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Strategisches Management

HWZ Schriftenreihe für Betriebs- und Bildungsökonomie

Herausgegeben von
HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich

Band 16

Sybille Sachs · Edwin Rühli · Claude Meier

Strategisches Management

Eine neue Perspektive

2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage

Haupt Verlag

Dank

Dieses Lehrbuch ist nicht das alleinige Werk der drei Autoren. Wir wurden bei der Erforschung des Themas schon während vielen Jahren von Assistierenden unterstützt und in Diskussionen von Kolleginnen und Kollegen herausgefordert. Von der jetzigen Assistierendengeneration haben uns insbesondere Vanessa McSorley und Joëlle Khater in jeder Hinsicht einzigartig unterstützt. Auch Daniel Laude, Tom Schneider, Christian Stutz und Magaly Tornay haben bei der Ausarbeitung des Manuskripts intensiv mitgearbeitet. Ihnen allen möchten wir ganz herzlich danken. Ein besonderer Dank gebührt Astrid Steiner. Sie hat die Sprache und Ausdrucksweise überprüft und uns dabei sehr wertvolle Anregungen gegeben. Den Testlesern der ersten Version Jörg Bruckner, Gaby Signer, Georges Ulrich und Sylvie Vlk wollen wir an dieser Stelle ebenfalls unseren Dank aussprechen. Zudem wurden die Lehr-Erfahrungen die mit einer ersten Version dieser Schrift gemacht wurden, in den jetzigen Text eingearbeitet. Der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich danken wir für die Bereitschaft, das Buch in ihrer Schriftenreihe herauszugeben. Wir hoffen, dass es auch den Studierenden dieser Hochschule ein wertvolles Lehrmittel sein wird.

Zürich, Juni 2015 Sybille Sachs, Edwin Rühli, Claude Meier

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1.  Strategisches Management – gestern, heute und morgen

1.1.  Managergeneration 1.0: Die Portfoliomanager

1.2.  Managergeneration 2.0: Die Shareholder Value Maximierer

1.3.  Managergeneration 3.0: Die nachhaltigen Wertschöpfer

1.4.  Fazit

1.5  Aufbau des Buches

2.  Ausgangslage der Unternehmung: Strategische Analyse

2.1.  Issueanalyse

2.2.  Stakeholderanalyse

2.3.  Wettbewerbsanalyse

2.4.  Ressourcenanalyse

2.5.  Dynamische und umfassende Sicht der Analyse der Ausgangslage

2.6  Fazit

3.  Zweck, Vision und Leitbild der Unternehmung: Strategische Ziele….

3.1.  Zweck der Unternehmung

3.2.  Vision und Leitbild

3.3  Das strategische Zielsystem

3.4.  Fazit

3.5.  Übergang strategische Ziele – Strategien

4.  Wettbewerbsstrategien

4.1.  Traditionelle Produkt-/ Markt-Strategien

4.2.  Ökonomische Fundierung der Wettbewerbsstrategien

4.3  Erweitertes Verständnis von Wettbewerbsstrategien

4.4.  Fazit

5.  Ressourcen- und innovationsorientierte Strategien

5.1.  Frühe ressourcenorientierte Ansätze

5.2.  Ökonomische Fundierung der Ressourcen- und Innovationsstrategien

5.3.  Erweitertes Verständnis von Ressourcenstrategien

5.4  Übersicht und Ergänzungen

5.5.  Fazit

6.  Gesellschaftsbewusste Strategien

6.1.  Rechtliche Rahmenbedingungen

6.2.  Frühe Sicht der unternehmerischen Verantwortung

6.3.  Von der Werthaltung zur Strategie

6.4.  Unternehmung als Teil der Gesellschaft

6.5.  Gemeinsame Verantwortung von Staat, Gesellschaft und Unternehmung

6.6.  Spezielle Probleme bei der Gestaltung gesellschaftsbewusster Strategien

6.7.  Fazit

7.  Nachhaltigkeitsreporting, Strategieentscheid und Strategieprozesse

7.1.  Nachhaltigkeitsreporting

7.2.  Strategieentscheid

7.3.  Strategieprozesse

7.4.  Fazit

Literaturverzeichnis

Autoren

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1

Lern-/Erfahrungskurveneffekt

Abb. 2

Strategieansätze der Generation 2.0

Abb. 3

Strategische Analysen

Abb. 4

SWOT-Analyse

Abb. 5

Strategic Social Issue Management

Abb. 6

Issueanalyse: Einfluss/Wahrscheinlichkeits-Matrix

Abb. 7

Entwicklungsphasen eines Issues und Handlungspielraum

Abb. 8

Unternehmenszentriertes Stakeholdermodell

Abb. 9

Magisches Dreieck der Stakeholder

Abb. 10

Potenzielle strategische Stakeholder

Abb. 11

Stakeholder mit zwei oder drei Schlüsselattributen

Abb. 12

«PESTEL-Analyse» am Beispiel der Luftfahrtbranche

Abb. 13

Fünf Determinanten der Wettbewerbsintensität

Abb. 14

Übersichtsdarstellung der Wettbewerbsintensität

Abb. 15

Strategische Verhaltensanalyse von Konkurrenten

Abb. 16

Einbettung der Unternehmung in das Stakeholdernetzwerk am Beispiel eines Herstellers von Grossraumflugzeugen

Abb. 17

«VRIO»-Framework

Abb. 18

Zugang zu strategischen Ressourcen

Abb. 19

Übersicht: Von den strategischen Analysen zu den Zielen

Abb. 20

Beispiel eines Leitbildes

Abb. 21

Arbeitsblatt Leitbildformulierung

Abb. 22

Zielkategorien

Abb. 23

Übersicht über Zweck, Visionen, Leitbild, strategische Ziele und Strategien

Abb. 24

Produkt-/Markt-Matrix mit Strategietypen

Abb. 25

BCG-Matrix

Abb. 26

BCG-Matrix: Strategien

Abb. 27

Branchenstruktur, Strategieverhalten und finanzieller Erfolg

Abb. 28

Generelle Wertschöpfungskette

Abb. 29

Generische Strategien

Abb. 30

Wertschöpfungskette und Stakeholderbeziehungen

Abb. 31

Gemeinsame und exklusive Stakeholder

Abb. 32

Erweiterte Wettbewerbsstrategien

Abb. 33

«7-S-Modell der Erfolgsfaktoren»

Abb. 34

Unterschiedliche Sichtweisen der RbV und ISV

Abb. 35

RbV in einer Stakeholderperspektive

Abb. 36

Verantwortungspyramide

Abb. 37

Verhaltensstrategien von Unternehmung und Umwelt

Abb. 38

Potenziale von gesellschaftlichen Stakeholdern

Abb. 39

«Governance Triangle»

Abb. 40

Kriterien zur Kategorisierung von Regulierungsgefügen

Abb. 41

Wahrnehmungssituationen

Abb. 42

Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit

Abb. 43

Beziehung zwischen finanziellem und sozialem Erfolg

Abb. 44

Grundformen der Strategieanpassung

Abb. 45

Beispiel eines jährlichen Strategieprozesses

Tabellenverzeichnis

Tab. 1

Annahmen der Managergeneration 3.0

Tab. 2

Managergenerationen 1.0, 2.0 und 3.0 im Überblick

Tab. 3

Gliederung der Kapitel

Tab. 4

Entwicklungsphasen eines Social Issues

Tab. 5

Stakeholderrollen aus der Sicht der Unternehmung

Tab. 6

Interne und externe Wahrnehmung der Stakeholderrollen

Tab. 7

Spezielle Eigenschaften von Stakeholdern und Ressourcen

Tab. 8

Die wichtigsten sozialen und politischen Stakeholder

Tab. 9

Beispiele für Codes of Conduct

Tab. 10

Beispiele für Stakeholder-Engagement in Prozessen

Tab. 11

Beispiele für die Wertverteilung

Abkürzungsverzeichnis

ABB

Asea Brown Boveri

AG

Aktiengesellschaft

AOM

Academy of Management

BBC

Brown Boveri & Cie

BCG

Boston Consulting Group

BMW

Bayerische Motoren Werke

BMX

Bicycle Motocross

BSCI

Business Social Compliance Initiative

BSE

Bovine spongiforme Enzephalopathie (Rinderwahnsinn)

CSR

Corporate Social Responsibility

DVD

Digital Versatile Disc, Digital Video Disc

ESG

Environmental, Social and Governance

FINMA

Eidgenössische Finanzmarktaufsicht

FWF

Fair Wear Foundation

GRI

Global Reporting Initiative

GV

Generalversammlung

NGO

Non Governmental Organization

ILO

International Labour Organization

IR

Integrated Reporting

ISV

Industry Structure View of Strategy

JVC

Victor Company of Japan, Limited

MbO

Management by Objectives

MSC

Marine Stewardship Council

MTB

Mountainbike

OECD

Organisation for Economic Cooperation and Development

PESTEL

Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal

RbV

Resource-based View of Strategy

SGEs

Strategischer Geschäftseinheiten

SIM

Strategische Issuemanagement

SMS

Strategic Management Society

SRI

Socially Responsible Investing

SWOT

Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities), Risiken (Threats)

UNGC

United Nations Global Compact

UNO

United Nations Organization

VHS

Video Home System

VRIO

«value» (wertvoll), «rare» (selten), «inimitable» (nicht imitierbar) und «organization» (Organisationskonformität)

WTO

World Trade Organization

WWF

World Wide Fund for Nature

Vorwort

Das Ziel dieses Buches ist es, aufbauend auf den traditionellen Ansätzen und Instrumenten des strategischen Managements Weiterentwicklungen aufzuzeigen, wie sie sich aufgrund der neusten Forschungen und Erkenntnissen in Theorie und Praxis zeigen. Die Publikation richtet sich an aktuelle und künftige Führungskräfte von privaten Unternehmungen und öffentlichen Organisationen, die sich für ein nachhaltig erfolgreiches und gesellschaftlich akzeptiertes strategisches Management interessieren. Insbesondere eignet es sich für den Unterricht im strategischen Management an Hochschulen und Weiterbildungsinstitutionen.

Seit Ende der 1990er-Jahre haben sich die unternehmerischen Bedingungen sehr stark verändert. Die Globalisierung, der technische Fortschritt und die Digitalisierung bringen eine bisher ungekannte Komplexität und Vernetzung in den Arbeitsalltag. Hinzu kommt eine immer stärkere Arbeitsteilung aufgrund des dezentral vorhandenen Wissens. Damit steigen der Koordinationsaufwand aber auch die Chancen von Kooperationen. Ausserdem verlangen verschiedene gesellschaftliche Gruppierungen von den Unternehmungen mehr Transparenz sowie die Berücksichtigung ihrer Bedürfnisse. Unternehmungen, die heute erfolgreich sein wollen, richten sich deshalb gezielt danach aus, wie sie für wesentliche Stakeholder wie Kunden, Mitarbeitende und die Gesellschaft mit ihren Produkten und Dienstleistungen Lebensqualität und Wohlstand schaffen können. Die Voraussetzung dafür ist die Stärkung der unternehmerischen Innovationskraft. Diese basiert darauf, die Ressourcen der wesentlichen Stakeholder (z.B. Wissen, Infrastruktur, Erfahrungen) zusammenzubringen, zu teilen und gezielt weiterzuentwickeln. Dadurch kann die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmungen gesteigert werden.

Das vorliegende Buch behandelt das strategische Management als angewandte Theorie. Das bedeutet, dass es einerseits auf den theoretischen Grundlagen, wie wir sie in unserem Buch «Stakeholders Matter – A New Paradigm for Strategy in Society» (Cambridge University Press, 2011) dargelegt haben, beruht. Andererseits richtet es sich nach den Kernfragen und Vorgehensschritten, die sich beim strategischen Management in der Praxis verbreitet beobachten lassen. In den Kapiteln 2 bis 7 werden Konzepte und Instrumente des heutigen strategischen Managements dargelegt. Diese beruhen zwar auf den Denk- und Handlungsweisen früherer Managergenerationen, gehen jedoch auf die aktuellen Herausforderungen ein und stellen damit eine Weiterentwicklung dar. Um die heutigen Konzepte und Instrumente des strategischen Managements zu verstehen, werden in Kapitel 1 zunächst die drei wesentlichen Phasen der Entwicklung des strategischen Denkens beschrieben: die Managergenerationen 1.0, 2.0 und 3.0.

1.  Strategisches Management – gestern, heute und morgen

1.1.  Managergeneration 1.0: Die Portfoliomanager

Frühphase des professionellen strategischen Managements

Man kann den Anfang eines auf wissenschaftlichen Reflexionen basierenden strategischen Managements etwa auf die Zeit von 1950 ansetzen. Damals ging es an den Business Schools im angelsächsischen Raum vor allem darum, ein eigenständiges strategisches Managementdenken gegenüber der vorherrschenden mikroökonomischen Theorie und dem allgemeinen Managementdenken zu entwickeln. Die mikroökonomische Theorie behandelt schwergewichtig das wirtschaftliche Handeln einzelner Wirtschaftssubjekte so auch das der Unternehmung. Wesentliche Vertreter der Entwicklung eines neuen strategischen Managementdenkens waren Ansoff (1965) und etwas später Andrews (1971). Zur gleichen Zeit erschienen auch im deutschen Sprachraum die ersten Bücher zum strategischen Management, oft mit den Oberbegriffen Betriebswirtschafts- oder Unternehmenspolitik (Fischer, 1962; Mellerowicz, 1976; Sandig, 1953).

Produkt-Markt-Politik

Als die Kernaufgabe des strategischen Managements wurde anfänglich die Koordination und Integration der betrieblichen Funktionen wie Produktion, Absatz, Finanzierung etc. verstanden. Die Perspektive war also nach innen gerichtet und die Aufgabe des Topmanagements war es, basierend auf einem systematischen Managementprozess, solch grundlegende Koordinationsentscheide zu treffen (Koontz & O’Donnell, 1955; Mintzberg, 1973). Doch schon bald erfolgte eine Erweiterung der Perspektive: Strategieentscheide betrafen von nun an nicht mehr nur betriebliche Funktionen, ihre Aufgabe war vor allem auch die Wahl der generellen Unternehmensziele sowie die Selektion der Produkt-Markt-Bereiche, in welchen sich die Unternehmung im Wettbewerb positionieren wollte. So definiert Ansoff (1965, S. 5) den Begriff Strategie wie folgt «Strategic decisions are primarily concerned with external, rather than internal, problems of the firm and specifically with selection of the product-mix which the firm will produce and the markets to which it will sell».

Lernkurveneffekt

Einen sehr nachhaltigen Impuls erhielt die Strategietheorie in den 1970er-Jahren durch die Erkenntnis, dass aufgrund von Lern- bzw. Erfahrungskurveneffekten die Wettbewerbsposition entscheidend gestärkt werden könne:

Abb.  1 Lern-/Erfahrungskurveneffekt nach Hungenberg (2012, S. 215)

Das Lern-/Erfahrungskurvenmodell besagt, dass mit zunehmender, kumulierter Menge an hergestellten und abgesetzten Produkteinheiten die Stückkosten aufgrund von Lernvorgängen (Erkenntnissen) und zunehmender Erfahrung in allen Betriebsbereichen sinken (Hungenberg 2012). Ein Beispiel dazu liefert die Mobiltelephonbranche: Anfänglich, als die Produzenten erst kleine Stückzahlen herstellten, lagen die Stückkosten und damit auch die Preise bei Tausenden von Franken. Mit der weiteren Produktion und den dabei erzielten Lernfortschritten sanken die Stückkosten und die Preise rapide.

Skaleneffekt

Der Lernkurveneffekt darf nicht mit dem in der ökonomischen Theorie seit Langem bekannten Skaleneffekt (Economies of Scale) verwechselt werden, auch wenn beide in die gleiche Richtung, nämlich auf eine Senkung der Stückkosten, hinwirken.

Die Economies of Scale entstehen, wenn pro Zeitperiode (z.B. pro Jahr) mehr Produkteinheiten hergestellt werden als in der Vorperiode. Dies, weil die Fixkosten dieser Periode dadurch auf mehr Produkteinheiten verteilt werden können. Erzielt eine Unternehmung im Vergleich zu ihren Konkurrenten ein schnelleres Wachstum, so produziert sie ständig mehr als die anderen. Sowohl die hergestellte Menge pro Zeitperiode, wie auch die kumulierte hergestellte Menge nehmen zu. Dies führt zu einem Mengen- und zu einem Lern-, Erfahrungs- und Kostenvorsprung, der die Wettbewerbsposition einer Unternehmung nachhaltig stärkt.

Produktportfolio

Auf dieser Grundlage entstand in der Strategietheorie die Idee, dass ein ausgeglichenes Portfolio von Produkten mit ertragsstarken Sortimentsteilen dank schnellem Wachstum bzw. hohen Marktanteilen zur Finanzierung von erfolgsversprechenden Nachfolgeprodukten mit noch kleinen Marktanteilen eine langfristig starke Wettbewerbsposition ergebe. Die lernkurvengestützte Portfoliooptimierung wurde somit als Kern einer erfolgreichen Unternehmensstrategie betrachtet (vgl. Abb. 25 im Kap. 4; Henderson, 1974).

Menschliche und soziale Aspekte

Neben ökonomischen Überlegungen standen in der Managergeneration 1.0 aber immer auch Fragen der zwischenmenschlichen Beziehungen, der Stakeholderbeziehungen und sogar der sozialen Verantwortung und der Umweltorientierung im Zentrum (McGregor, 1960). Im Beratungsbereich hat das Stanford Research Institute (SRI) nicht nur gesellschaftliche Aspekte in seine Managementberatungen eingebracht sondern dafür bereits den Begriff „Stakeholder“ verwendet (Freeman & Read, 1983, S. 91). Und bei Andrews (1971) basierte eine Strategie auf vier Komponenten: «1. Market opportunity; 2. corporate competences and resources; 3. personal values and aspirations and 4. acknowledged obligations to segments of society other than stockholders». Auch bei der zentralen Frage nach der optimalen Produkt-Markt-Kombination wurden diese vier Aspekte miteinbezogen. So wurde die populär gewordene SWOT-Analyse (vgl. Abb. 4 im Kap. 2) von Andrews (1971) nicht nur prominent vertreten, sie wurde von ihm auch durch die zwischenmenschlichen und gesellschaftlichen Dimensionen einer Strategie ergänzt. Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken ergeben sich in dieser Perspektive also nicht nur aus ökonomischen Gegebenheiten wie Kostenvorteilen, sondern beispielsweise auch aus dem Ansehen, das eine Unternehmung in der Gesellschaft geniesst.

Führungsmodelle

Die Führungsmodelle an deutschsprachigen Universitäten aus jener Zeit, wie beispielsweise das St. Galler Managementmodell von Ulrich (Ulrich & Krieg, 1972) oder der Zürcher Ansatz von Rühli (1977, 1984), waren ebenfalls bewusst ganzheitlich ausgerichtet und umfassten ökonomische, soziale und ökologische Aspekte (Thommen, 2002). Andere Ansätze aus dieser Zeit sind beispielsweise das Harzburger Modell (Höhn, 1983) sowie das SIB-Führungsmodell (Schmid, 2009; SIB, 2013). Strategisches Management wurde in der Praxis bis in die 1980er-Jahre hinein nach diesen Grundsätzen unterrichtet und gelebt.

Führungspraxis 1.0

Die Managergeneration 1.0 verstand sich also sowohl dem Gewinn, als auch dem Gemeinwohl verpflichtet, wie das beispielsweise Drucker (1954) eindrücklich beschrieben hat. Dabei entwickelte sich ein Denken und Streben, dessen Ziel vor allem darin bestand, etwas «Grosses, Wertvolles, Bleibendes und Eindrückliches» aufzubauen. Aktienrenditen standen im Vergleich zu diesen Zielen eher im Hintergrund. Hingegen entwickelte sich ein immer ausgeprägteres Wachstumsdenken. Dieses wiederum führte zu einer Welle von Akquisitionen oder Unternehmenszusammenschlüssen, weshalb die Manager dieser Zeitperiode zuweilen auch als «Empire Builders» bezeichnet werden (Trautwein, 1990, S. 283).

BBC-Beispiel

Ein bekanntes Beispiel aus der Schweizer Industriegeschichte ist der schwedische Manager Percy Barnevik, der die vormalige Brown Boveri & Cie. (BBC) durch eine umfassende Übernahmestrategie zu einem Grosskonzern (ABB) entwickelte. So beginnt eine bekannte Fallstudie der Harvard Business School zu ABB und Barnevik mit der Beschreibung der Massnahmen für die Durchführung von Mega-Mergers: der Planung der Matrixstruktur, der Stellenbesetzung in den Kerngeschäften, der Wahl der geographischen Schwerpunkte im Hinblick auf die Rationalisierung des operativen Geschäfts sowie dem Akquirieren von 40 Firmen in 18 Monaten. Die Fallstudie konzentriert sich dabei stark auf den «Empire Builder» Percy Barnevik und stilisierte ihn damit zum Vorbild für Manager hoch (Bartlett, 1994).

Wesentliche Annahmen der Managergeneration 1.0

Bei ihrem strategischen Management ging die Generation 1.0 von folgenden Grundannahmen aus:

–    Der Lern-/Erfahrungskuveneffekt ist, zusammen mit den Economies of Scale, von strategischer Bedeutung.

–    Die menschlichen und gesellschaftlichen Gegebenheiten beeinflussen zusammen mit den ökonomischen Gesetzen den strategischen Erfolg einer Unternehmung.

–    Die darauf aufbauende Portfoliooptimierung ist die zentrale strategische Erfolgsmethode.

–    Die Manager und ihre Unternehmungen sind sowohl dem ökonomischen Erfolg wie dem Gemeinwohl verpflichtet.

–    Wachstum und Grösse sind die entscheidenden Ziele und Messgrössen des Erfolgs.

–    Der erfolgreiche Manager ist ein «Empire Builder».

Kritik und Grenzen

Die Managergeneration 1.0 stiess angesichts der exponentiell ansteigenden kommerziellen, organisatorischen und technischen Komplexität ihrer «Empires» an ihre Grenzen. Selbst raffiniertere Organisationsformen wie die Matrixorganisation mit zwei gleichwertigen Gliederungsdimensionen (z.B. Produktlinien und Regionen) oder gar die Tensororganisationen mit einer dritten Dimension (z.B. zusätzlich Funktionen) konnten das reale Geschehen nicht adäquat erfassen. Gleiches galt für die immer komplexer werdenden Portfoliomethoden. Angesichts dieser Gegebenheiten konnten die Führungskräfte ein erfolgreiches strategisches Management kaum noch gewährleisten. Ineffiziente Konglomeratsgebilde, das heisst Unternehmungen mit zahlreichen Sparten und Tochtergesellschaften, die kaum Verwandtschaften zueinander aufwiesen, waren die Folge. Der Ruf nach einer klaren und überzeugenden neuen Logik im strategischen Management wurde immer lauter.

1.2.  Managergeneration 2.0: Die Shareholder Value Maximierer

Shareholder Value Maxime

In den späten 1970er-, vor allem aber in den 1980er-Jahren fand an den amerikanischen «Business Schools» ein tiefgreifender Wandel bezüglich des Lehrund Forschungsgebiets «Strategic Management» statt. Die zwar realitätsnahen, aber wegen ihrer vielgliedrig sozialen und ökonomischen Ausrichtung wenig stringenten Argumentationen der bisherigen strategischen Managementlehre wurden verdrängt.

In der Strategietheorie begann die Ansicht zu dominieren, das strategische Management sei ausschliesslich ökonomisch zu erklären. Dabei standen zwei Aspekte im Zentrum dieser Ökonomisierung der Strategietheorie:

–    Der strategische Erfolg ist ausschliesslich mit ökonomischen Zielgrössen zu messen (z.B. finanzieller Gewinn).

–    Dieser Erfolg wird (ausschliesslich) durch ökonomische Gesetze (z.B. Monopolstellung im Absatzmarkt) bestimmt.

Menschliche, soziale und ökologische Wirkungszusammenhänge traten dabei weitgehend in den Hintergrund. Zudem war die Ökonomisierung des strategischen Denkens dieser Zeit von einer raschen Professionalisierung der Finanzmärkte begleitet. Bis anhin versuchten die Manager die finanziellen Risiken für ihre Investoren zu einem guten Teil unternehmensintern durch die oben erwähnte Produktportfoliomethode (Konglomeratsbildung) aufzufangen und auszugleichen. Dank der zunehmenden Transparenz in den immer leistungsfähigeren Finanzmärkten konnten die Investoren ihre Anlagenportfolio auf den Finanzmärkten nun aber immer besser selbst und nach ihren eigenen Risikovorstellungen zusammenstellen, indem sie in Aktien von verschiedenen Unternehmungen investierten. Dadurch übernahmen die Investoren den Risikoausgleich vermehrt selbst und die unternehmensinterne Produktportfoliomethode sowie die Konglomeratsbildung verloren ihre überragende Bedeutung. Dies führte einerseits zu einer Welle von Verkäufen von wenig rentablen Unternehmensteilen («Demergers») und andererseits zur konsequenten Ausrichtung auf die Steigerung des Unternehmens- bzw. des Aktienwertes («Shareholder Value»).

Strategische Rente als unternehmerischer Erfolgsindikator

Bezüglich des strategischen Managements in Unternehmungen standen in der Strategieforschung nun folgende Fragen im Vordergrund: Welche ökonomischen Gesetze bestimmen den finanziellen strategischen Erfolg und weshalb können Unternehmungen unterschiedlich erfolgreich sein, obwohl sie unter vergleichbaren Bedingungen ihre Geschäfte betreiben (Becerra, 2009; Rumelt, Schendel, & Teece, 1994)? Gemäss der mikroökonomischen Theorie müssten eigentlich anhaltende Erfolgsunterschiede zwischen den Unternehmungen einer Branche durch den Wettbewerb über die Zeit hinweg beseitigt werden, so dass alle Mit-Mitanbieter schliesslich gleich erfolgreich wären. Die Realität zeigt jedoch eindrücklich, dass dem oft nicht so ist. Trotz vergleichbarer Kontextbedingungen sind Unternehmungen im Zeitablauf unterschiedlich erfolgreich und einzelne Unternehmungen einer Branche können über lange Zeit erfolgreicher sein als andere. Der Kontext umfasst dabei die Wettbewerbsbedingungen sowie die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Die relevanten ökonomischen Kausalitäten sowie der Kontext sind in der Realität in gewissem Umfang stets unsicher und mehrdeutig. Daher werden ihre Bedeutung und Wirkung von Managern auch unterschiedlich eingeschätzt, was schliesslich zu unterschiedlichen Entscheiden bei der Strategiewahl und folglich auch zu unterschiedlichem Erfolg führt. Erfolgreichere Unternehmungen sind also in der Lage, durch bessere Ermessensentscheide bei der Strategiewahl einen höheren Erfolg als andere zu erzielen. Ein solcher anhaltender Erfolg wird oft als strategische Rente bezeichnet. So schreiben Mahoney und Pandian (1992, S. 364): «Strategy can be viewed as a continuing search for rent».

Beispiel einer strategischen Rente

Eine strategische Rente entsteht beispielsweise wenn der Automobilhersteller A in einem gegeben Marktsegment die oft unklaren Kundenerwartungen mit seiner Modellstrategie besser trifft als der Automobilhersteller B. Der Kunde ist dann bereit, einen höheren Preis für das Auto der Unternehmung A zu bezahlen, weil er unbedingt den für ihn damit verbundenen Mehrwert realisieren will. Der Preis- und demzufolge der Erfolgsunterschied zwischen A und B führt zur strategischen Rente der Unternehmung A.

ISV und RbV

Was die ökonomische Gesetzmässigkeit betrifft, die zu strategischem Erfolg führt, so entwickelten sich in den 1980er-Jahren zwei Hauptansätze. Der eine Ansatz erklärt den Erfolg aufgrund der einzigartigen Position der Unternehmung in der Branche, der andere Ansatz mit der einzigartigen Ressourcenausstattung der Unternehmung. Beispiele für Strategieansätze aus jener Zeit sind die «Industry Structure View of Strategy» (ISV) von Porter (1992; vgl. Kap. 4 im vorliegenden Buch) und die «Resource-based View of Strategy» (RbV) von Barney (1991; vgl. Kap. 5 im vorliegenden Buch). Beide Ansätze brachten eine konsequent ökonomische Denkweise in die Strategietheorie und bilden auch heute sowohl in der Theorie wie in der Praxis den Hauptstrom des strategischen Denkens.

Abb.  2 Strategieansätze der Generation 2.0

Finanzmodelle

Da bei der ISV und der RbV der finanzielle Erfolg und die finanzielle Bindung der Eigentümer an die Unternehmung im Zentrum stehen, werden sie zuweilen auch als Finanzmodelle des strategischen Denkens bezeichnet. Dementsprechend sagt z.B. Porter (1991, S. 96) Strategie sei «attaining a competitive position or series of competitive positions that lead to superior and sustainable financial performance». Die Finanzmodelle des strategischen Denkens beherrschen auch heute noch weitgehend sowohl die Strategieliteratur als auch das strategische Handeln in Unternehmungen. In diesen Modellen werden die Aktionäre (Eigentümer) als alleinige unternehmerische Risikoträger und das Kapital als die vorrangig strategisch relevante Ressource betrachtet. Vereinfacht gesagt: Der Aktionär stellt der Unternehmung sein Kapital als wichtigste Ressource zur Verfügung, damit diese ihr Geschäft überhaupt betreiben kann. Damit macht er eine firmenspezifische Investition. Das Management der Unternehmung setzt dieses Kapital für die Unternehmenszwecke ein. Die ultimative Verantwortung des Managements in diesen Finanzmodellen ist es, das Kapita

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