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Touchpoint Management

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Hinweis zum Urheberrecht

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Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Vorwort der Herausgeber

Die Idee, ein Buch über Customer Journey und Touchpoint Management zu schreiben, kam uns Herausgebern, als wir über die Zukunft des (personalisierten) Marketings und der (anonymen) Marktforschung sprachen und vor allem darüber diskutierten, wie Unternehmen auf das veränderte Kunden(kauf)verhalten reagieren müssen. Wir fragten uns, ob Kunden – die bei der ganzen Diskussion im Mittelpunkt stehen – nicht zunehmend genervt auf die zukünftig immer massiver auftretenden Feedback-Anfragen und „Ausleuchtungsaktivitäten” reagieren werden, und inwiefern Unternehmen diesen Nachteil gegen den Vorteil detaillierten Wissens über Kunden abwägen würden. Da wir beide uns schon seit Jahrzehnten mit kundenzentrierter Unternehmensführung und Marktforschung beschäftigen, d. h. unter anderem mit Neuromarketing, Kundenzufriedenheit, Markenimage und Shopperverhalten, sehen wir die Vorteile auf beiden Seiten.[2]

Unternehmen müssen reagieren. Die Hauptgründe dafür liegen in höherem Wettbewerbsdruck und in stetig steigenden Kundenerwartungen. Kunden profitieren davon, dass ihre Bedürfnisse und ihre Gründe, unzufrieden zu sein, deutlich ernster genommen werden als bisher.

Bei der Literaturrecherche und der Marktbeobachtung für dieses Buch sind wir fast ausschließlich auf Publikationen von Dienstleistern und Beratern gestoßen. Thematisch geht es hier zumeist um „Customer Experience”, weniger um „ganzheitliches Touchpoint Management entlang der Customer Journey”. Daher beschlossen wir, ein Handbuch für Unternehmen aus der Praxissicht zu schreiben. Es ist in drei Teile gegliedert. Einer davon ist – ganz klassisch – von verschiedenen Dienstleistern mit unterschiedlichem Blick auf das Thema gestaltet. Ein weiterer Teil stammt von Autoren aus der Praxis, die aus unterschiedlichen Perspektiven und Branchen berichten. Im einführenden Teil beschreiben wir Herausgeber den Stand der Diskussion, grenzen das Thema ein und modellieren aus den vielen Ansatzpunkten unserer Autoren einen Gesamtansatz.[3]

Erst etwa 20 % der Kollegen in den Unternehmen (so der in der Literatur gefundene und oft zitierte Wert) beschäftigen sich in der Praxis mit Touchpoint Management und Customer Experience. Bei der Autorenakquise für dieses Buch war uns deswegen auch bewusst, dass es nicht leicht werden würde, entsprechende Autoren zu finden. Wurde es auch nicht; es war eine aufwendige und anspruchsvolle Aufgabe. Mundpropaganda, Suche in Unternehmen über unser (Kollegen-)Netzwerk, Studium von Kongressen und Seminaren, XING- und LinkedIn-Profile und Interviews aus verschiedenen Publikationen haben wir genutzt, um Namen zur Ansprache zu generieren.

Natürlich haben wir auch Absagen erhalten. Die im Folgenden genannten Gründe zeigen, dass viele Unternehmen noch am Anfang stehen. Man gab als Gründe für die Absage an, dass

  • man erst theoretisch damit beschäftigt sei,

  • es noch zu früh in der Umsetzungsgestaltung sei, um darüber schreiben zu können,

  • man voll absorbiert sei von der Umsetzung und aktuell keine Zeit habe, vielleicht aber für einen nächsten Band zur Verfügung stehe,

  • das Thema top-vertraulich sei und man den Wettbewerb nicht über eigene Initiativen informieren möchte.

Aber letztlich haben wir Praxisautoren und Experten auf ihrem Gebiet gefunden. Wir möchten allen von ihnen herzlich danken, dass sie sich die Zeit genommen haben – das ist alles andere als selbstverständlich – und in der „ersten Stunde” bereit sind – auch das ist alles andere als selbstverständlich –, über ihre Erfahrungen zu schreiben, um damit andere dabei zu unterstützen, sich zu informieren, zu inspirieren und das Thema in ihrem Unternehmen weiter voranzubringen.[4]

Mit Touchpoint Management wird ein Paradigmenwechsel in den Unternehmen eingeleitet, der alle Organisationseinheiten dauerhaft beschäftigen bzw. ordentlich auf Trab halten wird. Wir hoffen, Sie mit diesem Buch neugierig zu machen auf dieses spannende Thema.

Wertvolle Erkenntnisse beim Lesen und viel Spaß bei der Umsetzung wünschen Ihnen

Bernhard Keller und Sören Ott

Vorwort zur 2. Auflage

Seit dem Erscheinen der ersten Auflage im Frühjahr 2017 beobachten wir, dass Touchpoint Management längst nicht mehr nur die Domäne der internationalen Konzerne ist, sondern mittlerweile auch von mittelständischen Unternehmen angedacht, eingeführt und umgesetzt wird. Auch die Zahl der Publikationen, Berater und Dienstleister, die sich mit diesem Thema beschäftigen, ist erwartungsgemäß gestiegen. Neben vielen sich präsentierenden Dienstleistern und Beratern werden inzwischen auch vermehrt Praxisvorträge seitens Unternehmen gehalten, die CX, CEM, TPM und manchmal auch einfach nur detailliertes Service Management eingeführt haben. In diesen Präsentationen werden Anlaufschwierigkeiten und Erfolgserlebnisse geschildert, zudem wird vor Übermut und überhöhten Erwartungen gewarnt. Was alle eint, die von ihren Erfahrungen mit Touchpoint Management berichten, ist ein Grundmaß an Skepsis. Man betont die Länge des Prozesses und die Notwendigkeit permanenter Moderation zwischen Abteilungen sowie eines uneingeschränkten Bekenntnisses von Seiten der Geschäftsführung. Nichtsdestotrotz ist das Ausmaß an fachlichem Austausch, so beispielsweise in Konferenzen, eher gleich bzw. gleich gering geblieben. Coram publico werden keine Geheimnisse verraten. Der Grund: Man möchte seine hart erworbenen Detailerfahrungen, seine Erfolge und Missgeschicke, nicht preisgeben – erst recht nicht gegenüber dem Wettbewerb.[5]

Doch was bedeutet das für die Praxis?

Man hangelt sich in den Unternehmen an den Erfahrungen Einzelner entlang, probiert Neues aus, lernt miteinander, trippelt im Kleinen, blickt und arbeitet über nur langsam durchlässig werdende Abteilungsgrenzen hinweg. In Großkonzernen mag der Prozess scheinbar schneller verlaufen, aber dort sind die Barrieren zwischen Abteilungen, Menschen und IT- bzw. EDV-Prozessen höher, mithin der Einsatz an Zeit, Kosten und Personen umfangreicher. Im Mittelstand mag die Skepsis größer sein, aber die Wege sind kürzer, die Einsatzbereiche überschaubarer. Will man die Prozesse optimieren, werden Experten mit Erfahrung benötigt, so bringt es ein Praxisbericht der Royal Bank of Scotland auf den Punkt: „… to address the triple agenda of Customer, Cost and Quality, you need experienced Specialists” (Stan Maklan, Paolo Antonetti and Steve Whitty: A Better Way to Manage Customer Experience: Lessons from the Royal Bank of Scotland, California Management Review 2017, Vol. 59[2] 92 –115 [109]). Diese Spezialisten müssen u. a. Kundendaten auf Individualebene analysieren können, um daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen. Dazu braucht es zumeist andere Erfahrungen als solche, die im klassischen Marketing vorhanden sind: „ … at RBS customer experience was led by people with engineering, accounting and statistics backgrounds. Traditional brand-led marketing often focuses on innovative communication strategies that generate dramatic improvements in revenue. Customer experience development work requires a different set of capabilities than those that are present in most marketing groups” (S. 110).[6]

Was hat sich in den letzten Monaten seit dem Erscheinen der ersten Auflage geändert? Touchpoint Manager und Customer-Experience-Experten werden mittlerweile intensiv gesucht. Ab und an, so vor allem im angelsächsischen Raum zu beobachten, werden sie im Rahmen von Ausschreibungen wie Heilsbringer nach innen wie außen angekündigt – als ob mit der neu geschaffenen Position auch gleich alle Aufgaben bewältigt seien. Die intensive Suche führt zu Karrieren innerhalb und außerhalb von Unternehmen. Gleichzeitig nimmt die Zahl an Dienstleistern für die unterschiedlichen Aufgabenbereiche innerhalb des Touchpoint Managements oder speziell an bestimmten Touchpoints zu.

Die oben beschriebene Situation macht deutlich, wie wichtig es ist, Experten aus der Praxis, aber auch Dienstleister in einem Fachbuch zu Wort kommen zu lassen, um die heterogene Diskussion zum Thema zu strukturieren und die verschiedenen Herangehensweisen, Best Practices sowie Herausforderungen gebündelt aus unterschiedlichen Blickrichtungen aufzuzeigen.[7]

Wir haben an der 2. Auflage wenig verändert bzw. verändern lassen. Die Beiträge haben über den Lauf der Zeit nicht an Aktualität verloren. Nichtsdestotrotz wurde das Buch an zentralen Stellen um aktuelles Wissen ergänzt. Die angebotenen Online-Arbeitshilfen haben wir für Sie noch anwendungsfreundlicher gemacht und um neue hilfreiche Tools ergänzt. Darüber hinaus haben wir mit Marcos Gouvêa de Souza einen brasilianischen Autor hinzugewinnen können, der aufzeigt, wie in Süd- (und Nord-)Amerika der Wandel hin zum „Omni-Consumer” verlief und wie der Markt, vor allem der Handel, darauf reagiert hat. Darüber wagt Gouvêa de Souza einen Blick in die Zukunft, in der es laut seiner Prognose viele „VR-Touchpoints” geben wird. Wir werden die nächsten Monate nutzen, um Ihnen anhand neuer detaillierter Praxisbeiträge aus verschiedenen Unternehmenseinheiten und Branchen noch mehr Erfahrungswerte zum Thema zugänglich zu machen. So soll Ende 2019 ein zweiter und inhaltlich komplett neuer Herausgeberband zum Thema erscheinen.

Wir wünschen Ihnen spannende Einblicke in den TPM-Prozess und die Motivation, die gewonnenen Impulse mit ausreichend Atem umzusetzen!

Bernhard Keller und Cirk Sören Ott

Geleitwort aus der Wissenschaft: Prof. Dr. Manfred Krafft

Dieses Buch beschäftigt sich mit einem für die Praxis sehr aktuellen und höchst relevanten Thema: Wie gelingt es im sog. Digitalen Zeitalter, Kunden in ihrem komplexen Informations- und Kaufverhalten entlang der „Customer Journey” optimal zu begleiten? Die Begegnungen von Kunden und Unternehmen auf diesem Weg oder dieser Reise stellen Kontaktpunkte dar, die analoger oder digitaler Natur sind, einer hohen Dynamik unterliegen, von Unschärfe geprägt und in einzelnen oder mehreren Medien und Distributionskanälen angesiedelt sind. In einer traditionellen Marketing-Denkwelt würden Manager wohl überlegen, wie man dieses komplexe Zusammenspiel gestalten, beeinflussen oder orchestrieren kann. Aber ist diese Haltung überhaupt sinnvoll und zeitgemäß?[8]

Die beiden Herausgeber des Buches und die 26 weiteren Autoren stellen sich der Herausforderung, Licht in das Dunkel dieser Fragen zu bringen. Die Beiträge verdeutlichen, dass eine Inside-Out-Orientierung ungeeignet ist, um Kunden zufriedenzustellen, die in ihrer Einstellung und ihrem Verhalten unberechenbar sind. Die beschriebenen Rahmenbedingungen lassen erahnen, dass traditionell aufgestellte Unternehmen, die mit aggregierter Marktforschung und standardisierten oder segmentierten Marketingaktivitäten arbeiten, auf dem Holzweg sind und sich in Windeseile selbst überflüssig machen. Aus eigenen Studien des Instituts für Marketing der Universität Münster und dem Eindruck der konzeptionellen Beiträge und Erfahrungsberichte des vorliegenden Buchs lassen sich folgende Einsichten für die nahe Zukunft generieren:

  • Unternehmen mit starren Strukturen in ihrer Organisation, in Prozessen oder Systemen werden es schwer haben zu überleben. Aus Organisationen müssen Organismen werden; flexible Teams oder agile Projektgruppen sind zu bilden, und Kunden ebenso wie Partner von Wertschöpfungsketten sind in variable Prozesse zu integrieren. Insgesamt müssen Verantwortliche in Unternehmen noch mehr in die Coach-Rolle schlüpfen und sich vom Gedanken verabschieden, Manager zu sein.[9]

  • Kundenbeziehungen können kaum noch von Unternehmen gestaltet werden. Wir müssen uns vom Begriff eines Customer Relationship Managements verabschieden – vielmehr handelt es sich um kundengesteuerte Beziehungen (Customer Managed Relationships). Hersteller, Händler oder Dienstleister sind Beteiligte am komplexen Touchpoint-Netzwerk, aber kaum in der Lage, Kunden nachhaltig zu beeinflussen oder in ihrem Verhalten zu steuern. Es kommt darauf an, das komplexe Zusammenspiel von Touchpoints besser, schneller und umfassender zu verstehen als der Wettbewerb und punktuell einzuwirken.

  • (Kunden) Verstehen ist Macht! Marketing-Verantwortliche und -Mitarbeiter benötigen vor diesem Hintergrund erweiterte Fähigkeiten und müssen sich zu Marketing Analysts entwickeln. Und selbst kreative Kräfte sollten sich daran gewöhnen, dass erfolgreiche Ideen für Kampagnen, Produkte oder Dienstleistungen nicht mehr nur im Labor oder am Schreibtisch entstehen, sondern gespeist werden aus der Kakofonie neuer und sozialer Medien, schnelllebigen Trends, Anomalien im Informations- oder Kaufverhalten etc.[10]

  • Moderne Markt- und Marketingforschung wird sich neuer Ansätze und Methoden bedienen müssen: Sogenannte schwache Signale sind in Echtzeit aufzugreifen, Methoden wie „Fuzzy Logic” oder „Machine Learning” und Bayesianische Schätzverfahren sind zu verstehen und einzusetzen. Führende Bildungsinstitutionen sollten als moderne Form des MBA einen Master of Business Analytics anbieten und neben konzeptionellem Kundenverständnis auch Fertigkeiten der Analytik vermitteln.

Die Beiträge dieses Herausgeberbands liefern erste Hinweise, worum es beim Begleiten von Kunden auf ihrer Reise im Kosmos der Kommunikation und Distribution geht. Erfolgversprechende ebenso wie gescheiterte Ansätze liefern Ideen, und die vielfältigen Praxisbeispiele lassen erahnen, dass der Thematik des Touchpoint Managements in naher Zukunft viel Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte. Ich wünsche dem vorliegenden Werk, dass es die ihm gebührende Beachtung in der Marketingpraxis und durch Führungsverantwortliche in Unternehmen finden wird!

Prof. Dr. Manfred Krafft

Direktor des Instituts für Marketing, Westfälische Wilhelms-Universität Münster

Münster, im August 2018

Kapitel 1: Die Grundlagen

 

1   Erfolgreich agieren entlang der Customer Journey

Eine Einleitung und Einführung ins Thema

Bernhard Keller und Cirk Sören Ott

1.1   Zufriedene, begeisterte, glückliche Kunden: wenn Anspruch und Wirklichkeit auseinanderklaffen

Kundenorientierung von Unternehmen ist die Voraussetzung für ein erfolgreiches TPM. Sie kennen sicherlich viele publicitywirksame Aussagen dazu, wie z. B.:[11]

  • „We at Google we always put our users first.”1

  • „Es ist gut, wenn man ausschließlich über zwei Dinge nachdenkt: Wie man die Kunden und wie man die Mitarbeiter glücklich macht.”2

  • „Das Leben kann so einfach sein. Jedenfalls tun wir bei ALDI alles dafür, um Sie von unnötiger Komplexität zu befreien. Warum? Darum!”3

Doch wie sieht die Realität aus?

1.1.1   Zur Illustration: die Realität anhand von Beispielen

Wir alle, Kunden privater wie gewerblicher Natur, begeben uns täglich auf die Suche nach Informationen, nach Produkten und nach Gefühlen. Und wir machen täglich Erfahrungen, bei denen wir uns fragen, warum sie so schlecht ausfallen müssen.

Zur Illustration dieser Realität haben wir im Folgenden ein typisches Beispiel ausgewählt. Es zeigt kaskadenförmig anfallende Ereignisse innerhalb einer einzigen (wenngleich wochenlangen) Kundenerlebnisreise und demonstriert, wie trotz einiger positiver Erlebnisse in einzelnen Abteilungen ein negativer Gesamteindruck entsteht.

Beispiel

Ein großer national tätiger Baumarkt wirbt mit einem Rundum-Sorglos-Paket. Er bietet an, bei Renovierungen alle Handwerkerleistungen zu organisieren und die Maßnahmen mit ausgesuchten regionalen Handwerksbetrieben auszuführen und zu überwachen. „Super Sache!”, dachte sich ein Kollege, „Dann nehme ich einen Mieterwechsel zum Anlass, um WC und Küche renovieren zu lassen.” Er fuhr zum Baumarkt und wurde dort an den Koordinator der Montagearbeiten verwiesen, traf diesen aber nicht an. Er hinterließ ihm seine Telefonnummer und sein Anliegen – und wartete auf den Rückruf des Koordinators. Leider erfolglos. „Kann passieren”, dachte sich der Kollege, „vielleicht wurde der Zettel verlegt”. Nach drei Wochen (in der Zwischenzeit war Ostern) fuhr er wieder in den Baumarkt, doch auch diesmal war der Koordinator nicht anzutreffen. Er weilte im Urlaub und eine Vertretung existierte nicht. Man versprach, ihn schnell nach seiner Rückkehr zu benachrichtigen. Eigentlich hatte der Kollege zu diesem Zeitpunkt schon keine Lust mehr auf den Kontakt zum Baumarkt, doch leider hatten die in der Zwischenzeit auf eigene Faust kontaktierten Fliesenleger und Sanitärfachkräfte alle Fristen von mehr als drei Monaten bis zum Beginn der Arbeiten kommuniziert. Da erschien der Baumarkt als schnellere Alternative, zumal alle Materialien angeblich sofort geliefert werden konnten.[12]

Tatsächlich meldete sich nach einigen Tagen, in denen der Altmieter ausziehen und der Neumieter sich Fliesen und WC-Ausstattung aussuchen konnte, der Koordinator. Er kam in die Wohnung, nahm alle Maße, berechnete den Umfang der zu liefernden Fliesen, diskutierte Probleme der WC-Anbringung und daraus resultierende Maße der Garnituren. Das alles ging relativ schnell und wirkte professionell. Große Erleichterung!

Leider wurden die von den neuen Mietern ausgesuchten Fliesen entgegen der bei der Ausmessung getroffenen Vereinbarung nicht bestellt – später ließ sich nicht mehr feststellen, ob das entweder vom Koordinator versäumt, oder von der Fliesenabteilung verbummelt wurde. Das Versäumnis stellte sich aber erst heraus, als man den Arbeitsbeginn ankündigte und meinte, es seien noch keine Fliesen bestellt. Die Arbeiten sollten zwei Tage später beginnen. Was aber kein Problem sei, hieß es, man würde die Fliesen am Tag des Arbeitsbeginns zur Baustelle liefern. Der Kollege müsse sich um nichts kümmern, nur die Fliesenbestellung im Baumarkt unterschreiben und am Tag der Anlieferung die Türen öffnen. Klasse, gutes Improvisations- und Fehlerbehebungsmanagement, dachte er erfreut. Die Freude hielt allerdings nur bis zu dem Zeitpunkt an, an dem der Spediteur zwei Paletten vor der Haustür ablud und auf die Frage, wie denn nun die Fliesen und WC-Artikel in den zweiten Stock kämen, nur meinte, das wüsste er nicht, dazu habe er keinen Auftrag. Die Tagesorganisation unseres Kollegen war dahin, denn nun folgten endlose Telefonate. Inzwischen weichten die Pakete im Regen auf, bis endlich zwei Mitarbeiter – offensichtlich die letzten Glieder in der Hierarchie des Baumarktes – erschienen und mit anpackten. Zusammen trug man alle Teile nach oben. Ein Missverständnis, hieß es von Seiten des Baumarkts, offensichtlich gab es unterschiedliche Begriffsinhalte zum Hauptwort „Baustelle”. Für den Kollegen war das seine Wohnung, für den Spediteur wohl nur die Adresse. Die Arbeiten begannen dann auch nicht am angekündigten Tag, sondern erst eine Woche später. Während der Arbeiten gab es des Öfteren Diskussionen über den Umfang der zu fliesenden Wandteile, über die zu erledigenden Zusatzarbeiten etc. – alles Punkte, die im Gespräch mit dem Koordinator in der Wohnung eigentlich bereits geklärt worden waren. Die neuen Mieter konnten die eigenen Renovierungs- und Einzugsmaßnahmen nicht nach Zeitplan umsetzen. Der Kollege musste mehrmals für Diskussionen, Klärungen, Reklamationen und Streitschlichtungen zwischen Mieter und Arbeiter in die Wohnung fahren. Entschuldigungen gab es viele und am Ende einen kleinen Gutschein für die erlittene Unbill.[13-14]

Dieses Beispiel gibt Anlass zum Grübeln: Ist das Kundenorientierung? Wer steuert eigentlich die Touchpoints mit dem Kunden? Ist den Unternehmen überhaupt ausreichend deutlich, welche Touchpoints ein Kunde auf seiner „Reise” anläuft? In welchen Unternehmen gibt es einen „Kundenreiseleiter”?4

Wie es anders geht, zeigt folgender Fall mitten aus dem Leben eines Kunden.

Beispiel

Bernhard Keller hatte ein Paket mit 100 CD-Slim-Cases bestellt. Nach der Lieferung stellte sich heraus, dass gut 20 Stück davon defekt waren. Er schickte eine Reklamations-E-Mail an den Versender und bekam innerhalb der nächsten Stunden zur Antwort: „Wir bedauern sehr, dass Sie mit unserem Produkt nicht zufrieden sind und Grund zur Beanstandung haben. Selbstverständlich senden wir Ihnen in Kürze einen kostenlosen Ersatzartikel zu. Eine Rücksendung des defekten Artikels ist nicht notwendig. Bitte entschuldigen Sie die Ihnen entstandenen Unannehmlichkeiten. Wir wünschen Ihnen noch einen schönen Nachmittag und freuen uns auf Ihre nächste Bestellung. Freundliche Grüße, Ihr XXX Customer Care”.[15]

Zwei Tage später brachte ein Paketlieferant den Ersatz. Ohne Diskussion war das Problem gelöst – und Bernhard Keller hat seither die Zuversicht, bei diesem Unternehmen gut aufgehoben zu sein. Er bestellt deswegen dort immer wieder.

1.1.2   Das Geheimnis erfolgreicher Unternehmen

Ist Kundenorientierung entlang der Customer Journey so schwierig? Ist es unrealistisch, in einem Baumarkt die verschiedenen Touchpoints (Sanitär, Fliesen, Koordination, Auslieferung, Gewerke) zu vernetzen und zeit- und bestellungsgenau zu steuern? Offensichtlich, denn der Baumarkt-Fall ist keine Ausnahme und er ist noch nicht einmal komplexer als andere Dienstleistungen. Gleichzeitig zeigen gegensätzliche Erfahrungen, dass Missgeschicke schnell und unbürokratisch geregelt werden können, dass Kunden regelrecht verwöhnt bzw. von Unerwartetem positiv überrascht werden können.

Doch wie geschieht das? Wie gehen diese Unternehmen vor, was machen sie anders? Wie erreichen Unternehmen eine hohe Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und im besten Fall eine hohe Kundenbindung, die möglicherweise sogar gegen den Wettbewerb immunisiert?

Die Schritte dorthin führen heute, wie die nachfolgenden Beiträge unserer Autorinnen und Autoren verdeutlichen, über ein ausgefeiltes Touchpoint Management.5

Dabei müssen neben Customer Centricity, Customer Experience (CX) und optimal gesteuerten Prozessen auch Marketing und Vertrieb in das TPM eingebunden werden – wie die nachfolgenden Kapitel vertiefend darstellen.[16]

1.2   Touchpoint Management als integrierter Steuerungsansatz

Hinter TPM muss ein integriertes Vorgehen liegen, das alle Unternehmenseinheiten einbindet. Sie alle „berichten” dabei an den Kunden, oder anders formuliert: Der Kunde (nicht die Marke) hat die Macht, er handelt autonom und entscheidet selbst, welche Anbieter er in seine Auswahl miteinbezieht und wo er kauft.

Das heißt aber nicht, dass man die notwendige Transformation durch das Ausrufen von „Customer Centricity” im Unternehmen (was schon schwer genug ist) bereits geschafft hat. Die konsequente Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf die Zielgruppe – verbunden mit einem bestmöglichen Zielgruppenverständnis – ist vielmehr Ausgangspunkt und Voraussetzung für ein erfolgreiches TPM. Angesprochen sind:

  • Vertrieb: Wo bzw. über welche Vertriebskanäle (Selling Points) erreiche ich meine Zielgruppe (von morgen) am besten?

    Online wie klassisch offline (stationär), vielfach inklusive „Own Retail” bzw. Vertikalisierung (d. h., die produzierenden Unternehmen verkaufen über eigene Kanäle/Plattformen selbst bzw. fangen damit an).

  • Marketing: Wie spreche ich meine Zielgruppe am besten an? Brand Experience, Kommunikation, Verkaufsförderung, Merchandising etc. müssen an die veränderte Customer Journey angepasst werden (Optimierung Activation Points).

  • Pricing: Welche Preise kann ich für meine Produkte/Dienstleistungen in den relevanten Kanälen verlangen? Wie lässt sich die negative Preisspirale stoppen?[17]

    Die große Preistransparenz verlangt neue Preis-Leistungs-Strategien über alle relevanten Vertriebskanäle hinweg.

  • Produktentwicklung: Welche Produkte bzw. welches Sortiment zu welchen Preisen erwartet meine Zielgruppe?

    Das Sortiment/Portfolio muss auf die unterschiedlichen Zielgruppenbedürfnisse in den relevanten und häufig neuen Vertriebskanälen zugeschnitten werden.

  • Marktforschung: Wie tickt meine Zielgruppe auf der Customer Journey bzw. an den diversen Touchpoints?

    Erfolgreiches TPM verlangt viel bzw. ganz neues Wissen über die eigene Zielgruppe.

  • Organisationsentwicklung: Wie muss ich mich als Unternehmen für die Umsetzung eines erfolgreichen TPM organisatorisch aufstellen?6

    Die heutigen lange gewachsenen Strukturen geraten an ihre Grenzen – das bedeutet vor allem: Die alte Mechanik „Marketing aktiviert über Werbung, der Vertrieb sorgt für Distribution, der Verkauf klappt dann quasi von alleine …”, funktioniert immer weniger.

  • Mitarbeiter: Was heißt erfolgreiches TPM für die Mitarbeiter?

    Alle müssen den Kunden als neuen Chef akzeptieren – ein langwieriger Prozess.

  • Management: Wer ist eigentlich auf Top-Ebene zuständig?

    Erfolgreiches TPM ist zuallererst eine Managementaufgabe, gerade dort muss es vorgelebt werden.

TPM ist also keine neue Form der kundenzentrierten Markenführung oder eine spannende neue Übung für die Marktforschung. Nein, TPM geht ALLE an! Steffen Baumgartner (2016) weist völlig zu Recht darauf hin: „Durch den starken Fokus auf die digitale Transformation ging das ganzheitliche Denken verloren, das für die Customer Journey zentral ist.”[18]

Im Moment wird oft leider noch viel zu einseitig auf einzelne digitale Kanäle gesetzt. Die von der Markenberatung Esch und absatzwirtschaft durchgeführte Studie „Digital Brand Leadership” hat jüngst gezeigt, dass nur 34 % der Marketingexperten die Customer Journey als ganzheitlichen Ansatz verstehen. Dies belegt nochmals die Notwendigkeit einer durchgängigen Verankerung im Unternehmen, wobei wir insbesondere den Vertrieb mit den diversen Selling Points in enger Verzahnung mit dem Marketing und den Activation Points ganz nach oben in den Fokus der Aufmerksamkeit rücken wollen.

1.3   Einordnung von Marketing und Vertrieb im digitalen Zeitalter

Entlang der Customer Journey erfolgreich zu agieren, bedeutet immer auch am Ende der Customer Journey erfolgreich zu verkaufen. Alle Aktivitäten im Rahmen eines professionellen TPM müssen am Ende auf den Umsatz einzahlen.

Und genau dort, also an der Verkaufsfront, liegt ja auch meist die Wurzel allen Übels bzw. – positiv ausgedrückt – des Handelns: Für viele Unternehmen haben sich die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Marktbearbeitung durch die rasant fortschreitende Digitalisierung dramatisch verändert. Die Folge: Umsätze stagnieren bzw. gehen zurück. Andere hingegen profitieren und weisen enorme Wachstumsraten auf, wie die folgende Grafik am Beispiel von Otto, Amazon und Zalando zeigt.[19]

Abbildung

Krisch (2016) zeigt die Folgen der Digitalisierung an einem Beispiel

Wichtig

Es ist von zentraler Bedeutung, die Disziplin des Touchpoint Managements sehr eng mit dem „Moment of Truth” zu verknüpfen:

Wo und wie müssen Unternehmen (mit ihren Marken) agieren, um auch zukünftig von den Kunden „auserwählt”, d. h. gekauft, zu werden?

Die folgenden Beispiele aus der Praxis zeigen auf, wo genau „der Schuh drückt”.

Beispiel: Glücksspielmarkt

Die staatlichen Lotterien (Lotto-Toto, www.lotto.de) hatten lange dank ihres dichten bundesweiten Netzes an Annahmestellen „leichtes Spiel”. Durch das Internet stehen aber auch sie heute vor Herausforderungen, denn diverse Online-Anbieter buhlen um die Gunst der Spieler. Wenn man etwas genauer hinsieht, wird schnell deutlich, dass es nicht nur darum geht, eine geeignete Cross-Channel-Strategie zu etablieren, sondern vielmehr auch darum, für verschiedene Zielgruppen die geeigneten Wege zum Glücksspiel zu ebnen: Stammspieler müssen gehalten und neue, junge Spieler – die mit dem Internet aufwachsen – hinzugewonnen werden. Die alte Logik „Zeitung holen und LOTTO6aus49 spielen” funktioniert nur noch bedingt, da der Zeitungskiosk oder der kleine Schreibwaren-/Tabakladen um die Ecke in seiner klassischen Form immer seltener wird. Welches sind aber die funktionierenden Vertriebspunkte der Zukunft, die auch junge Spieler erreichen und die das Glücksspiel so wie früher in einen für die Zielgruppe relevanten Kontext einbetten?[20]

Beispiel: Versicherungssektor

Direktversicherer gibt es schon lange. Sie kommen auch ohne den Face-to-Face-Kontakt mit der Zielgruppe aus. Es gibt aber auch heute noch viele Anbieter, die mithilfe des persönlichen Kontaktes über den Versicherungsmakler am Markt agieren. Beide haben eines gemein: Der Kunde nutzt häufig die Webseite als zentralen Touchpoint mit dem Versicherer, um sich zu informieren. Zunehmend mehr Menschen schließen eine Versicherung jedoch auch auf diesem Wege ab. Da auch der persönliche Kontakt wichtig bleibt, müssen Versicherer eine Webseite, die für den Direktabschluss einer Versicherung geeignet ist, genauso anbieten wie die Möglichkeit des Beratungsgesprächs. Aber wie schaffe ich es, eine kundenorientierte Webseite zu gestalten, die den heterogenen Bedürfnissen meiner Zielgruppe (z. B. von Kunden vs. Nicht-Kunden) nach Information zum Unternehmen bzw. zu den Produkten, zum Wechsel der Versicherung bzw. Neuabschluss sowie über die verschiedenen Kundenservices gerecht wird? Wie bringt man also die unterschiedlichen Kundenwünsche nach allgemeiner Information, Service und vor allem Abschluss unter einen „digitalen Hut”?

Beispiel: Konsumgütermarkt Non-Food

Markenanbieter von hochwertigem Geschirr konnten ihre Produkte früher vor allem über die Kauf- und Warenhäuser vertreiben. Dann passierte zweierlei: Händler (allen voran IKEA) begannen, erfolgreich Geschirr unter dem eigenen Label zu verkaufen. Parallel verloren die Kauf- und Warenhäuser immer mehr an Boden und E-Com-Pure-Player entdeckten Geschirr für sich (vgl. unter anderem www.amazon.de[21], www.porzellantreff.de). Für den Markenanbieter von hochwertigem Geschirr stellt sich die Frage, über welche Primärkanäle er zukünftig erfolgreich verkaufen soll: die eigenen Shops, den Möbelhandel, …? Und in der Folge: Wie kann man hier entlang der relevanten Customer Journeys erfolgreich agieren?

Beispiel: Konsumgütermarkt Food

Es macht einen Unterschied, ob man z. B. Schokolade für sich selbst oder als Geschenk kauft. Der Kauf von Schokolade für den Eigenkonsum hat sich (noch) nicht gravierend verändert, sehr wohl aber die Customer Journey. Denn die Aktivierung der Zielgruppe über klassische Medien funktioniert heute weniger gut als früher. Zudem macht ein verändertes Kaufverhalten bei Lebensmitteln insgesamt (vor allem der Rückgang der Shopping Trips) den Impulsprodukten zu schaffen. Wie kann man also auch bei Impulsprodukten Wachstum gewährleisten? Kaufe ich Schokolade als Geschenk, tun sich heute z. B. über diverse Geschenkshops im Internet für den Kunden tolle Möglichkeiten auf. Eine ganz eigene Customer Journey, die erschlossen werden muss!7

Beispiel: Business to Business

Outbound ist out, inbound ist in.8 Das Managen von Kundenbeziehungen ist nach wie vor ein People Business. Allerdings hat sich auch das Marketing im B2B-Segment darauf einzustellen, dass (potenzielle) Kunden mithilfe der Digitalisierung wesentlich leichter den Markt überblicken, leichter an Informationen herankommen etc. Wie muss ich als B2B-Anbieter hierauf reagieren, und wie kann ich Touchpoints wie z. B. Internet, Video, Webinare bestmöglich nutzen, damit der Abschluss am Ende zu meinen Gunsten erfolgt?[22]

Unternehmen, die auch morgen noch erfolgreich verkaufen wollen, müssen – immer ganz nah an den Kundenbedürfnissen – neue „Selling Points” für ihre Produkte besetzen und Kunden auf ihrer „Kaufreise” dorthin erfolgreich aktivieren. Es geht längst nicht mehr nur um „neuen Marketingwein in alten Schläuchen”, sondern um „neuen Marketingwein in neuen Vertriebsschläuchen”.

Unternehmen tun daher gut daran, nicht nur auf neue Strategien im Marketing zu hoffen, sondern frühzeitig auch daran zu arbeiten, die eigenen Vertriebskanäle von morgen zu identifizieren und mitzugestalten. Dass langfristig alle stationären Händler vom Markt verschwinden (bzw. die traditionellen Vertriebskanäle) und nur E-Com-(Pure-)Player (d. h. reine Internet-Anbieter) überleben, ist schwer vorstellbar. Allerdings werden die heutigen Konzepte im traditionellen Vertrieb gewaltig durchgerüttelt. Neue Sortiments- und Service-Konstellationen entstehen und Industrie, Handel und Dienstleistung müssen genauso den Schulterschluss suchen wie Marketing und Vertrieb.9

Dem Kunden stehen, anders als früher, dank des Internets alle Optionen offen. Er hat die Qual der Wahl aus einer schier unerschöpflichen Anzahl von Angeboten. Sich hier am Ende durchzusetzen, ist die Feuerprobe für ein erfolgreiches TPM.

In den Beiträgen in diesem Buch wird dabei sowohl die Händler-/Absatzmittlerseite aufgegriffen als auch die zuliefernde/produzierende Seite. Darüber hinaus gehen die Herausgeber und Autoren auf den Dienstleistungssektor und das Business-to-Business-Umfeld ein.[23]

Zudem wird verdeutlicht, wie man Umsetzungsängsten und -hürden beim TPM begegnen kann. Last but not least wird anschaulich aufgezeigt, wie man sich als erfolgreicher Unternehmer heute zudem massiv mit Omni-Channel-Management bzw. der digitalen Welt auseinandersetzen muss.

1.4   Literatur

Cravaack, C. (2010): Nahversorger mit Kompetenz. In: Markenartikel, Ausgabe 1–2, Seiten 70–71. In: https://www.nymphenburg.de/veroeffentlichte-artikel.html?page_n36=2&file=files/nymphenburg/user/content/veroeffentlichte-artikel/s70-71-markenkooperationen.pdf (Abruf am 12.12.2016).

Krisch, J (2016): Otto muss sich Zalando mit 2,6 Mrd. EUR gleich doppelt geschlagen geben. In:

https://excitingcommerce.de/2016/03/25/otto-muss-sich-zalando-mit-26-mrd-e-97-gleich-doppelt-geschlagen-geben/ (Abruf am 12.12.2016).

Unbekannter Autor (2010): Rundum-Betreuung als Erfolgsrezept am POS. In: Markant-Handelsmagazin, Ausgabe 1, Seiten 10–12. In: https://www.nymphenburg.de/veroeffentlichte-artikel.html?page_n36=2&file=files/nymphenburg/user/content/veroeffentlichte-artikel/hm-0210-markantes.pdf (Abruf am 12.12.2016).

1Introducing the self-driving bicycle in the Netherlands, in: https://www.youtube.com/watch?v=LSZPNwZex9s (Abruf am 14.4.2016) – ein Aprilscherzvideo zwar, aber der Claim ist ernst.[24]

2Tony Hsieh, CEO Zappos zitiert in Werner (2016), S. 30.

3https://www.einfach-ist-mehr.de/sued/einfach (Abruf am 10.10.2016).

4„Kundenreiseleiter” ist auf einer Webepostkarte von acquisa zu finden.

5Der guten Lesbarkeit halber verwenden wir – ohne Diskriminierungsabsicht – im Folgenden nur die männliche Form.

6Vgl. hierzu auch den Beitrag von S. Spangenberg, „Customer Experience Journey – die Herausforderung annehmen” sowie den Beitrag von K. Büeler und A. Heyden „Train-the-Trainer: Die SBB setzt die Kundenbrille auf”.

7Siehe hierzu auch den Beitrag von B. Keller, „Die Reise[n] durchs Touchpoint Management”.

8Siehe hierzu auch den Beitrag von C. Bohrmann, „Vom Outbound zum Inbound Marketing”.

9Siehe auch die Erläuterung des Share-of-Life-Konzepts zum Thema Services; Unbekannter Autor (2010); und die Erläuterung des Share-of-Life-Konzepts zum Thema Sortiment von Constanze Cravaack (2010).

2   Die Reise(n) durchs Touchpoint Management

Bestandteile und Fort-Schritte

Bernhard Keller

Touchpoint Management, Customer Journey, Customer Centricity – „Buzzhaltestellen” eines neuen Beraterhypes oder Begriffe aus dem Managementbingo? In diesem Beitrag wird geklärt, wie diese Wörter zu verstehen sind, und es wird aufgezeigt, aus welchen Bestandteilen ein umfassendes Touchpoint Management besteht. Und dabei geht es nicht nur um die einzelnen Schritte im TPM. Der Autor legt zudem sehr detailliert Relevanz, Handlungsnotwendigkeit, Entwicklung, Erfolgsfaktoren und Barrieren im System TPM dar.[25]

Den Grundbaustein der Customer Journey zu dechiffrieren, ist eine Aufgabe der Marktforschung. Hier werden die verschiedenen Methoden, derer sie sich bedient, skizziert und Möglichkeiten zur Visualisierung von Kundenreisen und zur Definition von Personas angeführt. Die Marktforschung ist zentral, denn sie verfügt über eine Reihe von Instrumenten, um Kundenfeedback zu den einzelnen Touchpoints zu erheben. Zudem bietet sie die Möglichkeiten, umfassend (Un-)Zufriedenheit entlang der Customer Journey zu messen (u. a. mit den Modellen Kano Servqual, CES, NPS, TRI*M) – auch wenn über die Adäquanz intensiv gestritten wird und einhellige Urteile fehlen.

Doch was tun mit den Ergebnissen? Aus ihnen muss auf breiter Ebene kunden- und prozessorientiertes Handeln, individuelles Zugehen auf den Kunden und allgemeines Optimieren abgeleitet werden. Und dieses wiederum muss von verantwortlicher Seite getrieben, kontrolliert und eventuell im Detail korrigiert werden. Spätestens an dieser Stelle wird deutlich, dass alle Mitarbeiter im Unternehmen eine zentrale Rolle in den verschiedenen Umsetzungsschritten eines erfolgreichen TPM einnehmen. Als interne Kunden stehen sie ganz am Anfang der Customer Journey – und nicht (nur) an deren Ende. Sie sind Bremser und Beschleuniger zugleich – Conditio sine qua non. Eine Herausforderung für Führungskräfte!

2.1   Customer Centricity und Journey, Touchpoint Management – „Buzzhaltestellen”10 eines neuen Beraterhypes?

Customer Centricity, Touchpoint Management, Customer Journey – seit wenigen Jahren kapern Anglizismen wie diese Managementjournale, Vertriebskongresse, Marketingseminare und Kundenbindungsworkshops. Im Deutschen klingen sie schwerfällig und fremd: Kundenkontaktsteuerung – Kundenreise – Kundenverständnis11[26].

Reicht das bisherige Konstrukt der Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität nicht mehr aus? Offensichtlich nicht, denn es ist Common Sense, dass jedes (noch so kleine) Kundenerlebnis auf die Zufriedenheit einzahlt – und diese auf die Unternehmensleistung.12 Und dass der berühmte Tropfen, der das Fass zum Überlaufen bringt, auch auf Kleinigkeiten beruhen kann.

Ist TPM nur alter Wein in neuen (Berater-)Schläuchen? Oder ein ernsthafter Versuch, den Kunden (wieder) ernst zu nehmen? Worum handelt es sich überhaupt?

Touchpoint Management zur Erreichung hoher Kundenzufriedenheit und -loyalität ist kein neues Phänomen. Jeder Tante-Emma-Ladenbesitzer praktizierte damals Kundenorientierung an den lokalen Verkaufs- und Vertriebspunkten, im Laden wie in der Kirche, auf der Straße wie auf Versammlungen. Gute Kunden wurden zuvorkommend gegrüßt und intensiv bedient und beraten, zuweilen mit neuen Erwerbungen oder besonderer Ware überrascht. Weniger gute oder weniger gut gelittene Kunden wurden rasch abgefertigt oder gemieden oder überhaupt gar nicht in den Laden gelassen. Reputation in den Augen der Herrschenden war wichtiger als die Gleichbehandlung der Kunden; schließlich konnte auch der Ausschluss von Kunden die Marge erhöhen, weil die „höheren” Damen und Herren sonst das Geschäft mieden. Lokales Handeln war persönlich vor dem Hintergrund sozialer Segmentierungen.[27]

Erst die Anonymität der Nachbarschaften, die Unkenntnis der sozialen Hintergründe wie der Religion, Klasse oder des Einkommens (sofern man nicht ausgehend von der Kleidung darauf schloss), ja, die Unkenntnis der Kunden überhaupt machte alle Kunden gleich. Die Akquisition neuer Kunden per Katalogbestellung ließ keinen direkten persönlichen Zugang mehr zu. Sie bedeutete gleichzeitig, dass Stammkunden durch die Katalognutzung entfremdet wurden. Die Abwehr des persönlichen Kontakts durch Verweis der Kunden auf die Automatennutzung, wie z. B. bei Banken, sowie die Einführung der Selbstbedienung verstärkte die Entfremdung, in deren Zuge schließlich die Händler und die bei allen Geschäften gleichen Produkte weniger bedeutsam bzw. unbedeutend wurden. In der Folge nahm die Loyalität der Kunden ab. Die Messung der Produkt- bzw. Servicequalität zur Analyse von Mängeln an den Produkten, in Dienstleistungsverrichtungen oder Betriebsabläufen diente dementsprechend der Behebung der konstatierten Mängel und der Kunden(wieder)gewinnung.

Begriffserläuterungen
  • Customer Centricity kann nicht einfach mit einem Begriff wie Kundenorientierung übersetzt werden. Ballard (2014) stellte zutreffend dazu fest: „Essentially it means that to thrive, organizations must understand their customers at a personal, individual level, and must use that understanding to transform the way they run their business.” Kunden „erwarten, dass auf ihre Wünsche und Erwartungen eingegangen wird und sie als Individuen wahrgenommen und behandelt werden. Unternehmen, die bereit sind, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, sind diejenigen, die langfristig erfolgreich sind” (Reith 2016). Entsprechend dient TPM dem Erreichen einer unternehmensdurchdringenden, alle Mitarbeiter umfassenden Customer Centricity.[28]

  • Touchpoints: „Customer Touchpoints (CTP) sind alle Orte, Personen, Produkte oder Marketingmaßnahmen, an denen Kunden mit einer (Unternehmens-)Marke interagieren. Jeder einzelne dieser Kontaktpunkte, das heißt jede Berührung mit einer Marke, hinterlässt Spuren in unseren Köpfen.” (Esch & Knörle 2016, S. 124)

  • Touchpoint Management beinhaltet die Steuerung aller Schnittstellen, über die ein Kunde mit einem Unternehmen in Kontakt kommen kann. In der Literatur wird auch der Begriff Kundenkontaktkoordination verwendet. Wir ziehen jedoch den Begriff Steuerung vor, weil dieser die aktive Gestaltung aller Touchpoints zwecks positiver Erlebnisrealisierung des Kunden symbolisiert. Der Touchpoint Manager ist der unternehmensweite „Kundenversteher”(Hanser 2016, S. 54) und übt somit eine zentrale Funktion aus.

  • Customer Journey bezeichnet den gesamten Prozess vor, während und nach einem Produktkauf oder einer Dienstleistungsnutzung. Die Kundenreise beginnt bei der Informationssuche und schließt alle absichtlich oder unabsichtlich angetroffenen Kontaktpunkte ein. Im Idealfall gibt es irgendwann einen Anfang und ein Ende erst mit dem Tod des Kunden, denn zwischen Kunde und Unternehmen besteht eine lebenslange Beziehung, oder, wie Volker Karg in seinem Beitrag zu diesem Buch schreibt13[29]: „… ein perfekt vernetztes Zusammenspiel aus Zugangs-, Kommunikations- und Interaktionswegen: Omni-Channel-Strategie ist das neue Zauberwort. Diese Vernetzung sorgt dafür, dass der Kontakt zum Kunden nicht nur beim Einkauf stattfindet – und gleich wieder endet –, sondern dass eine dauerhafte Beziehung in Gang gesetzt wird, die keinen Anfang und kein Ende kennt. ... Ein Kontakt nährt den nächsten, es ist ein Perpetuum mobile der Kundenbeziehung”.

2.2   Aufbau und Bestandteile eines umfassenden TPM

Um ein unternehmensweites Touchpoint Management einzurichten, bedarf es vieler Reisen durch die Welt der Kunden und der Mitarbeiter. Im Einzelnen sind dies folgende Reisen:

  • Entdeckungsreise: Welche Touchpoints kennen Kunden und welche nutzen sie wie intensiv? (Existenz, Nutzung, Relevanz)

    Instrumente: Life-Experience-Verfahren, Market Research Online Communities, vernetzte Online/Offline-Verfahren der qualitativen Marktforschung

  • Kundenreise: Visualisierung der Customer Journey zur schnellen Sichtbarkeit von Relevanz und Intensität der TP, zur Reihenfolge der Nutzung bzw. der Vernetzung untereinander, zu den Sinneseindrücken und den emotionalen Empfindungen

    Instrumente: Visualisierungsprogramme

  • Typisierungsreise: Welche typischen Kundengruppen lassen sich für einzelne Customer Journeys bilden und wie sollen sie über soziodemografische Variablen hinaus prägnant beschrieben und benannt werden?[30]

    Instrumente: Bildung von Personas statt Segmenten

  • Operationalisierung: Wie soll Kundenfeedback erhoben werden? Automation der VoC(Voice of the Customer)-Programme und Analyse sozialer Medien

    Instrumente: SaaS (Software as a Service), Textanalyse

  • Datenauswertung: Analyse von Kundenschnittstellen, Unternehmensprozessen, Kunden(un)zufriedenheit und Kundenartikulation – individuell und personalisiert sowie aggregiert und anonym

    Instrumente: Big Data & Textanalysen heute, Smart Data morgen

  • Sichtbarkeit und Reaktionsauslöser: Visualisierung in Echtzeit

    Instrumente: interactive Dashbords & Infographics

    Maßnahmen: Schnelle, individuelle Reaktionen vor Ort (Hot Alerts) gegenüber einzelnen Kunden und langfristige prozessorientierte Optimierungen der betrieblichen Abläufe

  • Controlling: Überwachung erfolgreicher Reaktionen und ihrer Ergebnisse

    Instrumente: Closed Loop, Wiederholung der Befragung, strategische Messung der Kundenbindung

2.3   Relevanz, Handlungsnotwendigkeit und Entwicklung

Wenn Produkte und Services austauschbar sind, worin können sich Unternehmen dann unterscheiden – und können sie ihre Preisgestaltung an diesem Unterschied festmachen? Es bleibt als Unterscheidungskriterium nur das Erlebnis des Kunden bei Kauf oder Nutzung und all den Kontakten, die er auf dem Weg dorthin, während und danach am eigenen Leib erfahren konnte, durchleiden musste oder genießen durfte.[31]

Betrachtet man nun Kundenmeinungen auf den diversen Portalen, so scheint die Welt doch überwiegend in Ordnung zu sein. Dem ist aber nicht so: Der Kunde sei schweigend und nachtragend, so ist in acquisa vom Juli 2016 zu lesen (Steinbrenner, 2016); nur 4 % würden ihre Unzufriedenheit dem Unternehmen auch mitteilen – 96 % melden sich nicht. Folglich muss das Unternehmen zum Kunden kommen. Erst recht, wenn die Irrtumswahrscheinlichkeit auf Seiten der Unternehmen so hoch ist: 80 % der Unternehmen würden laut acquisa den eigenen Kundenservice für exzellent halten, aber nur 8 % der Kunden. Woher auch immer acquisa diese Zahlen hat – sie stimmen mit vielen anderen Befunden überein (wenngleich nicht in dieser Diskrepanz) und zeigen das Dilemma.

Schon 2012 haben Esch et al Manager in Deutschland14 nach dem Zustand ihrer Touchpoints und deren Relevanz für den Unternehmenserfolg gefragt – und eine gravierende Lücke in allen Aussagen konstatiert. Wahrnehmung, Wiedererkennbarkeit, Ausrichtung hin zum Kunden, Vermittlung von Botschaften, eigene Kenntnis und Ausgestaltung – in allen Punkten verorteten die Manager ihre eigenen Unternehmen deutlich hinter der von ihnen selbst artikulierten Relevanz. Noch deutlicher war die Lücke zwischen artikulierter Relevanz und Messungen zum Zustand der Touchpoints.

2016 ist gegenüber 2012 die Wichtigkeit von TPM deutlich gestiegen. Identifizierten Esch et al 2012 noch ein Drittel der befragten Manager, die die Relevanz von TPM als hoch einstuften, so sind es in 2016 bereits drei Viertel (Esch 2016, S. 6). Der Befund wundert nicht, kann ein Unternehmen doch bis zu 300 Touchpoints aufweisen. Selbst bei Banken sollen es bis zu 250 sein dürfen (Reidel 2015, S. 20). Und gerade dort ist die Lücke zwischen erkannter Wichtigkeit und Handlungsbereitschaft besonders groß (PWC 2014, S. 20).[32]

Laut einer aktuellen Umfrage von Kantar Millward Brown (2016) offenbart mehr als die Hälfte der befragten Marketingentscheider, dass das eigene Unternehmen die Customer Journey der eigenen Zielgruppe nicht verstehe – und jeder Zweite bezweifelt, dass die eigenen Marketingmaßnahmen richtig gewählt seien.

Verstärkend kommt hinzu, dass es nicht nur die existierenden Touchpoints zu erkennen und verstehen gilt, sondern auch die potenziellen, aber noch nicht existierenden. Nach Erkenntnis und Verständnis der Relevanz für die Kunden (und für das eigene Unternehmen) kommt der Auswahl der Touchpoints, die optimal mit dem Unternehmen und seinen primären Zielgruppen harmonieren, höchste Priorität zu.

Nach einer Forrester-Umfrage unter Marketing und Sales Managern, die für Customer Feedback in Finanzinstituten verantwortlich sind, sind zwei Drittel der Befragten der Meinung, dass diejenigen Initiativen gesteigert werden müssen, die mehr Wissen über Kunden erbringen. Fast die Hälfte artikuliert, dass die Kundenzufriedenheit gesteigert werden müsse. Gut zwei Drittel der Manager sind sich im Klaren darüber, dass Kunden durch Ratings und Kommentare beeinflusst werden. Entsprechend haben die Manager Customer-Feedback-Programme aufgelegt. Mehr als 90 % sind überzeugt, dass sie effektiv seien. Konterkariert wird diese Auffassung allerdings von den selbst geäußerten Befürchtungen, aufgrund von einseitiger Auswahl seien primär zufriedene Kunden befragt worden bzw. aufgrund mangelnder technischer wie personeller Mängel würden die Daten nicht adäquat ausgewertet werden. Entsprechend äußert gut die Hälfte der Manager, Feedback müsste schneller eingesammelt werden. Das erfordert jedoch, dass die Prozesse komplett automatisiert werden und mobile gestaltet werden (Forrester 2016, S. 2–6).[33]

Gilt es nun, alle erreichbaren Daten zu Kundenkontaktpunkten zu sammeln? Auf die Gefahren eines Informationsüberflusses auf Unternehmensseite zu den Kundenkontaktpunkten weisen Neudecker & Bortne (2016) hin: Je mehr Informationen gesammelt werden, desto mehr Abstimmung zwischen den beteiligten Abteilungen wird notwendig. Denn herkömmlicherweise arbeiten Produktentwicklung, Kommunikation und Vertrieb nebeneinander. Die Autoren nehmen das Thema Werbung als Beispiel: „Während die Wirkungsmessung klassischer Weise über Marktforschungsinstitute erfolgt, fällt die Media-Steuerung den Mediaagenturen zu. Die kreative Ausgestaltung der Touchpoints wiederum liegt in der Hand der Werbeagenturen. Und möglicherweise ist eine Unternehmensberatung an der Ausrichtung der Touchpoint-Strategie beteiligt.” (Neudecker & Bortne 2016: 39)

Es geht also nicht allein darum, die innerbetrieblichen Silos zu überwinden, sondern auch die Dienstleistungen und Ergebnisse der eingebundenen Agenturen aufeinander abzustimmen. Schließlich nimmt der Kunde den Absender „Marke” als Ganzes wahr – und zeigt selten Verständnis für Abweichungen und Inkongruenzen an den einzelnen Schnittstellen.[34]

2.4   Erfolgsfaktoren für Touchpoint Management

Aus allen Befunden kann folgendes zusammenfassendes Fazit gezogen werden:

Gutes TPM kann dann gelingen, wenn

  • das Unternehmen auch die volle Gestaltungsgewalt an einem Touchpoint zum Kunden ausüben kann. Wo dies nicht möglich ist, wie z. B. im Handel, bleibt möglicherweise nur der Rückzug, wie dies der Berliner Schokoladenhersteller Rausch realisiert hat (Molitor 2016).

  • die Ziele klar definiert sind: Geht es um Aufmerksamkeitsgewinnung oder Interaktion mit dem Kunden? Esch zeigt auf, dass es nicht nur darum gehen kann, Wert für das Unternehmen zu generieren, sondern Bedürfnisse des Kunden anzusprechen: „Die Deichmann-App bietet die digitale Vermessung des Fußes und die Ermittlung der Schuhgröße an, sodass ein Konsument direkt online bestellen kann. Somit adressiert das Programm ein konkretes Bedürfnis des Kunden und leitet den Kauf ein. Die App von Milka mit Ausrichtung auf bloße Information und das „Jodeldiplom” ist kritischer zu sehen. Sie animiert weder zum Kauf noch bietet sie den Kunden einen Mehrwert.” (Esch 2015, S. 21)

  • die Gestaltung der Touchpoints mit der Marke harmoniert. Denn: „Da werden an allen möglichen Touchpoints Aktivitäten ausprobiert, die mitunter weder zueinander noch zur Marke passen. Das führt dazu, dass die Konsumenten die Marke an jedem Kontaktpunkt anders erleben.” (Hermes, 2016).[35]

  • alle Touchpoints miteinander vernetzt oder verzahnt sind, sodass ein Kunde ohne Irritationen von einem Kontaktpunkt zum anderen wechseln oder geleitet werden kann, erst recht dort, wo er zwischen analoger und digitaler Welt unterwegs ist.

  • alle Aktivitäten mit dem Kunden mit den geeigneten Instrumenten und Methoden gemessen werden, was wiederum bedeutet, sich der Ziele der bzw. an den einzelnen Touchpoints klar zu sein. Misst das Instrument (z. B. Befragung, Bloganalyse) überhaupt, was es messen soll und ist der Messwert geeignet (z. B. Fallzahlgröße beim NPS, zum Begriff siehe Abschnitt 2.8 in diesem Beitrag)?

  • es einen CX-Verantwortlichen in der Unternehmensführung gibt, der als CX-Sponsor qua Entscheidungsbefugnis Barrieren aus dem Weg räumt und Ergebnisse fordert.15

2.5   Barrieren

Die Erfolgsfaktoren greifen allerdings nur, wenn die typischen Barrieren beseitigt sind. Sie sind relativ leicht zu identifizieren. Es handelt sich dabei um

  • Unkenntnis aller Touchpoints und ihrer Relevanz für die Kunden, besonders in der digitalen Welt: Es gibt kaum noch Kunden, die nur noch offline unterwegs sind – und nur wenige Kunden, die ausschließlich das Internet nutzen.

  • Unkenntnis der Customer Journey: Kunden marschieren nicht mehr linear auf das Kaufereignis zu; sie mäandern und sortieren z. B. Anbieter aufgrund des Preises aus, um sie aber wenig später aufgrund eines positiven Testberichtes wiederaufzunehmen. Auf dem Weg zum Kauf werden Prioritäten verändert und damit Präferenzen für ein Produkt neu geordnet und möglicherweise aufgrund von negativen Blogeinträgen oder der Peer-Group-Meinung wieder umgeworfen.[36]

  • Segmentfehlschlüsselungen: Kunden sind nach Umsatz oder Profit, regional oder nach Betreuerzuständigkeit segmentiert, nicht aber nach ihrer tatsächlichen Finanzkraft oder nach ihren Bedürfnissen. Zuweilen ist die Ursache nicht beim Unternehmen, sondern beim Kunden zu suchen. Bankkunden, die ihre Finanzprodukte bei unterschiedlichen Finanzinstituten nutzen, werden dort eben nach der Wertigkeit für die Bank segmentiert – nicht aber nach ihrer tatsächlichen Finanzkraft. Ein sehr gutes Beispiel für werthaltige Segmentierungen gibt Eisele (2016).

  • Silodenken in den Unternehmen: Wissen über die Kunden ist in verschiedenen Abteilungen und Systemen digital wie analog vorhanden, aber nicht notwendigerweise auf einer Plattform verknüpft. Abteilungen arbeiten nicht miteinander am Kunden, sondern bestenfalls nebeneinander wenn nicht gar gegeneinander. Customer Experience (CX) in Form der Ausrichtung der Organisation auf den Kunden wird von vielen Abteilungen betrieben, zuweilen aber mangelt es an der stringenten Koordination und Verantwortung auf der obersten Führungsebene. Die Ergebnisse von Esch legen nahe, dass in den letzten Jahren die Probleme bezüglich der Verantwortungs- und Rollenklarheit und der Abstimmungen zwischen den Abteilungen eher zugenommen haben (Esch 2016. S. 8). Unsere eigenen Gespräche bestätigen, dass in vielen Unternehmen die Zuständigkeiten für Kundenzufriedenheit und erst recht für Customer Experience breit gestreut sein können. Silodenken zeigt sich auch in der Betrachtung der Customer Journey nach der Ropo(Research Online Purchase Offline)-Auffassung: Im Web wird die Information für den Kunden aufbereitet, der Abschluss aber wird in einer Filiale getätigt – was nicht einmal mehr für den Bankensektor gilt (Junghanns & Haueisen 2015, S. 48–51). Silodenken aufzubrechen ist wohl nur top down möglich; es funktioniert aber, wie Lindner & Senn (2015) am Beispiel Altana darlegen.[37]

  • Unzulänglichkeiten bei den Messungen: Erhebungen zum Kundenerlebnis werden nicht konsequent auf den Touchpoint bezogen und auch nicht in kurzer Frist nach dem Kontakt durchgeführt. Oftmals vergehen zwei Wochen und mehr, bevor z. B. Sachbearbeiter der Versicherer die Adressen der von ihnen bearbeiteten Regulierungsfälle an das beauftragte Telefoncenter zwecks Feedback-Telefonat beim Kunden weitergeben. Da im Regulierungsverfahren eines Schadens viele Kontaktpunkte und Kommunikationsvorgänge vorkommen können, muss der Fragebogen auf alle Eventualitäten abgestimmt sein. Damit wird er lang und der Kunde aufgrund unzutreffender Fragen verärgert. Hier wird ein Fragebogen zur Zufriedenheit mit einem Prozess (Schadensregulierung) mit einem Feedback zu einem Kontaktpunkt verwechselt. Selbst die Aneinanderreihung von Kontaktpunkten des Bearbeitungsprozesses im Fragebogen wird das Erinnerungsvermögen des Kunden bei längeren Phasen oder marginalen Kontaktpunkten nicht wesentlich auffrischen. Zumal viel zu oft die Unternehmen die genutzten Kontaktpunkte nicht umfassend kennen.[38]

    Ein anderer Mangel offenbart sich im Messverfahren selbst. Da wird der Kunde innerhalb von 48 Stunden nach dem Kontakt befragt, und zwar sehr kurz, oft nur mit der NPS-Frage und der nachfolgenden Bitte um eine Begründung des Urteils. Wenn die Antworten nicht aufgezeichnet und automatisch per Textanalyse ausgewertet werden, sondern von Interviewern stenografiert oder dem Sinn nach mitgeschrieben werden und später nach Vorgaben kodiert werden, sind der Fehlinterpretation Tür und Tor geöffnet. Ungenauigkeiten gibt es auch, wenn Befragte mit den Antwortkategorien nichts anfangen können und eine Antwort geben, die nicht anhand der Codes vorgesehen ist.

    Beispiel

    Nach Kündigung meines Mobilfunkvertrages habe ich eine SMS erhalten, ich sei in den letzten Tagen angerufen worden und man wolle wissen, ob ich das im Gespräch erhaltene Angebot angenommen habe. Weder ich noch mein Gerät haben einen solchen Anruf registriert, sodass ich in der Antwort-SMS fragte: Welcher Anruf? Zurück kam eine SMS, dass man meine Antwort leider nicht verarbeiten könne; ich solle doch 1 oder 2 klicken. Spätestens jetzt war deutlich, dass weder der Feedback-Prozess beherrscht wurde, noch, dass ich als Kunde wirklich zurückgewonnen werden sollte.[39]

  • Unzulänglichkeiten in der Adressenbasis: Welche Kunden geben überhaupt ihre Zustimmung (Opt-in), sich befragen zu lassen? Wer davon lässt sich schließlich befragen? Welche Fragen werden beantwortet? Werden von den Mitarbeitern nur Personen für eine Befragung ausgewählt, bei denen man sicher ist, dass sie positiv bewerten? Wie werden Kunden zur Zustimmung motiviert? Auch bei Feedback-Fragen gelten die Regeln und Effekte aus der klassischen Marktforschung.

  • Unzulänglichkeiten bei den genutzten Feedback-Systemen: Laut den Forrester-Beratern nutzt die Hälfte der von ihnen befragten Managern ein System, das im eigenen Unternehmen entwickelt wurde (und das technologisch nicht auf dem neuesten Stand ist). Ein Viertel erhebt Feedback händisch über Telefon und E-Mail (Forrester 2016). Hier besteht die Gefahr, dass das eigene IT-System dem schnellen Wandel in der IT und den Möglichkeiten der professionellen Anbieter bezüglich Datenerhebung, -verarbeitung und Reporting nicht folgen kann. SaaS-basierte Systeme sind momentan für große und für globale Unternehmen die beste Lösung.16

Checkliste: Fehler vermeiden beim Managen des Feedback-Prozesses

Unter https://mybook.haufe.de/ finden Sie nach Eingabe des Buchcodes eine Beschreibung der häufigsten Fehler beim Managen des Feedback-Prozesses, die Ihnen sicherlich dabei hilft, diese zu vermeiden.

2.6   Ein Muss: Erforschung der gesamten Customer Journey

Warum ist es notwendig, die Reise der Kunden – die Customer Journey – ganzheitlich zu erfassen und nicht nur einzelne Touchpoints? Rawson et al (2013) schildern, wie trotz der positiven Einzelbewertungen von Touchpoints während der Customer Journey die Gesamtbewertung abfällt, weil die Journey nicht als Ganzes betrachtet wurde und deshalb die hinter dem Prozess liegende Ursache bei Einzelbetrachtungen nicht zutage trat. Kommen wir zurück auf unser Beispiel vom Anfang, die „Reise” durch den Baumarkt17[40]: An fast jedem Punkt stimmten Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft, Probleme wurden nach Einwänden und Beschwerden schnell und unkompliziert gelöst, an jedem Touchpoint konnte die Unstimmigkeit mit einem einfachen „kommt vor” kommentiert werden. Im engeren Sinne könnte man sogar positiv bewerten, dass die Missverständnisse und Versäumnisse qua Improvisation schnell behoben wurden. Insgesamt aber sind sie lästig. Es sind die permanente Wiederholung und die daraus resultierende Erwartung eines Fehlers, die das Gesamturteil deutlich trüben. Der Fehler liegt im strikten Abteilungsdenken, in den abgeschotteten (und deshalb nicht übergreifenden) Regalmeterzuständigkeiten.

Um das Silodenken zu überwinden, ist es notwendig, alle Touchpoints zu kennen – und das ist umfassend nur aus Kundensicht möglich, eingeschränkt auch aus Mitarbeitersicht.

Eine Gesamtschau der Touchpoints ist deshalb wichtig, weil Kunden die Kommunikation und Performance eines Unternehmens nicht nach Kontaktpunkten unterschiedlich beurteilen. Es gibt keinen Bonus für Mängel im Filialbetrieb eines ursprünglich als Onlineshop gestarteten Unternehmens. Es gibt auch keinen Bonus für Werbeversprechen, die am POS nicht eingehalten werden. Die Lacher über das allen Bahnfahrern bestens eingebrannte Unternehmen mit der größtmöglichen Diskrepanz zwischen Versprechen und Realität füllen inzwischen Regalmeter der Buchläden.[41]

Auf der Customer Journey durchlaufen die Kunden Dutzende von angenehmen (weil funktionierenden) und unangenehmen Touchpoints, die je nach Erlebnis an diesen auch Moments of Truth (Einlösen eines Versprechens, Moment der Wahrheit) bzw. Pain Points (negative Erfahrung) genannt werden. White Spots, die Unkenntnis über einen Kundenkontaktpunkt und seine Wirkungsweise, gibt es nur aus Unternehmenssicht.

Kundenreisen verlaufen heute nicht mehr linear; Kunden mäandern durch Informationen aller Art, verwerfen Urteile und Objekte, nur um sie zu einem späteren Zeitpunkt wiederaufzunehmen, weil sie neue positive Berichte erhalten haben. Die Reise ähnelt einer ÖPNV-Tour durch die City einer Großstadt, bei der an allen wichtigen Punkten Ein-, Aus- und Umsteigen möglich ist, weil Knotenpunkte dicht hinter- und nebeneinander folgen – es ist ein „multioptionales Dickicht” (Streif 2016, S. 56). An allen Kontaktstellen wollen die Unternehmen den Kunden bei sich halten, erst recht dann, wenn sie wissen, dass ...

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