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Sich und andere führen

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Einleitung

1 Selbstentwicklung

1 Die situativ-kooperative Führung

Karl Kälin

1.1 Sich und andere besser verstehen

1.2 Das eigene Führungsverhalten kennenlernen

1.3 Führen verlangt soziale und technische Fähigkeiten

1.4 Optimales Führungsverhalten ist situationsgerecht

1.5 Führungsverhalten und Psychotherapie

2 Die Transaktionsanalyse (TA) im Führungsalltag

Karl Kälin

2.1 Die vier Bereiche der Transaktionsanalyse

2.2 Das Persönlichkeitsmodell der Transaktionsanalyse

2.3 Meine Persönlichkeitsstruktur: das Egogramm

2.3.1 Fragebogen zur Transaktionsanalyse

2.3.2 Die Auswertung des Fragebogens

2.3.3 Egogramm und Führungsstil

2.4 Die Grundeinstellung zu mir und anderen

2.5 Führung und Motivation

2.6 Richtungen der Persönlichkeitsentwicklung

2.7 Die Analyse von Transaktionen

2.8 Unser Bedürfnis nach Beachtung

2.8.1 Die Hierarchie der Beachtung

2.8.2 Kleben Sie psychologische Rabattmarken?

2.9 Spiele der Erwachsenen

2.9.1 Die Verfolger-Rolle

2.9.2 Die Retter-Rolle

2.9.3 Die Opfer-Rolle

2.9.4 Führungsstil und Spiele der Erwachsenen

2.9.5 Auf manipulative Rollen verzichten

2.10 Das Skript: der unbewusste Lebensplan

2.10.1 Die Antreiber in unserem Kopf

2.10.2 Fragebogen zum Mini-Skript

2.10.3 Antreiber wandeln sich

2.11 Kann ich mein Verhalten verändern?

2.11.1 Ein Vertrag mit sich selbst

3 Führungskräfte mit Profil

Karl Blöchliger

3.1 Der notwendige Blick über die Grenzen

3.2 Die kleinen Dinge, die grosse Linien aufdecken

3.3 Das unternehmerische Risiko, das oft keines mehr ist

3.4 Die innere Stille, die zu Kreativität führt

3.5 Das «Gespür» für ungenutztes Potenzial

3.6 Das ewige Lernen

3.7 Der Mut zur Klarheit

3.8 Und die Menschlichkeit?

2 Teamentwicklung

1 Funktion und Bedeutung der Gruppe im Unternehmen

Karl Blöchliger

1.1 Die Gruppe als existenzielle Notwendigkeit

1.2 Die sozialpsychologische Dynamik in Arbeitsgruppen

1.3 Gruppe und Individuum

1.4 Vorteile der Teamarbeit

1.4.1 Die Gruppe weiss mehr

1.4.2 Die Gruppe regt an

1.4.3 Die Gruppe gleicht aus

1.5 Voraussetzungen für die Leistungsvorteile der Gruppe

1.5.1 Die Gruppe braucht eine klare Aufgaben- und Rollenverteilung

1.5.2 Die Gruppe braucht ein Ziel

1.5.3 Die Gruppe braucht Kommunikation

1.5.4 Erfolgreiche Gruppenarbeit setzt Führung voraus

1.6 Das Erfassen von Gruppenprozessen

1.7 Leistungsstarke und leistungsschwache Gruppen

2 Die Gruppenprozess-Kontrolle als Führungsmittel

Karl Kälin

2.1 Ein psychologisches Problem

2.2 Auf zwei Ebenen steuern

2.3 Analyse der Teamarbeit

3 Teamentwicklung

Peter Müri

3.1 Grundsätzliches

3.2 Ziele der Teamentwicklung

3.2.1 Einstieg auf der Sachebene

3.2.2 Einstieg auf der Methodenebene

3.2.3 Einstieg auf der Beziehungsebene

3.3 Methoden der Teamentwicklung

3.4 Äusserer Ablauf einer Teamentwicklung

4 Frühwarnsysteme bei Gruppenproblemen

Rolf Fink

4.1 Konflikte

4.1.1 Allgemeine Symptome für Konflikte

4.1.2 Mögliche Ursachen dieser Symptome

4.2 Interesselosigkeit

4.2.1 Allgemeine Symptome für Interesselosigkeit

4.2.2 Mögliche Ursachen dieser Symptome

4.3 Unentschlossenheit

4.3.1 Allgemeine Symptome für Unentschlossenheit

4.3.2 Mögliche Ursachen dieser Symptome

4.4 Ein Fragebogen zur Problemanalyse in Arbeitsgruppen

4.4.1 Antwortblatt für den Fragebogen

4.4.2 Interpretation des Fragebogens

5 Konfliktbewältigung im Führungsalltag

Hans Bernhard

5.1 Einleitung

5.2 Zwischenmenschliche Beziehungen und Arbeitsproduktivität

5.3 Konflikte sind unausweichlich

5.4 Abwehrreaktionen auf Konflikte sind Scheinlösungen

5.4.1 Kampf

5.4.2 Flucht

5.4.3 Sich abfinden

5.5 Gewinn-Verlust-Denken in der Konflikthandhabung

5.6 Ein Fall mit Verlierern

5.7 Gewinn-Gewinn-Denken in Konfliktsituationen

5.8 Kommunikation als zentrales Instrument der produktiven Konfliktbewältigung

5.9 Bedingungen, Grenzen und Risiken in der Anwendung von Gewinn-Gewinn-Methoden

5.10 Zweiseitige Konfliktbewältigung als grundlegender zwischenmenschlicher Prozess

5.11 Das eigene Konfliktverhalten verändern

6 Neurolinguistisches Programmieren im Betrieb

Megha Baumeler und Ueli R. Frischknecht

6.1 Was ist Neurolinguistisches Programmieren (NLP)?

6.1.1 Modelle für eine ökologische Firmen- und Menschenkultur

6.1.2 Anwendungsgebiete

6.1.3 Zu überzeugendem Verhalten gehören kongruente Werthaltungen

6.2 Anwendungsbeispiele

6.2.1 Zielbestimmung

6.2.2 Leadership-Matrix: eine Landkarte für systembewusstes Coaching

6.2.3 Reframing

7 Diversity-Management

Elisabeth Michel-Alder

7.1 Breites Themenfeld

7.2 Vielfalt ist vielversprechend

7.3 Zwischen Gerechtigkeit und ökonomischem Nutzen

7.4 Management einer vielfältigen Belegschaft

7.5 Sowohl Strategie als auch griffige Praxis

7.6 Zu guter Letzt: Frauen in Führungsfunktionen

3 Organisationsentwicklung

1 Organisationsentwicklung

Peter Müri

1.1 Unternehmensentwicklung schliesst Management- und Menschentwicklung ein

1.2 Der betriebswirtschaftliche und soziale Aspekt von Entwicklung

1.3 Der erweiterte Organisationsbegriff

1.4 Das implizite Menschenbild

1.5 Keine gefährliche Einseitigkeit

1.6 Entwicklung löst Widerstand aus

1.7 Das Denken auf zwei Ebenen

1.8 Aktionsforschung – die Kardinalmethode der Organisationsentwicklung

1.9 Die Rolle der Beraterin oder des Beraters

1.10 Organisationsentwicklung ist weder Schulung noch Therapie

2 Selbstreorganisation eines Führungsteams aus eigener Kraft

Peter Müri

2.1 Erstes Hindernis:
Selbstreorganisation bedeutet Selbstentwicklung

2.2 Zweites Hindernis:
Selbstreorganisation bedeutet innovatives Lernen

2.3 Drittes Hindernis:
Selbstreorganisation bedeutet Teambildung

2.4 Die Machtfrage ist tabu

2.5 Fall 1: Kürzung der Kontrollspanne auf höchster Managementstufe

2.6 Fall 2: Regelung der Nachfolge in der Geschäftsleitung

2.7 Ist ein Schock erforderlich?

3 Menschen und Aufgaben zusammenführen, sodass es passt. Optimierungsmöglichkeiten mit einem systemischen Ansatz

Rolf Fink

3.1 Die ursprünglichen Fragestellungen

3.2 Vom systematischen Suchen zur systemischen Betrachtung – ein Gedankensprung

3.3 AMEXEL – ein System, mit dem erfolgreiches «Matching People with Jobs» möglich wird

3.4 Praktischer Nutzen dieses systemischen Ansatzes anhand von Beispielen

4 Sich in Organisationen kompetent bewegen

Elisabeth Michel-Alder

4.1 Organisationen als lebendige Beziehungsgeflechte

4.2 Was ist in handlungsfähigen Organisationen zu leisten?

4.3 Personen und ihr Verhalten in Organisationen

4.4 Systemische Grundmuster

4.5 Persönliche Muster und Motivationen

4.6 Führungsrollen in Organisationen

5 Führen mit Energie

Peter Müri

5.1 Energie, der Rohstoff des Erfolgs

5.1.1 Falsch verstandenes Energie-Management

5.1.2 Energie entstammt primär der Gefühlsebene

5.1.3 Energie hat ein begrenztes Volumen

5.1.4 Jede Energie ist gesteuert und gebremst

5.2 Das Energie-Selbstmanagement

5.2.1 Das Erkennen und Beheben der persönlichen Energieverschwender

5.2.1.1 Ärger als Energieverschwender

5.2.1.2 Zwang als Energieverschwender

5.2.1.3 Blockierung als Energieverschwender

5.2.1.4 Stress als Energieverschwender

5.3 Mit Energie aufladen

5.3.1 Das Energetisieren von Zielen

5.3.2 Energetisieren nach dem Prinzip der lokalen Theorie

5.3.3 Energetisieren nach dem Prinzip der Selbstorganisation

5.4 Auf Energielöcher richtig reagieren

5.4.1 Falsche Reaktionen

5.4.2 Richtige Reaktionen

5.5 Die Tempo-30-Zonen der Führung

5.6 Fünf Tipps

4 Anhang

1 Literaturverzeichnis

2 Autorinnen und Autoren

Vorwort

Beim Erscheinen der ersten Auflage dieses Buches 1985 haben wir auf einen damals beobachtbaren Trend hingewiesen, der sich in den letzten 30 Jahren deutlich verstärkt hat: «Die rasche Anpassung der Unternehmen an die beschleunigten Umfeldveränderungen setzen erhöhte Lern- und Veränderungsbereitschaft der Führungskräfte und Mitarbeitenden voraus». Neben fachtechnischen und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen werden besonders in den Bereichen Sozialkompetenz und Persönlichkeitsentwicklung in Zukunft höhere Anforderungen gestellt. Es freut uns, dass dieses Buch nun bereits in der 17. Auflage erscheint und so etwas wie ein «Standardwerk» in der Aus- und Weiterbildung von Führungskräften und Mitarbeitenden geworden ist, welches aufzeigt, was in der Führungskräfteentwicklung über den Tag hinaus Bestand hat.

Nach wie vor sind wir überzeugt, dass echte Veränderungen bei uns selbst beginnen und dass Selbst-, Team- und Organisationsentwicklung voneinander abhängen und sich gegenseitig beeinflussen.

So ist in letzter Zeit das «Denken und Handeln in Systemen» in den Vordergrund gerückt. Wie lerne ich, die Organisation, in der ich arbeite, zu verstehen und mich intelligent und kompetent in ihr zu bewegen, Entwicklungen auszulösen und Impulse zu Veränderungen zu vermitteln? Oder wie berücksichtige ich die unterschiedlichen Bedürfnisse verschiedener Anspruchsgruppen («Diversity»)?

Ein Kapitel beschäftigt sich insbesondere mit der Frage, wie die Anforderungen an den Job mit dem Profil des oder der Mitarbeitenden optimal in Einklang zu bringen sind.

Die zahlreichen Veränderungen, die durch die Technologie getriebene Geschwindigkeit und ständige Erreichbarkeit erfordern zusätzliche Kompetenzen im Umgang mit der psychischen Energie. Diesem Thema ist ebenfalls ein neuer Beitrag gewidmet.

Die Hälfte des Wissens wird bis in fünf Jahren veraltet sein, hören heute die Studierenden. Leider weiss man nicht, welche Hälfte. Nach wie vor gibt es wesentliche Verhaltensmuster und Grundwerte, die immer gelten. Mitarbeitende wollen respektiert und geachtet werden.

Der soziotechnische Ansatz in der Führung, den wir u.a. auch in der neuen Auflage vertreten, gilt in der Führungskräfteforschung heute als Metakategorie. Beibehalten haben wir auch das Konzept der Transaktionsanalyse als bewährtes Konzept in der Persönlichkeitsentwicklung. Sie bringt komplexe Zusammenhänge auf einen einfachen grafischen Nenner und bietet schnelle Einsichten.

Die Fragebogen zur Selbstanalyse, die in der Praxis breite Verwendung finden, haben wir nur minimal verändert, sodass die Auswertungsdaten (z. B. bei Langzeituntersuchungen) nach wie vor vergleichbar sind.

Härtere Wettbewerbsbedingungen fordern die Unternehmen heute besonders heraus. Allerdings kann die Lösung nicht allein in Restrukturierungs- und Redimensionierungsprojekten liegen. Wo der pausenlose Druck auf die Mitarbeitenden zu inneren Kündigungen und Frustrationen führt, stimmen über kurz oder lang die Kundenbeziehungen und damit auch die Zahlen nicht mehr. Untersuchungen haben längst den Wert positiver Stimmungen und Gefühle für erfolgreiches Arbeiten nachgewiesen.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor liegt in der Optimierung des Zwischenmenschlichen im Unternehmen, denn langfristig werden nur Organisationen mit engagierten, selbstständigen und innovativen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen wirklich erfolgreich sein.

Die Autoren und Autorinnen

Einleitung

Der Erfolg eines Unternehmens ist in einer Zeit des raschen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandels stärker von qualifizierten Führungskräften abhängig als in Zeiten des gleichmässigen Wachstums. Viele Unternehmen verfügen heute über hochentwickelte und gut funktionierende Managementsysteme. Datentransparenz und Datenzugriff verbessern sich dauernd. In dem Masse aber, wie Führungskräfte mit Führungstechnologien, Planungssystemen und Computerprogrammen immer wirkungsvoller unterstützt werden, spielt sich die Führungsarbeit zunehmend auch im menschlich-sozialen Bereich ab.

Viele Führungskräfte bestätigen, dass sie dort nicht mehr weiterkommen, wo Menschliches ins Spiel gerät, also dort, wo die Zusammenarbeit mit Kollegen und Kolleginnen, Vorgesetzten, im Team, mit den Mitarbeitenden beginnt. Vielen wird mehr und mehr bewusst, dass betriebswirtschaftliches Fachwissen allein nicht mehr genügt. Wir sind überzeugt, dass sich die Anforderungen an Führungskräfte fortlaufend verändern. Persönliche und zwischenmenschliche Führungskompetenz sind gefragter denn je. Von einer Führungskraft wird verlangt, dass sie sich zum Experten oder zur Expertin in Fragen der zwischenmenschlichen Beziehungen und in Fragen der Veränderung von Organisationen durch Einflussnahme auf den Menschen entwickelt. Unsere Überzeugung stützt sich auf nachvollziehbare Beobachtungen:

imageDas Rationalitätsprinzip, dem Organisationen lange huldigten, schützt nicht vor Misserfolgen. Menschen sind die Substanz, die Organisationen leben und wirken lassen. Ihre Ideen, Gefühle, Haltungen und Verhaltensmuster prägen den Alltag, den Erfolg und die Leistung von Organisationen.

imageEin beschleunigter gesellschaftlicher Wandel schafft im Führungsbereich neue Wertvorstellungen und damit neue Arbeits- und Lernformen.

imageDie rasche Anpassung des Unternehmens an die Umwelt setzt erhöhte Lern- und Veränderungsbereitschaft voraus, die von Führungskräften bedeutend höhere Flexibilität erfordert.

Das vorliegende Buch möchte Mitarbeitenden und Führungskräften in Organisationen das psychologische Wissen vermitteln, auf dem persönliche und sozialpsychologische Führungskompetenz aufbaut. Wir bieten kein geschlossenes System an, sondern eher eine Momentaufnahme einer Entwicklung. Das Buch soll Bestätigung und Empfehlung, Herausforderung und Illustration sein, damit psychologische Zusammenhänge erkannt werden.

Das Buch ist das Ergebnis einer Zusammenarbeit von Fachleuten mit psychologischer Ausbildung und langjähriger Erfahrung in der Management-Schulung, Beratung und im Coaching.

Thematisch gliedert sich das Buch in drei Teile:

1. Selbstentwicklung

Die Führungskraft als Persönlichkeit im unternehmerischen Prozess.

imageWie kann ich mich und andere besser verstehen?

imageWie überprüfe ich mein eigenes Führungsverhalten?

imageWer bin ich? (Die eigene Persönlichkeitsstruktur kennenlernen)

imageWas prägt meine Entscheidungen, mein Verhalten?

imageWelches ist mein persönliches Kommunikationsmuster?

imageWelche Möglichkeiten der Verhaltensänderung habe ich?

2. Teamentwicklung

Das Team als Bestandteil des Arbeits- und Entscheidungsgeschehens im Unternehmen.

imageDie Dynamik in Arbeitsgruppen

imageVoraussetzungen für die Leistungsfähigkeit von Teams

imageGruppenprozesssteuerung

imageTeamentwicklung

imageFrühwarnsysteme bei Gruppenproblemen

imageKonfliktbewältigung

imageDie Berücksichtigung der verschiedenen Bedürfnisse unterschiedlicher Ansprechpartner (Diversity)

imageManagement einer vielfältigen Belegschaft

imageFrauen in Führungspositionen

3. Organisationsentwicklung

Die Unternehmung in der Wechselwirkung von sozialen, gesellschaftlichen, politischen, wirtschaftlichen und technischen Rahmenbedingungen.

imageUnternehmungsentwicklung schliesst Management-Entwicklung ein

imageLernen lernen – die Basis der Organisationsentwicklung

imageOrganisationsentwicklung und Managementschulung

imageVeränderung von Organisationen

imageSelbstorganisation eines Führungsteams aus eigener Kraft

imageJob-Anforderungsprofile und Mitarbeiterprofile in Einklang bringen

imageSich in Organisationen kompetent bewegen

imageFühren mit Energie (Psychisches Energie-Management)

Das Buch ist für die Praxis geschrieben worden. Es ist kein wissenschaftliches Buch. Wir möchten die Leser und Leserinnen bitten, mit den Inhalten des Buches kreativ umzugehen. Für die visuell geprägten Menschen unserer Leserschaft hat Bruno Peyer einige Inhalte des Buches bildlich dargestellt.

Unser Dank gilt den vielen Seminarteilnehmern und -teilnehmerinnen, Führungskräften und Arbeitsgruppen, die in Diskussionen dazu beigetragen haben, dass dieses Buch eine Verbindung von theoretischen Problemen und praktischer Erfahrung werden konnte.

1

Selbstentwicklung

Die Führungskraft als Persönlichkeit im unternehmerischen Prozess

image

Karl Kälin

1Die situativ-kooperative Führung

1.1Sich und andere besser verstehen

Im Laufe unseres Lebens entsteht in uns aufgrund von Erfahrungen ein Bild, das wir von uns selbst und von der Umwelt machen. Wir wollen es «Selbst-Bild» nennen. Dieses Selbst-Bild ist individuell geprägt und deckt sich nicht mit dem Bild, das andere von uns haben. Da wir nun unsere individuelle Welt als «Realität» betrachten, führt dies im Führungsalltag zwangsläufig immer wieder zu Missverständnissen (Parikh, 1994).

Im Allgemeinen nehmen wir an, dass unsere eigenen Vorstellungen von Führung und Autorität «wahr» und «richtig» sind. Viele Führungskräfte fragen sich kaum, welches ihre typischen Verhaltensweisen sind und wie ihr Verhalten auf andere Menschen – z. B. auf die Mitarbeitenden – wirkt.

Sich besser zu verstehen, ist deshalb die Grundlage jeglicher Führungsarbeit. Es ist sogar eine grundlegende Forderung, welche die Griechen mit dem «Erkenne dich selbst» ja nicht nur für Führungskräfte auf ihren Tempel gemeisselt haben.