  • Schlechte Führung kann gleichgültig machen, im Hinblick auf die eigene Arbeit, sogar dann, wenn die/der Einzelne zunächst voller Leistungsbereitschaft war.

  • Schlechte Führung kann leider sogar krank machen – man denke an die wachsende Zahl psychisch bedingter Krankschreibungen; davon könnte wohl ein beachtlicher Teil verhindert werden, wenn die Chefs auf allen Ebenen in Führungsarbeit besser geschult wären und z. B. die individuellen Möglichkeiten der anvertrauten Kollegen besser berücksichtigen würden.

  • Schlechte Führung kann verhindern, dass die jeweilige Organisation ihre Ziele erreicht. Jede Organisation kann scheitern.

  • Schlechte Führung kann auf der politischen Ebene u. a. zu Formelkompromissen führen: Die daran beteiligten Parteien schielen nur nach den politischen Stimmungen im Land (und verlieren dabei häufig ihre Glaubwürdigkeit). Die entstehenden Gesetze folgen oft eher den Kompromissformeln als den Empfehlungen der Fachleute: Im Ergebnis werden zu viele gesellschaftliche Probleme nicht[3] gelöst.2

Das Führungsthema ist also ein offenkundiges gesellschaftliches Problem. Das Forschungsinstitut Demokratie leben Saarbrücken (FIDES) e. V. wurde 2015 dafür gegründet, die wichtigsten gesellschaftlichen Probleme zu identifizieren und Beiträge zur Problemlösung in einer allgemein verständlichen Form zu erarbeiten.

Daher wird das Führungsthema durch humorvolle und realistische Fallstudien aufbereitet: Die zehn Fallstudien werden von einer jüngeren Familie aus Führungskräften „erlebt” bzw. diskutiert.

Als FIDES-Vorstand hoffen wir sehr, dass dieser erste Band unserer Edition Demokratie leben vielen Bürgern hilft, die verborgenen Zusammenhänge zu verstehen, die es uns ermöglichen, in unserer Gesellschaft erfolgversprechend zusammenzuarbeiten. Nach unserer Überzeugung müsste viel systematischer gelehrt werden, wie Führung gelingen kann. Das Führungsthema gehört in die Mitte unserer Gesellschaft – weil es jede/jeden angeht. Das hier vorliegende Buch kann dazu einen Beitrag leisten. Es ist nach unserer Einschätzung mit Liebe und Weisheit formuliert – mit dem klaren Ziel, dass ein Leser am Ende des Buches das Selbstvertrauen hat, dass er es auch „schaffen” kann.

Für den FIDES-Vorstand im September 2016

Christoph Schmid (Ditzingen)

Jürgen Steinfels (Saarbrücken)

1.2   Vorwort der Verfasser

Liebe Leserin, lieber Leser,

zunächst möchten wir uns bei Ihnen für den Vertrauensvorschuss bedanken, den Sie uns gewähren, indem Sie unser Buch zur Hand nehmen. Die meisten Leser dürften, was das Thema „Führung” anbelangt, in beiden Rollen betroffen sein:[4]

  • Mitarbeiterrolle: Wir sind als Berufstätige oder als Vereins-/Parteimitglied fast alle davon betroffen, dass andere einen Führungsauftrag haben und wir uns als „Geführte” erleben.

  • Führungsrolle: Die meisten Leser dürften aber auch in irgendeiner Weise selbst führend tätig sein (in einer bestimmten Lebenszeit): sei es als Klassensprecher, als Leiter eines Teams im Angestelltenverhältnis oder im Ehrenamt oder sogar als Bürgermeister oder Vorstandsmitglied einer Aktiengesellschaft bzw. eines Konzerns.

Auf diesen Ebenen existieren sehr unterschiedliche Gesetzmäßigkeiten, wie Führung gelingen, weniger gelingen oder gar scheitern kann. Sicherlich ist jeder Einzelfall unterschiedlich – so unterschiedlich die Menschen auf beiden Seiten des Führungsphänomens eben sind. Wenn man die Führungsliteratur systematisch auswertet, lassen sich allmählich dennoch „Grundsätze erfolgversprechender Führung” identifizieren – die zurzeit des eigenen BWL-Studiums vor 30 Jahren noch unbekannt waren (Christian Marettek).

Nach unserer Überzeugung kann fast jede/jeder nachdrücklich davon profitieren, wenn sie/er die Grundsätze erfolgversprechender Führung kennt. Wie viele Menschen werden doch immer noch durch falsche Art von Führung irritiert oder sogar verletzt! Andererseits gibt es das andere auch: Ich (Christian) treffe als Organisationsberater immer wieder auf Menschen, die in den vertraulichen Interviews die Zusammenarbeit mit ihren Vorgesetzten als gut und bereichernd erleben, dass z. B. der Vorgesetzte sogar erkennbar hilft, die Begabungen des Geführten zu entfalten.[5]

Wann und wie gelingt Führung so überzeugend? Diesem Phänomen der gelingenden Führung sind wir auf der Spur.

Woher kommen unsere Erfahrungen? Sie sollen wissen, mit wem Sie es zu tun haben. Das Buch ist ein FIDES-Gemeinschaftsprojekt. Im Rahmen unseres Vereins (www.demokratie-leben.org) hatten wir eine Projektgruppe gebildet, in der über den Zeitraum von zwölf Monaten alle wichtigen Fragen erörtert wurden.

Auch wenn der fertige Text weitgehend von mir (Christian Marettek) stammt, haben meine Frau Ulrike (Ärztin) und die beiden Freunde Dietrich Bickelmann (Diplom-Wirtschaftsmathematiker, IT-Berater) und Manuel Hipfel (Azubi zum Kaufmann für Marketing-Kommunikation) so viel Herzblut und Zeit in dieses Buch investiert, dass sie als Koautoren fungieren. Wenn Sie mehr über uns wissen wollen, schauen Sie im Kapitel „Über die Autoren” oder auf www.marettek-management.de.

Wir konzentrieren uns in diesem Buch auf zehn Fallstudien, die im Rahmen unseres Freundeskreises diskutiert und von Testlesern geprüft wurden. Dank gebührt insbesondere Harald Esser, Christian Hoffmann, Thomas Klein, Petra und Klaus Mandalka, Andreas Marettek, Joachim Hipfel, Dr. Anne Otto, Anja und Rudi Pistorius, Silke Rottländer, Christoph Schmid und Jürgen Steinfels für die zahlreichen wertvollen Hinweise.[6]

Saarbrücken im September 2016

Dr. Christian und Ulrike Marettek

Dietrich Bickelmann

Manuel Hipfel

1.3   Gebrauchsanweisung für dieses Buch

Den Anstoß zum Buch gab ein Universitätsrektor, der mir (Christian Marettek) am Ende eines vertraulichen Interviews folgendes Problem anvertraute: „Kennen Sie das? Da haben Sie sich ein Leben lang abgerackert und versucht, alles richtig zu machen. Und jetzt habe ich einmal gegen die Interessen eines alten Weggenossen entscheiden müssen, und mein alter Weggenosse verfolgt mich seitdem mit einer Feindschaft, die nicht lustig ist. Dabei habe ich nur meine Pflicht getan und im Interesse der Gemeinschaft gehandelt.”

Diesen Rektor beschäftigte offenbar das Phänomen der Feindschaft, die belastet. Dahinter steht meist auch noch die unbewusste Frage des Führenden: „Habe ich vielleicht doch versagt? Bin ich doch nicht ‚sauber’ geblieben?” Der umgangssprachliche Begriff des „Sauberbleibens” umfasst nicht nur eindeutige Rechts- oder Regelverstöße, sondern eben auch (andere) belastende Konflikte, die Führende tangieren, obwohl sie vielleicht nur ihre Pflicht getan haben (wie der erwähnte Rektor durch die Feindschaft seitens des Weggenossen belastet wird).

Um derart komplexe Probleme sowohl praxisnah als auch tiefschürfend zu bearbeiten, haben wir uns zusammen mit dem Haufe-Verlag ein besonderes Buchformat überlegt.

Im Mittelpunkt stehen zehn Führungsfälle, die die Familie von Robert Alles, Abteilungsleiter Entwicklung, im Laufe mehrerer Jahre erlebt.[7]

Jeder Führungsfall erläutert eine spezielle Führungsproblematik und zeigt eine mögliche Lösung auf. Die anonymisierten Fälle sind auch für Anfänger leicht verständlich. Trotzdem sind die Fälle weitgehend realen Fällen nachgestaltet, sodass eine überdurchschnittliche fachliche Tiefe erreicht werden kann, wie sie ansonsten nicht möglich ist. Dadurch können in den späteren Fällen acht bis zehn sogar die Phänomene „Schuld” und „Versagen” behandelt werden.

Als Leser können Sie selbst entscheiden, wie tief Sie in welchen Fall/welche Problematik einsteigen möchten. Wenn Sie nur den Haupttext lesen – vielleicht sogar nur die zehn Fallstudien – erhalten Sie eine fundierte und praxisnahe Einführung in die wichtigsten Führungsprobleme, humorvoll-spielerisch präsentiert.

Ergänzend können Sie sich entscheiden, nach Bedarf auch die fachlichen Hinweise zu lesen, die jeweils grau unterlegt sind:

Lernziele des Kapitels
  • die aus fachlicher Sicht verfolgt werden,

  • werden zu Anfang jedes Kapitels transparent aufgezählt.

Dann folgt der Haupttext der Fallstudie mit Musterlösung.

Fachliche Erläuterungen und Ergebnisse …

ergänzen bzw. unterbrechen den Haupttext.

In Kapitel 5 wird eine fachliche Vertiefung am Beispiel des Automotive-Sektors (Automobilindustrie und -zulieferer) angeboten:

Hintergrund: Die Führungsfälle, die die Beispielfamilie erlebt, stammen überwiegend aus der Automobilbranche (Robert arbeitet für einen Automobilzulieferer). Dementsprechend existieren vielschichtige Parallelen, u. a. zu den aktuellen Problemen des VW-Konzerns, die im Sommer 2016 unter dem Schlagwort „Dieselgate” bundesweit diskutiert wurden.[8]

Aus Sicht der Managementforschung werden in Kapitel 5 vor allem die folgenden Fragenkreise vertieft:

  • Wie baue ich systematisch ein Team aus begabten Kollegen auf und halte es zusammen?

  • Was ist ein menschlich reifer Umgang mit individuellen Bedürfnissen am Arbeitsplatz?

  • Wie erreiche ich kontinuierlich ein hohes Leistungsniveau bei überdurchschnittlicher Mitarbeiterzufriedenheit?

  • Wie bleibt das Team agil – auch wenn es schon länger zusammenarbeitet?

  • Wie können immer wieder innovative Durchbrüche erreicht werden?

  • Wie gelingt Führen an der Leistungsgrenze unter Schonung der Personalressourcen?

  • Wie kann ein Konzern (und damit eine Unternehmenskultur) in Richtung Agilität verändert werden?

In Kapitel 6 werden als vorläufiges Fazit die für unsere gesellschaftliche Situation wichtigsten Führungsgrundsätze zusammengefasst dargestellt.

Die im Buch verwendeten Endnoten werden in Kapitel 7 unter fachlichen Überschriften geordnet, sodass ein fachlich geordnetes Nachschlagewerk entsteht, das als zusätzliche Vertiefung gelesen werden kann und umfangreiche Literaturhinweise enthält. Eine Kurzvorstellung des FIDES-Autorenteams rundet das Buch ab.

Wenn Sie mehr wissen wollen, steht Ihnen auf der Projekt-Homepage www.marettek-management.de/sauberfuehren-projektseite/ noch ausführlicheres Material auf wissenschaftlichem Niveau zur Verfügung; ggf. können Sie ergänzend die angegebene Literatur zur Hand nehmen.[9]

1.4   Überblick über die Fallstudien

1.4.1   Führung als menschliches Phänomen

Sämtliche Führungsfälle erleben Jennifer (kurz Jenny, Ärztin), ihr Mann Robert (Wirtschaftsingenieur bei einem Automobilzulieferer) und seine Schwester Steffi (Psychologin) als Protagonisten. Wenn man genau hinschaut, dann ist das ganze Buch ein Gespräch über Führungsfragen, das hauptsächlich zwischen Robert und seiner drei Minuten älteren Zwillingsschwester Steffi geführt wird. Steffi interessiert sich als Diplom-Psychologin und angehende Politikerin so ziemlich für alles, insbesondere für die Managementprobleme ihres Bruders.

Abbildung

 

Um auch die Entwicklung von individuellen Führungskompetenzen darstellen zu können, sind alle drei zu Beginn des Buches (Fall 1) Berufseinsteiger. Zum Zeitpunkt von Fall 1, der 2004 spielt, sind sie jeweils 26 Jahre alt. Fall 10 ist im Jahr 2017 angesiedelt. Dementsprechend sind sie am Ende des Buches 39 Jahre alt. Insgesamt wird also ein Zeitraum von dreizehn Jahren betrachtet, in dem wir dem Phänomen gelingender Führung auf der Spur sind.

1.4.2   Charakterisierung der Hauptpersonen

Der Leser kann von einem Ratgeber über Führungsfragen zu Recht erwarten, dass die Beispielfälle wirklich praxisnah konstruiert sind. Daher wird bezüglich der drei Hauptpersonen hier etwas weiter ausgeholt (vgl. ergänzend Tabelle 1).

Hauptpersonen (Alter 2016)Tätigkeit
Robert Alles (38, verheiratet mit Jenny, 2 Töchter)Wirtschaftsingenieur, arbeitet beim Automobilzulieferer ATO Steinbach AG (= Werk 1 eines mittelständigen Konzerns).ATO ist der wichtigste Arbeitgeber in Steinbach am Neckar (4.200 Einwohner); Hauptort der gleichnamigen Kleinstadt (= fiktiver Ort „mitten in Deutschland”, Rhein-Neckar-Kreis). Robert ist ab Fall 2 Leiter der Entwicklungsabteilung von ATO und in seiner Freizeit begeisterter Hobbyfußballer (Torwart). Lässt sich in Fall 5 auch noch zum Vorstandsvorsitzenden des kriselnden Vereins SC Steinbach wählen.
Steffi Alles (38, ledig, Schwester von Robert, ab Fall 8 verheiratet mit Dr. Sven Richter)Zwillingsschwester von Robert und beste Freundin von Roberts Ehefrau Jenny. Studierte Diplom-Psychologin, hauptamtliche Büroleiterin des Steinbacher Bundestagsabgeordneten und Vorsitzende des CDU-Ortsverbandes. Beliebt und bestens vernetzt. Manchmal etwas vorlaut. Steffi wird in Fall 9 zur Bürgermeisterin gewählt. In ihrer Freizeit ist Steffi in der Fitnessgruppe und der Fastnachtsabteilung des SC Steinbach engagiert.
Dr. Jennifer Alles (38, verheiratet mit Robert, 2 Töchter)Ärztin, die nach der Babypause wieder in Teilzeit beim städtischen Krankenhaus arbeitet. Jenny stellt so einige Ansprüche an Robert, vor allem an dessen Zeit für die Familie.[10]

Tab. 1: Übersicht über die Hauptpersonen

Wie kommen die drei Hauptpersonen zum Führungsthema?

Wenn man Robert heute (2017) fragen würde, wie er zur Führungskraft geworden ist, dann würde er sagen: „Was gute Führung ist, das sollte man sich von den besten Vorbildern abschauen. Ich habe es hauptsächlich von Theo, meinem Fußballtrainer, gelernt, der mich über dreizehn Jahre lang trainiert hat. Danach habe ich im Studium und im Beruf bzw. durch ergänzende Führungsseminare systematisch weiter dran gearbeitet zu lernen, wie Teams am besten zu Topleistungen geführt werden können.”[11]

Hintergrund: Robert spielt seit seiner Kindheit Fußball (Torwart), derzeit in der Altherrenmannschaft. Mit seiner ruhigen und zupackenden Art hat er sich früh eine vorzügliche Körperbeherrschung antrainiert. In seinen beiden besten Jahren hat er es sogar bis in die Oberliga geschafft.

Ganz anders Steffi, Roberts Zwillingsschwester. Sie ist keinesfalls besonders sportlich (und nur im Sportverein, um ihr Gewicht zu halten), aber extrem neugierig und kommunikativ und bestens vernetzt. Immer auf der Suche nach neuen Erkenntnissen hinsichtlich dessen, wie wir Menschen so „ticken” – und wie man dabei vielleicht mehr Einfluss gewinnen kann. Würde man Steffi fragen, wie sie zum Führungsthema gekommen ist, würde sie auf ihr Psychologie-Studium und ihr politisches Engagement verweisen.

Abbildung

 

Wenn Roberts Frau Jenny bei derartigen Gesprächen dabei ist, ist vielleicht interessant, was sie über die Führungsrolle, die ihr Mann so gerne einnimmt, denkt:

  • in guten Momenten: „Dieser Kerl ist ja gerade deshalb attraktiv – durch die Kombination von gelassener Führungskompetenz und Sportlichkeit.”

  • in weniger guten Momenten ist sie nur noch sauer: „Was nützen mir die Führungskompetenzen meines Mannes, wenn nur die Firma davon profitiert – und er nie Zeit für unsere Familie hat.”[12]

Charakterisierung der Hauptpersonen

Robert ist der Praktiker, der sich ein gutes Führungsverhalten zunächst bei seinem Fußballtrainer abgeschaut hat. Damit ist er aber nicht zufrieden: Er hat – wie jeder gute Torwart – das Ziel, kontinuierlich an sich zu arbeiten und gerade beim wichtigen Führungsthema immer besser zu werden (deshalb hat er z. B. schon während des Studiums viele Führungsseminare besucht).

Steffi ist als Psychologin und Politikerin fasziniert von der Vielschichtigkeit der Menschen – und insbesondere von der Frage, wie Menschen am besten zusammenarbeiten können.

Jenny verkörpert die durchaus ehrgeizige Familienfrau. Sie will als zweifache Mutter und Ärztin keinesfalls auf ihre persönliche Karriere verzichten.

Zur Illustration hier noch ein tabellarischer Lebenslauf von Robert (Jahrgang 1978) wie er sich am Ende des Buches darstellt:

ZeitraumPosition/Tätigkeitbei
1985–1997Schule, Abschluss Abitur (Notendurchschnitt: 1,9)Gymnasium Steinbach
1997–1998WehrdienstFallschirmjägerbataillon 134
1998–2002Studium des Wirtschaftsingenieurwesens, Abschluss: Dipl.-Ing., Notendurchschnitt: 1,3Universität Karlsruhe (TH)
1996–2003Vertrag als Fußballtorwart in der Landesliga und der Oberliga (Teilzeit), 2003: Hochzeit mit JennyMehrere Fußballvereine
2002–2003Praktikum, Diplomarbeit über die Konzeption von Start-Stopp-Systemen in der Kfz-ElektronikATO AG Steinbach
2003–2005Angestellt als Trainee bei der ATO-GruppeATO AG Steinbach
2005–2007Teamleiter in der Abteilung für Forschung und EntwicklungATO AG Steinbach
2007–2017Leiter der Abteilung für Entwicklung von Start-Stopp-Systemen, zuerst verantwortlich für drei Teams mit fünf Personen, 2016 sind es fünf Teams mit 33 Kollegen. Die Familie Alles hat seit 2009 Zwillinge.ATO AG Steinbach[13]

Tab. 2: Lebenslauf von Robert

1.4.3   Zehn Fälle erlebter Führungsarbeit

In diesem Buch geht es um das, was Führende (= Leitende) praktisch tun – egal, ob sie die Führungsrolle ehrenamtlich oder hauptberuflich einnehmen. Es geht also um etwas, das man beobachten kann – das Phänomen der Führungsarbeit. Wenn Robert das Ziel verfolgt, in praktischer Führungsarbeit „besser” zu werden, soll angemerkt werden, dass folgende Grundsatzfragen im 20. Jahrhundert über viele Jahre diskutiert wurden:

  • Ist Führungsarbeit eine Kunst oder eine Wissenschaft? Wohl beides: praktische Kunst, über die man auch wissenschaftlich arbeiten kann.

  • Kann Führungsarbeit überhaupt mit einigem Erfolg gelernt werden? Dahinter steht die Frage, ob es so etwas wie Grundsätze erfolgversprechender Führungsarbeit gibt. Mittlerweile ist man sich einig, dass die Entwicklung praktischer Führungskompetenzen in Grenzen für die meisten Menschen möglich ist.3

Ob und wie es Robert und seinen Freunden gelingt, werden wir in den Fallstudien darstellen.

Führungsarbeit als Gegenstand des Forschungsinteresses

Erst im letzten Jahrzehnt hat die Literatur zu Führungsthemen ein vielversprechendes Niveau erreicht. Durch die zahlreichen Bücher, die empirische Fallstudien auf hohem Niveau verarbeiten, ist tatsächlich eine gewisse Vorstellung davon entstanden, was in unserer Gesellschaft gute Führungsarbeit sein kann und welche Grundsätze dabei eingehalten werden sollten.[14]

Diese Literatur wird häufig durch den Begriff „Managementlehre” bzw. „-forschung” zusammengefasst. Da die Forschung bekanntlich in verschiedenen Disziplinen erfolgt, findet man einen Teil der Literatur auch unter den Begriffen „Organisations- und Arbeitspsychologie” bzw. „Organisations- und Arbeitssoziologie”. Einleitend soll hier noch festgehalten werden, dass die Vorstellungen von guter Führungsarbeit nach unseren Überzeugungen in Teilen kulturabhängig sind und auch nicht unabhängig von der jeweiligen historischen Epoche betrachtet werden können.

Mit diesen Einschränkungen beabsichtigt dieses Buch also, knapp zusammenzufassen, was in der bundesdeutschen Gesellschaft um 2016/17 mehrheitlich als gute Führungsarbeit eingeschätzt wird.

In Tabelle 3 werden die zehn Fallstudien nach den fachlichen Schwerpunktthemen sortiert, die mit dem jeweiligen Fall erläutert werden:

FallstudienBehandelte Führungsthemen
Es geht um Beziehung zwischen Menschen!1Holpriger Berufseinstieg als Hochschulabsolvent (Automobilzulieferer).
5 vor 12. Robert muss eine Entscheidung treffen.2Führung ohne Machbarkeitswahn oder Selbstüberschätzung. Work-Life-Balance: Die Familie hat auch Rechte.
Neue Teams in der Entwicklungsabteilung. Robert baut seine Teams auf.3Kompetenzorientierte Teambildung und -entwicklung.
Warum Robert? Der SC Steinbach 08 braucht einen personellen Neuanfang!4Führungsgrundsätze im Ehrenamt.
Kostendruck im Sportverein.5Begabungsorientierter Personaleinsatz. Führungsmannschaft des Vereins.
Kostendruck beim Automobilzulieferer.6Projektmanagement. Umgang mit Konflikten. Wachsende Rentabilitätsprobleme.
Wenn viele Arbeitsplätze gehen. BBT entlässt seine Mitarbeiter.7Mitarbeiterzufriedenheit als unterschätzter Produktionsfaktor.
VW-Abgasskandal „Dieselgate”8Regelkonformität (Compliance), Innovationskraft, Agilität.
Steffi in der Zwickmühle. Mobbingvorwürfe im Stadtplanungsamt.9Mobbingvorwürfe und ihre Übertragungen.
Viel Arbeit für das kleine Steinbach. Steffi dreht auf!10Erhaltung der Glaubwürdigkeit. Entscheidungen. Zielsysteme.[15]

Tab. 3: Übersicht – Führungsthemen in den Fallstudien

2   Führen am Arbeitsplatz

2.1   Überblick

Robert Alles, der Held unseres Buches, durchläuft in Fall 1 zunächst einen etwas holprigen Berufseinstieg mit längerer Krankheit. Dabei erlebt er am eigenen Leib die Folgen missglückter Führung. In Fall 1 geht es also um die Sicht von Robert als geführtem Trainee (= Berufseinsteiger, der in verschiedene Abteilungen hineinschaut).

Nachdem Robert die Abteilung gewechselt und ein wenig Karriere – zunächst als Teamleiter, dann sogar als Abteilungsleiter – gemacht hat, eröffnet sich ihm in Fall 2 „die große Chance” – dabei muss er sich aber entscheiden, wie viel Zeit er für Ehe und Kinder übriglassen will (Work-Life-Balance).[16]

Ab Fall 3 muss sich Robert als Abteilungsleiter selbst mit den Problemen „rumschlagen”,

  • welcher seiner Mitarbeiter Teamleiter werden soll,

  • wie er den ständig wachsenden Personalkörper seiner Abteilung zusammenhalten kann und

  • wie er eine optimale Leistung des Kollektivs erreichen kann.

Wie der Leser merken wird: Unsere ersten drei Beispiele stammen aus dem Alltag in der Automobilzuliefererbranche.

2.2   Fall 1: Holpriger Berufseinstieg als Hochschulabsolvent

2.2.1   Fallstudie 1: Trainee Automotive

Lernziele Fall 1:
  • Bei Führung geht es um Beziehungen zwischen Menschen!

  • Gelingende Führung braucht einen klaren Rahmen, in dem insbesondere Aufgaben und Lernziele sowie das entsprechende Feedback regelmäßig besprochen werden sollten.

Jenny und Robert Alles hatten sich zur Hochzeit im Jahr 2003 das Ziel gesetzt, dass beide zwar gerne Führungsaufgaben übernehmen wollten – sie sind durchaus ehrgeizig! Sie sind überzeugt, dass es möglich sein müsste, die Arbeit so zu organisieren, dass genug Zeit für die Familie bleibt.

Leider gelingt das in den ersten drei Jahren ihrer Ehe überhaupt nicht: Beide arbeiten jeweils rund 60 Stunden pro Woche. Jenny als Ärztin im Krankenhaus und Robert als Trainee beim Automobilzulieferer ATO.

2.2.2   Roberts Krise

Robert ist zudem 2004 in einer besonders schwierigen Situation: Eigentlich gilt er bei ATO als großes Talent, weil er schon als Praktikant (er hat seine Diplomarbeit zu einem Praxisproblem von ATO geschrieben) bei ATO einen guten Eindruck hinterlassen konnte. Jetzt, 2004, wird er aber in einer ganz anderen Abteilung (Kugellagerfertigung) eingesetzt, wo er der einzige Akademiker ist und sich schon bald ganz merkwürdig fühlt – als ein Fremdkörper[17], der nicht so recht weiß, was er tun soll.

Sein Chef, Norbert Mayer, hatte ihn formal für das Qualitätssicherungsprogramm der Kugellagerproduktion angefordert – insgeheim, weil ihm die PC-Arbeit nicht liegt. Norbert hat selbst als Lehrling im ATO-Werk angefangen und über 20 Jahre lang die Kugellagerproduktion betreut. Für „neumodische Dinge” wie IT-gesteuerte Qualitätssicherungsprogramme hat er nicht viel Verständnis.

Hintergründe zum „Trainee Automotive”

Häufig wird der Berufseinstieg nach dem Studium über sogenannte Trainee-Programme organisiert. Dies gilt für große Konzerne genauso wie für mittelständische Konzerne wie ATO. Dabei ist der endgültige Arbeitsplatz (was und mit wem der Berufseinsteiger arbeiten soll) noch nicht genau festgelegt. „Automotive” ist der international gebräuchliche Begriff für die Automobilindustrie.

Trainee-Programme ermöglichen es den Berufseinsteigern (Hochschulabsolventen), in verschiedene Arbeitsgebiete und Abteilungen hineinzuschauen, um so herauszufinden, welche Aufgabe sie wirklich übernehmen sollten. Die Unternehmen können die Berufseinsteiger während des Trainee-Zeitraums besser kennenlernen, um zu sehen, wer genau wohin passt.

Norbert Mayer (derzeitiger Chef von Robert) ist so etwas wie das „Herz der Kugellagerproduktion”. Dank seiner immensen Erfahrung sorgt er persönlich für Qualität. Zudem ist er erst seit Kurzem formal Abteilungsleiter (Produktion) und hat auch noch keinen Trainee betreut. Er ist deswegen etwas unsicher.[18]

Was bedeutet das für Robert? Im Alltag der Kugellagerproduktion wird Robert als „Mädchen für alles Unangenehme” eingesetzt. So muss er der Gruppe der Facharbeiter immer wieder Entscheidungen des Chefs erklären, die er selbst – wenn er ehrlich ist – nicht voll versteht. Dadurch bleibt er in der Gruppe ein unbeliebter Außenseiter, der zudem kaum Neues lernt. Aus Sicht von Robert ist eigentlich unklar, was von ihm erwartet wird. Immer wieder wird er für einzelne Aufgaben eingesetzt – die er bislang nicht kannte. Hieraus ergibt sich die Situation, dass Robert über längere Zeit keinerlei Erfolgserlebnisse hat. Vielmehr muss er den Spott der Facharbeiter ertragen, wenn sie z. B. über Roberts Ungeschicklichkeiten bei der Bedienung der Produktionspressen lästern. Robert wird immer unsicherer und hinterfragt auch den Sinn seiner Arbeit.

Robert spricht mit einem Freund über die kritische Situation. Beide analysieren: Das hier dargestellte Problem beruht hauptsächlich darauf, dass Roberts Chef keine Zeit investiert, hinreichend genau zu erklären, was er von Robert erwartet, und ihm dann zeitnah Feedback zu geben. Dadurch hängt Robert „praktisch in der Luft”. Die immer wiederkehrenden frechen Bemerkungen der Facharbeiter – mit dem Tenor „Da kommt ein Studierter und will uns was erklären – obwohl er von Kugellagern nichts versteht”[19] – zermürben Robert. Er hat ja tatsächlich keine Ahnung von der Kugellagerproduktion. Die Hänseleien schmerzen mehr als erwartet. Dabei ist Robert doch ehrgeizig und dazu bereit, alles zu geben! Auch die Beziehung hilft nicht mehr: Jenny ist als Assistenzärztin im städtischen Krankenhaus so beschäftigt, dass die beiden sich kaum sehen (auch durch die Schichtdienste von Jenny).

Nachdem die Situation nach sechs Monaten unerträglich geworden ist, klappt Robert gesundheitlich zusammen und lässt sich wegen Herzrhythmusstörungen erst einmal für mehrere Wochen krankschreiben.

Dann geht er wieder zur Arbeit, um sein Bestes zu geben. Nachdem sich jedoch auch nach weiteren zwei Wochen Arbeit immer noch nichts ändert, schaltet sich Steffi ein: „Dein Chef müsste dir klar sagen, was er erwartet – und das muss auch zu schaffen sein – und nicht aus Scheinaktivitäten bestehen, die die ATO-Bürokratie befriedigen. Sonst macht die Kugellagerproduktion dich noch kaputt.”

Nachdem Robert noch ein größeres Missgeschick passiert, weil er eine IT-gesteuerte Großpresse falsch bedient – und dadurch ein kostspieliger Produktionsausfall von sechs Stunden entsteht – ist Robert ziemlich am Ende. Sein Arzt diagnostiziert eine Depression mit Herzrhythmusstörungen als Folge und schreibt ihn für weitere drei Wochen krank.

Robert bespricht seine Probleme erneut mit seiner Schwester Steffi.

Steffi empfiehlt ihm, „endlich” ein paar freundliche, aber ehrliche Worte an seinen Chef zu richten und um eine klare Entwicklungsperspektive zu bitten – sonst müsse er sich einen anderen Job suchen. Beide sind sich einig: Die jetzige Situation macht Robert buchstäblich krank.[20]

Robert hat sich auch schon gefragt, ob er sich nicht einen anderen Job suchen sollte. Steffi widerspricht: „Die von ATO haben dich doch als großes Talent gehandelt. Wegen deiner Fähigkeiten bei der Konstruktion von Start-Stopp-Systemen. Zwischen dem und der Kugellagerproduktion liegen aber Welten. Lass dich nicht unterkriegen. Du bist immer noch das große Talent. Gib dir eine echte Chance – und ATO auch.”

Robert ist auch nach dieser Predigt unsicher, ob er sich nicht einfach einen anderen Job suchen sollte. Erst als Steffi den alten Kampfgeist aus Roberts Fußballerkarriere erwähnt, entscheidet sich Robert, tatsächlich nicht aufzugeben, sondern bei ATO zu kämpfen.

2.2.3   Roberts Wechsel in die neue Abteilung

Nachdem sich nach zwei weiteren Wochen immer noch nichts Wesentliches geändert hat, ergreift er die Gelegenheit, als die Leiterin des Trainee-Programms im Kugellagerwerk zu Besuch ist, ihr seine persönlichen Probleme zu erläutern. Sie erweist sich als verständnisvoll und organisiert anschließend, dass Robert in eine andere Abteilung versetzt wird. Dort kennt ihn noch niemand und so bekommt er eine neue Chance.

Tatsächlich fühlt Robert sich erstmals „vernünftig geführt”: Der neue Abteilungsleiter sagt klar, was er erwartet und gibt ihm zwar anspruchsvolle Aufgaben – aber keine, die für ihn unmöglich sind[21]. Außerdem gibt er ihm immer wieder zeitnah Feedback und ermutigt ihn manchmal sogar mit einem Lob. Da der Abteilungsleiter alle acht Mitglieder seiner Abteilung so führt, erlebt Robert die neue Abteilung positiv: Es herrscht allgemein eine überdurchschnittlich gute Arbeitsatmosphäre – die Zusammenarbeit funktioniert einwandfrei und Robert kann sich gut integrieren.

Trotzdem hat Robert die Folgeprobleme seiner Erkrankung noch nicht ganz überwunden – an manchen Tagen schleppt er sich zur Arbeit. Die Kollegen bleiben aber freundlich zu ihm. Hinsichtlich der Integration hilft die Gewohnheit der Kollegen, sich auch nach der Arbeit immer mal wieder zu lockeren Treffen zu verabreden.

Robert taut auf – es entstehen sogar persönlichere Beziehungen zu zwei der sieben Kollegen. Daraufhin erzählt Robert seiner Frau von dem guten Team, in dem er sich immer wohler fühlt. Nach zwei Monaten kehrt auch seine alte Kraft zurück, und es fällt ihm nicht mehr schwer, immer wieder auch hart zu arbeiten.

2.2.4   Wie ist dieser Wandel psychologisch zu erklären?

Robert diskutiert das Problem rückblickend mit seiner Schwester Steffi: „Ich bin doch immer noch derselbe Mann; in der einen Abteilung krank und zu nichts nütze und in der anderen Abteilung leistungsfähig und geschätzt!?

Steffi: „Du bist als Wirtschaftsingenieur mit Schwerpunkt Konstruktion nachweislich ein großes Talent. Deshalb haben sie dich bei ATO auch eingestellt. Auch die langjährige Karriere als Fußballtorwart und Mannschaftskapitän spricht nicht gerade gegen dein Talent als spätere Führungskraft! Aber auch das größte Talent hat individuelle Bedürfnisse[22], denen unsere Leistungsgesellschaft bisweilen nicht gerecht wird: Großer Druck, kombiniert mit Unsicherheit und fehlender Wertschätzung hat schon die stärksten Männer in Depressionen oder Burn-out geführt!”

Robert: „Apropos starker Mann: So habe ich mich gar nicht gefühlt. Nach sechs Monaten in der Kugellagerabteilung war mein Selbstvertrauen ziemlich weg. Du erinnerst dich: Selbst im Fußball konnte ich in dieser Zeit nicht mehr in der ersten Mannschaft mithalten – und das jetzt in der Kreisliga, nachdem ich letztes Jahr noch in der Landesliga gespielt habe! Das war meine schlimmste Krise.”

Steffi doziert ein wenig akademisch: „Der Mensch ist doch eine komplizierte Einheit aus Körper, Seele und Geist. Diese Einheit wird durch Selbstvertrauen zusammengehalten. Wenn das Selbstvertrauen weg ist, dann ist es weg, was sich auch auf den Sport auswirken kann.

Das Selbstvertrauen wird dann geschwächt, wenn man über lange Zeit kaum Wertschätzung erlebt. Daran hat es doch in der Kugellagerabteilung total gemangelt – verknüpft mit starkem Druck – auch durch deinen eigenen, etwas übertriebenen Ehrgeiz! Man darf ja nicht vergessen: Du warst durchaus erfolgsverwöhnt. Du bist vor deinem Einsatz im Kugellagerwerk sechs Jahre lang von Erfolg zu Erfolg geeilt – vom Studium über den Fußball bis zur Liebe.

Und dann das: keine Integration, sondern Hänseleien – was schlimm genug ist. Und ein unerfahrener Chef, der auch nicht wirklich hinter dir stand. Und das Allerschlimmste: eine Arbeit, in der du kaum Sinn gesehen hast!”[23]

Wertschätzung am Arbeitsplatz

In den Kapiteln 5.2 und 5.3 gehen wir auf das Thema „Wertschätzung am Arbeitsplatz” näher ein. Hier sei nur so viel gesagt:

Eine große Rolle spielen sicherlich zunächst individuelle Persönlichkeitsmerkmale wie großer Ehrgeiz, der im vorgestellten Fall über längere Zeit nicht befriedigt wurde. Bei großem Druck und Erschöpfung durch die regelmäßigen Überstunden (regelmäßig 60 Stunden pro Woche) wirkt sich eine nicht erkennbare Wertschätzung durch den Arbeitgeber besonders belastend aus.

Das Thema „Wertschätzung” korrespondiert mit bestimmten menschlichen Bedürfnissen, deren Nichterfüllung zum Problem werden kann. Am Arbeitsplatz spielen die folgenden Bedürfnisse der Mitarbeiter eine große Rolle:4

  • Dass die Arbeit erkennbar eine Bedeutung/einen Sinn für das Kollektiv hat (anders bei Roberts Einsatz im Kugellagerwerk: Hier war es im Grunde egal, ob er da war oder nicht); dahinter steht die menschliche Bedürfniskategorie Bedeutung/Sinn.

  • Dass klare Arbeitsanweisungen und zeitnahes Feedback gegeben werden (bei fehlendem Feedback, ist die Wertschätzung durch den Chef nicht erkennbar = Bedürfnisebene Bestätigung); dahinter existiert die menschliche Bedürfniskategorie Bestätigung durch andere.

  • Dass sich der Arbeitende im positiven Sinne als integriert in das Kollektiv erlebt (anders als Robert im Kugellagerwerk); dies weist auf die Bedürfniskategorie Gemeinschaft[24] hin.

2.3   Fall 2: Abteilungsleiter und Work-Life-Balance

2.3.1   Fallstudie 2: Aufbau der Entwicklungsabteilung

Lernziele Fall 2:
  • Führung ohne Machbarkeitswahn oder Selbstüberschätzung.

  • Es gibt Grundsätze, wie eine Führungsbeziehung systematisch gepflegt und Führungskompetenz entwickelt werden kann.

  • Work-Life-Balance verlangt u. U. einen Verzicht auf eine Topkarriere.

  • Führungskompetenz ist in Teilen lernbar.

Die Konjunktur im Automobilbereich brummt, ATO wächst und gedeiht und Robert wird 2005 zum Teamleiter der Entwicklungsabteilung befördert (zuständig für vier Kollegen). Im Zusammenhang mit der Teilung der Entwicklungsabteilung bekommt Robert 2007 sogar das Angebot, die neu gegründete Entwicklungsabteilung für Start-Stopp-Systeme aufzubauen und zu leiten (zusammen mit drei Kollegen, mit denen er auch jetzt schon zusammenarbeitet). Die künftige Abteilung soll in fünf Teams (A bis E) gegliedert werden.

Abbildung

Abb. 1: Organigramm: Start der neuen Entwicklungsabteilung

Robert sucht systematisch neue geeignete Mitarbeiter für seine Abteilung, insbesondere solche, die auch als Teamleiter infrage kommen. Da ATO seit kurzem die weltweit führenden Start-Stopp-Systeme anbieten kann, kommt sehr viel neue Arbeit auf die Entwicklungsabteilung zu. Fünf große Autokonzerne entscheiden sich bis 2009 dazu, künftig ATO-Lösungen einzuführen. Dies bedeutet, dass ATO seine Entwicklungsabteilung innerhalb von fünf Jahren schrittweise von fünf auf 30 Kollegen in fünf Teilteams ausbauen will.[25]

2.3.2   Zum Problem der „Machbarkeit” von Führung

Also sitzen Robert, Steffi und Jenny eines Abends bei einer Tasse Tee zusammen und überlegen, wie Roberts Aufgabe, eine ganze Abteilung aufzubauen, sinnvoll zu bewältigen ist.

Steffi fragt: „Mich würde ja schon mal interessieren, ob es einen systematischen Weg gibt, funktionierende Abteilungen aufzubauen. Wie soll das praktisch aussehen? Oder ist das eher ein utopischer Gedanke?”

Robert denkt laut: „Es ist machbar, nehme ich an.”

Steffi: „Vorsicht Bruder, folgen wir damit vielleicht einem Machbarkeitswahn?”

Robert: „Wieso denn gleich Wahn? Vielleicht sollte ich besser sagen: Es ist zu schaffen.”

Zur Machbarkeit von Führung

Nach unserer Überzeugung besteht bisweilen tatsächlich die Gefahr, dass ein Führender – z. B. wenn ihm über längere Zeit alles gelingt – die falsche Einstellung entwickelt, dass er alles im Griff habe.

Erfahrene Managementlehrer haben demgegenüber immer wieder betont, dass für einen langfristigen Erfolg eine eher bescheidene Grundhaltung förderlich ist, insbesondere, um ausreichend hart an sich selbst arbeiten zu können. Um ein fähiger Manager zu werden, braucht man keine einzigartige Begabung, dafür aber emotionale Gesundheit, klaren Verstand und – ganz unheroisch – Bescheidenheit sowie Bereitschaft zur Selbstkritik.5

Gelingende Führung ist im konkreten Einzelfall sicherlich nicht „machbar”. Trotzdem haben sich im letzten Jahrzehnt allmählich gewisse „Grundsätze erfolgversprechender Führung[26]” erkennen lassen, bezogen auf die aktuelle kulturhistorische Situation.6 Entscheidend ist dabei sicherlich die persönliche Glaubwürdigkeit der Führenden.

Robert versucht, beim Aufbau seiner Abteilung die anerkannten Führungsgrundsätze, die im Folgenden näher vorgestellt werden, soweit wie möglich umzusetzen. Für ihn ist klar, dass er auch sich selbst – genauso wie die Kollegen, die er für die Teamleitung vorgesehenen hat – systematisch weiterentwickeln muss.

2.3.3   Die „große Chance” (2010)

Im dritten Jahr seiner Abteilungsleitung (April 2010) besteht seine Abteilung aus insgesamt 10 Mitarbeiter(innen). Die letzte Neueinstellung war Adam Müller (Team B), zu dem Marc van Dorn aus der Nachbarabteilung hinzukam. Die Leitung des technischen Prüfstands (Team D) sowie verschiedene Sonderaufgaben (Team E) hat sich Robert selbst vorbehalten.

Außerdem ist die Gestaltung eines von ihm konzipierten Bauteils im ATO-Konzern so erfolgreich, dass ihn eines Morgens der ATO-Vorstandsvorsitzende, Herr Meier, anruft: „Robert, Sie haben die genau richtige Kombination an kreativen Ideen und praktischer Umsetzung! Um es kurz zu machen: Der Technikvorstandsposten ist neu zu besetzten, wäre das nicht etwas für Sie?”

Alle Freunde sind sich sicher: Das ist „die große Chance” zur Topkarriere, die so schnell nicht wiederkommen dürfte. Robert bittet um eine zweiwöchige Bedenkzeit.

Jenny ist entsetzt, dass er den weiteren Karriereschritt überhaupt erwägt, wo doch die Work-Family-Balance „überhaupt nicht klappt”. Dazu muss man wissen: Seit Mitte 2009 haben die beiden Zwillinge. Jenny bleibt zu Hause – sieht ihren Mann trotzdem immer seltener.[27]

Robert arbeitet auch ohne den Karriereschritt regelmäßig etwa 60 Stunden pro Woche, um nicht nur die drei Teams, sondern auch die Konstruktionsaufgaben sowie die Leitung des Prüfstandes zu schaffen.

Am Hochzeitstag, der dramaturgisch perfekt in der Mitte der zweiwöchigen Bedenkzeit liegt, wirft Jenny Robert vor, dass er seine Eheversprechen nicht einhält, und droht, ihn zu verlassen. Robert verspricht Besserung – ist aber eigentlich ratlos. Am nächsten Tag flüchtet Jenny erst einmal mitsamt den Kindern zu ihrer Mutter.

Steffi nutzt die Abwesenheit von Jenny, um ernsthaft mit ihrem Bruder zu sprechen. Als Diplom-Psychologin weiß sie, dass die Ehe ihres Bruders ohne eine wirkliche Änderung der Verhältnisse scheitern dürfte.

2.3.4   Delegation auch lieb gewordener Aufgaben (Sommer 2010)

Zu zweit überlegen sie, wie es anders weitergehen könnte. „Du musst besser delegieren”, rät Steffi. „Du solltest deine Leute zwar gut anleiten – aber nicht mehr so viel selbst machen, insbesondere an den Prüfständen! Vor allem aber solltest du nach 40 Stunden Arbeit – sagen wir nach 48 Stunden spätestens – wirklich konsequent nach Hause gehen.”

Da Robert seine Frau liebt, beschließt er, erst einmal auf den Vorstandposten zu verzichten. Damit ist Steffi aber nicht zufrieden. Zwei Tage später – Jenny ist immer noch bei ihrer Mutter – setzt sie sich erneut mit ihrem Bruder zusammen und mahnt: „Robert, du hast den Ernst der Lage immer noch nicht verstanden! Die 60-Stunden-Woche hat deine Frau vertrieben – nicht die zusätzliche Karrierechance!”[28]

Nach längerem Nachdenken, das sich über drei weitere Tage hinzieht, sieht Robert ein, dass seine Schwester recht hat. Er fasst den Entschluss, auf seine eigene Konstruktionstätigkeit und auf die Leitung des Prüfstandes zu verzichten (zwei Aufgaben, die er besonders lieb gewonnen hat). Hierfür sollen zwei weitere Teamleiter eingestellt werden, damit sich Robert künftig auf seine Abteilungsleitung beschränken kann. Nach dieser Ankündigung kommt Jenny wieder nach Hause.

Zum Problem der Work-Life-Balance

Das Problem müsste eigentlich besser Work-Family-Balance heißen.7 Da der Begriff aber im Allgemeinen so verwendet wird, bleiben wir nun auch bei Work-Life-Balance.

Robert zeigt durch die Abgabe der ihm persönlich besonders lieb gewordenen Tätigkeiten, dass er die Verhältnisse tatsächlich ändern will.

Work-Life-Balance verlangt partiellen Verzicht, alles andere ist nach unserer Überzeugung Selbstbetrug (oder Ausnutzen von anderen).

Zur persönlichen Glaubwürdigkeit von Führenden gehört auch ein angemessener Umgang mit den Work-Life-Interessen der Kollegen. Da alle Beteiligten ein hohes Leistungsniveau über längere Zeit durchhalten müssen, sind Kompromisse (z. B. Home-Office bei entsprechenden Bedürfnissen) unumgänglich. Alle sollten flexibel aufeinander eingehen, ohne aber den hohen Leistungsanspruch des Teams zu relativieren.[29]

Die genannten Maßnahmen kann man gut anhand des folgenden Organigramms verstehen:

Abbildung

Abb. 2: Organigramm: Alle Teams haben eigene Teamleiter

Die drei ursprünglichen Teamleiter A bis C (Stefan, Hans und Florian) sind alte Freunde von Robert, die – genauso wie Sybille als Sekretärin – bereits gute Kollegen in der ursprünglichen Gesamt-Entwicklungsabteilung gewesen sind.

2.3.5   Personelle Veränderungen: Wer hat Führungskompetenz?

Der Leser ahnt sicherlich schon: Langsam nähern wir uns dem Führungsproblem aus Sicht der Führenden – hier also aus Roberts Perspektive. Robert war immer leistungsorientiert. Trotzdem hat er in seiner persönlichen Krise (Fall 1) u. a. gelernt, dass jeder Chef ein gutes Gleichgewicht zwischen leistungs- und beziehungsorientierten Impulsen setzen sollte. Robert war hierauf durch seine vielen Führungsseminare hinreichend vorbereitet. Er hatte sich fest vorgenommen, dass „bei ihm” jeder zwar Leistung bringen muss – dass sich aber niemand unter seiner Leitung überanstrengen sollte. Was bedeutet dies für seine Beziehungen zu den langjährigen Teammitgliedern?

Obwohl Robert zu seinen Kollegen – genauso wie zu seiner Sekretärin Sybille – wirklich freundschaftliche Verhältnisse hat, stellt er doch immer wieder mal klar, dass im Beruf jeder sein Bestes geben muss – weil er ansonsten auf Kosten der anderen leben würde. Da er selbst Leistung glaubwürdig vorlebt, hat er damit auch bislang keine Probleme gehabt.[30]

Als er Abteilungsleiter wurde, hatte Robert seinen Freunden klar gesagt, dass „wir ein überdurchschnittliches Team sind und daher das Leistungsprinzip trotz Freundschaft einzuhalten ist”.

Daraus ergab sich ganz natürlich, dass die Kollegen, die zuerst da waren, dann auch in die Teamleitung hineinwuchsen. Schon wegen der Aufbausituation hatte Robert immer wieder gesagt, dass eine Teamleitung keinen Daueranspruch beinhaltet: Es wäre ja nicht unwahrscheinlich, dass spätere Neuzugänge für bestimmte Positionen besser geeignet wären. „Außerdem sind wir alle Ingenieure, und es sollte immer um die besten Konstruktionen und Entwicklungen für ATO gehen. Nur die Besten sollten daher jeweils als Teamleiter fungieren und wir können ja in einer derartigen Aufbausituation nicht vorhersehen, wie wir uns später organisieren müssen.”

Grundsatz der Beziehungsorientierung

Erfolgversprechende Führungsarbeit sollte sowohl leistungs- als auch beziehungsorientiert ausgerichtet sein und nach Möglichkeit auf gegenseitigem Vertrauen und auf Wertschätzung zwischen dem Geführten und dem Führenden basieren. Dies gilt sowohl für die nahen Beziehungen (zu den Teammitgliedern) als auch für die eher fernen Beziehungen (z. B. eines Vorstandsmitglieds einer AG zu einzelnen Mitarbeiter(innen) in einer Zweigstelle). Ein Mindestmaß an Vertrauen ist unverzichtbar, um destruktive Einstellungen zu verhindern und im Ergebnis das Potenzial der Geführten zu entfalten.

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