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Verhandeln

Verhandeln

Frank Kittel

Haufe Gruppe
Freiburg · München

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Teil 1: Praxiswissen Verhandeln

Wissenstest

Schätzen Sie Ihre eigenen Verhandlungsfähigkeiten ein

Die richtige Vorbereitung

Vorbereitungstypen

So lernen Sie Ihre eigenen Verhandlungsziele kennen und bewerten

Die Ziele und Interessen Ihres Verhandlungspartners

So klären Sie Ihre Position

Den Verhandlungspartner richtig einschätzen

Die eigentlichen Motive – menschliche Grundbedürfnisse

Achten Sie auf die Körpersprache

So setzen Sie Ihre Körpersprache in Verhandlungen ein

So gehen Sie mit schwierigen Verhandlungspartnern um

Diese Verhandlungstypen gibt es

Die richtige Verhandlungstaktik

Mit schlagkräftigen Argumenten überzeugen Sie

Auf die richtige Fragetechnik kommt es an

So setzen Sie Ich-Botschaften wirksam in Verhandlungen ein

So gewinnen Sie Preisverhandlungen

So halten Sie die Balance

So setzen Sie wirkungsvoll konstruktive Taktiken ein

So entwaffnen Sie wirkungsvoll destruktive Taktiken

Die Opfer-Retter-Verfolger-Taktik

Erfolgreich mit Einwänden umgehen

Die Ausstiegsalternative

Verhandeln Sie gekonnt – meistern Sie einen Konflikt

Frühwarnsignale für schwierige Verhandlungssituationen

Neun Stufen der Konflikteskalation

Der Nutzen des Verhandlungsmodells nach Schwäbisch und Siems

So entschärfen Sie Konflikte

So können Sie Lösungen finden

Grundprinzipien für Verhandlungen im Konfliktfall

Die Rolle des Moderators

Verhaltensstrategien, wenn zwei sich streiten

Die Gewinner-Gewinner-Strategie

Gesprächsphasen von Verhandlungen und Konfliktlösungen

So managen Sie Stress in Verhandlungen

So kommen Sie in Ihrer Karriere weiter

Abschlusstest

Checkliste für erfolgreiche Verhandlungen

Lösungen zu den Tests und Trainingseinheiten

Teil 2: Verhandeln – Dialoge in der Analyse

Situation 1: Gut vorbereitet ist halb gewonnen

Dialog 1: Ich möchte mich natürlich verbessern

Dialog 2: Die dominante Kundin

Dialog 3: Mit Verstand und Charme

So setzen Sie Ihre Kenntnisse um

Fakten und Hintergründe

Situation 2: Sicher und gelassen auftreten: Mimik, Gestik, Haltung & Stimme

Dialog 1: Der Zappelphilipp

Dialog 2: Klick, klack

Dialog 3: Das Bankgespräch I

Dialog 4: Das Bankgespräch II

So setzen Sie Ihre Kenntnisse um

Fakten und Hintergründe

Situation 3: Die Verhandlung „führen“ – zuhören, fragen, aktiv werden

Dialog 1: Nur so ungefähr!

Dialog 2: Typisch!

Dialog 3: Das Heft in die Hand genommen

Dialog 4: Das müssen Sie haben!

Dialog 5: Mehr Verantwortung

So setzen Sie Ihre Kenntnisse um

Fakten und Hintergründe

Situation 4: Überzeugend argumentieren

Dialog 1: Der unerwünschte Kompromiss

Dialog 2: Kurzzeitige Doppelbelastung

Dialog 3: Arbeitszeitreduzierung I

Dialog 4: Arbeitszeitreduzierung II

Dialog 5: Warum eine Gehaltserhöhung?

Dialog 6: Der falsche Termin

Dialog 7: Zahlen groß, Zahlen klein

So setzen Sie Ihre Kenntnisse um

Fakten und Hintergründe

Situation 5: Verhandlungstaktiken anwenden – pro & contra

Dialog 1: Feilschen im Laden

Dialog 2: Das Konkurrenzangebot

Dialog 3: Der Chef ist dagegen

Dialog 4: Machtdemonstration

Dialog 5: Die Essenseinladung

Dialog 6: Die Salamitaktik

So setzen Sie Ihre Kenntnisse um

Fakten und Hintergründe

Situation 6: Souverän mit Druck umgehen

Dialog 1: Überrumpelt

Dialog 2: Zeit gewonnen

Dialog 3: Aufgerechnet

Dialog 4: In der Überzahl

So setzen Sie Ihre Kenntnisse um

Fakten und Hintergründe

Situation 7: Manipulationen erkennen, abwehren – und anwenden?

Dialog 1: Foul!

Dialog 2: Wenn ich Sie nicht hätte!

Dialog 3: So viel kann ich leider nicht ausgeben

Dialog 4: Ich will Urlaub I

Dialog 5: Ich will Urlaub II

So setzen Sie Ihre Kenntnisse um

Fakten und Hintergründe

Situation 8: Alles Lüge? Bluff, Poker und falsche Versprechungen

Dialog 1: Das Blaue vom Himmel

Dialog 2: Mehr Geld oder ich kündige

Dialog 3: Das Verkaufsduo

Dialog 4: Der Schrank im Angebot

So setzen Sie Ihre Kenntnisse um

Fakten und Hintergründe

Situation 9: Der Königsweg: Beide Verhandlungspartner gewinnen

Dialog 1: Wellness contra Klettern

Dialog 2: Wellness und Mountainbiken

Dialog 3: Gibst du mir, geb ich dir

Dialog 4: Der Naturalien-Nachlass

So setzen Sie Ihre Kenntnisse um

Fakten und Hintergründe

Situation 10: Geschickt Verhandlungsblockaden lösen

Dialog 1: Der falsche Verhandlungspartner

Dialog 2: Die Extraleistung

Dialog 3: Eine Woche Urlaub zu viel

Dialog 4: Vielleicht ein anderes Material?

Dialog 5: Das ungute Gefühl

So setzen Sie Ihre Kenntnisse um

Fakten und Hintergründe

Situation 11: Zum guten Ende kommen

Dialog 1: Pingpong

Dialog 2: Wenn Sie gleich unterschreiben

Dialog 3: Just in Time

So setzen Sie Ihre Kenntnisse um

Fakten und Hintergründe

Literatur

Stichwortverzeichnis

Der Autor

Vorwort

Golda Meir (Ministerpräsidentin von Israel 1969 bis 1974) war berüchtigt für ihre Verhandlungsmethode der „großen Handtasche“. Wann immer sie den Eindruck gewann, dass Verhandlungen sich in einer Sackgasse befanden, oder es fast unmöglich erschien, ihre Position in den Verhandlungen durchzusetzen, benutzte sie voluminöse Aktentaschen als schlagkräftiges Argument, um ihrer Position Nachdruck zu verleihen. So mancher Diplomat, Berater und Assistent musste auf diese Weise Golda Meirs Verhandlungstechnik am eigenen Leib spüren.

Das ist gewiss nicht die Vorgehensweise, die Ihnen dieses Buch vermitteln möchte. Sie zeigt aber deutlich, wie frustrierend und nervenaufreibend Verhandlungen werden können. Entweder lässt sich die eigene Position nicht durchsetzen, oder es ist kein akzeptabler Kompromiss in Aussicht. Warum wird überhaupt verhandelt? Was heißt eigentlich „verhandeln“?

Unter einer Verhandlung verstehen wir den aktiven Prozess zur gemeinsamen Lösungsfindung, den mehrere Interessengemeinschaften untereinander ausdiskutieren.

Welche Grundlage muss gegeben sein, damit Sie langfristig mit einem Partner erfolgreich verhandeln? Eine wichtige Voraussetzung dafür ist die gegenseitige Wertschätzung. Eine Antwort auf diese Frage gab uns auch Fürst Clemens von Metternich (1773-1859) bereits vor langer Zeit. Von Metternich war österreichischer Staatsmann und Kanzler zur Zeit Napoleons. Er war wohl einer der begabtesten „Verhandler“ der Geschichte. Er kämpfte gegen Hegemonie (Vorherrschaft) und vertrat die Auffassung, dass nur ein Gleichgewicht der Kräfte den Frieden sichern und harte Konflikte vermeiden könne. Er hatte erkannt, dass ausschließlich eine Verhandlung, die beiden Seiten Vorteile bringt, zu einem dauerhaften Ergebnis führen kann.

Tatsächlich bestätigt dies die Praxis. Bei Verhandlungen kommt es dann zu Abschlüssen mit Dauercharakter, wenn alle Beteiligten über vergleichbare Machtmittel verfügen. Das Gleichgewicht der Kräfte ist die wichtigste Voraussetzung für langfristige Lösungen. Verhandlungen sind erst dann erfolgreich, wenn sie beiden Seiten Nutzen bringen. Es geht um realen oder vermeintlichen Nutzen. Beide Seiten müssen gewinnen. Beide Seiten sollten auch verlieren. Das Geben und Nehmen ist bei Verhandlungen ein Dauerprozess. Dazu benötigt es immer viel Geduld, Dynamik sowie Einfühlungsvermögen.

Die Bedingungen für gute Verhandlungen lassen sich auf drei Kernfaktoren zurückführen: Vertrauen, Information und Kommunikation. Vertrauen in die gute Absicht und die Motive des Verhandlungspartners, ausreichende Informationen und Hintergrundwissen über die Situation und den Verhandlungskontext und ein angemessenes Kommunikationsverhalten, verbal wie auch nonverbal, um Angebote und Argumente vortragen und verstehen zu können. Zum Schluss entscheiden zwei Faktoren über den Ausgang der Verhandlungen: Kreativität und Flexibilität. Die Kreativität, innovative Lösungen für festgefahrene Situationen zu finden, die die Verhandlungsmotive beider Seiten ausreichend berücksichtigen, sowie die Flexibilität der Verhandlungspartner, solche Lösungswege auch einzugehen.

Im ersten Teil dieses Buches lernen und trainieren Sie,

  • wie Sie Ihre Verhandlungen richtig vorbereiten und durchführen können,

  • wie Sie die Motive Ihres Gegenübers richtig einschätzen lernen,

  • wie Sie Ihren erfolgreichen Verhandlungsauftritt gestalten,

  • wie Sie Verhandlungen im Berufsalltag beeinflussen und positiv gestalten können.

Am Anfang finden Sie einen Wissenstest, mit dem Sie einschätzen können, wie gut Sie bislang schon verhandeln können. Am Ende des Buches finden Sie wiederum einen Test, der Ihnen dazu dient, die Dinge, die Sie im Verlauf der Lektüre gelernt haben, noch einmal zu überprüfen und damit zu festigen. Sie können dann entscheiden, welche Aspekte erledigt sind und um welche Sie sich weiterhin kümmern wollen.

In jedem Kapitel erhalten Sie neben relevantem Wissen und Tipps auch Selbsttests und Übungen, anhand deren Sie Ihr neu erworbenes Wissen testen können. Zu jeder Übung erhalten Sie einen Lösungsvorschlag, der Ihnen Ideen und Gedankenanstöße für Ihre eigene Lösungsfindung bietet. Nicht immer gibt es eine einzige Antwort, Sie kommen sicherlich auf weitere, für Sie noch zutreffendere Varianten. Die Lösungsvorschläge finden Sie im Kapitel „Lösungen“ am Ende des ersten Teils dieses Buches. Jedes Kapitel können Sie auch für sich nutzen, um schnell Lösungen für Ihre Anliegen zu erhalten.

Im zweiten Teil dieses Buches finden Sie realistische Verhandlungen zwischen zwei oder auch mehreren Partnern, in lehrreiche, aber nicht minder unterhaltsame Dialoge verpackt. Ihr Nutzen: Sie können an realistischen Situationen erkennen, wie gute und schlechte Verhandlungen ablaufen – und was den kleinen Unterschied ausmacht. Denn der Erfolg einer Verhandlung hängt nicht nur von Argumenten oder Taktiken ab, sondern auch davon, wie man diese vorbringt oder anwendet. Gerade wenn es darum geht, die eigenen Interessen durchzusetzen. Einige der Gespräche laufen auch schief. Damit Sie wissen, wo die häufigsten Fallen lauern, welche Fehler Sie unbedingt vermeiden sollten und welche Umstände ziemlich sicher zum Scheitern führen. Ich zeige Ihnen genau, was die Protagonisten – blutige Anfänger und ausgebuffte Profis – falsch machen oder welches Verhalten zum Erfolg führt.

Jeder der Verhandlungen wird genau analysiert. Dabei sind die Themen, über die verhandelt wird, recht vielfältig. Natürlich sind Verhandlungen im Arbeitsalltag besonders wichtig – ob es nun ums Gehalt geht, die Aufgabenverteilung im Projekt oder „nur“ um die Frage, wer an Weihnachten Urlaub nehmen darf. Wer Kostenverantwortung trägt, ist immer wieder gezwungen, mit Dienstleistern und Lieferanten über Preise und Konditionen zu verhandeln – mal mehr, mal weniger hart. Einmal ganz abgesehen davon, dass jeder Mitarbeiter im Einkauf oder Verkauf souverän verhandeln können sollte. Schließlich gibt es auch im Privatleben zahlreiche Situationen, in denen Verhandlungsgeschick gefragt ist: ob Sie nun im Möbelhaus einen Schrank fürs Leben kaufen und einen ordentlichen Rabatt fordern oder ob Sie mit Ihrem Partner darüber verhandeln, wohin die Urlaubsreise dieses Mal gehen soll.

Gleich bleibt immer eines: Sie müssen sich mit den Bedürfnissen der anderen auseinandersetzen – und versuchen, Ihre eigenen Interessen trotzdem erfolgreich zu vertreten. Dass dabei nicht immer einer „gewinnen muss“, versteht sich von selbst. Der zweite Buchteil ist in verschiedene Situationen gegliedert – so können Sie systematisch und bedarfsgerecht auswählen, was Sie interessiert. Von der Vorbereitung einer Verhandlung bis zu deren Abschluss, von Gesprächsführungstechniken und Argumentationsstrategien bis hin zum Umgang mit Druck und Manipulation, Tricks und Bluffs. Nach den Dialogen und den Kommentaren dazu finden Sie im Abschnitt „So setzen Sie Ihre Kenntnisse um“ jeweils konkrete Handlungsanleitungen und Tipps, damit Sie sich besser auf Ihre nächsten Gespräche vorbereiten können. Die „Fakten und Hintergründe“ mit weiter reichenden Informationen runden jedes Kapitel ab.

Ich hoffe, dass Sie dieses Buch nicht nur als „Basis-Training“ für Ihre Karriere verwenden, sondern dass es Sie auch dazu anregt, Ihre Neugier nie ruhen zu lassen und Ihre Leidenschaft für Ihren Beruf immer aufs Neue zu entfachen.

Frank Kittel, im März 2015

Teil 1: Praxiswissen Verhandeln

Wissenstest

Schätzen Sie Ihre eigenen Verhandlungsfähigkeiten ein

Der folgende Test gibt Ihnen Aufschluss darüber, wie professionell Sie sich bisher in Verhandlungssituationen verhalten haben. Bitte erinnern Sie sich an Ihre letzten drei Verhandlungssituationen. Beantworten Sie folgende Fragen, und setzen Sie jeweils ein Kreuz.

Frage

sehr gut oder sehr stark

gut oder stark

weniger gut, weniger stark

schlecht oder schwach

Wie zufrieden war Ihr subjektives Bauchgefühl nach der Verhandlung?

Wie stark haben Sie Ihre Interessen und Erwartungen eingebracht?

Wie selbstsicher haben Sie sich empfunden?

Wie positiv sind Sie selbst in die Verhandlung gegangen?

Wie gut (aufmerksam) hat Ihnen Ihr Verhandlungspartner zugehört?

Wie gut konnten Sie mit Einwänden des Verhandlungspartners umgehen?

Wie gut konnten Sie mit Kritik des Verhandlungspartners umgehen?

Wie überzeugend konnten Sie Ihre Vorteile (Verkaufsargumente) verargumentieren?

Wie sicher fühlen Sie sich bei Vertragsabschlüssen?

Wie stark haben Sie den Verhandlungspartner akzeptiert und wertgeschätzt?

Wie stark fühlten Sie sich von dem Verhandlungspartner wertgeschätzt?

Wie stark haben Sie Ihre Anliegen und Interessen eingebracht?

Haben Sie Ihre gewünschten Preise erhalten?

Wie weit haben Sie den Verhandlungspartner überzeugen können?

Wie sehr haben Sie bewusst die nonverbale Kommunikation des Verhandlungspartners wahrgenommen?

Wie sehr haben Sie selbst nonverbale Kommunikation bewusst eingesetzt?

Wie gut können Sie sich mit den Ergebnissen der Verhandlungen identifizieren?

Wie sehr werden die Konsequenzen aus den Verhandlungen für Sie einen Gewinn darstellen?

Hinweis:

Die Auflösung des Tests finden Sie im Kapitel „Lösungen“ am Ende des ersten Teils dieses Buches.

Die richtige Vorbereitung

Jeder kennt diese Situation: Es fehlt die Zeit, sich angemessen auf das Verhandlungsgespräch vorzubereiten, und kaum verlässt man dann den Besprechungsraum, fallen einem die passenden Argumente ein, die einem in der Besprechung einfach nicht in den Sinn kommen wollten.

Eine passende Vorgehensweise, die richtigen Argumente und gute Fragen lassen sich vorbereiten. Das verschafft Souveränität und die Möglichkeit, in der Verhandlungssituation sehr viel entspannter zu reagieren.

Wenn Sie Ihre Interessen, Ziele und auch Grenzen kennen und sich in die Denkweise und Verhandlungsstrategie Ihres Gegenübers hineinversetzen können, haben Sie schon die richtigen Weichen für einen erfolgreichen Verhandlungsverlauf gestellt. Überprüfen Sie doch anhand der folgenden Statements, welcher Vorbereitungstyp Sie sind.

Welcher Vorbereitungstyp sind Sie?

ja

nein

Am liebsten entscheide ich spontan, wie ich vorgehen möchte. Ich bereite nichts groß vor und lasse alles auf mich zukommen. (Spontane)

Ich muss erst einmal ein Gefühl für mein Gegenüber und seine Denkweise entwickeln, bevor ich mein Vorgehen festlegen kann. (Intuitive)

Auf dem Weg in den Besprechungsraum führe ich mir noch mal meine Argumente, Ziele und die Vorgeschichte vor Augen. (Spontane)

Ich suche alle Informationen und Fakten zusammen, notiere mir die wichtigsten Daten und nehme den bisherigen Schriftverkehr mit in die Verhandlung. (Faktenorientierte)

Ich notiere mir kurz gute Argumente und Fragen, die ich auf jeden Fall einbringen will. Ansonsten lasse ich mich von der Gesprächssituation leiten. (Intuitive)

Ich entwickle eine richtige Gesprächsdramaturgie und versuche schon vorab auf alle möglichen Einwände und Gegenargumente die passende Antwort parat zu haben. (Faktenorientierte)

Vorbereitungstypen

Der Spontane

Alles auf sich zukommen lassen, schnell aus dem Bauch heraus handeln und spontan in der Verhandlungssituation Lösungen entwickeln. Diese Vorgehensweise zeugt von großem Kooperationswillen, hoher Eloquenz und Flexibilität. Aber was passiert, wenn auf einmal Fakten auf den Tisch kommen, die Ihnen vollkommen fremd sind? Oder Entscheidungen von Ihnen verlangt werden, deren Auswirkungen Sie in der Besprechungssituation nicht überschauen können?

Der Intuitive

Sie möchten erst einmal wissen, mit wem Sie es zu tun haben, bevor Sie Ihre Verhandlungsstrategie festlegen. Für Sie ist es wichtig, ein Gefühl für den Gesprächspartner und seine Verhaltensmuster zu entwickeln. Danach richten Sie auch Ihre Vorgehensweise aus. Aber kennen Sie auch Ihre persönlichen Verhandlungsgrenzen? Wissen Sie, was aus Ihrer Sicht nicht passieren darf oder welche Ergebnisse inakzeptabel wären?

Der Faktenorientierte

Sattelfest in allen Fakten und im bisherigen Themenverlauf zu sein ist Ihnen ausgesprochen wichtig. In der Verhandlungssituation haben Sie immer die wichtigsten Daten und Fakten parat und können diese souverän als Argumente ins Feld führen. Damit haben Sie schon so manchen Verhandlungspartner verblüfft. Für Ihre Vorbereitung ist es wichtig, die psychologischen Faktoren angemessen zu berücksichtigen und sich einmal in die subjektive Realität Ihres Verhandlungspartners zu versetzen. Verhandlungen finden ja nicht nur auf der Sachebene, sondern auch auf der Beziehungsebene zwischen den Verhandlungspartnern statt.

Die folgenden Übungen geben Ihnen einen Überblick über die wichtigsten Faktoren für Verhandlungsvorbereitung. Sie erhalten Handwerkszeug, um sich umfassend auf Ihre Verhandlungssituationen einzustellen. Dazu gehören eine klare Zielvorstellung, eine klare Vorstellung Ihres Verhandlungspartners sowie eine sichere Verhandlungstaktik. Je besser Ihre Vorbereitung, desto sicherer können Sie schwierige Verhandlungssituationen meistern. Je mehr Übung Sie in Verhandlungen haben, desto geringer wird Ihre Vorbereitungszeit sein. Weil Sie Dinge, wenn Sie sie häufiger bewusst absolvieren, im Lauf der Zeit durch die Übung irgendwann unbewusst tun.

Das ist wie beim Autofahren. Autofahrer werden, wenn sie links überholen, den Schulterblick nach hinten innerhalb kurzer Zeit unbewusst in ihren Überholvorgang integriert haben. Voraussetzung ist allerdings, dies erst bewusst zu tun und es dann in regelmäßigen Abständen zu wiederholen. Erst dann werden Sie den Vorgang automatisch unbewusst steuern.

Hinweis:

Antworten hierzu finden Sie im Kapitel „Lösungen“ am Ende des ersten Teils dieses Buches.

So lernen Sie Ihre eigenen Verhandlungsziele kennen und bewerten

Beispiel: Abteilungsleitertreffen

Kennen Sie folgende Situation: Fünf Abteilungsleiter sitzen am Tisch. Es geht darum, das vorgegebene Budget gerecht auf die Kostenstellen zu verteilen. Erst einmal wird munter drauflosgeredet. So sehen Verhandlungen ohne Struktur aus, die häufig sehr lange andauern und zu keinem Ergebnis führen.

Ein wesentlicher Schritt zu Beginn der Verhandlung ist, die eigene Position zu klären. Hierzu gehört natürlich vorab eine klare Vorstellung der eigenen Position und der eigenen Ziele.

Was ist eigentlich Ihre Zielsetzung? Was möchten Sie in dieser Verhandlungssituation erreichen? Möglichst viel oder alles ist da häufig die erste spontane Reaktion. Eine gute Lösung könnte der nächste Gedanke sein. Aber was genau ist denn eigentlich eine gute Lösung? Woran erkennen Sie, dass Sie sie auch erreicht haben? Die Klarheit über die eigenen Motive und Ziele sorgt dafür, dass Sie sich in der akuten Verhandlungssituation nicht überwältigen lassen. Wichtige von weniger essenziellen Zielen unterscheiden zu können, gibt Ihnen die Möglichkeit, im Gespräch eine größere Flexibilität zu zeigen und auch mal großzügig nachgeben zu können.

Die meisten Menschen sind bereit, etwas zu geben, wenn sie auf der anderen Seite das Gefühl haben, dafür etwas zu bekommen oder behalten zu dürfen. Um einen solchen Handel eingehen zu können, müssen Sie Ihre Verhandlungsoptionen kennen und Ihre minimalen wie maximalen Ziele definieren. Folgende vier Fragen helfen dabei, diese Ziele zu definieren:

  • Was ist das Mindeste, worauf Sie sich einlassen können?

  • Was ist das Äußerste, das Sie verlangen können, ohne maßlos zu wirken?

  • Worauf könnten Sie maximal verzichten?

  • Was ist das Mindeste, das Sie anbieten könnten, ohne vollkommen unflexibel zu erscheinen?

Was ist das Mindeste, worauf Sie sich einlassen können?

Hier müssen Sie Ihr minimales Ziel festlegen. Dieses Ziel muss auf jeden Fall eingehalten werden und stellt die absolute Untergrenze Ihrer Verhandlungsbereitschaft dar. Kann dieses Ziel nicht erreicht werden, müssen Sie die Verhandlung abbrechen, da keine ausreichende Grundlage für ein Gespräch vorhanden ist. Dieses Mindestziel stellt auch die Grundlage für alle denkbaren Alternativlösungen dar. Es definiert Ihren Verhandlungsspielraum. Zumindest das muss gegeben sein.

Beispiel: Mögliche Minimalziele

  • Ihre Position und Ihre Argumente werden von allen Beteiligten verstanden und als relevante Grundlage für die weitere Verhandlung anerkannt.

  • Der Zeitraum der Verhandlung und die Verhandlungsdauer sind klar definiert und für alle Beteiligten verbindlich festgelegt.

  • Ihr Budget für das kommende Jahr wird unverändert weitergeführt.

Was ist das Äußerste, das Sie verlangen können, ohne maßlos zu wirken?

Auch für Ihren Gesprächspartner gilt: Wahrscheinlich hat er ein Minimalziel, von dem er nicht abrücken wird. Daher müssen Sie einschätzen können, welche maximale Forderung Sie in der Verhandlung stellen können. Welche Forderungen sind noch realistisch? Was kann Ihr Gesprächspartner noch verkraften, an welcher Stelle wird er ansonsten aussteigen? Welches maximale Verhandlungsziel streben Sie an, ohne die Geschäftsbeziehung mit Ihrem Verhandlungspartner zu gefährden?

Beispiel: Mögliche Maximalforderungen

  • Ihr Budget wird um einen Anteil von x Prozent erhöht.

  • Drei Ihrer wichtigsten strategischen Maßnahmen für das nächste Jahr werden finanziell unterstützt.

Worauf könnten Sie maximal verzichten?

Wenn in der Verhandlung nur der kleinste gemeinsame Nenner möglich ist, welche Ziele können Sie dann zur Disposition stellen? Hier geht es um Teilziele, die Sie gegebenenfalls aufgeben würden, ohne Ihr Minimalziel zu gefährden. Je mehr Elemente in die Verhandlung eingeführt werden, desto größer ist die Verhandlungsspanne für beide Seiten. Deshalb ist es wichtig, sich die Frage zu stellen: Was haben Sie, das Sie weggeben könnten? Was ist das Maximum, das Sie weggeben können oder wollen im Austausch gegen das, was Sie erreichen möchten?

Beispiel: Möglicher maximaler Verzicht

Sie verzichten auf eine Budgeterhöhung im Vergleich zum Vorjahr.

Was ist das Mindeste, das Sie anbieten könnten, ohne vollkommen unflexibel zu erscheinen?

Selbst in einer sehr starken Verhandlungsposition können Sie die Fronten unnötig verhärten, wenn Sie überhaupt keine Zugeständnisse machen. Daher ist es wichtig, auch die Mindestangebote an Ihre Verhandlungspartner zu definieren. Und Sie müssen sich auch darüber im Klaren sein, welche Angebote für Ihre Verhandlungspartner eine attraktive Lösung darstellen.

Beispiel: Ihr Minimalangebot

Ihr Minimalangebot könnte sein, Ihre Budgeterhöhung von 20 Prozent auf 15 Prozent zu reduzieren.

Hinweis:

Antworten hierzu finden Sie im Kapitel „Lösungen“ am Ende des ersten Teils dieses Buches.

Inzwischen haben Sie in Ihrer Vorbereitung alle wichtigen Meilensteine erreicht:

  • Sie kennen Ihre Minimalforderung,

  • Sie kennen Ihr Maximalziel,

  • Sie haben sich einen Einblick in die Motivationslage Ihres Verhandlungspartners verschafft.

Nun können Sie die Eckpunkte Ihrer Verhandlungsstrategie festlegen. Ihr Minimalbzw. Maximalziel setzen dabei den Rahmen. Jetzt geht es darum, wie Sie am besten in das Gespräch einsteigen. Überlegen Sie, welche Argumente Sie ins Feld führen, um Ihre Zielsetzung zu untermauern. Hier hilft vor allem, neben Ihrem Maximalziel auch die relevanten Argumente zu definieren. Warum sollte Ihr Gesprächspartner Ihre Forderung akzeptieren? Welchen Nutzen hätte dies für ihn? Mit welcher Begründung wollen Sie dies einfordern? Gut vorbereitete Argumente lassen sich in der Verhandlungssituation einfacher vertreten. Besonders wenn der Sachverhalt sehr komplex ist und viele verschiedene Faktoren berücksichtigt werden müssen, lohnt es sich, vorab schon einmal die Kernargumente definiert zu haben.

Manchmal bleibt keine Zeit, sich ausführlich und systematisch auf die Verhandlung vorzubereiten. Dann hilft es Ihnen, wenn Sie sich eine Liste erstellen, die Sie immer wieder als Grundlage für die Vorbereitung weiterer Verhandlungen verwenden können.

Die Ziele und Interessen Ihres Verhandlungspartners

Bei Verhandlungen ist es wichtig zu wissen, mit wem man es auf der anderen Seite eigentlich zu tun hat. Welche Motivationen, Absichten und Verhaltensweisen prägen Ihren Verhandlungspartner, und was möchte er für sich erreichen? Schon bei der Entwicklung der Minimal-Maximal-Strategie sind Ihnen diese Fragen wahrscheinlich durch den Kopf gegangen. Denn nur so lässt sich beurteilen, ob Verhandlungsangebote auch die notwendige Relevanz haben, um Ihren Gesprächspartner zu Zugeständnissen zu bewegen. Jetzt ist es an der Zeit, die Perspektive zu wechseln und das Verhandlungsthema aus Sicht der Gegenseite zu betrachten. Drei Faktoren helfen dabei:

  • Die Betrachtung des Kontexts

  • Die Einschätzung des Verhandlungspartners

  • Die Betrachtung der Rahmenbedingungen

Betrachtung des Kontexts

Das Verhandlungsthema ist wahrscheinlich nicht gerade vom Himmel gefallen. Meistens gibt es eine Vorgeschichte, vielleicht sogar einige ergebnislose Verhandlungsrunden mit anderen Gesprächspartnern. Oder Erfahrungen aus anderen Verhandlungen in ähnlichen Konstellationen. Nehmen Sie sich daher Zeit, die Vergangenheit des Verhandlungsthemas und der bisherigen Verhandlungserfahrungen mit diesem Gesprächspartner genauer zu betrachten:

  • Seit wann ist das Thema schon in der Verhandlung?

  • Was war der Anlass für die Verhandlung?

  • Was wurde schon versucht, um eine Einigung zu finden?

  • Wer hat an den bisherigen Verhandlungen mitgewirkt? Und welche (Teil-)Ergebnisse wurden erzielt?

  • Kennen Sie Ihren Verhandlungspartner, und welche Erfahrungen haben Sie mit ihm in der Vergangenheit gemacht? Wie würde er seine Erfahrungen mit Ihnen einschätzen?

  • Was können Sie abschließend aus der Vergangenheit lernen, das Ihre nächste Verhandlungssituation prägen könnte?

Einschätzung Ihres Verhandlungspartners

Hier geht es darum, herauszufinden, mit wem Sie es eigentlich zu tun haben, also wie Sie Ihr Gegenüber einschätzen können. In der Vorbereitung sind es zwei Faktoren, die Sie hier berücksichtigen sollten:

  • Die Sachkenntnisse Ihres Gegenübers

  • Seine Position und Rolle

Sachkenntnisse Ihres Verhandlungspartners

Wie tief steckt Ihr Verhandlungspartner eigentlich im Thema? Benötigt er noch Informationen und Grundlagen, um die Situation überhaupt einschätzen zu können? Kann er die Konsequenzen der möglichen Verhandlungsoptionen angemessen einschätzen und bewerten? Verhandlungen können sich immer dann als sehr zäh erweisen, wenn der Verhandlungspartner wenige Kenntnisse über den Verhandlungsgegenstand besitzt. Wenn Sie nicht abschätzen können, welche Konsequenzen Ihre Entscheidung nach sich ziehen wird, so werden Sie sehr risikoscheu reagieren und viele mögliche Lösungsoptionen erst einmal ablehnen.

Experten-Tipp: Optimale Ausgangslage für beide Verhandlungspartner

Sorgen Sie dafür, dass Ihr Verhandlungspartner vor dem Start in die Verhandlung optimal informiert ist und ausreichend Sachkenntnisse besitzt. Oder dringen Sie darauf, dass er von einem Fachmann, der sich im Thema auskennt, begleitet wird.

Position und Rolle des Verhandlungspartners

Beispiel: Zum Scheitern verurteilt

Stellen Sie sich vor, Sie sind Unternehmensberater. Sie werden von einem fremden Unternehmen gebeten, zu einem Angebot für eine Prozessbegleitung mit dem Projektleiter des Unternehmens zu verhandeln.

Nach zweistündiger Verhandlung über Ihre Einsatzfelder scheint es so, als hätten Sie Ihren Auftrag in der Tasche. Sie haben ausführlich darüber diskutiert, welche Maßnahmen bisher erfolgreich oder erfolglos waren. Sie haben darüber gesprochen, an welchen Kriterien Ihr Erfolg gemessen wird. Sie haben über die Ziele des Projektleiters gesprochen. Sie haben eine detaillierte Vorstellung über mögliche Lösungswege und ein sehr gutes Bauchgefühl. Bald soll es zur Umsetzung kommen.

Nur leider wird es niemals dazu kommen. Sie haben nämlich eine entscheidende Sache übersehen: Der Projektleiter hat gar keine Entscheidungsbefugnis. Über die Auftragsvergabe mit größerem Volumen muss die Geschäftsführung entscheiden.

Der Geschäftsführer selbst befindet sich gerade in einem Change-Management-Prozess und wird keinesfalls einen weiteren Berater zulassen. Seine Begründung: „Zu viele Köche verderben den Brei.“

An diesem Beispiel sehen Sie, dass Sie den richtigen Verhandlungspartner am Tisch haben müssen, um zu einer Lösung zu gelangen. Er muss in der Lage sein, das Verhandlungsergebnis zu verantworten und für die Umsetzung der Lösung einzutreten. In der Vorbereitung sollten Sie daher genau prüfen:

  • Welche Rolle und welche Position hat Ihr Verhandlungspartner?

  • Hat er die Mittel und die Macht zur Verfügung, den gefundenen Lösungsweg auch umzusetzen?

  • Oder muss er erst eine Entscheidung Dritter abwarten?

Betrachtung der Rahmenbedingungen

Die Rahmenbedingungen einer Verhandlung sollten ebenfalls in die Vorüberlegungen einbezogen werden:

  • Welchen Bezug zum Thema hat Ihr Verhandlungspartner?

    Hier geht es darum, einzuschätzen, welche Relevanz das Thema für Ihren Verhandlungspartner hat. Ist er ein Experte für dieses Thema? Kennt er sich fachlich aus? Oder ist er fachfremd und benötigt gegebenenfalls weitere Informationen und Erklärungen, um das Thema angemessen nachzuvollziehen? Gerade Verhandlungspartner, die sich selbst als Experten für das zur Verhandlung stehende Thema sehen, werden fachlich nicht fundierte Argumente schnell aushebeln oder versuchen, durch eine Überbetonung der fachlichen Details ihre Argumente zu stärken.

  • Welche Erfahrungen haben Sie schon in anderen Verhandlungen mit ihm sammeln können? Haben Sie bereits gemeinsame Vorerfahrungen? Wie hat er sich dort verhalten? Diese Informationen können Ihnen helfen, den Standpunkt des Verhandlungspartners besser einzuschätzen. Sie können Ihre Verhandlung stark beeinflussen, daher sollten Sie Gefahren und Chancen bewerten und in Ihre Vorbereitung einbeziehen.

  • Was wissen Sie über seine interne Position und Kompetenz, Entscheidungen zu treffen? Das Beispiel auf Seite 27 hat verdeutlicht, wie wichtig es ist, darüber Bescheid zu wissen.

  • Welches Interesse hat er an einer Lösung des Themas? Ist es gering, wird er nur wenig Energie, Engagement und Kompromissbereitschaft zeigen. Ist das Interesse groß, wird auch seine Bereitschaft, mit Ihnen gemeinsam eine Lösung zu finden, hoch sein. Versetzen Sie sich daher in die Lage Ihres Verhandlungspartners, und fragen Sie sich: „Was passiert, wenn nichts passiert?“

  • Was wird seine Minimalforderung sein?

    Hier geht es darum, den Forderungsrahmen abzustecken. Wenn Sie von vornherein mit Ihrem Angebot den Minimalrahmen unterschreiten, können Sie damit rechnen, dass sich die Fronten unangemessen verhärten. Ihr Angebot könnte fast als Beleidigung angesehen werden. Schätzen Sie daher realistisch ein, was Ihr Verhandlungspartner auf jeden Fall verlangen wird und wie Ihre Reaktion darauf sein wird.

  • Auch zur Maximalforderung Ihres Verhandlungspartners sollten Siesich im Voraus Gedanken machen. Was meint er bestenfalls herausholen zu können? Wie wäre Ihre Reaktion auf diese Forderung? Wie stark schätzt Ihr Gegenüber seine Position ein, und wie überzeugt ist er, dass er auch in der Lage ist, diese durchzusetzen? Wann könnte er es sich erlauben, aus der Verhandlung auszusteigen?

  • An welcher Stelle würde er auf jeden Fall aus der Verhandlung aussteigen? Was dürfte aus seiner Sicht keinesfalls passieren?

  • Außerdem ist es wichtig, die Grenzen des Verhandlungspartners zu kennen. Welches Verhalten, welches Angebot oder welches Vorgehen würde er keinesfalls tolerieren?

Training 3: Ihr Verhandlungspartner

Hinweis:

Antworten hierzu finden Sie im Kapitel „Lösungen“ am Ende des ersten Teils dieses Buches.

So klären Sie Ihre Position

Für jede Verhandlung, die Sie führen, sollten Sie sich vorab ein Zeitfenster einplanen, in dem Sie Ihre Position klären. In jeder Verhandlung stellen sich für Sie vier Herausforderungen gleichzeitig. Diese Herausforderungen möchte ich anhand eines Kommunikationsquadrats erläutern. Das Kommunikationsquadrat des Hamburger Psychologen Friedemann Schulz von Thun ist eines der bekanntesten Kommunikationsmodelle. Bekannt geworden ist dieses Modell auch als „Vier-Ohren-Modell“, das die folgenden vier Seiten beinhaltet:

  • Die Sachinhaltsseite

  • Die Selbstkundgabeseite

  • Die Beziehungsseite

  • Die Appellseite

Diese vier Seiten sollen bei der Gesprächsverhandlung im Vorweg geklärt werden. Im Folgenden wenden wir uns den vier Seiten etwas detaillierter zu.

1. Sachinhaltsseite

Der Sachinhalt ist das Offensichtlichste in einer Verhandlung. Dabei geht es um Fragen des inhaltlichen Standpunkts, der logischen Argumentation oder der schlüssigen Beweisführung. Besonders in Verhandlungen ist es wichtig, dass man seine Beanstandung auf der Grundlage von Fakten und sachlichen Argumenten vorträgt. Im Vordergrund stehen also Fragen wie:

  • Welche Themen will ich ansprechen?

  • Welche Dimensionen, Erscheinungsformen, Konsequenzen hat das Thema beziehungsweise das Problem?

  • Welche sind meine Begründungen/Argumente?

Haben Sie diese inhaltliche Seite für sich abgeklärt, so haben Sie zumindest einen Teil Ihrer Hausaufgaben erledigt. Entscheidend für den Erfolg Ihrer Verhandlungen sind allerdings meist nicht die inhaltlichen Aspekte. Von mindestens gleich großer Bedeutung sind zudem ganz andere Seiten.

2. Selbstkundgabeseite

Sicherlich kennen Sie den Satz: „Willst du ein guter Verhandlungspartner sein, dann schau auch in dich selbst hinein!“

Auf der Selbstkundgabeseite geht es um die Fragen:

  • Was möchte ich von mir zeigen?

  • Welche Erwartungen habe ich an die Verhandlung beziehungsweise an meinen Verhandlungspartner?

  • Welche Inhalte bedeuten mir etwas, und was bedeuten sie mir?

  • Wie geht es mir damit? Bin ich irritiert, stocksauer, gekränkt oder verletzt, unsicher, empört etc.?

  • Welcher Anteil meiner Reaktion auf mein Gegenüber hat hauptsächlich mit eigenen Projektionen, Übertragungen, Überempfindlichkeiten etc. zu tun?

Besonders bei schwierigen Verhandlungen, in denen Sie persönlich betroffen sind (Konflikte), sollten Sie vorher klären:

  • Wozu bin ich bereit, um die Verhandlung friedlich zu regeln?

  • Wie weit will ich dem anderen entgegenkommen?

  • Welche Erwartungen habe ich, und wie formuliere ich diese?

Experten-Tipp: Gehen Sie von sich aus

Mit Ich-Botschaften („Ich erwarte von Ihnen …“, „Mir geht es gegen den Strich, wenn Sie …“) geben Sie Ihre persönlichen Haltungen und Wertvorstellungen preis. Sie zeigen etwas von sich, machen sich dadurch greifbar, aber auch angreifbar. Allerdings liegt ein Kooperationsangebot im Vertrauensvorschuss.

3. Beziehungsseite

Hier geht es um den Kontakt zum Verhandlungspartner:

  • Welche Beziehung möchte ich aufbauen?

  • Wie kann ich eine gute Gesprächsatmosphäre ermöglichen, in der ich auch bei Kritik den anderen nicht unnötig kränke?

Auf dieser Seite signalisieren Sie, welche Beziehung Sie mit dem Verhandlungspartner eingehen. Besonders in schwierigen Verhandlungen liegt der Gesprächspartner immer auf der Lauer nach Beziehungsbotschaften. „Willst du ein guter Verhandlungspartner sein, dann lass dich auf den anderen ein!“ ist hier das Motto. Sie erreichen keinen guten Verhandlungsabschluss, wenn Sie die Beziehungsseite außer Acht lassen. Fühlt sich der Verhandlungspartner nicht wertgeschätzt, wird er Ihnen ungern entgegenkommen. Stehen Sie nicht dem kooperativen Beziehungsangebot, sondern Ihrem Partner feindlich gegenüber, wird es ebenfalls kaum zu einem fairen Kompromiss kommen.

Hilfreiche Fragen zum Beziehungsaspekt in der Vorbereitung sind:

  • Wie sehe ich meinen Gesprächspartner?

  • Wie stehe ich zu ihm? Wie sehe ich unsere Beziehung?

  • Um welche Themen geht es in unserer Beziehung zurzeit?

  • Was handeln wir gerade aus: Überlegenheit, Macht, Rache, Rollenkonflikt etc.?

  • Welche offenen/verdeckten Regeln, „Verträge“ oder Abmachungen entdecke ich in unserer Beziehung?

  • Welche Interessen und Bedürfnisse könnte ich beim anderen bedrohen?

Im Konfliktfall kann man sich außerdem noch fragen:

  • Was ist meine Hauptbeschwerde gegenüber dem Konfliktpartner?

  • Gebe ich ihm eine Chance, sich friedlich mit mir zu einigen?

  • Kann ich mich für ihn und seine Sichtweise interessieren, oder steht meine Meinung über ihn schon fest?

  • Setze ich ihn unter Druck (vielleicht mit meinen Erwartungen), will ich das, und kann ich dazu stehen?

Hinweis:

Antworten hierzu finden Sie im Kapitel „Lösungen“ am Ende des ersten Teils dieses Buches.

4. Appellseite

Auch die Appellseite ist von großer Bedeutung. Überlegen Sie sich sehr genau, welches Ihr Verhandlungsziel ist. Setzen Sie hierfür ein Minimal- und ein Maximalziel. Verlieren Sie dieses Ziel nicht aus den Augen. Es ist für Sie enorm wichtig und richtungweisend. Darauf arbeiten Sie in der Verhandlung hin. Mit dem Minimalziel machen Sie schon vor der Verhandlung klar, was Sie minimal bereit sind, aus der Verhandlung zu ziehen. Das Maximalziel gibt Ihnen die Richtung dafür vor, was Sie darüber hinaus, wenn möglich, erreichen können. Fragen zur Vorbereitung auf der Appellseite könnten sein:

  • Wie lauten mein Minimal- und mein Maximalziel?

  • Gibt es mehrere Ziele? Sind sie miteinander vereinbar?

  • Welche Wünsche und Forderungen habe ich an den anderen (minimal – maximal)?

  • Wie kann ich mich unmissverständlich ausdrücken, und wie kann ich feststellen, ob meine Wünsche richtig verstanden wurden?

Experten-Tipp: Regeln für die Formulierung von Zielen

  • So präzise und konkret wie möglich!

  • Es sollte ein Kriterium geben, anhand dessen Sie entscheiden können, ob Ihr Ziel erreicht ist.

  • Es sollte einen klaren Zeitrahmen geben, innerhalb dessen das Ziel erreicht werden soll.