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Trennungsgespräche im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. Vorwort
  4. 1   Trennungen: Kernaufgabe des Personalmanagements
    1. 1.1   Wer ist von einer Trennungsentscheidung betroffen?
    2. 1.2   Fehler im Personalmanagement und ihre Risiken
      1. 1.2.1   Phase 1: Recruiting
      2. 1.2.2   Phase 2: Einbindung in das Unternehmen
      3. 1.2.3   Phase 3: Entwicklung und Förderung
      4. 1.2.4   Phase 4: Anpassung an veränderte Möglichkeiten
      5. 1.2.5   Phase 5: Abschied/Trennung
      6. 1.2.6   Warum die Dynamik in der Abfolge der Phasen zugenommen hat
    3. 1.3   Die Zukunft der Arbeitswelt und ihre Auswirkungen auf das Trennungsmanagement
      1. 1.3.1   Wie sich die Arbeitswelt verändert
      2. 1.3.2   Folgen der Zukunftstrends für Trennungsprozesse – Sechs Thesen
    4. 1.4   Warum ein professionelles Trennungsmanagement nötig ist
      1. 1.4.1   Was versteht man unter Trennungskultur und Trennungsmanagement?
      2. 1.4.2   Woran man professionelles Trennungsmanagement erkennt
    5. 1.5   Wie wichtig ist das Trennungsgespräch?
      1. 1.5.1   Warum man den Betroffenen ein persönliches Gespräch schuldet
      2. 1.5.2   Warum so viele Trennungsgespräche fürchten
  5. 2   Trennungen managen und begleiten
    1. 2.1   Mögliche Gründe für Trennungen und ihre Folgen für das Gespräch
      1. 2.1.1   Kündigungen durch das Unternehmen
        1. 2.1.1.1   Verhaltensbedingte Kündigung
        2. 2.1.1.2   Personenbedingte Kündigung
        3. 2.1.1.3   Betriebsbedingte Kündigung
        4. 2.1.1.4   Änderungskündigung
      2. 2.1.2   Einvernehmliche Trennungen
      3. 2.1.3   Kündigungen durch den Mitarbeiter
      4. 2.1.4   Das Ende befristeter Arbeitsbeziehungen
    2. 2.2   Wie sich Trennungen auf das System „Unternehmen“ auswirken
      1. 2.2.1   Trennung von Einzelnen
        1. 2.2.1.1   Veränderung der sozialen Dynamik im Team
        2. 2.2.1.2   Signalwirkung einer verhaltensbedingten Kündigung
        3. 2.2.1.3   Signalwirkung einer betriebsbedingten Kündigung
        4. 2.2.1.4   Resignation beim Weggang von Hoffnungsträgern
        5. 2.2.1.5   Mangelnde Wertschätzung des Einzelnen
        6. 2.2.1.6   Vom Low Performer zur tragenden Säule in einem Team
        7. 2.2.1.7   Die Rolle des Einzelnen als Thema im Trennungsgespräch
      2. 2.2.2   Trennungen im Rahmen von Personalabbau
        1. 2.2.2.1   Negative Folgen von Personalabbau
        2. 2.2.2.2   Positive Folgen von Personalabbau
    3. 2.3   Die persönliche Dimension von Trennungen
      1. 2.3.1   Finanzielle Situation
      2. 2.3.2   Familie
      3. 2.3.3   Soziale Teilhabe
      4. 2.3.4   Gesundheit
      5. 2.3.5   Warum Arbeitslosigkeit manchmal auch positiv sein kann
    4. 2.4   Herausforderungen für Management, Personaler und Führungskräfte
      1. 2.4.1   Wie das Management unterstützt werden kann
      2. 2.4.2   Wie Personalverantwortliche unterstützt werden können
      3. 2.4.3   Wie Führungskräfte unterstützt werden können
  6. 3   Trennungsgespräche vorbereiten
    1. 3.1   Organisatorische und inhaltliche Vorbereitung
      1. 3.1.1   Um welche Art von Trennungsgespräch handelt es sich?
      2. 3.1.2   Wer führt das Gespräch?
        1. 3.1.2.1   Das Tandem als sinnvolle Kooperation bei der Gesprächsführung
        2. 3.1.2.2   Kooperation mit dem Betriebsrat
        3. 3.1.2.3   Wer sollte dabei sein?
      3. 3.1.3   Wo findet das Gespräch statt?
      4. 3.1.4   Die zeitliche Planung
        1. 3.1.4.1   Wann ist der richtige Zeitpunkt?
        2. 3.1.4.2   Wann und wie wird eingeladen?
        3. 3.1.4.3   Wie viel Zeit sollte eingeplant werden?
        4. 3.1.4.4   Planung von Folgegesprächen und Bedenkzeit
        5. 3.1.4.5   Fürsorge nach dem Gespräch als Eskalationsprophylaxe
        6. 3.1.4.6   Planung der Betreuung unmittelbar nach dem Gespräch
        7. 3.1.4.7   Die zeitliche Planung im Überblick
      5. 3.1.5   Prophylaxe gegen Bedrohungen
        1. 3.1.5.1   Bedrohung durch Sabotage
        2. 3.1.5.2   Drohungen im Gespräch
        3. 3.1.5.3   Suizidgefahr
      6. 3.1.6   Rahmendaten zur Person
      7. 3.1.7   Welche Inhalte sollten im Vorfeld geklärt werden?
    2. 3.2   Emotionale Vorbereitung
      1. 3.2.1   Eigene Gefühle, Gedanken, Impulse wahrnehmen – das innere Team
        1. 3.2.1.1   Das innere Team für stimmigere Aussagen nutzen
        2. 3.2.1.2   Das innere Team als Mittel der Gesprächsvorbereitung
      2. 3.2.2   Belastende Gefühle von Vorgesetzten und Personalverantwortlichen
      3. 3.2.3   Verschiedene Wege, Gefühle zu regulieren
        1. 3.2.3.1   Die mentale Ebene
        2. 3.2.3.2   Die körperliche Ebene
          1. 3.2.3.2.1   Techniken zur muskulären Spannungsregulierung
          2. 3.2.3.2.2   Atemtechniken zur Spannungsregulierung
        3. 3.2.3.3   Skill-Training
    3. 3.3   Vorbereitung auf den Gesprächspartner
    4. 3.4   Checkliste zur Gesprächsorganisation
  7. 4   Der Ablauf von Trennungsgesprächen
    1. 4.1   Die Gesprächsphasen Einstieg – Kernphase – Abschluss
    2. 4.2   Führung durch die Phasen
    3. 4.3   Der Gesprächseinstieg
      1. 4.3.1   Orientierung in Bezug auf Raum und Person
      2. 4.3.2   Beziehung aufbauen – Atmosphäre prägen
      3. 4.3.3   Inhaltliche und zeitliche Orientierung
    4. 4.4   Kernphase
      1. 4.4.1   Mitteilung der Trennungsbotschaft
      2. 4.4.2   Gründe, warum das Arbeitsverhältnis aufgelöst werden soll
      3. 4.4.3   Informationen zum weiteren Vorgehen
      4. 4.4.4   Was das Unternehmen an Unterstützung anbietet
      5. 4.4.5   Wertschätzung der Leistung
      6. 4.4.6   Zu klärende Punkte
      7. 4.4.7   Vereinbarung des Folgetermins
    5. 4.5   Abschlussphase
      1. 4.5.1   Überleitung in die Abschlussphase
      2. 4.5.2   Was hier und heute noch passiert
      3. 4.5.3   Kurze Zusammenfassung der wesentlichen Punkte
      4. 4.5.4   Versöhnliches oder Ermutigendes
    6. 4.6   Folgegespräche
  8. 5   Körpersprache und Sprechausdruck
    1. 5.1   Der ganze Körper spricht mit
    2. 5.2   Körpersprachliche Ausdrucksmittel
      1. 5.2.1   Mimik
      2. 5.2.2   Gestik
      3. 5.2.3   Blickverhalten
      4. 5.2.4   Körperhaltung
      5. 5.2.5   Proxemik: Distanzverhalten
      6. 5.2.6   Körperbewegung/Rhythmus
      7. 5.2.7   Körperspannung
      8. 5.2.8   Atmung
    3. 5.3   Sprechausdrucksmittel
      1. 5.3.1   Stimme
      2. 5.3.2   Sprechmelodie
      3. 5.3.3   Lautstärke
      4. 5.3.4   Tempo/Pausen
    4. 5.4   Die versteckte Wirkung von Körpersprache
      1. 5.4.1   Die Wirkung von Körpersprache bewusst machen
      2. 5.4.2   Dem rationalen System eine Chance geben
      3. 5.4.3   Unbewusste und bewusste Wahrnehmung zusammenbringen
    5. 5.5   Das Gegenüber bewusst wahrnehmen
      1. 5.5.1   Dreischritt der Wahrnehmung
      2. 5.5.2   Körpersprache deuten
    6. 5.6   Wie Sie Ihre eigenen Ausdrucksmittel beeinflussen
  9. 6   Umgang mit Sprache
    1. 6.1   Mit emotional stark Betroffenen sprechen
    2. 6.2   Informationen verständlich vermitteln
    3. 6.3   Gesprächstechniken
      1. 6.3.1   Zuhörverhalten
      2. 6.3.2   Paraphrase-Technik
      3. 6.3.3   Fragetechnik
    4. 6.4   Gesprächssteuernde Interventionen
      1. 6.4.1   Interventionen zur Gesprächsorganisation
      2. 6.4.2   Thematische Interventionen
      3. 6.4.3   Interventionen zur Klärung der Bedürfnisse
      4. 6.4.4   Interventionen zur Beziehung
      5. 6.4.5   Interventionen zur klärenden Selbstkundgabe
      6. 6.4.6   Interventionsstil
    5. 6.5   Tabus
      1. 6.5.1   All dies sollten Sie unterlassen
      2. 6.5.2   Ein negatives Beispiel aus dem „echten Leben“
  10. 7   Gesprächssteuerung in schwierigen Situationen
    1. 7.1   Typische Reaktionen im Trennungsgespräch
      1. 7.1.1   Gefühle im Trennungsgespräch
      2. 7.1.2   Phasen der Verarbeitung
        1. 7.1.2.1   Schockreaktion
        2. 7.1.2.2   Sich zur Wehr setzen
        3. 7.1.2.3   Innere Akzeptanz und Abschiednehmen
        4. 7.1.2.4   Neuorientierung
    2. 7.2   Deeskalation
    3. 7.3   Schwierige Verhaltensweisen
      1. 7.3.1   Wenn Ihr Gegenüber Sie beschimpft
      2. 7.3.2   Wenn Ihr Gegenüber nicht mehr zu Verhandelndes verhandeln will
      3. 7.3.3   Wenn Ihr Gegenüber regungslos wird und verstummt
      4. 7.3.4   Wenn Ihr Gegenüber droht
      5. 7.3.5   Wenn Ihr Gegenüber weint
    4. 7.4   Wie Sie mit Ihren eigenen problematischen Impulsen umgehen können
      1. 7.4.1   Sie entwickeln im Gespräch starke Leidensgefühle
      2. 7.4.2   Sie lassen sich provozieren
      3. 7.4.3   Sie spüren negative/aggressive Gefühle dem anderen gegenüber
      4. 7.4.4   Sie wollen sich/die Firma rechtfertigen
  11. 8   Nachbereitung von Trennungsgesprächen
    1. 8.1   Reflexion des Gesprächs
    2. 8.2   Organisatorisch-inhaltliche Nachbereitung
    3. 8.3   Emotionale Nachbereitung
    4. 8.4   Abschluss
  12. Literatur
  13. Stichwortverzeichnis
  14. Arbeitshilfen online

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Vorwort

Eines ist sicher: Jedes Arbeitsverhältnis wird irgendwann einmal aufgelöst werden. Es wird also unweigerlich zur Trennung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber kommen. Unterschiedliche Gründe können dafür der Anlass sein: von der wohl „harmlosesten“ Variante, dem Renteneintritt, über einen Umzug, den Karrieresprung in ein anderes Unternehmen bis hin zu schwierigeren Situationen wie der Kündigung aus betriebs- oder verhaltensbedingten Gründen, der Trennung wegen unlösbarer Konflikte oder Insolvenz.[2]

Scheiden tut weh, so heißt es in einem bekannten Volkslied. Wie in anderen Bereichen unseres Lebens, in denen wir Beziehungen eingehen und wieder auflösen, sind auch im beruflichen Umfeld Trennungen häufig problembehaftet. Sie werden nicht selten von Gefühlen wie Angst oder Wut begleitet. Aber sie können neben Verzweiflung auch Erlösung bringen. Sie können Entwicklung vorübergehend lähmen, aber auch vorantreiben. In jedem Fall verändern sie die Situation einschneidend und damit auch die gehenden und die zurückbleibenden Menschen.

Vorwiegend auf Zahlen fokussierte Manager, Inhaber oder Stakeholder eines Unternehmens unterschätzen häufig die menschlichen Verwerfungen, die Trennungen mit sich bringen – sei es im Kleinen die Verabschiedung einer beliebten Führungskraft oder in größeren Dimensionen die Auflösung einer ganzen Einheit, verbunden mit der Entlassung zahlreicher Mitarbeiter. Auch ihre negativen Auswirkungen auf die Produktivität und den Ruf eines Unternehmens werden oft nicht realistisch erfasst und erstaunlich leichtfertig in Kauf genommen.

Manchmal hat ein Unternehmen jedoch auch wenig Spielraum. Schnell wechselnde Bedingungen auf Rohstoff- und Aktienmärkten, einschneidende Veränderungen durch technologische Innovation und weltweite Konkurrenz oder auch die Folgen von Managementfehlern und gesetzlichen Änderungen können zu kurzfristigen Anpassungen bei der Beschäftigung von Personal zwingen. So verlieren Mitarbeiter, die sich nichts zu Schulden haben kommen lassen, ihren Job, damit die drohende Insolvenz des Unternehmens abgewendet werden kann.[3]

Um den Schaden für alle betroffenen Parteien möglichst gering zu halten, sollten nötige Trennungen, unabhängig davon, was ihr Anlass war, so fair, professionell und konstruktiv wie möglich vollzogen werden. Die Mühe, die sich Unternehmen mit der professionellen Rekrutierung von qualifiziertem Personal machen, sollten sie auch in notwendig gewordene Trennungsprozesse investieren. Zur Trennungskultur eines Unternehmens, also der Art und Weise, wie ein Unternehmen Trennungsprozesse gestaltet und menschlich begleitet, gehören viele Aspekte. In diesem Buch steht einer der sensibelsten und schwierigsten im Mittelpunkt, einer, den viele Betroffene fürchten und kaum jemanden gleichgültig lässt, ein Aspekt, der ganz sicherlich nachhaltige Auswirkungen auf alle Beteiligten hat: das Trennungsgespräch.

Orientiert an den verschiedenen Trennungsgründen und an den neuesten Erkenntnissen der Kommunikationsforschung wird hier gezeigt, wie die Entscheidung zur Trennung den Betroffenen am besten vermittelt werden kann. Zahlreiche Beispiele und Arbeitshilfen für die Praxis helfen Personalverantwortlichen und Führungskräften dabei, die Gesprächsführung in diesem Bereich zu optimieren und entscheidend weiterzuentwickeln.

Anja von Kanitz, im September 2014

Ein Hinweis für Leserinnen: Wenn in diesem Buch an manchen Stellen für Personenbezeichnungen die männliche Form verwendet wird, geschieht dies allein zur Gewährleistung eines besseren Leseflusses. Insgesamt habe mich bemüht, ein ausgeglichenes Verhältnis in der sprachlichen Form und den Beispielen herzustellen, um unserer gesellschaftlichen Wirklichkeit gerecht zu werden, in der Frauen selbstverständlich im Erwerbsleben präsent sind und Verantwortung übernehmen.[4]

1   Trennungen: Kernaufgabe des Personalmanagements

Das Wichtigste in Kürze
  • Viele Unternehmen unterschätzen die Bedeutung und Auswirkungen von Trennungen auf ihren Erfolg und ihr Image.

  • Der enge Markt für qualifizierte Fachkräfte und der Trend zu zeitlich begrenzten Kooperationen mit Fachexperten hat zur Folge, dass Unternehmen sich mehr bemühen müssen, für Fachkräfte attraktiv zu sein und die Arbeitgebermarke zu stärken. Schlecht gemanagte Entlassungen im großen Stil oder unfaire Trennungsszenarien schaden diesem Ziel und der Produktivität des Unternehmens nachhaltig und führen zu zusätzlichen, versteckten Kosten. Jegliche Form von Trennung im Unternehmen sollte so konstruktiv gestaltet sein, dass möglichst keine negativen Schlagzeilen oder zerstörte Beziehungen zurückbleiben.

  • Die Ausgestaltung von nötigen Trennungsprozessen sollte mit den Unternehmenswerten korrespondieren und von einer definierten Trennungskultur getragen werden. Auf Basis dieser Kultur sollen alle mit Trennungen einhergehenden strategischen und organisatorischen Überlegungen und Entscheidungen erfolgen.

  • Trennungsgespräche sind ein entscheidendes Element in einem Trennungsprozess. Hier zeigt sich, ob und wie ein Unternehmen seiner ethischen Verantwortung gerecht wird und wie professionell es auch schwierige Prozesse zu steuern vermag.[5]

  • Um solche Gespräche professionell und wertschätzend führen zu können, müssen Führungskräfte und Personalverantwortliche sorgfältig vorbereitet und ausgebildet werden.

Das Personalmanagement ist direkt und indirekt mit allem verbunden, was im Unternehmen geschieht. An der Zahl der Überstunden, Krankmeldungen, am Bedarf an Stellenausschreibungen, an vermehrten Kündigungen in einzelnen Abteilungen können die Personaler ablesen, in welchen Bereichen des Unternehmens es gut oder weniger gut läuft. Krisen, ausgelöst durch veränderte politische Rahmenbedingungen, Marktveränderungen, Managementfehler oder höhere Gewalt, haben immer direkte Auswirkungen auf die Arbeit des Personalmanagements. Gleiches gilt für Erfolgsphasen. Brummt der Absatz, muss es zusätzliche Vertriebs- oder Produktionsmitarbeiter auftreiben. Steht eine Expansion an, organisiert Human Resources Auswahl, Schulung und Etablierung der Mitarbeiter. Scheitert die Expansionsstrategie, sind sie mit der Rückabwicklung beschäftigt. Erfordert die strategische Neuausrichtung ‚Downsizing’, also eine Verschlankung des Unternehmens, sind sie es, die diesen Prozess auf der personellen Ebene begleiten, strukturieren und organisieren müssen.

Das Personalmanagement ist unmittelbar am Puls eines Unternehmens, wenn man dieses mit einem Organismus gleichsetzt. Abwegig ist das nicht, wo man heute schon von „atmenden Unternehmen“ oder eben auch von „Verschlankung“ spricht.[6]

Das Personalmanagement muss auf Veränderungen rechtzeitig, möglichst vorausschauend reagieren. Unverzichtbarer Bestandteil dieser Arbeit ist es, geeignetes Personal zu rekrutieren, Menschen, die die Wertschöpfung des Unternehmens ermöglichen. Ebenso zum Kerngeschäft der Personalarbeit gehört – und nicht wenige mögen jetzt denken, leider – die Gestaltung von Trennungen. Beides ist jedoch untrennbar miteinander verbunden. Trennungen sind immer in einen Zyklus eingebunden. Eine Trennung setzt einen Beginn voraus und eine vorhergehende Phase der Gemeinsamkeit, die notgedrungen einmal zu Ende gehen wird. Wandel, auch im unternehmerischen Umfeld, ist ohne Trennung und Abschied undenkbar. Deshalb weitet Laurenz Andrzejewski, ausgewiesener Fachmann in der Begleitung von Trennungsprozessen, seine Definition von Trennungsgesprächen im beruflichen Umfeld auch auf Gespräche mit solchen Personen aus, die sich innerhalb des Unternehmens verändern, versetzt oder befördert werden.1

Trennungen sind zwangsläufiger Bestandteil eines jeden Arbeitsverhältnisses. Die gegenseitige Bindung und Verpflichtung wird zu einem bestimmten Zeitpunkt eingegangen und irgendwann auf der Grundlage von vertraglichen und gesetzlichen Regelungen aufgelöst.

1.1   Wer ist von einer Trennungsentscheidung betroffen?

Der Kreis der Betroffenen ist wesentlich größer, als es zunächst scheint, und kann je nach Vorgeschichte der Trennung variieren, abhängig davon, wer diese initiiert oder in welchem Ausmaß sie stattfindet. Mögliche Betroffene sind[7]

  • Menschen, die die Entscheidung treffen und dann auch verantworten müssen, sich von Mitarbeitern/-innen zu trennen,

  • Personalverantwortliche, die für eine korrekte Abwicklung des Trennungsprozesses zuständig sind,

  • Führungskräfte, die manchmal, oft aber auch nicht, Initiatoren für eine Trennungsentscheidung sind und diese in der Regel auch den Betroffenen gegenüber kommunizieren und vertreten müssen,

  • zurückbleibende Kollegen/-innen, in der Fachliteratur auch Survivors oder Verbleibende genannt, die sich menschlich und auch organisatorisch neu orientierten müssen, wenn einer oder mehrere plötzlich fehlen,

  • die Team- oder Abteilungsleitung, die Arbeitsprozesse so umstrukturieren muss, dass die gemeinsame Aufgabe möglichst wenig unter dem Verlust an Know-how und Arbeitskraft leidet,

  • die Person, die freiwillig oder unfreiwillig das Unternehmen verlässt und sich den vielfältigen Herausforderungen dieser neuen Lebensphase stellen muss,

  • Change-Manager, die nach Trennungen im größeren Stil mit den Verbleibenden die Neuorientierung begleiten und vorantreiben müssen,

  • Outplacement- oder Newplacement-Berater, die die Gekündigten im Trennungsprozess und beim Finden einer neuen Beschäftigung unterstützen,

  • Kunden, Geschäftspartner, Zulieferer etc., mit denen der/die Gehende – oft über viele Jahre hinweg – geschäftlich zu tun hatte,[8]

  • alle mit den oben beteiligten Menschen verbundenen Kontakte, also das riesige Netzwerk von Partnern, Kindern, Nachbarn, Freunden, deren Bekannten, eben der gesamten Öffentlichkeit, die von dieser Trennung erfährt oder mittelbar betroffen ist,

  • bei Trennungen im großen Stil, z. B. Standortschließungen, die Inhaber/-innen und Mitarbeiter/-innen der Gewerbe, die direkt oder indirekt von dem dort ansässigen Unternehmensteil und der Kaufkraft der dort Angestellten profitierten (Zulieferer, Dienstleister, Gastronomie, Einzelhandel, die Kommune etc.) und wiederum deren Angehörige und Kontakte,

  • Mitarbeiter/-innen der Arbeitsagentur, die die Betroffenen betreuen und ebenfalls bei der Jobsuche beraten und unterstützen sollen.

Abbildung

Abb. 1: Von der Trennungsentscheidung Betroffene

Es sind also von der Trennung in der Regel weitaus mehr Personen betroffen als die direkt arbeitsvertraglich verbundenen Parteien. Und so wird immer eine Vielzahl an Personen auch davon erfahren, wenn ein Trennungsprozess als ungerechtfertigt, unfair, nicht wertschätzend, schlecht organisiert oder in anderer Weise negativ erlebt wird. Allein das Wissen darum sollte die Verantwortlichen eines Unternehmens dazu bewegen, sehr genau zu überlegen, ob Entlassungen tatsächlich das richtige, notwendige und angemessene Mittel zum Erreichen der Unternehmensziele sind. Laurenz Andrejewski schreibt in seinem Standardwerk zur Trennungskultur mahnend:

„Die Kündigung und Trennung sollte wann immer möglich ‚Ultima Ratio’ sein.“[9]

Laurenz Andrzejewski in: Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung, 2008, S. 123

Wenn denn tatsächlich keine gangbaren Alternativen zu Entlassungen zu finden sind, geht es darum, Trennungsprozesse im Umgang mit allen Beteiligten möglichst professionell, sorgfältig und fair zu gestalten.

Am meisten Probleme verursachen Trennungen, die von mindestens einer Seite der Vertragspartner nicht gewollt sind: von Menschen, die von Unternehmen entlassen oder „freigesetzt“ werden, wie in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur gern verharmlosend formuliert wird, oder Unternehmen, die sich plötzlich mit dem Weggang einer Know-how-Trägerin, eines wichtigen Experten oder einer zuverlässigen, erfahrenen Arbeitskraft konfrontiert sehen. Obwohl die Trennungsphase einer Arbeitsbeziehung recht häufig mit Problemen und negativen Auswirkungen auf unterschiedlichste Parteien verbunden ist, wird ihr von Management und Personalverantwortlichen in vielen Unternehmen immer noch verhältnismäßig wenig strategische Aufmerksamkeit gewidmet. So taucht denn auch das Thema in der Kienbaum-Studie zu den Prioritäten der Personalarbeit aus dem Jahr 2013 gar nicht auf.2

Investierte man vergleichbar viel Sorgfalt in die Trennungsphase wie in die des Personalauswahlprozesses zu Beginn, so ließen sich Härten für alle Beteiligten mindern und unnötige negative Folgen vermeiden.

1.2   Fehler im Personalmanagement und ihre Risiken

In vielen mittleren und größeren Unternehmen gibt es Mitarbeiter/-innen, deren einziger Auftrag es ist, geeignetes Personal aufzuspüren und zu rekrutieren. Andere organisieren die Auswahl- und Einstellungsprozesse, begleiten die Eingewöhnung in das neue Umfeld mit Seminaren, kümmern sich im Laufe des Arbeitslebens um die Entwicklung und gezielte Förderung der Mitarbeiter/-innen. Wiedereingliederung nach Krankheit, Gesundheitsförderung – für diese Bereiche und viele mehr gibt es Verantwortliche und Spezialisten. In einigen Branchen gibt es sogar Feel-Good-Manager, die dafür sorgen, dass sich neue Kollegen möglichst schnell auch privat integrieren, die Firmen- und Team-Events organisieren und sich auf möglichst kreative Weise um das Wohlergehen der Belegschaft kümmern.[10]

Bei all diesen Maßnahmen aus dem Personalmanagement wird der ganze Mensch mit seinen Stärken und Schwächen, seinen Bedürfnissen und Beeinträchtigungen gesehen. Im Zuge des Fachkräftemangels haben inzwischen immer mehr Unternehmen gelernt und akzeptiert, wie wichtig es ist, die eigene Belegschaft mit passgenauer Unterstützung und aufmerksamer Begleitung an sich zu binden. Nur Abschiede und Trennungen werden oft nachlässig und mit dem beschränkten Fokus auf deren rechtliche, wirtschaftliche und bürokratische Aspekte abgewickelt. Bei der Trennung von höher dotierten Mitarbeitern wird vielleicht eine Outsourcing-Beratung angeboten3, die menschliche Krisen abfedern helfen und die Neuorientierung erleichtern soll. Doch wird diese Unterstützung in der Regel nur wenigen Entlassenen zuteil. In einer Studie der Universität der Bundeswehr zum Trennungsmanagement machten nur 30 % der Unternehmen davon Gebrauch, und da auch eher nur größere Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern. Die Verbleibenden und die Menschen, die die Trennungen kommunizieren und abwickeln sollen, also Führungskräfte und HR-Mitarbeiter/-innen, werden in vielen Trennungsprozessen immer noch außer Acht gelassen.4[11] Dabei ist es oft die Vernachlässigung dieser Personengruppen und die mangelnde Professionalität im Umgang mit der veränderten Situation nach Trennungen, die dazu führen, dass diese nicht zu der angestrebten Produktivitätssteigerung führen.

Das könnte man ändern, wenn man sich der Wichtigkeit aller Phasen der Mitarbeiter-Vita in einem Unternehmen bewusst wird und sich vornimmt, alle Phasen mit der gleichen Professionalität und Fürsorge zu gestalten.

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Abb. 2: Phasen der Mitarbeiter-Vita im Unternehmen

Alle Phasen haben – je nachdem, wie sie verlaufen – auch Einfluss auf die Häufigkeit, die Gründe und die Form von Trennungen. Fehler, Irrtümer und Versäumnisse in den ersten Phasen führen zu frühzeitigen oder erschwerten Trennungen. Die Häufigkeit und Form von Trennungen haben wiederum Einfluss auf die Phase 1, das Recruiting. Arbeitgeber, die sich leichtfertig, unfair oder in unwürdiger Form von Mitarbeitern trennen, schädigen ihre Attraktivität für potenzielle Bewerber/-innen. Ein positives Employer Branding, also der Aufbau einer positiv wahrgenommenen Arbeitgeber-Marke als Ziel, das viele Unternehmen mit vielfältigen Maßnahmen anstreben5[12], ist unvereinbar mit unprofessionellem Trennungsmanagement. Wer will schon zu einem Unternehmen wechseln, das sich im Konflikt- oder Krisenfall als unfairer Partner erweist? Der sog. War for Talent, wie der Kampf um qualifizierte Fachkräfte mittlerweile schon genannt wird, ist so nicht zu gewinnen.

1.2.1   Phase 1: Recruiting

Je weniger qualifizierte Arbeitskräfte auf dem Markt verfügbar sind, desto mehr Energie muss in diese Phase investiert werden. Die Wartezeit, die vergeht, bis Unternehmen vakante Stellen neu besetzen können, ist in den letzten Jahren stetig gestiegen.6 Viele mittelständische und große Firmen haben ihre HR-Abteilungen entsprechend aufgestockt, um kurz-, mittel- und langfristig interessante Bewerber/-innen auf sich aufmerksam zu machen und ihre Angebote so zu gestalten, dass sie als Arbeitgeber attraktiv sind. Somit können alle Aktivitäten zum Employer Branding auch der Phase des Recruiting zugerechnet werden.

Mögliche Risiken in dieser Phase:
  • Liegen die Außendarstellung des Unternehmens und die gelebte Praxis weit auseinander, führt dies zur Enttäuschung bei neu Eingestellten. Gerade jüngere Leute werden zusehen, dass sie zu einem Unternehmen wechseln können, das hält, was es verspricht.

Beispiel

Versprochen wurde: „Wir sind ein junges, dynamisches Unternehmen ...“, der Alltag ist aber bestimmt von strengen Hierarchien und wenig persönlichem Gestaltungsraum.

  • Irrt sich das Auswahlgremium bei der Bewerbereinschätzung, führt dies zu Schwierigkeiten in den folgenden Phasen, zu zusätzlichen Kosten und manchmal auch zu vorzeitig notwendig werdenden Trennungen. Entweder es muss wesentlich mehr Zeit und Geld investiert werden, um die Person auf das geforderte Kompetenzprofil hin zu entwickeln, oder sie ist gar nicht in der Lage, die an sie gestellten Anforderungen zu erfüllen – letzteres wäre ein Trennungsgrund.[13]

Überlegen Sie ...

Welche Trennungsrisiken sehen Sie in Ihrem Unternehmen, die durch Fehler im Recruiting bedingt sind?

1.2.2   Phase 2: Einbindung in das Unternehmen

Erstbegegnungen bleiben in unserem Gedächtnis länger haften als spätere Ereignisse. Man nennt dies in der Psychologie Primacy Effect. Insofern sind Anfänge immer prägend und entsprechend wichtig. Ein guter Start und eine sorgsame Begleitung in der Einarbeitungsphase erleichtern den Bindungsprozess und beugen vielen Missverständnissen und Fehlern vor. Das Gefühl, willkommen zu sein und gut eingeführt zu werden, ist eine solide Basis für eine zukünftig erfolgreiche Zusammenarbeit. Das Einführen in die unternehmensspezifische Kultur (Was ist hier wichtig, was richtig? Wie macht man was?) sollte in dieser Phase systematisch erfolgen. Dabei ist eine vertrauliche Begleitung durch einen Coach, Paten, die Vorgesetzten genauso wichtig wie die Bereitschaft, offen mit dem Neuen über Erwartungen, Missverständnisse und Regelverstöße zu reden. „Das gibt sich schon!“, wenn etwas nicht rundläuft, ist meist eher Wunsch als Wirklichkeit. Kritische Punkte sollten frühzeitig und klar angesprochen werden, so dass sich nicht schon frühzeitig eine stille Unzufriedenheit aufbaut, die in späteren Jahren eskaliert und dann zu schwierigen Kündigungsprozessen führt.[14]

Wichtige Aufgaben in dieser Phase
  • Pflegen einer Willkommenskultur und persönliche Betreuung durch Mentorinnen/Paten
  • Einführung in die Wertewelt, Organisation und Prozesse des Unternehmens
  • Gezielte Unterstützung beim Aufbau eines unternehmensinternen Netzwerks
  • Enge Kooperation zwischen Fachabteilung und HR bei der Betreuung
  • Fachliche Einarbeitung
  • Schließen möglicher Kompetenzlücken mit Schulungen und Seminaren
  • Systematisches Coaching/Feedback während der Einarbeitungsphase
  • Offenes Ansprechen von kritischen Punkten
  • Einbindung ins Team und ggf. auch Unterstützung bei lebenspraktischen Aufgaben wie Wohnungssuche, Kinderbetreuung, Arbeitsplatz für Lebenspartner/in (Dual Career Service)
Mögliche Risiken in dieser Phase
  • Anfängliche Ärgernisse, Missverständnisse und Irritationen, die nicht bereinigt werden, führen häufig zu weitergehenden Problemen. Zu einem späteren Zeitpunkt können diese so eskalieren, dass eine Trennung unvermeidbar wird. Wertschätzendes, offenes Feedback7 in der Einbindungsphase und eine engmaschige Betreuung beugen späteren Schwierigkeiten mit Teammitgliedern, Kunden und anderen Unternehmensangehörigen vor. Sie können also auch als Trennungsprophylaxe angesehen werden.

  • Gerade hoch qualifizierte Fachkräfte müssen häufig einen Ortswechsel in Kauf nehmen, wenn sie sich verbessern wollen. Gelingt die Integration dieser Spezialisten und ihrer Familien im neuen Umfeld nicht, entsteht Unzufriedenheit, die leicht dazu führen kann, das Unternehmen wieder zu verlassen.[15]

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Welche Trennungsrisiken sehen Sie in Ihrem Unternehmen, die durch Fehler in der Phase der Einbindung ins Unternehmen bedingt sind?

1.2.3   Phase 3: Entwicklung und Förderung

Was einen an ein Unternehmen bindet, ist von Mensch zu Mensch verschieden. Ein nettes Team, eine gute Chefin, angemessene Bezahlung stehen hier meist weit oben. Nähe zum Wohnort, (vermeintliche) Sicherheit des Arbeitsplatzes, Möglichkeiten zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie und genügend Zeit für die Verwirklichung persönlicher Interessen sind weitere Faktoren.8 Für viele Mitarbeiter/-innen ist jedoch auch wichtig, in der eigenen Arbeit gefordert zu sein und sich weiterzuentwickeln zu können. Auf bestimmte Persönlichkeiten wirkt es stark demotivierend, mit 29 schon das Ende der Fahnenstange erreicht zu haben.

Doch auch die technologische Entwicklung bleibt nicht stehen. Die Anforderungen von Kunden und Gesellschaft verändern sich fortlaufend. Entsprechend hoch ist der Druck auf die Belegschaft eines Unternehmens, mit dieser Entwicklung mitzuhalten. Dies betrifft alle, unabhängig von der Hierarchieebene, denn es gibt kaum noch reine Handlanger-Jobs in Unternehmen. Die Weiterentwicklung von Wissen, sozialen und fachlichen Kompetenzen wird zum Muss für alle, die in einem modernen Unternehmen eine Zukunft haben wollen. Intelligente Strategien zur Personal- und Karriereentwicklung haben folglich zwei Ziele:[16]

  1. Das Unternehmen für die Zukunft zu sichern und

  2. Mitarbeiter/-innen zu qualifizieren, zu motivieren und zu binden.

Wichtige Aufgaben in dieser Phase
Potenzialanalysen zur Entdeckung von Talenten in der eigenen Belegschaft und deren gezielte Entwicklung
Weiterbildung zur Beherrschung innovativer Verfahren oder nötiger Fremdsprachen
Stabilisierung und Erweiterung der sozialen Kompetenzen (Soft Skills)
Unterstützung von Teams zur Konfliktbewältigung und Verbesserung von Kommunikation und Kooperation
Implementierung strukturierter Karriereprogramme für Auszubildende, Studierende, Fachexperten, Führungskräftenachwuchs und Senior-Führungskräfte
Schaffung von Freiräumen durch Zeitkonten, Sabbaticals, flexible Arbeitszeiten, Home Office, Zeit für Pflege/Kindererziehung
Coaching in schwierigen Situationen
Mögliche Risiken in dieser Phase
  • Unternehmen, die über keine strukturierte Personalentwicklung verfügen, verlieren einzelne Mitarbeiter/-innen aus den Augen. So kann es dazu kommen, dass diese sich über Jahre/Jahrzehnte hinweg gar nicht weiterbilden und den Anschluss verlieren. Bei einer Neuausrichtung des Unternehmens oder einem Vorgesetztenwechsel stellt man dann fest, dass man keine Verwendung mehr für sie hat. „Problematische“ Mitarbeiter/-innen, die durch mangelhafte Leistungen oder Motivationslosigkeit auffallen, werden jahrelang mitgeschleppt, ohne dass Führungskräfte/die Personalabteilung ernsthafte Bemühungen unternehmen, durch Gespräche, neue Aufgaben, engere Betreuung oder Versetzung eine Verbesserung zu erzielen. Gespräche und/oder Maßnahmen werden nicht dokumentiert, Versäumnisse nicht an- oder abgemahnt. Bei Restrukturierungen mit Personalabbau sind sie die ersten, von denen man sich trennen möchte. Das wird allerdings schwierig, weil sie bei betriebsbedingten Kündigungen durch ihre lange Zugehörigkeit viele Punkte im Sozialplan haben, während für eine verhaltensbedingte Kündigung aber im Vorfeld zu wenig unternommen und dokumentiert wurde.[17]

  • Qualifizierte und ambitionierte Mitarbeiter/-innen fragen sich nach einigen Jahren zwangsläufig, ob das alles gewesen sein soll. Sehen sie keine Perspektive für sich, neue Anreize, Aufgaben, Entwicklungsmöglichkeiten, suchen sie diese woanders und trennen sich vom Unternehmen. Man verliert dann gerade die motivierten und neugierigen Menschen, die für die Zukunftsorientierung eines Unternehmens besonders wichtig sind.

  • Die Verdichtung der Arbeit im Alltag führt zu mehr gesundheitlichen und psychischen Problemen. Ein Unternehmen, das die persönlichen Bedürfnisse der eigenen Leute aus den Augen verliert, wird mittel- und langfristig Mitarbeiter/-innen durch Krankheit oder Arbeitsunfähigkeit verlieren. Betroffen von stressbedingten Erkrankungen sind oft vor allem erfahrene und engagierte Leute, die nicht ohne weiteres durch andere ersetzt werden können. Mobile und jüngere Leute – die Vertreter der sog. Generation Y – wollen es oft gar nicht erst dazu kommen lassen und handeln vorausschauend. Sie suchen sich frühzeitig einen Arbeitgeber, der ihre Qualifikation zu schätzen weiß, aber auch dafür sorgt, dass ihre Work-Life-Balance ausgewogen ist und bleibt.[18]

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Welche Trennungsrisiken sehen Sie in Ihrem Unternehmen, die durch Fehler in der Phase der Entwicklung und Förderung bedingt sind?

1.2.4   Phase 4: Anpassung an veränderte Möglichkeiten

Die demografische Entwicklung und der damit verbundene Mangel an Fachkräften in Europa haben bereits jetzt beeindruckende Umsatzverluste in den Unternehmen zur Folge. Die Beratungsgesellschaft Ernst & Young geht 2014 von 31 Milliarden Euro Umsatzverlust für den deutschen Mittelstand aus.9 Dieser Missstand führt zwangsläufig zu einer höheren Wertschätzung älterer Mitarbeiter/-innen in Unternehmen. Ihre Erfahrung, ihr fachliches Know-how, ihre Verlässlichkeit und Problemlösungskompetenz wiegen mögliche Nachteile des Alters auf. Genannt werden hier z.B. Gesundheitsprobleme, die bestimmte Tätigkeiten einschränken, langsameres Tempo, geringere Stressresistenz. Ein nicht angepasster Umgang mit älteren Mitarbeitern führt bei diesen zu vermehrten gesundheitlichen Problemen und frühzeitigem Ausscheiden. Das Unternehmen verliert so unfreiwillig erfahrene und hoch qualifizierte Mitarbeiter. Die für eine gute Teamperformance notwendige Mischung zwischen jungen, zukunftsorientierten und älteren erfahrenen Mitarbeitern kommt so in eine Disbalance. Die erhöht das Risiko für einseitige und fehlerhafte Entscheidungen.[19]

Wichtige Aufgaben in dieser Phase
  • Etablierung eines ganzheitlich orientierten Gesundheitsmanagements im Unternehmen
  • Entwicklung von flexiblen Arbeits- und Teilzeitmodellen
  • Angebot von Umschulungen auf andere Tätigkeiten, bei denen man vom bisher erworbenen Wissen des Mitarbeiters weiter profitieren kann
  • Einrichtung von Tandem-Modellen zwischen Alt und Jung zum Transfer von Wissen und zur Schaffung von Kontinuität
  • Gestaffelte Ausstiegsmodelle zum Übergang in die Pensionierung etc.
Mögliche Risiken in dieser Phase
  • Jeder, der viele Jahre in einem Unternehmen gearbeitet hat, verfügt über vielfältiges fachliches und organisatorisches Wissen und ein großes Netzwerk an Kontakten. Das Risiko, diese erfahrenen Mitarbeiter zu verlieren, ist groß, wenn man nicht flexibel auf ihre eventuellen Einschränkungen reagiert. Will man qualifizierte Kräfte auch in deren sechsten und siebten Lebensjahrzehnt in guter Weise in die Unternehmensprozesse integrieren, muss man passgenaue Lösungen für sie finden. Wo sind heute ihre Stärken/Schwächen? Wo/wie können sie sich sinnvoll in die Prozesse einbringen?

  • Sowohl Unter- als auch Überforderung führen dazu, dass die Betroffenen vorzeitig das Unternehmen verlassen. Oft sind sie dafür sogar bereit, Abschläge bei ihrer Rente hinzunehmen. Mit ihnen gehen ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihr immer noch möglicher Beitrag zum Unternehmenserfolg – und dies in vielen Fällen ohne Aussicht auf einen adäquaten Ersatz. Regelmäßige Gespräche helfen, die Bedürfnisse der älteren Mitarbeiter/-innen wahrzunehmen und passgenaue Angebote zu entwickeln. Ein flexibler Umgang mit möglichen Wünschen kann vorzeitigen Trennungen von dringend benötigten Fachkräften vorbeugen.[20]

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Welche Trennungsrisiken sehen Sie in Ihrem Unternehmen, die durch Fehler in der Phase der Anpassung an veränderte Möglichkeiten bedingt sind?

1.2.5   Phase 5: Abschied/Trennung

Paul Simons größter Solo-Hit war sein Song „50 Ways to Leave Your Lover“ aus dem Jahr 1975. Mindestens so viele Anlässe, Vorgeschichten und Wege gibt es auch bei Trennungen im Arbeitsleben. Jeder, der ein Unternehmen verlässt, ob gewollt oder unfreiwillig, wird noch über Jahre hinweg eine Menge Stories von seinem Ex-Arbeitgeber vielen Personen erzählen können, die diese Geschichten auch wieder weitererzählen können. Erzählenswert sind – wie im Kino – Geschichten, die besonders dramatisch, witzig oder böse verlaufen. Auch eine gute Zeit bei einem Unternehmen in den Phasen 1 bis 4 kann durch eine unwürdige oder unfaire Gestaltung der Trennungsphase entwertet werden. Dies betrifft reguläre Abschiede, wenn z. B. jemand in Rente geht. Es betrifft in noch stärkerem Maße Trennungen, die nicht einvernehmlich erfolgen. Die Phase 5, also die Trennungsphase, sollte bei jeder der 50 und mehr möglichen Vorgeschichten und Anlässe zu Abschied und Trennung so gestaltet werden, dass die Betroffenen möglichst wenig Anlass haben, mit Bitterkeit oder Groll an das Unternehmen zurückzudenken. Sie haben viele Stunden ihres Lebens dort verbracht und viel ihrer Energie und ihres Wissens in dieses Unternehmen investiert. Egal, was vorgefallen ist, jede Trennung sollte von Würde und Respekt begleitet sein.[21]

Wichtige Aufgaben in dieser Phase
  • Rituale zur würdigen Verabschiedung Ausscheidender
  • Professionelle Vorbereitung der Übergabe in der Fachabteilung/bei Kunden etc. bei absehbaren Abgängen (Wissenstransfer)
  • Geregeltes Prozessmanagement bei personen-/verhaltensbedingten Kündigungen
  • Professionelles Projektmanagement bei betriebsbedingten Kündigungen
  • Gut auf Trennungsprozesse vorbereitete und entsprechend ausgebildete Führungskräfte und Personalverantwortliche
  • Organisation und Durchführung von professionell vorbereiteten und geführten Trennungsgesprächen
  • Angebot an flankierenden Maßnahmen zur Abmilderung von Härten und Erleichterung von Neustarts
  • Programm zur Unterstützung der Bleibenden und Aufbau neuer Strukturen etc.
Trennungsrisiken in dieser Phase
  • Regulär Ausscheidende werden ohne eine ihr Lebenswerk würdigende Zeremonie zwischen Tür und Angel mit einem Wisch Papier und einer 30-Euro-Uhr abgespeist. Die Geschichte eines so unwürdigen Abgangs werden viele Menschen aus dem persönlichen Netzwerk der Betroffenen erfahren. Dies wirft ein schlechtes Licht auf das Unternehmen.

  • Mitarbeiter/-innen, die aus Verärgerung ein Unternehmen verlassen und aus eigener Initiative kündigen, werden mit unnötiger Härte behandelt. Statt das Ende möglichst konstruktiv zu gestalten und als Organisation aus dem Konflikt zu lernen, wird unnötig zusätzliches Porzellan zerbrochen. Ist der Gehende in der Branche gut vernetzt, wird auch diese Geschichte häufig weitererzählt werden und dem Ruf des Unternehmens schaden. Der nicht aufgearbeitete Konflikt kann sich in ähnlicher Weise mit anderen Mitarbeitern wiederholen, weil Fehler und Missstände nicht als Chancen zur Verbesserung genutzt wurden. Die Gefahr eines Brain Drain besteht, also die Gefahr, dass gerade die besten Köpfe gehen.10[22]

  • Unfair und unprofessionell gestaltete Trennungsprozesse in größerem Stil, also Entlassungen von vielen Mitarbeitern, führen zu einer nicht mehr zu steuernden Negativ-Presse, die sich gerade in den Online-Medien und Sozialen Netzwerken in Windeseile verbreitet und die Arbeitgeber-Marke nachhaltig beschädigt.

  • Entlassene, die sich in der Trennungsphase unwürdig und unfair behandelt fühlen, verarbeiten die Trennung deutlich schlechter und brauchen länger für eine erfolgreiche Neuorientierung.

  • Bei unprofessionell durchgeführten Trennungen ist der Wissenstransfer nicht gewährleistet. Wichtiges Know-how und das Netzwerk der Person gehen dem Unternehmen verloren.

  • Unprofessionell gestaltete Trennungen hinterlassen auch Schäden bei den Verbleibenden. Das Abfallen von Motivation, Loyalität, Produktivität, aber auch strategische Orientierungslosigkeit und der freiwillige Weggang von Leistungsträgern sind in allen Studien zu diesem Thema beschriebene Folgen.11[23]

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Welche Risiken sehen Sie in Ihrem Unternehmen, die durch Fehler in der Phase der Trennung und des Abschieds bedingt sind?

1.2.6   Warum die Dynamik in der Abfolge der Phasen zugenommen hat

Unsere (Groß-)Eltern arbeiteten oft viele Jahrzehnte in einem einzigen Unternehmen, einige von ihnen sogar von Beginn der Berufstätigkeit an bis zur Pensionierung. Manche Enkelin hat mit 28 Jahren schon mehr Arbeitgeberwechsel erlebt als ihr Großvater im gesamten Leben. Arbeitsverhältnisse sind heute oft Verhältnisse auf Zeit. Diese Lockerung von Verbindlichkeit und Loyalität ist auf beiden Seiten der Vertragspartner festzustellen. Junge Leute wollen sich verbessern und gehen, obwohl sie im Hier und Jetzt eigentlich ganz zufrieden sind. Auch Unternehmen zeigen mehr Dynamik. Sie werden heute wie ein Organismus geführt, der flexibel auf seine Umwelt reagiert und je nachdem schnell wächst oder Teile wieder abstößt, Neues integriert, anderes auslagert. Diese schnelle Reaktion auf die Außenwelt hat direkte Auswirkungen auf die Menschen, die zu den abgestoßenen, verkauften, ausgelagerten, integrierten oder neu aufgebauten Teilen des Gebildes gehören. Die Phasen 1 bis 5 liefen früher für viele arbeitende Menschen chronologisch ab. Heute müssen Unternehmen und auch Angestellte jederzeit damit rechnen, dass die Phase 5 auch direkt nach Phase 2 oder 3 kommen kann.

Beispiel
  • Die junge Ingenieurin merkt nach einem Jahr Betriebszugehörigkeit, dass sie unzufrieden mit der unflexiblen Gestaltung der Arbeitszeit ist. Sie findet ein Unternehmen, das ihr mehr zeitlichen Freiraum und Flexibilität bietet.[24]

  • Ein Unternehmen hat mehrere Jahre in die Förderung einer Nachwuchsführungskraft in der IT investiert – Ausbildung in Projektmanagement, Mitarbeiterführung, Zeitmanagement, doch nach einem Managementwechsel wird die IT outgesourct und der betroffene IT-Mitarbeiter betriebsbedingt gekündigt.

  • In gefragten Mangelberufen kann es sein, dass ein Mitarbeiter im fortgeschrittenen Lebensalter der Phase 4 noch einmal in einem anderen Unternehmen neu mit Phase 1 beginnt.

Der Trend ist eindeutig und ungebrochen: Trennungen in Unternehmen kommen heute viel häufiger vor. Sie gehören zum professionellen Alltag. Das Thema Trennung beschäftigt Unternehmen personell und organisatorisch stärker als noch vor wenigen Jahren. Es ist für Unternehmen notwendiger denn je, auch diese Phase des Miteinanders professionell und mitarbeiterorientiert zu gestalten.

Überlegen Sie ...

Wie schätzen Sie die Dynamik der Phasen in Ihrem Unternehmen ein? Gibt es mehr und schnellere Wechsel? Sind sie von Ihnen gewünscht oder unfreiwillig? Womit rechnen Sie in Zukunft?

1.3   Die Zukunft der Arbeitswelt und ihre Auswirkungen auf das Trennungsmanagement

Um einen Eindruck davon zu bekommen, welche Rolle das Trennungsmanagement in Zukunft spielen wird, hilft ein Blick in die Zukunft der Arbeit, wie sie in Wissenschaft und Unternehmensberatung skizziert wird. Wie werden Menschen in Zukunft arbeiten? Wie werden Arbeitsprozesse organisiert? Wer wird die Arbeit machen? Und wie werden die Beziehungen zwischen den Menschen, die die Arbeit verrichten und den Auftraggebern gestaltet? Wie entstehen Beziehungen, wie werden sie wieder gelöst? In der EU-geförderten Studie „Health in Restructuring“12[25] wurden die Deutschland betreffenden Trends zu Beginn des Jahrtausends prägnant auf den Punkt gebracht. Demnach hat sich die Arbeitswelt durch Umstrukturierung von Unternehmen und Prozessen bereits jetzt deutlich gewandelt. Die dort skizzierten Entwicklungen werden sich in Zukunft eher noch verstärken als abschwächen.

1.3.1   Wie sich die Arbeitswelt verändert

Die Feststellungen aus der Studie: Die Zahl der kleinen Unternehmen hat sich erhöht. Aufgaben werden vermehrt an externe Dienstleister und befristet Beschäftigte delegiert. Die Arbeitszeiten wurden ebenso flexibilisiert wie der Arbeitsort. Immer mehr Menschen arbeiten zumindest zeitweise zu Hause oder sonst wo in der Welt. Dies hat Auswirkungen auf die Arbeitsorganisation, die Arbeitszeit, die Verträge und den Stellenwert der Informations- und Kommunikationstechnologie.

Beispiel

Ist meine Arbeit nicht mehr an ein festes Büro mit Schreibtisch im Unternehmen gebunden, kann ich mich auch mit dem Handy vom Balkon aus in eine Telefonkonferenz zuschalten.

Wenn meine Verhandlungspartner in Lyon, Shanghai und Bremen sitzen, ist es ihnen egal, ob ich von der Zentrale in Köln oder meinem Haus in Bergisch Gladbach das Nötige regele.

Interessant ist auch die beschleunigte Reaktionszeit, mit der Unternehmen mittlerweile auf Veränderungen reagieren. Die Zeit zwischen dem Erkennen eines Problems und einer Umstrukturierungsentscheidung durch das Management hat sich 2003 bereits von 30 auf 14 Monate reduziert. Je größer ein Unternehmen, desto schneller erfolgte die Reaktion. In 99 % der Fälle war die Umstrukturierungsmaßnahme mit der Reduzierung von Personalkosten verbunden.13[26]

In der Trendstudie „Mastering 2020“ der Unternehmensberatung Roland Berger werden drei Trends genannt, die Unternehmen erkennen und in ihrer Strategie umsetzen müssten, um auch in Zukunft erfolgreich sein zu können. Die so genannten Big 3 sind

  • Innovation, hier vor allem im Bereich der Kommunikationstechnologie, Cloud Computing/Big Data und Robotik, manche reden auch von der Digitalisierung der Arbeit,

  • Reorganisation, hier ist als Ziel „Agility“ angestrebt, also ein Mehr an Beweglichkeit, um eine anpassungsfähigere Organisation zu werden („Become a more adaptive organization“), und

  • Kooperation, deren Ziel es ist, eine Balance zwischen „Openness“ und „Secrecy“ herzustellen und sich verstärkt in Netzwerkstrukturen zu bewegen, in denen sich vertrauenswürdige Partner gegenseitig unterstützen. Hier ist die Arbeitsweise der Internetcommunity Vorbild, in der komplexe Fragestellungen gemeinsam bearbeitet und gelöst ...

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