Logo weiterlesen.de
Von der Duty of Care zur Culture of Care

Daniela Pastoors

Von der Duty of Care zur Culture of Care

Psychosoziale Personalbegleitung

für Fachkräfte des Zivilen Friedensdienstes

Daniela Pastoors

Von der Duty of Care
zur Culture of Care

Psychosoziale Personalbegleitung

für Fachkräfte des Zivilen Friedensdienstes

„Changing the way we change the world.“

– Organization Unbound

Diese Arbeit ist der vielfältigen und unermüdlichen Friedens- und Konfliktarbeit auf diesem Planeten gewidmet.

ABSTRACT

To maintain psychosocial well-being, self care is often addressed. In the work context, however, the question of organisational care, the duty of care for employees, arises. In the field of international cooperation, mental health risks have been the main focus of attention, and measures of staff care have been little explored.

This thesis explicitly addresses the question of how psychosocial support is provided to professionals in the international cooperation and civil conflict transformation and examines this using the example of the Civil Peace Service (CPS). The research explicitly focuses on the elements, services and measures of psychosocial staff care as well as the needs of the actors.

Based on a literature study on the practice of staff care in international cooperation, a comprehensive empirical study is conducted. In order to include the diversity of the CPS, the author interviews CPS professionals and personnel managers and from the different CPS organisations as well as external coaches. She evaluates the 26 problem-centered expert interviews and 22 collected documents with the help of computer-assisted, content-structuring qualitative content analysis.

The analysis brings to light a multitude of support elements and clarifies how psychosocial staff care is implemented and experienced in the CPS before, during and after the service. The need for support measures is reflected in the complexity of the concerns and needs of CPS professionals. In addition, the study identifies the actors' wishes for change and analyses areas of tension regarding the conceptualisation and design of staff care. The thesis compiles key findings on the further development of psychosocial staff care as lessons learned and discusses them in relation with different paradigms in the context of staff care and conflict transformation.

The author concludes that the responsibility to care for the well-being of their staff is recognised by organisations and that staff care efforts in the CPS go beyond a purely legal duty of care. Through diverse staff care practices, actors are taking steps towards a more comprehensive culture of care. The paper shows how this culture of care is interwoven with a culture of peace. It shows that personal, collective and global well-being are interconnected and that psychosocial staff care contributes to peace work.

ZUSAMMENFASSUNG

Zur Erhaltung des psychosozialen Wohlergehens wird häufig die Selbstfürsorge thematisiert. Im Arbeitskontext stellt sich jedoch die Frage nach der organisationale Fürsorge, der Duty of Care für die Mitarbeitenden. Im Feld der internationalen Zusammenarbeit werden bisher hauptsächlich die Risiken der psychischen Gesundheit betrachtet, Maßnahmen der Staff Care sind wenig erforscht.

Diese Arbeit befasst sich explizit mit der Frage, wie Fachkräfte in der internationalen Zusammenarbeit und zivilen Konfliktbearbeitung psychosozial begleitet werden und untersucht dies am Beispiel des Zivilen Friedensdienstes (ZFD). Die Forschung stellt explizit die Elemente, Angebote und Maßnahmen der psychosozialen Personalbegleitung sowie die Bedarfe der Akteur*innen im Mittelpunkt.

Auf der Basis einer Literaturstudie zur Praxis von Staff Care in der internationalen Zusammenarbeit wird eine umfassende Empirie durchgeführt. Um die Vielfalt des ZFD einzubeziehen, befragt die Autorin ZFD-Fachkräfte und Personalverantwortliche aus den verschiedenen ZFD-Organisationen sowie externe Supervisor*innen. Die 26 problemzentrierten Expert*inneninterviews und 22 erhobenen Dokumente wertet sie mit Hilfe inhaltlich strukturierender qualitativer Inhaltsanalyse aus.

Die Analyse fördert eine Vielzahl an Begleitelementen zu Tage und verdeutlicht, wie psychosoziale Personalbegleitung im ZFD vor, während und nach dem Dienst umgesetzt und erlebt wird. Die Notwendigkeit von Begleitmaßnahmen zeigt sich in der Vielschichtigkeit der Anliegen und Bedürfnisse der ZFD-Fachkräfte. Darüber hinaus werden Veränderungswünsche der Akteur*innen herausgearbeitet und Spannungsfelder in Bezug auf die Konzeptionierung und Ausgestaltung der Personalbegleitung analysiert.

Die Arbeit stellt zentrale Erkenntnisse zur Weiterentwicklung der Personalbegleitung als Lessons Learned zusammen und diskutiert sie in Verbindung mit unterschiedlichen Paradigmen im Kontext von Personalbegleitung und Konflikttransformation.

Die Autorin kommt zu dem Schluss, dass die Verantwortung für das Wohlergehen ihrer Fachkräfte von den Organisationen erkannt wird und die Bemühungen um Personalbegleitung im ZFD über eine rein rechtliche Fürsorgeverantwortung hinausgehen. Durch vielfältige Begleitpraktiken gehen die Akteur*innen Schritte zu einer umfassenderen Culture of Care. Die Arbeit legt dar, wie diese Culture of Care zudem mit einer Culture of Peace verwoben ist. Sie zeigt, dass persönliches, kollektives und globales Wohlergehen miteinander verbunden sind und psychosoziale Personalbegleitung einen Beitrag zur Friedensarbeit leistet.

INHALTSVERZEICHNIS

Abstract

Zusammenfassung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Friedensarbeit braucht Begleitung – Einleitung

2. Der Zivile Friedensdienst – Das Forschungsfeld

2.1. Zivile Konfliktbearbeitung & gewaltfreie Konflikttransformation

2.2. Was ist der Zivile Friedensdienst?

2.3. Situation der ZFD-Fachkräfte

3. Psychosoziale Personalbegleitung – Der Forschungsstand

3.1. Begriffsverständnisse, Einordnungen & Abgrenzungen

3.1.1. Begleitung – statt Fürsorge oder Betreuung

3.1.2. Duty of Care als Legitimation

3.1.3. Staff Care im Unterschied zu Self Care

3.1.4. Der psychosoziale Ansatz

3.1.5. Mental Health and Psychosocial Support (MHPSS)

3.1.6. Betriebliche Soziale Arbeit

3.1.7. Personalentwicklung

3.1.8. Betriebliches Gesundheitsmanagement

3.1.9. Organisationsentwicklung & Organisationskultur

3.1.10. Resümee

3.2. Forschungsstand zu Staff Care in der internationalen Zusammenarbeit

3.2.1. Studien mit dem Fokus auf Mental Health Risks

3.2.2. Studien mit dem Fokus auf Staff Care

3.2.3. Studien im Kontext von MHPSS-Personal

3.2.4. Studien von Praxisorganisationen

3.2.5. Studien mit weiterem Fokus

3.2.6. Studien zu angrenzenden Praxisfeldern

3.2.7. Resümee

3.3. Praxis der Staff Care in der internationalen Zusammenarbeit

3.3.1. Sicherheitsbezogene Standards

3.3.2. Standards zur Arbeit der Humanitären Hilfe

3.3.3. Standards für die Begleitung von Freiwilligen

3.3.4. Selbstfürsorge-Handbücher

3.3.5. Standards zum Arbeitsfeld MHPSS

3.3.6. Standards zu Staff Care in der internationalen Zusammenarbeit

3.3.7. Resümee

3.4. Forschungs- & Praxisstand zur psychosozialen Personalbegleitung im ZFD

3.4.1. ZFD-Konsortium & Gesamtevaluationen

3.4.2. Studien zu einzelnen Phasen des Dienstes

3.4.3. Studien zum Gesamtzyklus der Begleitung

3.4.4. Resümee

3.5. Zugänge zu Staff Care

3.5.1. Risiken vermeiden

3.5.2. Potentiale entfalten

3.5.3. Eine mögliche dritte Dimension

3.5.4. Schlussfolgerungen aus dem Modell

3.6. Resümee

4. Zur eigenen Studie – Forschungskonzeption

4.1. Methodologische Einbettung

4.1.1. Bedeutung für diese Studie

4.2. Reflexionsräume im Forschungsprozess

4.3. Forschungsfragen

4.4. Ziele

4.5. Überblick zum methodischen Vorgehen

4.6. Sampling, Auswahlbegründung & Beschreibung der Gruppen

4.7. Feldzugang, Kontaktaufnahme & Prozess der Erhebung

4.8. Erhebungsmethoden & Datenarten

4.8.1. Interviewstudie

4.8.2. Leitfäden

4.8.3. Ablauf der Interviews

4.8.4. Dokumentenanalyse

4.9. Datenaufbereitung & Forschungsethik

4.10. Analyse & Auswertungsprozess

5. Personalbegleitung im ZFD – Auswertung der Forschungsergebnisse

5.1. Anliegen, Themen & Gründe

5.1.1. Anliegen vor dem Dienst & in der Anfangsphase

5.1.2. Anliegen während des Dienstes & übergreifend

5.1.3. Anliegen, die mit der Situation vor Ort verbunden sind

5.1.4. Anliegen, die mit privater Situation & Persönlichkeit verbunden sind

5.1.5. Anliegen, die mit dem IZ-Kontext verbunden sind

5.1.6. Anliegen, die mit der Arbeit & Organisation verbunden sind

5.1.7. Anliegen in der Endphase & nach dem Dienst

5.1.8. Anliegen, die mit den emotionalen Reaktionen verbunden sind

5.1.9. Anliegen der Organisationen – Warum wird es angeboten?

5.2. Elemente der Personalbegleitung

5.2.1. Konzepte zur Personalbegleitung

Vor dem Dienst & in der Anfangsphase

5.2.2. Projektentwicklung & Rahmenbedingungen für den FK-Einsatz

5.2.3. Personalgewinnung & Personalauswahl

5.2.4. Begleitung durch die Geschäftsstellen in der Vorphase

5.2.5. Vorbereitungskurse

5.2.6. Einstieg in Supervision/Coaching

Während des Dienstes & übergreifend

5.2.7. Begleitung durch die Partner*innenorganisationen

5.2.8. Begleitung durch die Koordinator*innen

5.2.9. Begleitung durch die Geschäftsstellen

5.2.10. Wissensmanagement

5.2.11. Begleitung durch Arbeitsgruppen

5.2.12. Interessensvertretungen & Ombudspersonen

5.2.13. Kolleg*innen & Teams vor Ort

5.2.14. Treffen, Tagungen & Vernetzung

5.2.15. Fortbildung

5.2.16. Fachberatung & Projektberatung

5.2.17. Supervision/Coaching

5.2.18. Kollegiale Beratung / Intervision

5.2.19. Begleitung für Teams

5.2.20. Mentoring & Self Care Focal Persons

5.2.21. Krisenintervention & psychosoziale Notfallversorgung

5.2.22. Begleitung für mitausreisende Partner*innen & Familie

In der Endphase & nach dem Dienst

5.2.23. Abschlusselemente im Dienstland

5.2.24. Abschlussgespräche mit den Geschäftsstellen

5.2.25. Rückkehrseminare

5.2.26. Supervision/Coaching zum Dienstende

5.2.27. AGdD-Angebote

5.2.28. Psychosoziale Notfallversorgung nach Dienstende

5.2.29. Rückkehrarbeit

5.2.30. Weitere Nachbegleitung durch die Geschäftsstellen

5.3. Weitere Veränderungswünsche, Anregungen & Empfehlungen

5.3.1. Übergeordnete Veränderungswünsche

5.3.2. Begleitelemente für interne Konflikte & machtkritische Reflexion

5.3.3. Begleitung für lokale FK & Partner*innenorganisationen

5.3.4. Fachstelle für Friedensarbeit

5.4. Weiterentwicklung der Personalbegleitung

5.4.1. Bisherige Entwicklungen in der Personalbegleitung im ZFD

5.4.2. Lernen der Organisationen

5.4.3. Austausch zwischen Supervisor*innen & Organisationen

5.4.4. Zusammenarbeit & Lernen zwischen den Organisationen

6. Bedürfnisse, Funktionen & Spannungsfelder – Vertiefte Analyse

6.1. Bedürfnisse & Funktionen

Bedürfnisse & Funktionen, die unabhängig von anderen Menschen sind

6.1.1. Raum & Sensibilisierung für psychosoziale Dimensionen

6.1.2. Standortbestimmung & ‚Sanity-Check‘

6.1.3. Zufrieden, gesund & arbeitsfähig bleiben

6.1.4. Arbeitsqualität

6.1.5. Reflexion

6.1.6. Klärung & Orientierung

6.1.7. Entlastung, Beruhigung & Normalisierung

6.1.8. Handlungsstrategien entwickeln

Bedürfnisse & Funktionen, die auf andere Menschen bezogen sind

6.1.9. Anerkennung, Wertschätzung & Verständnis

6.1.10. Kommunikation, Austausch & Vernetzung

6.1.11. Unterstützung

6.1.12. Zusammenarbeit, Zugehörigkeit & Verbindung

6.1.13. (gemeinsames) Lernen & Wissensweitergabe

6.1.14. Feedback & Bestätigung

6.1.15. Außenperspektive, Perspektivwechsel & Reibung

6.2. Spannungsfelder

Spannungsfelder der Verantwortlichkeit

6.2.1. Duty of Care & Verantwortung

6.2.2. Personalentwicklung ↔ Dienst auf Zeit

6.2.3. Fürsorge ↔ Eigenständigkeit

6.2.4. Verantwortung bei TO ↔ Verantwortung bei PO

6.2.5. Personalbegleitung ↔ Personalführung

6.2.6. Informell selbstorganisiert ↔ Formell von der Organisation angeboten

Spannungsfelder der Zielsetzungen & Verständnisse

6.2.7. Leistungsoptimierung ↔ Fürsorge

6.2.8. Prävention ↔ (Krisen-)Intervention

6.2.9. Sicherung der Professionalität ↔ Notfallinstrument nur bei Problemen

6.2.10. Psychosoziale Prozessbegleitung ↔ Praktische Expert*innenberatung

6.2.11. Lernbegleitendes Coaching ↔ Inputorientiertes Training

6.2.12. Wohlfühlen ↔ Reflexionsarbeit leisten

6.2.13. Inanspruchnahme = Schwäche ↔ Inanspruchnahme = Stärke

Spannungsfelder der konzeptionellen Ausgestaltung

6.2.14. Geld für Personalbegleitung ↔ Geld für Projektarbeit

6.2.15. Flexibilität & Großzügigkeit ↔ Formalisierung & Knappheit

6.2.16. Regelmäßigkeit ↔ Auf Anfrage

6.2.17. Verpflichtung ↔ Freiwilligkeit

6.2.18. Vertraulichkeit ↔ ‚Lernende Organisation‘

Spannungsfelder der praktischen Umsetzung

6.2.19. Explizit ↔ Implizit & niederschwellig

6.2.20. Face-to-face / Vor Ort ↔ Fernmündlich / Auf Distanz

7. Lessons Learned – Erkenntnisse für die Praxis

7.1. Allgemeines

7.2. Vor dem Dienst

7.3. Während des Dienstes

7.4. Nach dem Dienstende

7.5. Zur Weiterentwicklung der Personalbegleitung & zur Zusammenarbeit

8. Bearbeiten, Begleiten, Beforschen – Ergebnis-, Theorie- & Methodendiskussion

8.1. Die Forschungsergebnisse in Bezug zur bisherigen Forschung

8.1.1. Einordnung in die bisherige Forschung zu Staff Care in der IZ

8.1.2. Einordnung in die bisherige Forschung zur Personalbegleitung im ZFD

8.2. Diskussion der Theorie & Paradigmen

8.2.1. Paradigmen der Personalbegleitung

8.2.2. Paradigmen der Konfliktbearbeitung

8.2.3. Diskussion der Paradigmen beider Bereiche

8.2.4. Diskussion der Paradigmen in Bezug auf die Forschungsergebnisse

8.2.5. Paradigmen der Forschung

8.2.6. Reflexion der eigenen Forschung mit Hilfe der Paradigmen

8.2.7. Zusammenfassende Diskussion der Paradigmen aller drei Bereiche

9. Von der Duty of Care zur Culture of Care – Fazit & Ausblick

Literaturverzeichnis

Nachwort & Danksagung

Anhang

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Ziviler Friedensdienst im Kontext von ziviler Konfliktbearbeitung

Abbildung 2: Einordnung des Zivilen Friedensdienstes in den Kontext von Entwicklungszusammenarbeit

Abbildung 3: Die Organisationen des ZFD-Konsortiums im Überblick

Abbildung 4: Zugänge zu Staff Care bzw. psychosoziale Personalbegleitung

Abbildung 5: Übersicht zur Fragestellung

Abbildung 6: Übersicht zu den in der Studie einbezogenen Gruppen & einbezogenen Datenarten

Abbildung 7: Zeiträume der Erhebung

Abbildung 8: Elemente der Personalbegleitung im ZFD, nach Phasen geordnet

Abbildung 9: Übersicht der Bedürfnisse & Funktionen, die sich in der Personalbegleitung zeigen

Abbildung 10: Übersicht der Spannungsfelder, die sich in der Personalbegleitung zeigen

Abbildung 11: Überblick zu den Paradigmen in den Handlungsbereichen Konfliktbearbeitung, Personalbegleitung & Forschung

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Einordnung der Grundbegriffe der Friedens- & Konfliktforschung

Tabelle 2: Übersicht & Beschreibung der Hauptkategorien

Tabelle 3: Schlüsselbegriffe von MHPSS & Personalbegleitung

Tabelle 4: Schlüsselbegriffe der Friedensarbeit & Konfliktbearbeitung

Tabelle 5: Schlüsselbegriffe zu Forschungshaltung, -zielen & -vorgehen

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

AGdD = Arbeitsgemeinschaft der Entwicklungsdienste e.V.

AGDF = Aktionsgemeinschaft Dienst für den Frieden

Akademie = Akademie für Konflikttransformation im ForumZFD

BGM = Betriebliches Gesundheitsmanagement

BMZ = Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung

DED = Deutscher Entwicklungsdienst

DÜ = Dienste in Übersee

EED = Evangelischer Entwicklungsdienst

EhfG = Entwicklungshelfergesetz

EH = Entwicklungshelfer*in/nen (über das EhfG entsandte Person/en)

EIRENE = EIRENE Internationaler Christlicher Friedensdienst

EZ = Entwicklungszusammenarbeit

FFK = Friedensfachkraft/Friedensfachkräfte

FK = Fachkraft/Fachkräfte (des Zivilen Friedensdienstes)

forumZFD = Forum Ziviler Friedensdienst

GIZ = Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit

GS = Geschäftsstelle/n

IZ = Internationale Zusammenarbeit

KOR = Koordinator*in/nen

KURVE Wustrow = KURVE Wustrow – Bildungs- & Begegnungsstätte für gewaltfreie Aktion

MAP/MaP = Mitausreisende*r Partner*in/nen

MHPSS = Mental Health and Psychosocial Support

pbi = peace brigades international

PO = Partner*innenorganisation/en

R&R = Rest & Recreation / Rest & Recovery / Rest & Recuperation

TO = Träger*innenorganisation/en (des Zivilen Friedensdienstes)

WFD = Weltfriedensdienst

ZFD = Ziviler Friedensdienst

ZFD-FK = Fachkraft/Fachkräfte des Zivilen Friedensdientes

ZFD-TO = Träger*innenorganisation/en des Zivilen Friedensdienstes

ZKB = Zivile Konfliktbearbeitung

1. FRIEDENSARBEIT BRAUCHT BEGLEITUNG – EINLEITUNG

„It is not just what we do, but how we do it that matters.“

– Alessandra Pigni 1

Friedensprozesse zu begleiten und die gewaltfreie Transformation von Konflikten zu unterstützen ist kein einfaches Unterfangen. Konflikte sind komplex und vielschichtig, ebenso wie ihre Bearbeitung – gerade dann, wenn auch die tiefliegenden Ursachen miteinbezogen werden und es nicht nur um Vereinbarungen auf dem Papier, sondern um grundlegenden Wandel, konstruktive Veränderungen und die Erfüllung von Bedürfnissen aller Beteiligten geht (Berghof Foundation 2020). Solche Konflikttransformationsprozesse sind anspruchsvoll und voraussetzungsreich.

Auch wenn Frieden nur von innen heraus wachsen kann und die Konfliktparteien selbst Schritte gehen müssen, um Veränderungen zu bewirken, kann externe Unterstützung hilfreich sein. Externe Akteur*innen, sogenannte Drittparteien, können dabei diverse Rollen in der zivilen Konfliktbearbeitung und gewaltfreien Konflikttransformation einnehmen und auf unterschiedliche Weise tätig werden: Sie vermitteln zwischen Konfliktparteien, helfen bei der Konfliktanalyse, tragen zur Aufarbeitung bei oder unterstützen bei der Schaffung von langfristigen Friedensstrukturen. Unabhängig davon, ob es um Konflikte im privatem Umfeld, zwischen Gruppen und Gemeinschaften oder um Konflikte auf gesellschaftlicher oder internationaler Ebene geht, ist das Eskalationsniveau oft entscheidend dafür, welche Art der Unterstützung hilfreich ist. Mediation, Schlichtung, Moderation, Verhandlung und Dialogbegleitung sind nur einige der vielen Verfahren, die auf den unterschiedlichen Ebenen des Konflikts zum Einsatz kommen können. Diverse Personen, Organisationen, Programme und Projekte – an vielen Orten der Welt – beschäftigen sich mit den Möglichkeiten der Konflikttransformation und tragen auf unterschiedliche Art und Weise zur Friedensarbeit bei.2

Auch der Zivile Friedensdienst (ZFD) will zum positiven, ganzheitlichen Frieden beitragen, Gewalt verhindern und Konflikttransformationsprozesse unterstützen. Dafür werden lokale Friedensakteur*innen in ihren Bemühungen um gewaltfreie Konflikttransformation und nachhaltigen Frieden unterstützt. Das wichtigste Element, das dabei im ZFD zum Einsatz kommt, sind die ZFD-Fachkräfte3, die als externe Akteur*innen in eine Konfliktregion vermittelt bzw. entsandt werden und dort mit lokalen Partner*innenorganisationen (PO) zusammenarbeiten (Konsortium ZFD 2014c: 4). Das Konsortium der ZFD-Organisationen verweist darauf, dass Friedensarbeit vor allem „fachlich qualifizierte Beziehungsarbeit innerhalb von Gesellschaften und zwischen Gesellschaften“ darstellt (Konsortium ZFD 2018). Tilman Evers, einer der Begründer des Zivilen Friedensdienstes, beschreibt den ZFD als eine „im Kern sozialpädagogische Arbeit“, die „auf einen Wandel in den Mentalitäten“ setzt (Evers 2007: 153) und die ZFD-Fachkräfte als „transnationale Sozialpädagogen“4 (Evers 2000a: 111). Viele der Tätigkeitsbereiche des ZFD könnten auch als pädagogische Handlungsfelder benannt werden und sind vergleichbar mit Gemeinwesenarbeit, Jugendarbeit, Erwachsenenbildung, politischer Bildungsarbeit, psychosozialer Beratung und weiteren Bereichen (Freitag 2006: 170ff.). Darüber hinaus machen Personen mit (sozial-)pädagogischem Berufshintergrund unter den ZFD-FK den größten Anteil aus.5

Da die Partner*innenorganisationen in ganz unterschiedlichen Projekten und Handlungsfeldern tätig sind, unterscheiden sich die konkrete Arbeit der FK sowie die Art ihrer Unterstützung von Kontext zu Kontext sehr stark. Zum Teil sind sie in eine PO integriert und arbeiten dort als weiteres Teammitglied an den jeweiligen Projekten mit, teils sind sie übergreifend tätig, begleiten Konflikttransformationsprozesse und stehen unterstützend und beratend zur Seite (Konsortium ZFD 2014b: 79). In seinem Grundlagenwerken hat der ZFD herausgearbeitet, in welcher Weise er wirksam sein will und wie die einzelne Fachkraft dazu beitragen kann:

„Die Fachkraft schult, begleitet, unterstützt und stärkt einheimisches Personal und einheimische Strukturen, indem sie über Qualifizierungsmaßnahmen und Beratung hinaus gemeinsam mit den einheimischen Kollegen und Kolleg*innen auch an der Lösung der konkreten Probleme ‚von innen heraus‘ mitarbeitet. Der ZFD geht dabei von der Prämisse aus, dass Frieden aus den vom Konflikt betroffenen Gesellschaften heraus wachsen muss und die Betroffenen selber in jedem konkreten Kontext spezifische Lösungen finden müssen“ (Konsortium ZFD 2014b: 79).

Das Friedens- und Konfliktverständnis, das hierin deutlich wird, stützt sich auf die bereits genannte Theorie der Konflikttransformation. Statt Konflikte als rein negativ zu begreifen und sie beenden oder auflösen zu wollen, erkennt die Konflikttransformation an, dass Konflikte Risiken und Chancen in sich tragen (Konsortium ZFD 2016: 14). Die transformative Herangehensweise an Konflikte will ihre schöpferische Energie nutzen, um sie konstruktiv zu verändern, indem Wachstumsprozesse in Gang gebracht werden. In dieser Tradition wird Friedensarbeit als die Kunst verstanden, die Konfliktenergie ‚hervorzulocken‘ und damit die Chance zur positiven Veränderung zu verwirklichen (Lederach 2003, 2005). Solche ‚elizitiv‘,(also hervorlockend) arbeitenden Drittparteien erkennen an, dass Frieden nicht von außen ‚gemacht‘ werden kann und sie lediglich dabei unterstützen können, das inhärente Wissen und die im Feld vorhandenen Ressourcen für die Transformation der Konflikte zu nutzen. Sie sind daher nicht die ;Friedensmacher*innen‘, sondern stehen begleitend, moderierend, vermittelnd oder beratend in ‚zweiter Reihe‘.

Auch in der Entwicklungszusammenarbeit (EZ) wird ein Trend von den Macher*innen, über die Ausbilder*innen hin zu den Berater*innen beschrieben (DEval 2015: 25f.). Internationale Fachkräfte sollen nicht mehr diejenigen sein, die den Akteur*innen vor Ort zeigen, ‚wie es geht‘, sondern auf indirektere Weise unterstützen. Beratung wurde im internationalen Bereich vor allem ab den 90er Jahren bedeutsam und wenn sie in der klassischen Entwicklungshilfe6 eine Rolle spielte, war sie vor allem als Expert*innenberatung angelegt. Der in der EZ gängige Begriff ‚Consulting‘ legt nahe, dass sie häufig immer noch als einseitige Wissensvermittlung angelegt ist, auch wenn dies fundamental kritisiert wird (Lepenies 2014).

Mit dem Blick auf Friedensarbeit als Beziehungsarbeit ist die Auseinandersetzung mit den Rollen unvermeidbar und die ZFD-Akteur*innen stellen sich dieser Herausforderung. Das zuvor beschriebene ZFD-Tätigkeitsverständnis macht deutlich, dass es um vielfältige Handlungs- und Rollenverständnisse und im Hinblick auf Beratung stärker um reflexive Prozessbegleitung als um reine Expert*innenberatung mit Fachwissenstransfer geht (Pastoors 2017).

Dabei wird zugleich deutlich, dass diese Form der Unterstützung verantwortungsvoll ist und viele Kompetenzen voraussetzt. Aus diesem Grund ist meine Ausgangsthese, dass es für Fachkräfte im ZFD, die als prozessbegleitende, elizitive Friedensarbeiter*innen tätig sein wollen, notwendig ist, ihre Haltung und ihr Handeln zu reflektieren und sie dafür Räume und begleitende Unterstützung brauchen. Diese Reflexionsräume können in den vielfältigen Elementen und Angeboten der psychosozialen Personalbegleitung entstehen und dadurch ermöglichen, dass Fachkräfte entsprechende Rollen einnehmen können, um die transformative Bearbeitung von Konflikten zu unterstützen.

Professionelles Handeln ist in der Friedens- und Konfliktarbeit – genauso wie beispielsweise in der Sozialen Arbeit, Pädagogik oder Psychotherapie – nicht nur von einmal erworbenen Kompetenzen abhängig, sondern kann nur durch stetige Bemühungen gesichert werden. Um dem Rechnung zu tragen, braucht es Formate der Begleitung, die explizit zur Arbeit dazugehören müssen. Es geht daher nicht allein um individuelle Selbstfürsorge (Self Care), sondern primär um organisationale Fürsorge (Staff Care) und mit dem Begriff der ‚psychosozialen Personalbegleitung‘ stehen alle Bemühungen im Blick, die innerhalb des Arbeitskontexts für die Mitarbeitenden ergriffen werden. Denn die Organisationen tragen Verantwortung für das Wohlergehen der Menschen, die in ihrem Auftrag tätig sind. Die Duty of Care – die Fürsorgeverpflichtung der Organisationen gegenüber ihren Mitarbeitenden – ist in der internationalen Zusammenarbeit ein Thema, das besonders durch Krisen und Sicherheitsvorfälle an Gewicht bekommen hat. Parallel dazu hat die Forschung sich mit dem Thema auseinandergesetzt und vor allem die Risiken und Stressoren sowie ihre Folgen für die physische und psychische Gesundheit von Mitarbeitenden in internationalen Einsätzen untersucht. Die Praxisakteur*innen der internationalen Zusammenarbeit haben nicht nur das Sicherheits- und Krisenmanagement in den letzten Jahrzehnten ausgebaut, sondern wurden auch immer stärker auf psychische Gefährdungen wie Burnout und Traumafolgen aufmerksam. Viele der Organisationen haben verstärkt Staff-Care-Maßnahmen implementiert, um zur Versorgung von betroffenen Personen sowie zur Prävention und Gesundheitsförderung beizutragen. Staff Care bzw. psychosoziale Personalbegleitung ist vielfach der Weg, wie Organisationen die Duty of Care für ihre Mitarbeitenden umsetzen.

Gleichzeitig gibt es Bemühungen um die Professionalität und die Qualifizierung des Personals, doch die Fragen in Bezug auf Kompetenzen, Lernen und Entwicklungsprozesse (von Individuum, Team und Organisation) werden meist gesondert betrachtet – in der Praxis handelt es sich oftmals um andere Abteilungen und auch in der Forschung werden Fragen der psychischen Gesundheit meist isoliert betrachtet. Um alle Aspekte einzubeziehen, die in Bezug auf die Personalbegleitung bedeutsam sein können, ist es notwendig, ein explizit psychosoziales Verständnis von Personalbegleitung zu entwickeln, um sowohl psychische als auch soziale Aspekte einzubeziehen und sowohl Maßnahmen zu betrachten, die Risiken vermeiden, als auch solche, die Potentiale entfalten.

Fragestellung und Herangehens weise dieser Arbeit

Die hier vorgelegte Studie widmet sich exemplarisch der psychosozialen Personalbegleitung im Zivilen Friedensdienst. Die zentrale Forschungsfrage lautet:

Wie werden Fachkräfte im Zivilen Friedensdienst psychosozial begleitet und unterstützt?

Dabei geht es zunächst um ein Verständnis des Status Quo und darum, welche Elemente psychosozialer Personalbegleitung es für Fachkräfte im ZFD vor, während und nach dem Dienst gibt: was von den Organisationen angeboten wird, was die FK selbst im Arbeitskontext initiieren und was sie in Anspruch nehmen. Zudem ist von Interesse, für welche konkreten Anliegen, Fragen und Themen die Begleitung angeboten bzw. gebraucht und genutzt wird und welche grundlegenden Bedürfnisse dahinterstehen. Ein weiterer Fokus liegt auf der Frage, auf welche Weise sich die Personalbegleitung in diesem Feld weiterentwickelt und wie die Akteur*innen dabei von- und miteinander lernen. Darüber hinaus zeigen sich im Kontext der Personalbegleitung bestimmte inhärente Spannungsfelder, die der Analyse bedürfen. Der intensive Blick auf die Gegenwart ermöglicht dann auch Ableitungen für die Zukunft. Die Veränderungswünsche, Anregungen und Empfehlungen, welche die Akteur*innen in Bezug auf die Begleitelemente und ihre Umsetzung haben, spielen eine wichtige Rolle, um schließlich zentrale Erkenntnisse für die Praxis der Personalbegleitung zusammenzutragen.

Wie ZFD-Fachkräfte selbst unterstützt und begleitet werden, ist also von großer Bedeutung, da Friedens- und Konfliktarbeit in besonderer Weise anspruchsvoll und herausfordernd ist. Einerseits liegt der Fokus der psychosozialen Personalbegleitung auf dem Wohlergehen der Fachkräfte. Andererseits ist die Begleitung der ZFD-FK wichtig, weil sie für die Professionalität und die Wirksamkeit des Zivilen Friedensdienstes relevant ist. Eine Reflexion der eigenen Praxis ist ein essentieller Bestandteil professionellen und kompetenten Handelns. Gerade bei komplexen Arbeitsfeldern eröffnet Personalbegleitung die Möglichkeit zu reflektieren, aus dem Geschehen herauszutreten und sich Klarheit über die eigene Arbeit zu verschaffen. Da diese unterschiedlichen Dimensionen der Begleitung bislang kaum zusammengedacht werden, zeichnet sich die vorliegende Studie insbesondere durch die ganzheitliche und psychosoziale Perspektive auf Personalbegleitung aus.

Darüber hinaus ist der ZFD ein Ausnahmebeispiel für den Kontext von internationaler Zusammenarbeit, da viele andere Mitarbeitende bisher nicht im selben Umfang wie die ZFD-FK begleitet werden, selbst wenn sie in derselben Organisation und am gleichen Ort tätig sind. Obwohl der ZFD eine Vorreiterrolle in der Personalbegleitung innehat – beispielsweise mit Etablierung von Supervision –, gibt es hierzu bislang fast keine veröffentlichte Forschung. Auch im weiteren Feld der IZ ist die Anzahl der Publikationen, die explizit die Personalbegleitung in den Blick nehmen, sehr gering, so dass es hier eine Forschungslücke zu schließen gilt.

Da noch kein Überblick zur Ausgestaltung der Personalbegleitung der ZFD-Organisationen vorliegt, habe ich ein qualitatives Forschungsdesign gewählt, um das Verstehen des Sinnzusammenhangs in den Mittelpunkt zu stellen (Przyborski & Wohlrab-Sahr 2014: 120f.). Diese Studie will daher keine Hypothesen testen, sondern stellt die Deskription und Exploration des Themas und das Herausfinden von Gemeinsamkeiten und Unterschieden in den Mittelpunkt (Akremi 2014: 280). Um die Gesamtheit und Diversität des ZFD zu erfassen, beziehe ich die Erfahrungen und Sichtweisen von Fachkräften, Organisationen und Supervisor*innen mit Hilfe von qualitativen Interviews ein. Ergänzend dazu greife ich auf Konzepte und Dokumente der ZFD-Organisationen zurück, die Auskunft über Aspekte ihrer Personalbegleitung geben. Bei alledem soll kein bewertender Vergleich zwischen den Organisationen angestellt werden. Stattdessen hat diese Untersuchung zum Ziel, die psychosoziale Personalbegleitung im Feld des ZFD zu erfassen und einen Überblick darüber zu geben, wie diese ausgestaltet wird.

Die bisherige Forschung besteht größtenteils aus klinisch-psychologischen Studien zum Stand der psychischen Gesundheit von Menschen, die in der internationalen Zusammenarbeit tätig sind und untersucht primär gesundheitliche Risiken und Faktoren, die dazu beitragen. Zwar werden daraus teilweise Empfehlungen für die Unterstützung des Personals abgeleitet, die Praxis der Staff Care selbst wird jedoch selten in den Mittelpunkt der Forschung gestellt. Der spezifische Beitrag dieser Arbeit besteht darin, explizit die Personalbegleitung und damit die Unterstützungsmechanismen zu untersuchen, mit denen das Feld der internationalen Zusammenarbeit auf die komplexe Situation seiner Fachkräfte antwortet. Gleichzeitig ist eine Besonderheit dieser Arbeit, dass sie sich dem Thema nicht aus einer psychologischen Richtung nähert, sondern aus friedens- und konfliktforschender, psychosozial-beratungswissenschaftlicher sowie erziehungsund bildungswissenschaftlicher Sicht. Dies bringt bestimmte theoretische, begriffliche und konzeptionelle Zugänge mit sich. Die Perspektive der Konflikttransformation geht mit der Beschäftigung mit dem ZFD und seiner spezifisch transformativen Herangehensweise an Friedens- und Konfliktarbeit einher. Der psychosoziale Ansatz setzt den Fokus auf die Wechselwirkungen zwischen Innen und Außen, und ermöglicht sowohl das Wohlergehen der Fachkräfte als auch ihre Arbeit im ZFD sowie die Ziele der Organisationen in den Blick zu nehmen. Und die Entscheidung für den Begriff Personalbegleitung macht deutlich, dass nicht allein ihre Bedürftigkeit, der Erhalt ihrer Gesundheit und Leistungsfähigkeit oder die Förderung ihrer Kompetenzen im Mittelpunkt steht, sondern ein umfassender Blick auf Unterstützungsmaßnahmen im beruflichen Kontext geworfen wird.

Zum Aufbau dieser Arbeit

Zunächst verorte ich den ZFD im Kontext der Friedens- und Konfliktarbeit sowie der internationalen Zusammenarbeit. Ich erläutere das Handlungsfeld der zivilen Konfliktbearbeitung sowie die Perspektive der Konflikttransformation, bevor ich den Zivilen Friedensdienst und seine Akteur*innen vorstelle. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf der Situation der ZFD-Fachkräfte.

Dies leitet zum dritten Kapitel über, in welchem ich das Konzept der psychosozialen Personalbegleitung einführe, theoretisch einordne sowie den Forschungsstand zur Staff Care in der internationalen Zusammenarbeit darlege. Daran schließt eine Sichtung der Staff-Care-Praxis in diesem Feld an, um danach den engeren Fokus auf den bisherigen Wissensstand zur Personalbegleitung im ZFD zu legen. Es folgt eine konzeptionelle Analyse und eine modellhafte Systematisierung der Verständnisse von bzw. der Zugänge zur Personalbegleitung, um den besonderen Blick dieser Arbeit im Vergleich zur bisherigen Forschung zu verdeutlichen. Im abschließenden Resümee wird eine eigene Arbeitsdefinition zur psychosozialen Personalbegleitung eingeführt, die der folgenden Empirie als Grundlage dient.

Der empirische Teil der Studie beginnt im vierten Kapitel, in dem ich den Rahmen der eigenen Untersuchung erläutere und das methodische Vorgehen vorstelle. Dabei verbinde ich die Darstellung direkt mit der Reflexion meines Forschungsprozesses.

Das folgende fünfte Kapitel stellt die Ergebnisse der Arbeit vor und gliedert sich an Hand der zentralen Forschungsfragen und Auswertungskategorien. Zunächst werden die Anliegen, Themen und Gründe für die Personalbegleitung systematisiert und dargelegt. Im Anschluss stelle ich die einzelnen Elemente der Personalbegleitung sowie die jeweils damit verbundenen Veränderungswünsche, Anregungen und Empfehlungen dar und ordne sie im zeitlichen Verlauf vor, während und nach dem Dienst ein. Auch der Frage danach, wie sich die Personalbegleitung weiterentwickelt und die Akteur*innen des Feldes ihr gemeinsames Lernen gestalten, wird in einem eigenen Unterkapitel nachgegangen. Weitere analytische Kategorien thematisiere ich im sechsten Kapitel, wobei erst die Bedürfnisse und Funktionen, die mit der Personalbegleitung erfüllt werden können, und anschließend die inhärenten Spannungsfelder herausgearbeitet werden.

Als Lessons Learned fasse ich im siebten Kapitel die zentralen Erkenntnisse für die Praxis der Personalbegleitung zusammen. Im achten Kapitel setze ich die Forschungsergebnisse mit der bisherigen Forschung in Bezug und diskutiere sie im Anschluss danach in Bezug auf die theoretischen Vorüberlegungen, indem ich verschiedene Paradigmen herausarbeite, die sich einerseits in der Personalbegleitung, andererseits in der Konfliktbearbeitung und schließlich auch in der Forschung zeigen.

Abschließend kehre zu den Ausgangsüberlegungen und Forschungsfragen zurück, gebe einen Ausblick und stelle die Arbeit in einen größeren Zusammenhang, indem ich mich für eine umfassende ‚Culture of Care’ ausspreche, die über die ‚Duty of Care‘ hinausgeht.

1 (Pigni 2016: 168) – Im Gedenken an die Autorin des „Idealist‘s Survival Kit“ und in großer Dankbarkeit für ihren intensiven Einsatz für Staff Care im Feld der internationalen Zusammenarbeit.

2 Unzählige zivilgesellschaftliche und staatliche Organisationen, (Bildungs-)akteur*innen und soziale Einrichtungen, die sich für politische, soziale, gesundheitliche und kulturelle Belange einsetzen, schaffen mit ihren Aktivitäten Frieden und tragen zur Transformation von Konflikten bei – überall auf der Welt. Ein Großteil davon ordnet sich nicht explizit der Friedens- und Konfliktarbeit zu oder wird von außen nicht als solche anerkannt, ihre Arbeit soll daher an dieser Stelle erwähnt und gewürdigt werden.

3 Das ZFD-Konsortium hat sich in der gemeinsamen Öffentlichkeitsarbeit auf den Begriff ‚ZFD-Fachkraft‘ geeinigt, weswegen ich in dieser Arbeit von ‚ZFD-Fachkräften‘ (ZFD-FK) bzw. vereinfacht von ‚Fachkräften‘ (FK) spreche. Einige der ZFD-Organisationen nutzen auch den Begriff ‚Friedensfachkraft‘ (FFK), weshalb auch diese Abkürzung vereinzelt in Zitaten vorkommen wird.

4 Im Rahmen dieser Arbeit wird die gendergerechte Sprache durch den Genderstern umgesetzt, um an die soziale Konstruktion von Geschlecht zu erinnern (Diewald & Steinhauer 2020). Das Asterisk-Symbol als Genderstern (*) steht dabei als ‚Joker‘ für beliebig viele Zeichen zwischen zwei Grenzen und ist damit einerseits Ausdruck des Kontinuums der Kategorie Gender bzw. Geschlecht und erinnert andererseits daran, dass diese Kategorien und ihre Bedeutung sozial und kulturell konstruiert werden. Adjektive werden nicht gegendert und Zitate gebe ich in ihrer sprachlichen Originalfassung wieder.

5 Bodo von Borries verweist darauf, dass 2005 (Sozial-)Pädagog*innen mit 34% die größte Berufsgruppe im ZFD ausgemacht haben (von Borries 2006). Auch Saskia Sell nennt in ihrer Bedarfserhebung Sozialpädagog*innen, Lehrer*innen und Sozialarbeiter*innen als häufig anzutreffende Berufsgruppen (Sell 2006: 22). In der Evaluierung des ZFD 2011 wird der hohe Anteil an Fachkräften aus (sozial-)pädagogischen Berufen erwähnt (Paffenholz et al. 2011b: 82). Genaue Zahlen über die Berufe der ZFD-FK liegen leider auch aktuell nicht trägerübergreifend vor.

6 Der alte Begriff Entwicklungshilfe wird hier absichtlich verwendet, weil der damit verbundene Paternalismus auch im Beratungsverständnis sichtbar werden kann. Der Begriffswandel zur Entwicklungszusammenarbeit basiert auf dem Anspruch der partnerschaftlichen, gleichberechtigten Zusammenarbeit, stellt jedoch nicht sicher, dass ein Mentalitätswandel damit einhergeht (BER 2009, 2012, 2013, 2016; glokal e.V. 2016).

2. DER ZIVILE FRIEDENSDIENST – DAS FORSCHUNGSFELD

Dieses Kapitel dient der Einführung in das Forschungsfeld und der theoretischen Einbettung. Zuallererst ordne ich den Zivilen Friedensdienst (ZFD) im Rahmen zweier Handlungsfelder – der Zivilen Konfliktbearbeitung und der Entwicklungszusammenarbeit – ein. Danach erläutere ich die Zivile Konfliktbearbeitung und speziell die Perspektive der Konflikttransformation, um den theoretischen und handlungspraktischen Rahmen abzustecken, in dem der ZFD arbeitet (2.1.). Anschließend stelle ich den ZFD genauer vor (2.2.) und gehe auf die Situation der ZFD-Fachkräfte ein (2.3.).

Je nachdem, aus welcher Perspektive auf den ZFD geschaut wird, kann er unterschiedlich verortet werden. Die zwei gängigsten Verständnisse – das der zivilen Konfliktbearbeitung und das der Entwicklungszusammenarbeit – stelle ich im Folgenden vor und erkläre daran die Begrifflichkeiten und Zusammenhänge, die dabei relevant sind. Die nachfolgenden Abbildungen sind auf den ZFD bezogen und sollten von ihm aus gelesen werden. Sie erheben keinen Anspruch darauf, die genannten Felder und ihre Verbindungen zueinander vollständig zu erfassen, sondern dienen lediglich einer besseren Einordnung des ZFD und der Veranschaulichung seiner Bezüge.

Abbildung 1 zeigt den ZFD im Kontext der zivilen Konfliktbearbeitung, der Friedensdienste und dem weiteren Feld der Friedens- und Konfliktarbeit und verdeutlicht, dass diese Handlungsfelder jeweils unterschiedlich umfänglich sind und sich in Teilen überschneiden.

Die Idee des ZFD wurde von verschiedenen Initiativen, Einzelpersonen und Organisationen aus der Friedensbewegung angestoßen und ins Rollen gebracht. Zivile Alternativen zu militärischem Eingreifen in (internationale) Konflikte waren und sind den Akteur*innen der Friedensbewegung ein großes Anliegen – und die Realisierung des ZFD war ein großer Erfolg einer jahrzehntelangen Anstrengung, für die ein langer Atem notwendig war (Evers 2000b; Tempel et al. 2019).

Viele der beteiligten Akteur*innen waren und sind im weiten Feld der Friedensund Konfliktarbeit7 tätig und setzen sich auf vielfältige Weise im In- und Ausland für Frieden ein.

Abbildung 1: Ziviler Friedensdienst im Kontext von ziviler Konfliktbearbeitung

(Quelle: Eigene Darstellung)

Darüber hinaus ist der ZFD ein Beispiel für zivile Konfliktbearbeitung8, die mit ihrem breiten Spektrum an gewaltfreien Handlungsansätzen das Herzstück des ZFD bildet. Noch enger gefasst ist der ZFD ein konkretes Format der internationalen Friedensdienste, die neben dem ZFD – als Auslandsdienst von professionellen Fachkräften – auch viele andere Formen von kurz- bis mittelfristigen Freiwilligendiensten, kirchlichen Versöhnungsdiensten und alternativen Zivildiensten einschließen.9 Auch wenn der ZFD ideell Motive mit anderen Friedensdiensten teilt, unterscheidet er sich als professioneller Dienst, dessen Projekte auf mehrere Jahre angelegt sind und von Fachkräften durchgeführt werden, grundlegend von den anderen Formaten und wird daher teilweise auch als Friedensfachdienst bezeichnet.

Da nicht alle Friedensdienste explizit mit Methoden der zivilen Konfliktbearbeitung arbeiten, überschneiden sich diese beiden Kreise in der Abbildung nur in Teilen. Friedens- und Konfliktarbeit dient als Oberbegriff, der beide Bereiche umfasst. Der ZFD bildet eine Schnittmenge dieser drei Felder.

Da diese Ausdifferenzierung zwischen professionellen Diensten und Freiwilligendiensten in einem anderen Handlungsfeld – der Entwicklungszusammenarbeit – bereits deutlich erfolgt und in Strukturen verankert war, ist nicht verwunderlich, dass der ZFD in diese Strukturen eingebunden wurde, um insbesondere die Auslandsprojekte darüber zu ermöglichen.

Abbildung 2 erläutert den ZFD im Kontext der Entwicklungszusammenarbeit (EZ), in der der ZFD als Teilbereich des Entwicklungsdienstes verstanden wird, der Fachkräfte über das Entwicklungshelfergesetz (EhfG) entsendet. Zugleich wird er im weiteren Feld der internationalen Zusammenarbeit (IZ) eingeordnet.

Schon bei den ersten Überlegungen und Konzeptionen zum ZFD ging es darum, die vielfältigen Ansätze ziviler Konfliktbearbeitung in internationalen Konflikten und Nachkriegsgesellschaften einzubringen und gewaltfrei einzugreifen (Tempel et al. 2019: 40). Gleichzeitig haben sich die initiierenden Organisationen und Individuen von Beginn an für ein ganzheitliches Verständnis von Friedens- und Konfliktarbeit und ein Zusammendenken von ZKB im In- und Ausland einsetzt (Trittmann 2011: 455).

Dennoch hat die internationale Orientierung dazu beigetragen, dass der ZFD als Teil der internationalen Zusammenarbeit eingeordnet werden kann, welche nicht klar definiert ist, aber allgemein neben der längerfristig angelegten Entwicklungszusammenarbeit auch die Übergangshilfe und die humanitäre Hilfe – auch Not/Katastrophenhilfe genannt –miteinschließt.

Abbildung 2: Einordnung des Zivilen Friedensdienstes in den Kontext von Entwicklungszusammenarbeit

(Quelle: Eigene Darstellung)

Zudem hat sich der ZFD in Deutschland als ein konkretes Programm manifestiert, das von einem Konsortium primär zivilgesellschaftlicher Akteur*innen getragen und zugleich staatlich finanziert wird. Um den ZFD möglich zu machen, war es notwendig, ihn in bestehende Strukturen einzubinden, wozu sich das Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) Ende der 1990er Jahre bereit erklärt. Auf diese Weise wurde er in die (personelle) EZ10 integriert. Das Entwicklungshelfergesetz, das einen Entwicklungsdienst von professionellen Fachkräften auf Zeit regelt, bot den rechtlichen Rahmen, um auch die Entsendung und Vermittlung von ZFD-Fachkräften möglich zu machen. Seit 1999 wird der ZFD auf diesem Weg realisiert.

Die Kreise sind in der Abbildung ineinander verschachtelt, da sie jeweils einen kleineren Bereich des zuvor dargestellten Feldes darstellen: So ist ca. ¼ der Fachkräfte, die über das EhfG entsandt werden, im Programm des ZFD verortet (AGdD 2020b). Somit kann der ZFD als Teil des Entwicklungsdienstes verstanden werden, der wiederum ein Element der Entwicklungszusammenarbeit ist, in der noch weitere Personengruppen (z. B. festangestellte Auslandsmitarbeitende) arbeiten. Die EZ stellt wiederum einen Bereich der internationalen Zusammenarbeit dar, deren Personenkreis auch humanitäre Helfer*innen und viele weitere Akteur*innen miteinschließt.

Bevor der ZFD in Kapitel 2.2. genauer vorgestellt wird, soll nun zunächst das Feld der Friedens- und Konfliktarbeit sowie die Perspektive der Konflikttransformation näher beleuchtet werden.

2.1. ZIVILE KONFLIKTBEARBEITUNG & GEWALTFREIE KONFLIKTTRANSFORMATION

In der Friedens- und Konfliktforschung wird der konstruktive Umgang mit Konflikten zum einen als ein passendes Mittel verstanden, um den Zweck ‚Frieden‘ zu erreichen. Mehr noch, diese Art des Umgangs mit Konflikten ist ein wichtiger Bestandteil von Frieden selbst. Denn Frieden wird als Prozess verstanden (Senghaas 2008: 27). Die zivile Konfliktbearbeitung bietet Mittel und Wege, um Konflikte möglichst gewaltfrei und konstruktiv zu bewältigen (Debiel et al. 2011: 315). Dieses Verständnis hat auch das ZFD-Konsortium seiner Arbeit zugrunde gelegt:

„Zivile Konfliktbearbeitung (ZKB) wird getragen von der Idee, dass nicht die Konflikte das Problem sind, sondern die gewaltsame Auseinandersetzung zwischen den beteiligten Parteien. Es geht also um Alternativen zu einer gewaltsamen Konfliktaustragung“ (Konsortium ZFD 2014a: 12).

Das ZFD-Konsortium sieht daher die zivile Konfliktbearbeitung als die Kernaufgabe und als „Herzstück“ der ZFD-Arbeit an (Konsortium ZFD 2020c). Nachfolgend werden die zentralen Begriffe und Aspekte der ZKB erläutert und die Ausführungen dabei auf die für den ZFD-Kontext relevanten Verständnisse eingegrenzt.

Konflikt & Frieden als zentrale Konzepte

Sowohl innerhalb von Gesellschaft(en), im Alltag und in diversen Praxisfeldern als auch innerhalb der Wissenschaften gibt viele verschiedene Definitionen und Verständnisse von Konflikten und es werden Konflikte auf unterschiedlichen Ebenen – zwischen Staaten, Gemeinschaften und Gruppen, zwischenmenschliche und auch intrapersonale Konflikte – in den Blick genommen. Konflikte können dabei als wahrgenommene Differenzen bzw. Unvereinbarkeiten von Interessen, Bedürfnissen und Wünschen gesehen werden und bei sozialen Konflikten finden diese zwischen Individuen oder Gruppen statt (Abdelaziz et al. 2020: 172).11 Zudem werden sie als „unverzichtbarer Bestandteil menschlicher Interaktion“ (Berghof Foundation 2012: 75), „als störendes und zugleich integratives Moment der Gesellschaft“ (Gulowski & Weller 2017: 394) sowie als Vergesellschaftungsprozesse begriffen, die wichtig sind, um Veränderungen möglich zu machen. Nicht die Konflikte selbst werden als Problem verstanden, sondern ihre gewaltsame12 und destruktive Austragung (Debiel et al. 2011: 315).

Auch Friedensbegriffe und -verständnisse sind mannigfaltig und heterogen. Frieden kann als „ein komplexer, langfristiger und vielschichtiger Prozess“ verstanden werden, der sich dadurch auszeichnet, dass Gewalt schrittweise ab- und Gerechtigkeit zunimmt (Sönsken et al. 2020: 38). Zugleich sind Friedensdefinitionen vielfältig und kontextabhängig und das Bewusstwerden sowie der Austausch über unterschiedliche Friedensvorstellungen ist bereits „ein wichtiger Aspekt der Friedensarbeit“ (Sönsken et al. 2020: 39).13 Als ‚negativer Frieden‘ wird mit Johan Galtung die Abwesenheit von Krieg und direkter, physischer Gewalt beschrieben (Gießmann & Rinke 2011: 12). Das ‚positive‘ Friedensverständnis geht darüber hinaus, will auch kulturelle und strukturelle Gewalt überwinden und umfasst die Zunahme sozialer Gerechtigkeit sowie die Schaffung einer ‚Kultur des Friedens‘ im Zusammenleben von Menschen, Gruppen und Gesellschaften (Sönsken et al. 2020: 38). Es geht dabei letztlich um die „gerechte und konstruktive Neugestaltung von Beziehungen“ (Austin & Gießmann 2019: 450). Die Prozesshaftigkeit und Vielfältigkeit von Frieden sind von zentraler Bedeutung und lenken zugleich die Aufmerksamkeit auf konstruktive Bearbeitung von Konflikten, deren Transformation im besten Fall Friedensförderung bedeutet.

Die folgende Tabelle stellt die Grundbegriffe der Friedens- und Konfliktforschung gegenüber und zeigt, wie sie in Beziehung zueinander stehen. Die zivile Konfliktbearbeitung und der ZFD nehmen Bezug auf dieses Grundverständnis.

‚Negativ

‚Positiv

Gewalt

Konflikt

Krieg

Frieden

Tabelle 1: Einordnung der Grundbegriffe der Friedens- & Konfliktforschung

(Quelle: in Anlehnung an Jäger 2014: 6)

Zivile Konfliktbearbeitung

Es geht also darum, die ‚negativen‘ und zerstörerischen Phänomene (Gewalt, Krieg) wahrzunehmen und abzubauen und zugleich nach „positiven Gestaltungsmöglichkeiten (Konflikt, Frieden) zu suchen“ (Austin & Gießmann 2019: 450). Kennzeichen der zivilen Konfliktbearbeitung ist, „dass die Wahl der Mittel mit den angestrebten Zielen in Einklang stehen soll: Um Friedensprozesse und sozialen Wandel nachhaltig voranzubringen, müssen auch friedliche und zivile Formen der Problem- und Konfliktbearbeitung angewandt werden“ (Pastoors 2019). ZKB kann als „intentionales, auf gesellschaftlichen Wandel abzielendes Handeln“(Gulowski & Weller 2017: 394) verstanden werden, das sowohl die Austragung eigener Konflikte als auch die äußere Intervention in Konflikte miteinschließt (Schweitzer 2004: 509f.). „Das Ziel dieser ZKB ist die Ermöglichung sozialen Wandels durch Vergesellschaftungsprozesse, in denen die Bearbeitung von Konflikten durch Transformationen auf struktureller, institutioneller und/ oder Akteur*innen-Ebene erfolgt“ (Gulowski & Weller 2017: 407).

Das Adjektiv ‚zivil‘ spezifiziert die Formen der Konfliktbearbeitung in mehrfacher Hinsicht. Zunächst geht es um die klare Abgrenzung zu militärischen Formen der Intervention in Konflikte (Brinkmann 2000: 36). Häufig geht das Verständnis von ‚zivil‘ jedoch über ‚nicht-militärisch‘ hinaus, lehnt den Einsatz jeglicher Gewaltmittel ab und fokussiert auf explizit gewaltfreie Mittel der Konfliktbearbeitung (Debiel et al. 2011: 313). Dabei wird unter Gewaltfreiheit eine Philosophie und Praxis verstanden, „die den Einsatz von Gewalt als moralisch und politisch unzulässig oder kontra-produktiv ansieht und sich bemüht, gewaltfreie Ausdrucksformen des Widerstands gegen Unterdrückung zu finden“ (Abbas et al. 2020: 14). In diesem Sinne kann mit ‚zivil‘ die „Zivilisierung des Konfliktaustrags“ beschrieben und „das ‚Wie‘ und ‚Was‘ der Interessenverfolgung“ in den Blick gerückt werden (Heinemann-Grüder & Bauer 2013: 20).

Darüber hinaus wird mit ‚zivil‘ auch auf die Bedeutung der Zivilgesellschaft hingewiesen, die mit einer Kritik an rein staatlich orientierten Ansätzen der Konfliktintervention einhergeht. Besonders aus den Erfahrungen des Ost-West-Konflikts, der jugoslawischen Nachfolgekriege und der Zunahme innerstaatlicher Konflikte in den 1990er Jahren entstand die Einsicht, dass die friedensschaffende Wirkung staatlicher Interventionen begrenzt ist und zivilgesellschaftliche Akteur*innen bei den zivilen Alternativen eine zentrale Rolle spielen (Debiel et al. 2011: 315f.). Es wurde jedoch schnell klar, dass auch zivile, externe Maßnahmen „ohne Einbettung in lokale Strukturen und Prozesse […] kontraproduktiv wirken können“ und es immer wichtig ist, die Eigeninteressen aller Akteur*innen zu berücksichtigen (Debiel et al. 2011: 333). Die ZKB betont daher, dass der Beitrag externer Parteien zur Bearbeitung von Konflikten primär darin bestehen kann, „die lokalen zivilgesellschaftlichen Bewegungen in ihrem Einsatz für gerechten Frieden zu unterstützen“, was auch eine maßgebliche Erkenntnis für die Konzeption und Etablierung des ZFD war (Pastoors 2019).

Auch wenn mittlerweile sehr differenzierte Betrachtungsweisen vorherrschen, welche die Chancen und Potentiale verschiedener Umgangsweisen mit Konflikten (selbst-)kritisch beleuchten, ist es zugleich hilfreich, bestimmte Merkmale herauszuarbeiten und gegenüberzustellen. Ein solches Modell bietet die Friedenslogik, die im Folgenden vorgestellt wird, um die Besonderheit von zivilen Ansätzen der Konfliktbearbeitung im Vergleich zu sicherheitslogisch fundierten, militärischen Interventionen in Konflikte zu verdeutlichen und die jeweils dahinterliegenden Paradigmen und das Handeln begründende Denkweisen verständlich zu machen.

Friedenslogik

Eine Möglichkeit, unterschiedliche Herangehensweisen an Konflikte zu kategorisieren, ist die Einteilung in Friedens- und Sicherheitslogik (Birckenbach 2012, 2017; Frey et al. 2014; Lammers 2017; PlattformZKB 2018, 2019a, 2019b).14 Auf diese Weise werden zwei unterschiedliche Paradigmen beschrieben, die besonders in der internationalen Politik sichtbar werden, aber auch auf andere Konfliktebenen übertragbar sind. Friedenslogik und Sicherheitslogik lassen sich an Hand von fünf Prinzipien unterscheiden, mit denen die beiden Paradigmen in unterschiedlicher Weise zentrale Fragen beantworten. Die ZKB lässt sich mit dieser ‚Brille‘ auch als friedenslogisches Denken und Handeln beschreiben.

Sicherheitslogik sieht Bedrohung, Gefahr und Unsicherheit als Problem an und setzt daher auf Gefahrenabwehr und Verteidigungsstrategien. Sie hält andere Akteur*innen (nicht sich selbst) für verantwortlich für die Entstehung des Problems, sieht die Gefahr von außen kommend und pocht auf die Wahrung der eigenen Interessen, die in jedem Fall Vorrang haben und zudem als Rechtfertigung für das eigene Handeln dienen. Dies drückt sich in Abschottung, Ausbau des Sicherheitsapparats, Drohungen und schließlich auch im Einsatz von Gewaltmitteln aus, mit deren Hilfe Verteidigung und Selbstschutz umgesetzt werden sollen. Wenn das Handeln nicht erfolgreich ist, werden die bisherigen Mittel noch verschärft oder ein Rückzug in die Passivität angeordnet. Das eigene Denken und Tun wird selbstreferentiell bestätigt, Selbstkritik findet in den seltensten Fällen statt.

Die Friedenslogik hingegen definiert bereits das Problem anders, da sie die Gewalt, die bereits existiert oder die bevorsteht, in den Mittelpunkt rückt. Hierbei kann es sich sowohl um direkte, personale Gewalt als auch um strukturelle und kulturelle Gewalt handeln, da auch die Entstehung der Gewalt als Folge komplexer Konfliktdynamiken gesehen wird. Das Ziel ist, die Gewalt zu verhindern bzw. abzubauen, was mit Hilfe einer systematischen Konfliktanalyse geschieht, die auch eigene Konfliktanteile einbezieht. Darauf bauen die Bemühungen zur Konflikttransformation auf, die grundsätzlich auf Kooperation, Deeskalation und Dialog ausgerichtet ist. Gewalt kommt nicht zur Anwendung, hingegen werden Schutzmaßnahmen für Betroffene ermöglicht. Zur Rechtfertigung des eigenen Handelns werden universale Werte und Normen herangezogen und dies geht mit einer Hinterfragung eigener Interessen und einer Veränderungsbereitschaft einher. Wenn der Einsatz scheitert, wird offen und kritisch reflektiert, Probleme werden identifiziert, Fehler eingeräumt und Kreativität eingebracht, um andere, gewaltfreie Wege zu entwickeln.

Die Gegenüberstellung der zentralen Prinzipien hilft dabei, die Denk- und Handlungsweisen zu verdeutlichen und das Spezifische der ZKB besser zu verstehen. Zugleich wurde in den bisherigen Ausführungen immer wieder die Konflikttransformation erwähnt, die nun im Folgenden erläutert wird.

Die Perspektive der Konflikttransformation

Mit dem eingangs beschriebenen Konfliktverständnis werden Konflikte nicht als Probleme angesehen, die es zu beizulegen, zu schlichten, zu lösen oder zu regulieren, zu regeln, zu managen bzw. sogar präventiv abzuwenden gilt, wie die Begriffe ‚Conflict Settlement‘, ‚Conflict Management‘, ‚Conflict Resolution‘ und ‚Conflict Prevention‘ suggerieren (Berghof Foundation 2012: 82ff.; Reimann 2004).15 Stattdessen werden Konflikte in der ZKB – und speziell mit der Perspektive der Konflikttransformation – als immanenter Teil des Lebens verstanden. Mit dieser Sichtweise bergen Konflikte sowohl das destruktive Risiko der gewaltsamen Eskalation als auch die Chance der konstruktiven Veränderung in sich (Berghof Foundation 2012: 51). Das Entscheidende ist, wie mit ihnen umgegangen wird. Wenn sie erfolgreich transformiert werden, ist es in diesem Prozess möglich, ihre Risiken zu mindern und die Chancen zu nutzen:

„Conflict transformation is to envision and respond to the ebb and flow of social conflict as life-giving opportunities for creating constructive change processes that reduce violence, increase justice in direct interaction and social structures, and respond to real-life problems in human relationships“ (Lederach 2003: 14).

Die Konflikttransformation erkennt damit an, dass die Energie der Konflikte vorhanden bleibt und lediglich die Energieflüsse verändert werden: „Konflikte sind ein lebensnotwendiges Geschenk für jeden menschlichen Zusammenhang. Friedensarbeit ist die Kunst, die schöpferische Energie dieses Geschenks für die Neugestaltung der sich stets verändernden persönlichen und gesellschaftlichen Beziehungen konstruktiv zu nutzen“ (Dietrich 2011: 20). Es handelt sich bei der Konflikttransformation daher sowohl um eine spezifische Herangehensweise an Konflikte als auch um eine grundsätzliche Haltung den Konflikten und dem Leben gegenüber.

In den bisher im internationalen Bereich vorherrschenden Konzepten der Konfliktbearbeitung lag der Fokus vor allem auf der Entschärfung von akuter Gewalteskalation, meist im Sinne von physischer, direkter Gewalt. Damit bleiben diese Ansätze primär an der ‚Wasseroberfläche‘ des ‚Konflikt-Eisbergs‘ und konzentrieren sich auf die sichtbaren Symptome und die manifesten Ebenen des Konflikts: die Gewalt und die geäußerten Positionen. Der Konflikttransformation hingegen geht es neben der Veränderung auf Verhaltensebene auch um Einstellungen und um strukturelle und kulturelle Dimensionen, die für eine nachhaltige Transformation einbezogen werden müssen (Galtung 2000). „Dabei geht es im Anspruch und in der Zielrichtung immer um mehr als die Bearbeitung von unmittelbar sichtbaren Symptomen. Konflikttransformation postuliert die Notwendigkeit tiefgreifenden und grundlegenden Wandels“ (Austin & Gießmann 2019: 450f.). Mit der transformativen Perspektive gelten Konflikte nicht erst nach einer Manifestierung durch einen Gewaltausbruch als existent, sondern bereits latent vorhandene Konflikte werden als relevant erachtet und ihre Sichtbarmachung – wenn nötig durch bewusste, gewaltfreie Eskalation – ist bereits Teil des Transformationsprozesses (Francis 2004). Sowohl die weitreichenden Rahmenbedingungen, die sich strukturell und kulturell manifestieren, als auch die zwischenmenschlichen Beziehungen und die einzelnen Individuen sowie deren persönliche Ebene werden mit einbezogen (Lederach 2003). In der Konflikttransformation geht es daher um die „Verringerung der Gewalt durch die Veränderung und Entwicklung des Konfliktes auf allen Ebenen, von der Gesellschaft bis hin zur intrapsychischen Welt der Gefühle, der Emotionen“ (Becker & Weyermann 2006: 9). Konflikttransformation lässt sich als „ein komplexer Prozess der konstruktiven Veränderung von Beziehungen, Einstellungen, Verhaltensweisen, Interessen und Diskursen in gewaltanfälligen Konfliktsituationen [beschreiben]. Wichtig ist, dass sich die Konflikttransformation mit den zugrunde liegenden Strukturen, Kulturen und Institutionen befasst und diejenigen verändert, die gewalttätige politische und soziale Konflikte langfristig fördern und bedingen“ (Bernarding & Austin 2020: 163). Es wird also nicht nur eine kurzfristige Vereinbarung und Lösung angestrebt, sondern es soll „ein dauerhaft gewaltfreier Umgang miteinander erreicht“ werden und Anreize geschaffen werden, um auch langfristig auf alle Arten von Gewalt zu verzichten (Austin & Gießmann 2019: 453). Hierin wird zugleich deutlich, dass in diesem Ansatz nicht das Ergebnis – z. B. in Form eines ausgehandelten Vertrages – sondern der Prozess und die Art des Miteinanders entscheidend sind, denn „Beziehungen sind das Herz von Konflikttransformation“ (Austin & Gießmann 2019: 458).

„Konflikttransformation entzieht sich üblicher Kategorien von Zeit und Raum, sie fokussiert stattdessen das Innere, die Chemie sozialer Beziehungen, und sie basiert auf der Überlegung, dass die konstruktive Gestaltung von Beziehungsverhältnissen für einen weniger gewaltförmigen Umgang miteinander von größerer Bedeutung und Nachhaltigkeit ist, als eine auf dem Papier vereinbarte Befriedung der Symptome negativer Beziehungen. Die Perspektive der Konflikttransformation ist langfristig, und ergebnisoffen – sie geht davon aus, dass allein über die Entwicklung konstruktiver Beziehungen Rahmenbedingungen entstehen, die einen anderen, freieren, zugleich weniger vorbestimmten Zugang zur Problembewältigung eröffnen“ (Austin & Gießmann 2019: 458).

In diesem Sinne gilt es nicht nur die laut geäußerten Standpunkte und Positionen – im sichtbaren Teil des ‚Eisbergs‘ –, sondern auch die dahinterstehenden Interessen und insbesondere die grundlegenden Bedürfnisse aller Akteur*innen – die sich in der Eismasse unter Wasser sogar als geteiltes Fundament herausstellen können – zu erkunden und bei allen konkreten Handlungsstrategien auszuloten, inwiefern diese die Bedürfnisse aller Betroffenen erfüllen können (Rosenberg 2016).

Auch die Perspektive der Konflikttransformation wird besonders deutlich in ihrer konzeptionellen Abgrenzung. John Paul Lederach stellt der Sichtweise der Konfliktlösung die Perspektive der Konflikttransformation gegenüber (Lederach 2003). Die Unterschiede beider Ansätze werden im Folgenden näher erläutert.16

Der Konfliktlösungsansatz konzentriert sich auf ein Problem, das gelöst werden muss – meist Gewalt, die es zu beenden gilt. Konflikte werden dabei als Ereignisse oder Themen verstanden, die zumeist als schmerzhaft empfunden werden und daher zu einem Ende gebracht werden müssen. Die zentrale Frage ist, wie etwas beendet werden kann, was nicht erwünscht ist. Um für Schmerz, Sorgen und Nöte schnelle Abhilfe zu verschaffen, konzentriert sie sich auf einen kurzfristigen Zeithorizont und auf den akuten Krisenkontext. Die Dringlichkeit der Problemlage und die akute Krisenbewältigung stehen im Vordergrund, weswegen der Konfliktlösungsansatz primär auf Deeskalation des Konflikts abzielt. Zudem wird auf der Inhaltsebene gearbeitet und darauf fokussiert, eine Vereinbarung bzw. Lösung für das gegenwärtige Problem zu finden, indem Veränderungen auf der Verhaltensebene angestrebt werden. Dabei werden nur diejenigen Beziehungen beachtet und einbezogen, in denen die Symptome der Zerrüttung sichtbar sind.

Die Konflikttransformation hingegen lenkt den Blick auf den Wandel und darauf, wie sich die Dinge von einer Form in eine andere verwandeln. Die Schlüsselfrage ist, wie ein destruktiver Prozess beendet und stattdessen das geschaffen werden kann, was gewünscht wird. Die Wünsche für die Zukunft herauszufinden, ist ein wichtiger Teil des Transformationsprozesses. Nicht nur der Moment des Gewaltausbruchs, sondern der komplette Zeitraum vom aktuellen Zeitpunkt (unter Berücksichtigung der Vergangenheit) bis zur erwünschten Zukunft ist relevant, sodass bei der Konflikttransformation immer ein mittel- bis langfristiger Zeithorizont in den Blick genommen wird. Das Handeln ist zwar auch eine Reaktion auf die Krise, wird aber nicht von dieser gesteuert. Die Konflikttransformation zielt darauf ab, konstruktive Veränderungsprozesse zu fördern, die sofortige Lösungen beinhalten, aber auch darüber hinausgehen und die systemischen Zusammenhänge einbeziehen. Der Fokus liegt also nicht nur auf dem Inhalt des Konflikts, sondern primär auf den Beziehungen. Sie versteht das aktuelle Problem als eine Chance, einerseits die Symptome anzugehen und andererseits auch auf den Kontext und die Systeme einzuwirken, in welche die Beziehungen eingebunden sind. Da Konflikte als Netze von Beziehungsgefügen und deren Dynamiken verstanden werden, kann teilweise Deeskalation und teils auch Eskalation hilfreich sein, um konstruktiven Wandel zu ermöglichen.

Es zeigt sich, dass die Konflikttransformation über das Verständnis von Konfliktlösung hinausgeht und gleichzeitig ihre Aspekte mit einschließt. Es geht ihr nicht um die komplette Abkehr von der akuten Krisenbewältigung, sondern darum, nicht dabei stehen zu bleiben.

Die elizitive Herangehens weise

Besonders Diana Francis, John Paul Lederach, Elise Boulding und Johan Galtung haben dazu beigetragen, den Ansatz der Konflikttransformation herauszuarbeiten und seit den 1990er Jahren bekannt zu machen (Austin & Gießmann 2019: 451). Dabei haben sich diese Begründer*innen immer im Wechselspiel zwischen Theorie und Praxis, übergeordneter Erkenntnis und konkreter Anwendung bewegt. Eine wichtige Konkretisierung, was die transformative Perspektive speziell für die Rolle der Friedens- und Konfliktarbeiter*innen bedeutet, hat wiederum Lederach geprägt, der die Unterscheidung in ‚elizitive‘ und ‚präskriptive‘ Herangehensweisen geprägt hat.17

Der Begriff ‚elizitiv‘ bedeutet so viel wie ‚hervorlockend‘ und ist eine Wortschöpfung, die sich vom Verb ‚to elicit‘ ableitet, das so viel wie ‚entlocken‘ bedeuten. Lederach geht davon aus, dass jeder Konflikt einzigartig und durch kontextspezifische historische, gesellschaftliche und kulturelle Gegebenheiten geprägt ist (Lederach 1997). Die Bearbeitung bzw. Transformation eines Konfliktes kann daher nicht 'von außen' stattfinden, sondern kann nur 'von innen' heraus durch die vom Konflikt betroffenen Akteur*innen realisiert werden. In jedem Konfliktkontext sind bereits Wissen, Fähigkeiten und etablierte Konfliktumgangsstrategien vorhanden, sodass Unterstützung von außen lediglich dazu beitragen kann, dieses Wissen zu entlocken, offenzulegen und als Ressource sichtbar zu machen. Diese Art der Konfliktbearbeitung bezeichnet Lederach als ‚elizitiv‘ und grenzt diese Herangehensweise von ‚präskriptiven‘ Verfahren ab, bei denen Expert*innen mit Wissen und Lösungen von außen kommen und diese als Ratschlag ‚verschreiben‘ bzw. ‚vorschreiben‘ wollen (Lederach 1995: 47ff.).18

Der präskriptive (‚vorschreibende‘) Umgang mit Konflikten hat zum Ziel, erfolgreiche Modelle und Wissen von einer Region in eine andere zu übertragen und zu transferieren. Zentral ist hierbei das Wissen der Drittpartei, die kommt, um dieses Wissen als Expert*in weiterzugeben. Diese externe Partei will dabei helfen, dass die Konfliktakteur*innen neue Wege und Strategien erlenen, um ihren Konflikten zu begegnen. Der präskriptive Ansatz hat ein technisches Grundverständnis von Konflikten und ihrer Bearbeitung, fokussiert häufig auf Tools, die erlernt und angewandt werden müssen und orientiert sich primär am Inhalt.

Dahingegen steht im elizitiven (‚hervorlockenden‘) Ansatz das Wissen der Konfliktakteur*innen im Mittelpunkt und das Entdecken dieses Wissens ist das primäre Ziel des Prozesses. Die kulturellen Besonderheiten und der Konfliktkontext finden in der elizitiven Konflikttransformation Berücksichtigung und das damit verbundene Wissen stellt die Basis der Arbeit dar. Zudem orientiert sich der elizitive Ansatz stark am Prozess und den Erfahrungen der Akteur*innen und die Drittpartei ist nicht Expert*in, sondern hat die Aufgabe, einen sicheren Rahmen herzustellen, damit die Akteur*innen aus dem eigenen Kontext und ihrem Wissen und Können schöpfen können. Lederach beschreibt diese Form der Konflikttransformation als Kunst, die nicht als Technik auf immer gleiche Weise angewandt werden kann, sondern die dem jeweiligen Kontext angepasst werden muss, um sich entfalten zu können.

Die tiefe Überzeugung, dass Frieden nicht von außen ‚gepflanzt‘, sondern in jeder Gesellschaft bereits ‚gesät‘ ist und nur aus der jeweiligen ‚Erde‘ in den lokalen Bedingungen wachsen und gedeihen kann, ist ein weiteres zentrales Merkmal des elizitiven Ansatzes.

Die beschriebene Grundhaltung der ZKB und der elizitiven Konflikttransformation ist zugleich Basis des Zivilen Friedensdienstes, der im Folgenden vorgestellt wird.

2.2. WAS IST DER ZIVILE FRIEDENSDIENST?19

Der Zivile Friedensdienst ist ein Programm zur Friedensförderung und Gewaltprävention in Krisen- und Konfliktregionen und setzt sich für die gewaltfreie Transformation und konstruktive Bearbeitung von Konflikten ein, indem lokale Friedensakteur*innen gestärkt werden. Getragen wird der ZFD von neun in Deutschland angesiedelten Friedens- und Entwicklungsorganisationen, die sich als Träger*innen im ZFD-Konsortium zusammengeschlossen haben und gemeinsam mit den Partner*innenorganisationen (PO) vor Ort die Projekte durchführen. Die Finanzierung erfolgt größtenteils durch das Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ), das die Entsendung bzw. Vermittlung von Fachkräften (FK) über das Entwicklungshelfergesetz ermöglicht. Die personelle Zusammenarbeit steht im Mittelpunkt der ZFD-Projekte und seit der Gründung des ZFD im Jahr 1999 haben rund 1.500 internationale ZFD-FK in mehr als 60 Ländern mit diversen lokalen Friedensakteur*innen zusammengearbeitet. Aktuell sind ca. 350 ZFD-FK in 45 Ländern in Afrika, Asien, Lateinamerika, im Nahen Osten und Europa aktiv (Konsortium ZFD 2019b).20 In den Projekten werden verschiedene Arbeitsansätze der zivilen Konfliktbearbeitung angewandt, sodass Ziel und Mittel miteinander im Einklang stehen. Die friedenspolitische Vision des ZFD basiert auf einem umfassenden Friedensverständnis im Sinne des positiven Friedens, das Bedürfnisse nach sozialer Gerechtigkeit und menschlicher Sicherheit, die Umsetzung von Menschenrechten und politischer und gesellschaftlicher Teilhabe einbezieht (Konsortium ZFD 2014c: 3). Dabei kann der ZFD in allen Phasen eines Konflikts tätig werden, sodass es einerseits darum geht, die gewaltsame Eskalation von Konflikten präventiv im Vorfeld zu verhindern und andererseits darum, zu ihrer konstruktiven Bearbeitung beizutragen sowie Frieden auch in Nachkriegssituationen langfristig zu fördern. Die meisten PO sind auf der zivilgesellschaftlichen Meso- und Mikroebene tätig und die Projekte des ZFD unterstützen die Arbeit der PO auf unterschiedliche Weise. Die Vielfalt der Handlungsfelder und Arbeitsansätze ist zugleich ein Charakteristikum und eine Stärke des ZFD, wie die letzte große Evaluation 2011 dem zivilgesellschaftlich-staatlichen Gemeinschaftswerk bestätigt hat (Paffenholz et al. 2011b: 4).

Tilman Evers, einer der Gründer des ZFD, erläutert, dass der ZFD einerseits das konkrete Programm und Summe der Träger*innenorganisationen (TO), Akteur*innen und Projekte des ZFD und andererseits auch die Kenntnisse, Ressourcen und Methoden zur Umsetzung sowie die friedenspolitische Vision umfasst (Evers 2007: 148). Er beschreibt den ZFD als „alt und neu zugleich“, da er auf jahrzehntelangen Traditionen von zivilgesellschaftlicher Friedensarbeit aufbaut (Evers 2007: 142). Die ersten Ideen zum ZFD entstanden in der Friedensbewegung bereits in den 70er Jahren, in den 90ern wurden konkrete Konzepte erarbeitet und 1995 trafen sich Initiator*innen regelmäßig in einem Gesprächskreis mit Politiker*innen interessierter Fraktionen, was 1997 zur gemeinsamen „Berliner Erklärung für den zivilen Friedensdienst“ führte (Konsortium ZFD 2014b: 31; Tempel et al. 2019: 8ff.). Daraufhin wurde ein erster Qualifizierungskurs zur Ausbildung von Friedensfachkräften mit dem Land Nordrhein-Westfalen realisiert und die ersten FK konnten mit Hilfe unterschiedlicher Trägerschaften und Finanzierungen z. B. in den Balkan ausreisen (Tempel et al. 2019: 15). Das Konsortium ZFD und das BMZ erarbeiteten dann ein Rahmenkonzept, um den ZFD organisatorisch im Kontext der Entwicklungszusammenarbeit zu verankern, was 1999 in den offiziellen Beginn des staatlich geförderten ZFD-Programms mündete (Konsortium ZFD 2014b: 31).

Akteur*innen des ZFD

Abbildung 3: Die Organisationen des ZFD-Konsortiums im Überblick

(Quelle: https://www.ziviler-friedensdienst.org/sites/default/files/media/file/2020/das-gemeinschaftswerk-ziviler-friedensdienst-stand-092020-17801.jpg [08.09.2021])

Verschiedene zivilgesellschaftliche, kirchliche und staatliche Akteur*innen haben sich als Träger*innenorganisationen (TO) zum ZFD-Konsortium zusammengeschlossen. Das Konsortium sorgt für den Erfahrungsaustausch unter den Organisationen und ihren Fachkräften, die inhaltliche Weiterentwicklung des ZFD, die Koordination und die Vertretung gemeinsamer Anliegen gegenüber dem BMZ, der Politik und Öffentlichkeit (Konsortium ZFD 2020a). Gemeinsam mit dem BMZ legen die Konsortiumsmitglieder die Rahmenbedingungen für den ZFD fest. Das BMZ finanziert einen Großteil des ZFD-Programms und unterstützt die administrative Abwicklung mit Hilfe der Servicegesellschaft Engagement Global. Es entscheidet „in Einvernehmen mit dem Auswärtigen Amt“ über die Projektanträge der TO (Konsortium ZFD 2020a). Aktuell besteht das Konsortium ZFD aus den neun Organisationen, die in Abbildung 3 zusammengefasst und im Folgenden entsprechend ihrer Anzahl an Fachkräften aufgelistet sind.21

 Die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) ist als gemeinnütziges Bundesunternehmen der staatliche Teil des Konsortiums, nachdem die 1963 gegründete, staatliche ZFD-TO Deutscher Entwicklungsdienst (DED) 2011 in der GIZ aufgegangen ist. Die GIZ hat die meisten ZFD-FK unter Vertrag, zugleich machen diese nur ein Fünftel der Fachkräfte aus, die über das EhfG mit der GIZ ausreisen. Im Gegensatz zu den GIZ-Entwicklungshelfer*innen, die in das Kerngeschäft der GIZ integriert sind, ist der ZFD in der GIZ ein eigenständiges Programm. Die Geschäftsstelle der ZFD-Abteilung ist in Bonn, weitere Teile der GIZ sitzen in Eschborn. ZFD-Einsatzorte der GIZ liegen in Afrika, im Nahen Osten, Asien, Lateinamerika und der Ukraine.

 AGIAMONDO war seit der Gründung 1959 bis 2019 als Arbeitsgemeinschaft für Entwicklungshilfe (AGEH) tätig und ist die katholische TO unter den staatlich anerkannten Entwicklungsdiensten. AGIAMONDO hat seine Geschäftsstelle in Köln, qualifiziert und vermittelt Fachkräfte an kirchliche und zivilgesellschaftliche Organisationen und berät Akteur*innen der IZ zu Fragen der personellen Zusammenarbeit. Ca. 40% der von AGIOMONDO vermittelten FK sind Teil des ZFD-Programms. Ein Großteil der Projekte ist in Zentral- und Westafrika angesiedelt, weitere in Mittelamerika, dem Nahen Osten und Asien.

 Dienste in Übersee (DÜ) ist der internationale Personaldienst von Brot für die Welt als Teil des Evangelischen Werks für Diakonie und Entwicklung der Evangelischen Kirchen in Deutschland, in dem der frühere Evangelische Entwicklungsdienst (EED) aufgegangen ist. DÜvermittelt seit 1960 Fachpersonal an PO, ungefähr ein Viertel der Vermittlungen sind ZFD-FK. Der -Sitz ist in Bonn, während Brot für die Welt in Berlin die Projekte finanziell unterstützt und politische Lobbyarbeit macht. Die Fachkräfte sind vielfach in afrikanischen Ländern tätig, einige auch in Asien und Mexiko.

 Das Forum Ziviler Friedensdienst e.V. (forumZFD) ist ein Zusammenschluss von über 40 Organisationen aus der Friedensbewegung und der Entwicklungszusammenarbeit, die sich weltweit und in Deutschland für zivile Konfliktbearbeitung und gewaltfreie Friedenspolitik einsetzen. Das forumZFD wurde 1996 gegründet, um die Realisierung des ZFD voranzutreiben. Die ZFDFK werden in eigenen Programmbüros im Nahen Osten, dem Westbalkan, in Südostasien und der Ukraine eingesetzt. Teil der Kölner Geschäftsstelle ist auch die Akademie für Konflikttransformation im forumZFD, in der Fachkräfte für die ZKB und den ZFD ausgebildet werden.

 EIRENE Internationaler Christlicher Friedensdienst (EIRENE) ist ein ökumenischer Friedens- und Entwicklungsdienst mit Sitz in Neuwied, der 1957 von Friedenskirchen und Friedensorganisationen zur Umsetzung von internationalen, gewaltfreien Friedensdiensten ins Leben gerufen wurde. Ein Schwerpunkt der Arbeit liegt auf den Freiwilligendiensten, mit denen sowohl ausländische Freiwillige in Deutschland tätig sind als auch andersherum. Von den EIRENE-Fachkräften sind mittlerweile fast alle in ZFD-Projekten im Einsatz, die hauptsächlich in West- und Zentralafrika sowie Bolivien stattfinden.

 Der Weltfriedensdienst (WFD) ist eine friedens- und entwicklungspolitische Nichtregierungsorganisation, die 1959 gegründet wurde und ihren Sitz in Berlin hat. Als einer der sieben anerkannten Entwicklungsdienste vermittelt der WFD Fachkräfte an PO, die sich für gewaltfreie Konfliktbearbeitung und gerechte Lebensbedingungen einsetzen. Ein Großteil der WFD-FK ist Teil des ZFD. Die Projekte des WFD verteilen sich auf diverse afrikanische Länder sowie Myanmar und Bolivien.

 Die KURVE Wustrow – Bildungs- und Begegnungsstätte für gewaltfreie Aktion (KURVE Wustrow) ist eine zivilgesellschaftliche Organisation im Wendland, die sich seit 1980 im In- und Ausland für die Verbreitung von Gewaltfreiheit engagiert. Neben der Bildungsarbeit und den ZFD-Projekten organisiert die KURVE Wustrow Freiwilligendienste und arbeitet mit sozialen Bewegungen in der Region zusammen. Da sie kein staatlich anerkannter Entwicklungsdienst ist, vermittelt sie ihre ZFD-Fachkräfte über EIRENE an die PO. Diese befinden sich im Westbalkan, der Ukraine, dem Nahen Osten und in Asien.

 peace brigades international (pbi) ist eine weltweit agierende Nichtregierungsorganisation, die sich für Menschenrechte und gewaltfreie Konfliktbearbeitung einsetzt und bedrohten Menschenrechtsverteidiger*innen in Krisenregionen Schutzbegleitung bietet. Seit 1981 gibt es pbi auf internationaler Ebene, der Deutsche Zweig ist seit 1991 als Verein in Hamburg eingetragen. pbi entsendet Freiwillige und mit Hilfe von auch ZFD-Fachkräfte in pbi-Auslandsprojekte. Schwerpunkte der Arbeit liegen in Lateinamerika und Asien, seit Kurzem gibt es auch ein Projekt in Kenia.

 Die Aktionsgemeinschaft Dienst für den Frieden (AGDF) ist ein Dach- und Fachverband von über 30 Friedensdiensten im Raum der evangelischen Kirche. Es gibt sie seit 1968 und sie hat ihren Sitz in Bonn. Die AGDF versteht sich als Fachverband für Friedensarbeit und Friedenspolitik und beschäftigt sich mit Friedensarbeit in Deutschland, internationalen Diensten und der Qualifizierung für zivile Konfliktbearbeitung. Die AGDF entsendet selbst keine FK im ZFD, aber EIRENE, der WFD, die KURVE und pbi sind bei ihr Mitglied.22

Wie in den Beschreibungen schon anklang, führen acht der neun Organisationen eigene ZFD-Projekte im Ausland durch. Sechs dieser Organisationen sind staatlich anerkannt und können Fachkräfte eigenständig über das EhfG entsenden/vermitteln. Sie sind Teil der Arbeitsgemeinschaft der Entwicklungsdienste e.V. (AGdD), die sich als Dachverband für den Entwicklungs- und Friedensdienst einsetzt und zugleich als Förderungswerk – vor allem nach dem Einsatz – mit der Fürsorge für die FK betraut ist (AGdD 2019). Die zwei anderen Organisationen sind zwar Teil des ZFD-Konsortiums, aber nicht Mitglied der AGdD und ermöglichen die Ausreise ihrer FK im sogenannten ‚Huckepackverfahren‘ mit Hilfe einer der anerkannten TO.

Die Anzahl der ZFD-Projekte und darin arbeitenden FK korreliert auch mit dem Anteil, den die ZFD-Aktivitäten der Organisationen im Gesamtbudget des ZFD ausmachen: Während die GIZ 30% der ZFD-Haushaltsmittel und AGIAMONDO 20% verausgaben, liegen die anderen TO jeweils unter 10% (Beyerle et al. 2019: 4). Darüber hinaus unterscheiden sich die ZFD-TO nicht nur in ihrer Größe, sondern auch in ihrer Verfasstheit und Organisationsstruktur (GmbH, Verein, Dachverband, in Deutschland oder international verankerte Organisation u. ä.), sowie darin, ob sie staatlich oder nichtstaatlich sind, ob sie religiös geprägt sind, wie nah sie welchen Kirchen stehen und ob sie sich stärker als Entwicklungs- oder als Friedensorganisation begreifen. Zudem gibt es einige Organisationen, die einen Schwerpunkt auf die Bildungsarbeit im Bereich ZKB und ZFD legen und ihre Kurse und Qualifizierungsangebote für andere Organisationen (und Interessierte) öffnen. Ein weiterer Unterschied liegt in der Frage, ob die Organisationen mit Fachkräften in eigenen Auslandsbüros arbeiten oder sie an PO vermitteln oder entsenden, welche die ZFDFK dann in ihre jeweiligen Strukturen integrieren.

Da die Anzahl der PO enorm groß ist, wird an dieser Stelle darauf verzichtet, die Gesamtheit der Akteur*innen vorzustellen. Relevant ist, dass beim Modell der Personalvermittlung die PO formell Arbeitgeber*innen der FK sind und die Duty of Care somit auch ihnen obliegt. De facto handelt es sich um ein Dreiecksverhältnis, bei dem die PO zwar Dienstgeberin ist, der Vertrag aber über das EhfG geschlossen wird und die vermittelnde TO in Deutschland im Bereich der Personalbegleitung ebenfalls Verantwortung für die FK trägt und übernimmt. Bei der Personalentsendung ist die TO weiterhin die arbeitgebende Organisation, auch wenn die FK als integrierte Fachkraft in einer PO arbeitet. PO und TO regeln die jeweiligen Verantwortlichkeiten über Partnership Agreements. Der Großteil der Personalverantwortung wird von den deutschen Geschäftsstellen der TO übernommen. Im dritten Modell arbeiten die Fachkräfte, die in eigene Auslandsbüros der TO entsandt werden, ebenfalls mit diversen Kooperationspartner*innen und PO zusammen, sind jedoch personell weiterhin der TO zugeordnet, die für sie verantwortlich ist.

Schließlich gilt es noch zu erläutern, dass der Begriff ‚Fachkräfte‘ meist als Oberbegriff für mehrere Personalgruppen genutzt wird, die im Kontext des ZFD vor Ort in den Projekten tätig sind. Diese umfassen neben den internationalen FK, die vermittelt bzw. entsandt werden, auch nationale FK, die ebenfalls direkt in den ZFD-Projekten angestellt sind. Die meisten TO arbeiten darüber hinaus mit Länder- oder Regionalkoordinator*innen (KOR), welche die verschiedenen ZFD-Projekte einer TO in einem Land oder einer Region koordinieren. Einige Organisationen setzten darüber hinaus Junior-FK ein, welche die ZFD-Teams noch erweitern.

Arbeitsansätze des ZFD

Seit dem Reformprozess, der im Zuge der Evaluierung des ZFD stattfand und 2013 vorläufig abgeschlossen wurde, gibt es im ZFD keine explizit eingegrenzten Handlungsfelder mehr, sondern die Organisationen legen Arbeitsansätze für ihre Projekte fest und vereinbaren trägerübergreifende Länderstrategien, wofür sie sich untereinander abstimmen (Konsortium ZFD 2014b: 77). Die Arbeitsansätze unterscheiden sich hinsichtlich des Themas, zu dem gearbeitet wird, und auch hinsichtlich der jeweils genutzten Methoden und Aktivitäten, die zusammen einen Arbeitsansatz ausmachen. Themen, die im ZFD häufig eine Rolle spielen, können z. B. Fragen der Identität, Interreligiosität und Ethnizität, Land-, Wasser- und andere Ressourcenkonflikte oder Vertreibung, Flucht und Migration betreffen (Konsortium ZFD 2014a, 2016, 2019a). Die Themen können dann mit Hilfe unterschiedlicher Arbeitsansätze angegangen werden, je nachdem in welcher Weise die ZFD-Projekte und die PO wirksam werden können. Einige zentrale Ansätze werden im Folgenden vorgestellt.

Vielfach geht es in der Arbeit des ZFD darum, Beziehungen und Strukturen aufzubauen, die Vertrauen, Dialog und Kooperation zwischen verschiedenen Akteur*innen im Land stärken oder überhaupt erst ermöglichen (Konsortium ZFD 2020b). Grundlage dafür sind Anlaufstellen und gesicherte Räume, die oft erst geschaffen werden müssen, damit sich Konfliktparteien darin begegnen können (Konsortium ZFD 2008: 3). Dabei können ganz unterschiedliche Mechanismen der Konfliktbearbeitung genutzt werden, die oft kulturgebunden sind oder aus den konkreten Möglichkeiten des Kontextes erwachsen. Manche Organisationen bemühen sich schwerpunktmäßig darum, die Menschenrechtssituation zu beobachten, Menschenrechtsverletzungen zu verhindern, die Rechtssicherheit vor Ort zu stärken und Menschenrechtsverteidiger*innen aktiv zu schützen (Konsortium ZFD 2016: 5). Oft geht es zudem um Stärkung der politischen und sozialen Teilhabe und Integration von Minderheiten und marginalisierten Gruppen und Förderung von demokratischen Prozessen. Die Unterstützung von Gruppen, die von Gewalt besonders betroffen sind, ist ein weiteres wichtiges Arbeitsfeld (Konsortium ZFD 2020b). Dabei kann es u. a. um psychosoziale Begleitung von traumatisierten Menschen oder um die Reintegration von ehemaligen Kämpfer*innen und Gewaltüberlebenden in die Gesellschaft gehen. Ein wichtiger Tätigkeitsbereich ist die Vergangenheitsaufarbeitung und damit verbundene Transitional Justice und Erinnerungsarbeit, die oft mit der Anbahnung von Dialog-, Begegnungs- und Versöhnungsprozessen einhergehen (Konsortium ZFD 2014a, 2016). Viele der ZFD-PO sind darüber hinaus friedenspädagogisch tätig und bemühen sich darum, durch Bildungs- und Mediationsprogramme Feindbilder abzubauen und zu lernen, mit Konflikten gewaltfrei umzugehen (Konsortium ZFD 2016: 5). Sie bieten Trainings zu Ansätzen der Konfliktbearbeitung an, beraten andere lokale Akteur*innen und sorgen dafür, dass die vielfältigen Formen der konstruktiven Konfliktbewältigung im jeweiligen Kontext Verbreitung finden (Konsortium ZFD 2008: 3). Dies geschieht häufig auch mit Hilfe von Medien, weshalb die Stärkung von Medien-, Informations- und Kommunikationsstrukturen, welche die Ursachen und Folgen der Konflikte beleuchten, ein weiteres wichtiges Feld ist. Hierfür werden Friedensjournalismus und konfliktsensible Berichterstattung sowie die Vernetzung von Friedensorganisationen gefördert (Konsortium ZFD 2020b).

Rollen der ZFD-Fachkräfte 23

Die ZFD-FK übernehmen bei alledem sehr vielfältige, unterstützende Aufgaben – je nachdem, welche Unterstützung von den PO und in den Projekten vor Ort gebraucht wird – und nehmen dabei eine Vielzahl an Rollen ein (Pastoors 2017: 414ff.). Sie werden als „Katalysatoren“ (Evers 2000b: 18), als Mit-Denker*innen oder als Impulsgeber*innen (Tempel 2000: 228) beschrieben, welche die Friedensbemühungen der lokalen Partner*innen in unterschiedlicher Weise unterstützen. Häufig gestalten und begleiten sie Prozesse mit, sind vermittelnd, beratend oder moderierend tätig, organisieren Fortbildungen oder gehen auf andere Bedarfe der PO ein (Freitag 2006: 142f.). Die ZFD-FK „bündeln Informationen, geben Impulse und spielen eine wichtige Rolle als Reflexionsinstanzen, die Diskussionsstränge zusammenführen, Ergebnisse von Dialogprozessen aufbereiten und eine systematisierende Funktion in Veränderungsund Optimierungsprozessen übernehmen (Lauer Perez 2014: 319). In Anlehnung an die Rollen von Drittparteien, die Christopher R. Mitchell (2005)24 ausdifferenziert, stellt Martin Quack in seiner Studie zu ZFD-Wirkungsanalysen fest:

„Die FFK als Kern der ZFD-Intervention nimmt mehrere dieser Rollen ein: Vor allem wirkt sie als enskiller auf vielerlei Weise bei der Entwicklung von Fähigkeiten und Kompetenzen. Als envisioner stellt sie neue Ideen, Theorien und Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung, um fresh thinking zu ermöglichen. In Einzelfällen wirkt sie als facilitator und als unifier bei der Überbrückung von Differenzen verschiedener Akteure“ (Quack 2009: 198).

Eine FK bilanziert ihre Dienstzeit in ähnlicher Weise: „Letztendlich habe ich in meinem Einsatz viele Rollen übernommen: Expertin, Coach, Partnerin/Kollegin, Fazilitatorin/Moderatorin, Organisationsberaterin, produktive Fremde“ (Düé 2015: 15). Aus Sicht einer Supervisorin und Trainerin ist zudem besonders wichtig, dass FK zwischen ihren Rollen vielfach wechseln müssen, diese dabei „flexibel und bewusst“ gestalten, Ambiguitäten aushalten und die Gleichzeitigkeit verschiedener Haltungen zulassen (Schultze-Gebhardt 2016: 17).

2.3. SITUATION DER ZFD-FACHKRÄFTE

Ein Einsatz im ZFD ist „in verschiedener Hinsicht eine große Herausforderung, in der die Friedensfachkräfte vielfältige, sowohl interessante und bereichernde als auch schwierige Erfahrungen sammeln“ (Behboud 2009: 5). Die Vielfalt der oben beschriebenen Tätigkeitsbereiche macht deutlich, dass es sich um höchst anspruchsvolle Tätigkeiten handelt, für die zudem eine große Anzahl von Kompetenzen nötig ist. Um zu verdeutlichen, in welchen Hinsichten die Arbeit Ansprüche an die Fachkräfte stellt und in welcher besonderen Weise internationale Friedens- und Konfliktarbeit herausfordernd ist, werden nun verschiedene Aspekte beleuchtet. Trotz der Spezifika des Feldes gibt es auch Gemeinsamkeiten mit anderen Bereichen. Zum einen ist die Situation der ZFD-Fachkräfte auf Grund der Rahmenbedingungen des Einsatzes in mancherlei Hinsicht mit der Lage anderen Personals in der internationalen Zusammenarbeit, Entwicklungszusammenarbeit und Humanitären Hilfe vergleichbar. Zum anderen gibt es viele Parallelen mit der Arbeit in sogenannten ‚helfenden Berufen‘, die in vielen psychosozialen Berufsfeldern in Deutschland und andernorts erforscht wurde (siehe bspw. Gussone & Schiepek 2000). Und zugleich verweben sich diese geteilten Aspekte mit spezifischen Umständen der Friedens- und Konfliktarbeit. Um einen ersten Eindruck von der Situation der ZFD-Fachkräfte zu bekommen, stelle ich zunächst die Besonderheiten des internationalen ZFD-Einsatzes vor, gehe auf die unterschiedliche Situierung der FK ein, die ihre Situation jeweils individuell prägt, und erläutere schließlich mögliche Auswirkungen, die sich aus diesem Zusammenspiel ergeben können.

Besonderheiten eines ZFD-Einsatzes – externe Dimensionen

Der Arbeit der Fachkräfte bringt einige Besonderheiten mit sich, die in den äußeren Umständen und der Art der Tätigkeit begründet sind. Im Folgenden stelle ich einige dieser externen Dimensionen vor, ohne dass die Reihenfolge eine Rangfolge, Kausalität oder den Anspruch auf Vollständigkeit suggerieren soll.

Mit der Konzeption des ZFD ist verbunden, dass die Arbeit in Gewaltkonflikt- und Nachkriegsregionen stattfindet (‚working in conflict‘), was oft mit anhaltend hohen Belastungen für die Bevölkerung – Gewalt, Armut, Unsicherheit usw. – sowie instabilen und sich schnell verändernden Verhältnissen einhergeht (Burba & Stanzel 2015: 222). Die FK sind allein durch ihre Anwesenheit direkt und indirekt mit Leid, Ungerechtigkeit und Gewalt konfrontiert.

Zugleich befinden sich die FK nicht nur an konfliktträchtigen Orten, sondern arbeiten auch explizit an Konfliktthemen und mit Konfliktakteur*innen, was als ‚working on conflict‘ bezeichnet wird (Konsortium ZFD 2008: 1). Die komplexen Konfliktlagen bergen oft große Herausforderungen für die Arbeit, denn alle Tätigkeiten müssen konfliktsensibel gestaltet sein und sich an den Do-No-Harm-Prinzipien ausrichten, um nicht konfliktverschärfend zu wirken (Konsortium ZFD 2014b: 97f.).

Darüber wirkt sich die Arbeit mit Konflikten in besonderer Weise emotional und psychisch aus (Tullio 2005: 125ff.). Evers fasst die entsprechenden Aspekte zusammen, die in vielen Berichten von ZFD-FK wiederkehren und mit der Arbeit in und an Konflikten einhergehen:

„[…] die Gefährdung, aber auch die Notwendigkeit der Arbeit; das undurchsichtige, manchmal absurde Nebeneinander von Normalität und Gewalt, oft auch in der Mentalität der Menschen; die zähe Mühsal der Arbeit, bei der die Erfolge oft erst im Rückblick auf jahrelange Geduld sichtbar werden; und die notwendige Gratwanderung zwischen Nähe und Distanz, zwischen Begeisterung und burn out, mit der die entsandten Friedensfachkräfte ihren mehrjährigen Projekteinsatz erleben“ (Evers 2007: 141).

Im letzten Punkt wird die zeitliche Komponente des Einsatzes erwähnt, die ebenfalls ein Wirkfaktor ist: Der mehrjähriger Einsatz kann für die FK einerseits lang, andererseits kurz erscheinen. In jedem Fall ist der ZFD immer ein Dienst auf Zeit (Konsortium ZFD 2014c: 2). Die Arbeit in einem Projekt ist meist auf zwei bis drei Jahre befristet und kann ein-, bis zweimal verlängert werden. Die Projekte müssen immer neu konzipiert und beantragt werden und sind mit den typischen Nebenwirkungen von Projektarbeit verbunden, die immer zeitlich begrenzt ist, auch wenn die realen Prozesse – gerade in der Friedensarbeit – viel langfristiger vonstattengehen.

Lokale ZFD-FK sind vielfach auf Grund der eigenen Betroffenheit und ihrer Tätigkeit in der Konfliktbearbeitung besonders vulnerabel. Sie setzen sich für Frieden im eigenen Land ein und werden dauerhaft von der Konfliktsituation beeinflusst, auch wenn die Projektverträge enden. Der Dienst kann auch für sie mit einem regionalen Ortswechsel und viel Neuem verbunden sein. Sowohl in einem internationalen Projektteam als auch mit einer Vielzahl an Kooperationspartner*innen erleben sie interkulturelle Begegnungen und sie sind häufig mit Fragen der Zugehörigkeit befasst (Becker et al. 2018: 32). Als lokale Counterparts haben sie im ZFD häufig die Aufgabe, die internationale ZFD-FK bei der kulturellen Orientierung und sozialen Integration zu unterstützen.

Internationale FK, die sich für die Arbeit im ZFD entscheiden, leben und arbeiten in dieser Zeit in einem Land, das in der Regel nicht ihr bisheriger Lebensmittelpunkt gewesen ist. Damit geht einher, dass in dieser anderen Umgebung vieles für sie neu und zugleich vieles Bekannte nicht vor Ort ist, sodass sie sich in vielfacher Weise neu einfinden und anpassen bzw. neue Strukturen aufbauen müssen – seien es Sprachkompetenzen, soziale Kontakte, Orientierung in Kultur und Alltag etc. (Burba & Stanzel 2015: 219). Sie sind dabei mit vielen interkulturellen Herausforderungen konfrontiert, die sowohl ihr berufliches als auch privates Leben betreffen.

Die Anwesenheit der internationalen ZFD-FK im Land ist primär „über die Projekttätigkeit bestimmt“ und soziale Kontakte entstehen zunächst vor allem über die Arbeitszusammenhänge (Freitag et al. 2002: 73). Häufig sind die FK in bestehende lokale PO integriert, arbeiten dann oft als einzige ZFD-FK in ihrem speziellen Projekt. Manchmal sind sie die einzige internationale FK in der Region und ihre ZFD-Kolleg*innen und andere berufliche Bezugspersonen sind weit (z B. in der Hauptstadt). Für FK, die im Team arbeiten, stellt dieses häufig die wichtigste soziale Einheit während des Einsatzes dar (Schwarz 2009: 41f.), FK ohne Team müssen sich ihre sozialen Bezüge oft erst erarbeiten. Unabhängig davon, welche sozialen Kontakte die FK vor Ort intensivieren, ist häufig eine starke Vermischung von Berufs- und Privatleben zu beobachten (pbi 2005: 24).

Darüber hinaus hat sich in der Darstellung der Handlungsfelder und Arbeitsansätze bereits gezeigt, dass die FK im ZFD vielfältige und anspruchsvolle Tätigkeiten ausüben, die viele Kompetenzen erfordern. Eine Reihe von komplexen Aufgaben, die an sich schon herausfordernd sind, kommt in vielen ZFD-Stellen zusammen. Zudem gehen sie oft mit sehr diversen Erwartungen und Wünschen an ihre Rolle einher, die oft unrealistisch oder widersprüchlich sind (Düé 2015: 14f.; Wünsche & Döhne 2003: 23). Sowohl die TO, die PO und andere Kooperationspartner*innen als auch die geldgebenden Institutionen und nicht zuletzt die FK selbst statten die FK mit unterschiedlichen Mandaten25 aus, denen sich eine FK ausgesetzt sieht und mit denen sie umgehen muss (Freitag et al. 2002: 33; WFD 2015: 5). Die Dreiecksverträge und verschiedenen Einbindungsformen der FK führen zu einer komplexen und vielschichtigen Situation, die oft mit Fragen der Solidarität, Loyalität und Zugehörigkeit verbunden sind (Smidoda 2005: 27f.).

Ein weiterer Aspekt der Arbeit ist, dass ZFD-FK immer mit Personen zusammenarbeiten, die in die Konflikte in irgendeiner Weise involviert oder davon betroffen sind, und häufig haben sie auch Kontakt mit Menschen, die stark belastet oder traumatisiert sind (Wünsche & Döhne 2003: 23). Eventuell werden FK auch direkt Zeug*innen von Gewalt oder erleben selbst traumatische Ereignisse wie Unfälle, schwere Krankheiten, Überfälle oder Anschläge (EED & Wünsche 2005; Jones Bosse 2002).

Wollen Sie wissen, wie es weiter geht?

Hier können Sie "Von der Duty of Care zur Culture of Care" sofort kaufen und weiterlesen:

Amazon

Apple Books

ebook.de

Thalia

Weltbild

Viel Spaß!



Kaufen