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Resilienz in der Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. Widmung
  4. Vorwort von Dr. Joachim Faber
  5. Vorwort von Dr. Stefan Seiss
  6. Vorwort von Clas Neumann
  7. Vorwort von David Altmann
  8. Vorwort von Gilbert Probst
  9. 1   Resilienz – eine erste Annäherung
    1. 1.1   Research is „Me-Search”
    2. 1.2   Resilienzforschung
    3. 1.3   Missverständnisse, Mythen und Märchen
    4. 1.4   Die Bedeutung von Sinn
    5. 1.5   Werte geben Sinn
    6. 1.6   Die Haltung macht den Unterschied
  10. 2   Woran Executives scheitern
    1. 2.1   Manager unter Druck
    2. 2.2   Es geht um alles
      1. 2.2.1   Psychisch krank?
      2. 2.2.2   Auswirkungen auf die Unternehmen
    3. 2.3   Eine Bestandsaufnahme: Wie sieht es in Ihrem Leben aus?
      1. 2.3.1   Karriere
      2. 2.3.2   Geld
      3. 2.3.3   Partnerschaft
      4. 2.3.4   Familie
      5. 2.3.5   Freunde
      6. 2.3.6   Soziales Engagement
      7. 2.3.7   Persönliches Wachstum
      8. 2.3.8   Körper
      9. 2.3.9   Seele
      10. 2.3.10   Höhere Macht
      11. 2.3.11   Sinn
    4. 2.4   Resilient oder tough?
    5. 2.5   Wege in den Burn-out: von Narzissten und Jeanne d’Arcs
      1. 2.5.1   Narzissten
      2. 2.5.2   Idealisten
    6. 2.6   Entgleiste Executives
      1. 2.6.1   Emotionen im Business
      2. 2.6.2   Achtung, Denkfalle!
      3. 2.6.3   Warum entgleisen Manager?
      4. 2.6.4   Executive Derailers
        1. 2.6.4.1   Übermäßige Arroganz
        2. 2.6.4.2   Übermäßiger Hang zur Dramatik
        3. 2.6.4.3   Übermäßige Sprunghaftigkeit
        4. 2.6.4.4   Übermäßige Vorsicht
        5. 2.6.4.5   Übermäßiges Misstrauen
        6. 2.6.4.6   Übermäßige Distanziertheit
        7. 2.6.4.7   Übermäßige Akzeptanz von Risiken
        8. 2.6.4.8   Übermäßige Exzentrik
        9. 2.6.4.9   Übermäßiger Hang zu passiv-aggressivem Verhalten
        10. 2.6.4.10   Übermäßiger Perfektionismus
        11. 2.6.4.11   Übermäßige Tendenz gefallen zu wollen
        12. 2.6.4.12   Welche Eigenschaften treffen auf Sie zu?
      5. 2.6.5   Derailer und Resilienz
      6. 2.6.6   Derailer und Persönlichkeitsstörungen
    7. 2.7   Zu viel Resilienz – Psychopathen auf der Chefetage
      1. 2.7.1   Was ist Psychopathie?
      2. 2.7.2   Ursachen und Symptome von Persönlichkeitsstörungen
      3. 2.7.3   Empfindsam, resilient, psychopathisch
      4. 2.7.4   Psychopathie und Erfolg
        1. 2.7.4.1   Steve Jobs und das Reality Distortion Field
        2. 2.7.4.2   Larry Ellison und Gott
        3. 2.7.4.3   Richard Fuld und die Finanzkrise
        4. 2.7.4.4   Didier Lombard und die „Selbstmord-Mode”
  11. 3   Resilienz und Unternehmensführung
    1. 3.1   Management, Leadership und Resilienz
      1. 3.1.1   Resilienzfördernde Führung macht erfolgreich
      2. 3.1.2   Was lässt sich von erfolgreichen Unternehmen lernen?
        1. 3.1.2.1   Erfolgreiche Chefs managen Polaritäten
        2. 3.1.2.2   Sind erfolgreiche Chefs resiliente Chefs?
    2. 3.2   Was macht Resilienz aus?
      1. 3.2.1   Starr oder flexibel?
      2. 3.2.2   Sense of Coherence
      3. 3.2.3   Die Kinder von Kauai
    3. 3.3   Die Sphären individueller Resilienz
      1. 3.3.1   Das Sphären-Modell: Herleitung und Abgrenzung
      2. 3.3.2   Persönlichkeit
        1. 3.3.2.1   Was hat Persönlichkeit mit Resilienz zu tun?
        2. 3.3.2.2   Exkurs: Persönlichkeitspsychologie
          1. 3.3.2.2.1   Persönlichkeitstypologien
          2. 3.3.2.2.2   Psychometrische Verfahren
        3. 3.3.2.3   Die Big Five-Persönlichkeitsfaktoren
        4. 3.3.2.4   Big Five und Resilienz
        5. 3.3.2.5   Reiss Motivation Profile
        6. 3.3.2.6   Resilience Factor Inventory
        7. 3.3.2.7   „Rohe” und „erarbeitete” Resilienz
        8. 3.3.2.8   Löwenzahn und Orchideen
      3. 3.3.3   Biographie
        1. 3.3.3.1   Unsere Vergangenheit prägt unsere Zukunft
        2. 3.3.3.2   Wie funktioniert das Gedächtnis?
      4. 3.3.4   Haltung
        1. 3.3.4.1   Selbstverantwortung
        2. 3.3.4.2   Disziplin und Impulskontrolle
        3. 3.3.4.3   Innere Führung
        4. 3.3.4.4   Realistischer Optimismus
        5. 3.3.4.5   Gesunde Distanz
      5. 3.3.5   Ressourcen
        1. 3.3.5.1   Wurzeln
        2. 3.3.5.2   Flügel
      6. 3.3.6   Hirn-Körper-Achse
        1. 3.3.6.1   Achtsamkeit
        2. 3.3.6.2   Buddhismus „light”
        3. 3.3.6.3   Somatische Marker
      7. 3.3.7   Authentische Beziehungen
        1. 3.3.7.1   Was ist Authentizität?
        2. 3.3.7.2   Critical Leader Relationships
      8. 3.3.8   Sinn
        1. 3.3.8.1   Sinn kommt von suchen
        2. 3.3.8.2   Die Bausteine von Sinn
        3. 3.3.8.3   Werte als kleinere Einheit von Sinn
      9. 3.3.9   Eine Inventur: Was macht Ihre Resilienz aus?
        1. 3.3.9.1   Persönlichkeit
        2. 3.3.9.2   Biographie
        3. 3.3.9.3   Haltung
        4. 3.3.9.4   Ressourcen
        5. 3.3.9.5   Hirn-Körper-Achse
        6. 3.3.9.6   Authentische Beziehungen
        7. 3.3.9.7   Sinn
    4. 3.4   Von individueller Resilienz zum Resilienzfeld
      1. 3.4.1   Die Bedeutung von Arbeit für unser Leben
      2. 3.4.2   Was beeinflusst das Resilienzfeld in Unternehmen?
      3. 3.4.3   Executive Teams und das Resilienzfeld
      4. 3.4.4   Eng verwandt: Organisationale Energie
    5. 3.5   Die Ebenen des Resilienzfeldes
      1. 3.5.1   Herleitung der Ebenen
      2. 3.5.2   Zusammensetzung
      3. 3.5.3   Lernfähigkeit
      4. 3.5.4   Vertrauen und Unterstützung
      5. 3.5.5   Konfliktfähigkeit
      6. 3.5.6   Commitment
      7. 3.5.7   Accountability
      8. 3.5.8   Sinn und Identität
  12. 4   Neurobiologie, Wohlbefinden und Stress
    1. 4.1   Hirnforschung – Hype oder Heilsbringer?
      1. 4.1.1   Das Gehirn ist einzigartig und veränderbar
      2. 4.1.2   Das Gehirn strebt nach Wohlbefinden und Schmerzvermeidung
      3. 4.1.3   Im Gehirn dirigiert das Unbewusste das Bewusste
      4. 4.1.4   Das Gehirn strebt nach Stimmigkeit
      5. 4.1.5   Das Gehirn trennt nicht zwischen Fakten und Emotionen
      6. 4.1.6   Aufbau und Entstehung der wesentlichen Bestandteile des Gehirns
    2. 4.2   Funktion und Wirkungsweise von Stress
      1. 4.2.1   Wie funktioniert Stress?
        1. 4.2.1.1   Das „klassische” Stress-System
        2. 4.2.1.2   Das „diffuse” Stress-System
      2. 4.2.2   Stress und dessen Auswirkung auf Resilienz
      3. 4.2.3   Erklärungsmodelle für die Wirkung von Stress
        1. 4.2.3.1   Effort-Reward-Modell (nach Siegrist)
        2. 4.2.3.2   Transaktionales Stress-Modell (nach Lazarus)
      4. 4.2.4   Stress ist messbar
        1. 4.2.4.1   Stressfaktoren des Resilienzfeldes
        2. 4.2.4.2   Messung des individuellen Stresslevels
        3. 4.2.4.3   Stress und Speichel bzw. Urin
        4. 4.2.4.4   Stress und Blut
        5. 4.2.4.5   Stress und Puls
    3. 4.3   Resilienzfördernde Führung aus Sicht der Hirnforschung
      1. 4.3.1   Zugehörigkeit & Verbundenheit
      2. 4.3.2   Wachstum & Entwicklung
      3. 4.3.3   Selbstwert & Status
      4. 4.3.4   Orientierung & Kontrolle
      5. 4.3.5   Autonomie & Selbstwirksamkeit
      6. 4.3.6   Fairness & Angemessenheit
      7. 4.3.7   Kongruenz der Grundbedürfnisse
  13. 5   Lebenswandel, Psyche und Gesundheit
    1. 5.1   Das Projekt „Langes Leben”
      1. 5.1.1   Wohlbefinden & Schmerzvermeidung
      2. 5.1.2   Zugehörigkeit & Verbundenheit
      3. 5.1.3   Wachstum & Entwicklung
      4. 5.1.4   Selbstwert & Status
      5. 5.1.5   Orientierung & Kontrolle
      6. 5.1.6   Autonomie & Selbstwirksamkeit
      7. 5.1.7   Fairness & Angemessenheit
    2. 5.2   Psyche, Hirn und Immunsystem
      1. 5.2.1   Funktionsweise des menschlichen Immunsystems
      2. 5.2.2   Wechselwirkungen zwischen Psyche und Immunsystem
        1. 5.2.2.1   Langanhaltender Disstress macht krank
        2. 5.2.2.2   Vorübergehender Eustress ist gesund
        3. 5.2.2.3   Zu wenig Selbstdisziplin kann krank machen
        4. 5.2.2.4   Placeboeffekt: Wenn der Glaube Berge versetzt
      3. 5.2.3   Resilienz und Immunsystem
        1. 5.2.3.1   Persönlichkeit
          1. 5.2.3.1.1   Neurotizismus
          2. 5.2.3.1.2   Extraversion
          3. 5.2.3.1.3   Verträglichkeit
        2. 5.2.3.2   Biographie
        3. 5.2.3.3   Innere Haltung
        4. 5.2.3.4   Ressourcen
        5. 5.2.3.5   Hirn-Körper-Achse
        6. 5.2.3.6   Vertrauensvolle, authentische Beziehungen
        7. 5.2.3.7   Sinn
    3. 5.3   Geist, Gesundheit und Gene
      1. 5.3.1   Das menschliche Genom
        1. 5.3.1.1   Identifizierte Gen-Komplexe
      2. 5.3.2   Epigenetik: die Lehre vom „zweiten Code”
        1. 5.3.2.1   Wie der „zweite Code” funktioniert
        2. 5.3.2.2   Die Erkenntnisse der Epigenetik
        3. 5.3.2.3   Können epigenetische Marker vererbt werden?
  14. 6   Was gefährdet Resilienz?
    1. 6.1   Schutzfaktoren und Risikofaktoren
    2. 6.2   Gesellschaftliche Faktoren: Leben in der VUKA-Welt
      1. 6.2.1   Volatilität
        1. 6.2.1.1   Die prägende Rolle des Kapitalmarkts
        2. 6.2.1.2   Die antreibende Rolle der Technologie
      2. 6.2.2   Unsicherheit
      3. 6.2.3   Komplexität
        1. 6.2.3.1   Exkurs: Komplexitätsmanagement
        2. 6.2.3.2   Kopf und Bauch
      4. 6.2.4   Ambiguität
    3. 6.3   Organisationale Faktoren
      1. 6.3.1   Problematische Unternehmensenergie
        1. 6.3.1.1   Beschleunigungsfalle
        2. 6.3.1.2   Unternehmenskorrosion
        3. 6.3.1.3   Resignative Lähmung
      2. 6.3.2   Dysfunktionale Führung
      3. 6.3.3   Schlechtes Klima
    4. 6.4   Individuelle Faktoren
      1. 6.4.1   Überzogene Erwartungen
      2. 6.4.2   Die Macht der Glaubenssätze
      3. 6.4.3   Das Phänomen „Insecure Overachiever”
      4. 6.4.4   Identifikation oder Verschmelzung?
      5. 6.4.5   Manager als Opfer
    5. 6.5   Die Folgen fehlender Resilienz
      1. 6.5.1   Von Neurasthenie zu Burn-out
      2. 6.5.2   Streit um Zahlen
      3. 6.5.3   Doping für die Arbeit
  15. 7   Wie lässt sich Resilienz fördern?
    1. 7.1   CSF: Das größte Resilienz-Programm der Welt
      1. 7.1.1   Die Ergebnisse des CSF-Programms
      2. 7.1.2   Kritische Stimmen
    2. 7.2   Die eigene Resilienz verbessern
      1. 7.2.1   Gleiches Ziel, unterschiedliche Gründe
      2. 7.2.2   Seelisches Krafttraining
      3. 7.2.3   Arbeit auf verschiedenen Ebenen
      4. 7.2.4   Die Ebene „Persönlichkeit”
        1. 7.2.4.1   Big Five Persönlichkeitsfaktoren
        2. 7.2.4.2   Resilience Factor Inventory
        3. 7.2.4.3   SWOT-Analyse der Persönlichkeit
      5. 7.2.5   Die Ebene „Biographie”
        1. 7.2.5.1   Die eigene Geschichte erzählen
        2. 7.2.5.2   Entwicklungsaufgaben erkennen
        3. 7.2.5.3   Glaubenssätze transformieren
      6. 7.2.6   Die Ebene „Haltung”
        1. 7.2.6.1   Selbstverantwortung stärken
        2. 7.2.6.2   Disziplin & Impulskontrolle üben
        3. 7.2.6.3   Innere Führung übernehmen
        4. 7.2.6.4   Realistischen Optimismus praktizieren
        5. 7.2.6.5   Gesunde Distanz einnehmen
      7. 7.2.7   Dankbarkeit praktizieren
      8. 7.2.8   Die Ebene „Ressourcen”
        1. 7.2.8.1   Unterschiedliche Arten von Ressourcen
        2. 7.2.8.2   Tools
        3. 7.2.8.3   Aktionsplan
      9. 7.2.9   Die Ebene „Hirn-Körper-Achse”
        1. 7.2.9.1   Einstellung zum Körper überprüfen
        2. 7.2.9.2   Feedback vom Körper einholen
        3. 7.2.9.3   Achtsamkeit üben
      10. 7.2.10   Die Ebene „Authentische Beziehungen”
        1. 7.2.10.1   Critical Leader Relationships
        2. 7.2.10.2   Bestandsaufnahme und Aktionsplan
      11. 7.2.11   Die Ebene „Sinn”
        1. 7.2.11.1   Was Sterbende bedauern
        2. 7.2.11.2   Was gibt Ihnen Sinn?
        3. 7.2.11.3   Was sind Ihre Werte?
      12. 7.2.12   Leben Sie Ihre Werte?
    3. 7.3   Zielgerichtete Beratungsformate
      1. 7.3.1   Die Basis: das Modell „Leadership Choices”
        1. 7.3.1.1   Die Phase „Awareness”
        2. 7.3.1.2   Die Phase „Plan”
        3. 7.3.1.3   Die Phase „Choicepoints”
        4. 7.3.1.4   Die Phase „Integration”
        5. 7.3.1.5   Die Phase „Results”
        6. 7.3.1.6   Die Ebenen „Micro” und „Macro”
      2. 7.3.2   Executive Resilience
      3. 7.3.3   Organizational Resilience
    4. 7.4   Das Resilienzfeld verbessern
      1. 7.4.1   Resilienzfeld beeinflusst Leistung
      2. 7.4.2   Stellhebel auf verschiedenen Ebenen
      3. 7.4.3   Zusammensetzung
        1. 7.4.3.1   Kulturelle Analyse
        2. 7.4.3.2   Bewertung der kulturellen Passung
      4. 7.4.4   Lernfähigkeit
        1. 7.4.4.1   Kulturelle Analyse
        2. 7.4.4.2   Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung
      5. 7.4.5   Vertrauen, Konfliktfähigkeit und Commitment
        1. 7.4.5.1   Kulturelle Analyse
        2. 7.4.5.2   Team-Entwicklung
      6. 7.4.6   Accountability, Sinn & Identität
        1. 7.4.6.1   Kulturelle Analyse
        2. 7.4.6.2   Entwicklung von Leitbildern
        3. 7.4.6.3   Pilotierung von Leitbildern
        4. 7.4.6.4   Rollout von Leitbildern
    5. 7.5   Resilienzorientierte Führung
      1. 7.5.1   Der resilienzorientierte Führungsstil
        1. 7.5.1.1   Resilienzorientierte Führung = Gute Führung
        2. 7.5.1.2   Konzeptionelle Wurzeln
      2. 7.5.2   Die Prinzipien resilienzorientierter Führung
        1. 7.5.2.1   Die Regeln der VUKA-Welt verstehen
        2. 7.5.2.2   Polaritäten erkennen und managen
        3. 7.5.2.3   Die innere Haltung optimieren
        4. 7.5.2.4   Resilienz und Resilienzfeld managen
      3. 7.5.3   Die Erkenntnisse der Forschung nutzen
        1. 7.5.3.1   Grundregeln resilienzorientierter Führung
        2. 7.5.3.2   Neurobiologische Grundbedürfnisse
  16. Danksagung
  17. Über den Autor
  18. Über Leadership Choices
  19. Literaturverzeichnis
    1. Kapitel: Resilienz – eine Annäherung
    2. Kapitel: Woran Executives scheitern
    3. Kapitel: Resilienz und Unternehmensführung
    4. Kapitel: Neurobiologie, Wohlbefinden und Stress
    5. Kapitel: Lebenswandel, Psyche und Gesundheit
    6. Kapitel: Was gefährdet Resilienz?
    7. Kapitel: Wie lässt sich Resilienz fördern?
  20. Stichwortverzeichnis
  21. Arbeitshilfen online

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Widmung

Für Eckart

Vorwort von Dr. Joachim Faber

Die letzten sieben Jahre seit der amerikanischen Finanzkrise, der europäischen Staatsschuldenkrise und der darauf folgenden weltweiten Wirtschaftskrise haben die Entscheider in Politik und Wirtschaft in besonderer Weise ins Rampenlicht treten lassen. Die krisenhafte Zuspitzung der Weltwirtschaft gemeinsam mit den immer stärker ins Bewusstsein tretenden Herausforderungen des Klimawandels, der Ressourcenknappheit und der Megacitys fordert Persönlichkeiten, die einem breiteren Anforderungsspektrum gerecht werden müssen als ihre Kollegen noch vor wenigen Jahrzehnten. Kurzfristiges, rein opportunistisch getriebenes Denken und Handeln führt in solch einem komplexen und volatilen Umfeld mittelfristig zumeist zu einer Verschlechterung der Situation. Sinnvoll sind hingegen eine faktenbasierte, nüchterne und vor allem unabhängige Bewertung der Situation und ein langfristiger Kurs, der sich daraus ableitet. Dies erfordert Rückgrat von Entscheidern, denn es mag dazu führen, dass man Chancen auslassen muss und die Performance kurzfristig leidet. Aber diese Geradlinigkeit bringt langfristig deutlich die positiveren Effekte mit sich.[2]

Die neue Welt und die dafür benötigte Art der Führung beleuchtet Karsten Drath in diesem gelungenen Buch. Ausgehend von den Dynamiken der Finanzmärkte schildert er anschaulich die Auswirkungen auf gesellschaftliche und wirtschaftliche Zusammenhänge und auch die Konsequenzen, die dies für heutige Entscheider hat. Basierend auf der Analyse langfristig erfolgreicher Unternehmen leitet er ein Führungsverständnis ab, das nachhaltige Entwicklung ebenso im Blick hat wie die Grundbedürfnisse des Mitarbeiters, der gut geführt werden will. Interessant ist dieses Buch vor allem, weil es sachkundig und lesenswert einen weiten Bogen über viele Wissensbereiche spannt und konsequent aus der Perspektive von Entscheidern geschrieben ist. Besonders gefallen hat mir das Zitat von Alfred Herrhausen „Wer sich selbst nicht zu führen versteht, kann auch andere nicht führen”, das voll und ganz meine Überzeugung widerspiegelt. Selbstführung, Haltung, Disziplin und innere Widerstandsfähigkeit gekoppelt mit einer klaren Vision und fest verankerten Werten sind Tugenden, die Führungskräfte heute mehr denn je brauchen.[3]

Die Fähigkeit, sich mit der eigenen Gefühls- und Gedankenwelt auseinanderzusetzen und diese zu steuern, ist sicherlich eine wesentliche Kompetenz, die jeder Manager heute braucht. Karsten Drath zeigt in seinem Buch ein nachvollziehbares Modell auf, das dabei helfen kann, diese Fähigkeit in Führungskräften zu stärken ohne dabei zu sehr zu psychologisieren. Das Buch des Executive Coachs Karsten Drath ist durchaus interessant und inspirierend. Eine gelungene Lektüre, die ich jedem Entscheider nur empfehlen kann.

Dr. Joachim Faber

Aufsichtsratsvorsitzender der Deutschen Börse AG

Ehemaliger CEO der Allianz Asset Management

Vorwort von Dr. Stefan Seiss

Seit knapp 20 Jahren arbeite ich für Coca-Cola in der Supply Chain – einer Industrie, die nicht umsonst Fast Moving Consumer Goods heißt. Marketingkampagnen, Wetter, Großereignisse – all dies hat einen unmittelbaren Einfluss, welche Produkte wir in welcher Menge und Verpackung am richtigen Ort haben müssen. Doch damit nicht genug: Hinzu kommen gesetzliche Rahmenbedingungen, sich verändernde Rohstoffkosten, neue Anforderungen unserer Kunden und Konsumenten. Gleichzeitig wollen wir besser werden – unsere Produktivität und Kosteneffizienz steigern. Im Ergebnis sind viele alltägliche Entscheidungen so komplex und abhängig von anderen Faktoren, dass in der Regel nicht alle Informationen vorliegen, um daraus immer eindeutige Aktionen ableiten zu können. Entscheidungen unter Unsicherheit sind der Regelfall und führen mitunter zu großem Druck.[4]

Wir bei Coca-Cola sind zum einen sehr mit unserer Marke verbunden und zum anderen überzeugt davon, dass die Welt den konstruktiv Unzufriedenen gehört. Mit dieser Einstellung versuchen wir, immer wieder das Bestehende kritisch zu hinterfragen und zu optimieren. Das erfordert ein hohes Maß an geistiger Flexibilität und emotionaler Stabilität von allen, denn jeder kann morgen gefordert sein, Veränderungen umzusetzen oder mitzutragen. Manche tun sich damit von Natur aus leichter als andere. Hier hat mir die Lektüre von „Resilienz in der Unternehmensführung” vieles verdeutlicht. Das Buch beschreibt einleuchtend und nachvollziehbar, warum manche Menschen einfacher mit Veränderungen und Rückschlägen klarkommen als andere. Es beschreibt auch, welche anderen Faktoren, wie beispielsweise die innere Haltung, zur inneren Widerstandskraft beitragen. Diese Erkenntnisse kann ich aus eigener Anschauung absolut bestätigen. Das Konzept der Resilienz ist wahrscheinlich die Schlüsselkompetenz für Führungskräfte in der heutigen Zeit.

Ich bin davon überzeugt, dass die Fähigkeit, die eigene innere Widerstandsfähigkeit bewusst zu stärken, zukünftig von immer größerer Bedeutung sein wird. Das Modell „Executive Resilience”, das Karsten Drath in diesem Buch vorstellt, verdient tatsächlich die Bezeichnung ganzheitlich. Und ich kann außerdem aus eigener Erfahrung bestätigen, dass die Arbeit mit diesem Modell funktioniert, denn Karsten Drath ist seit zwei Jahren mein Coach. In unserer Zusammenarbeit hilft er mir, meine eigenen Muster in Bezug auf Veränderungen besser zu verstehen und meine Fähigkeit zur Selbststeuerung zu verbessern. Das hilft mir unter anderem dabei, meine Organisation besser zu führen und eine gute Balance für mich zu finden. Heutzutage ist es völlig normal, sich immer wieder gegenseitig herauszufordern und sich durchaus viel zuzumuten, so wie eine Fußballmannschaft im Trainingslager auch immer versucht besser zu werden. Karsten Drath unterscheidet in seinem Buch „unreflektierte Härte” und „bewusste Disziplin”. Diese Differenzierung ist sehr wichtig, wenn es darum geht, ein Team oder eine Organisation zu fordern ohne sie zu überfordern. Das Buch ist von einem Praktiker geschrieben, der die dünne Luft an der Spitze aus eigener Erfahrung kennt. Gleichzeitig steckt das notwendige Maß an Theorie in diesem Buch, die allerdings leicht verständlich und nachvollziehbar erläutert wird. Wichtig finde ich vor allem auch die konkreten Hinweise zu einer resilienzorientierten Führung und zur Verbesserung der Arbeitsatmosphäre. Alles in allem habe ich viel durch die Lektüre dieses Buches gelernt.[5-6]

Dr. Stefan Seiss

Vorstand Supply Chain

Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG

Vorwort von Clas Neumann

Wir bewegen uns in einer globalen Arbeitswelt, die auf bisher ungeahnte Weise Menschen über Kontinente und Zeitzonen hinweg in Teams zusammenbringt. Mobilität ist dabei nicht nur ein Thema von Reisen und Meetings in fernen Ländern, sondern sie umfasst auch die persönliche Agilität, also das innere Einlassen auf andere Kulturen. Die Zusammenarbeit in virtuellen Teams, ständige Erreichbarkeit und schnelle Taktung gehören ebenfalls dazu. Agilität verlangt ständige Weiterbildung, wie z. B. das Erlernen neuer Technologien, die die Art und Weise verändern, wie wir miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten. Agilität übersteigt dabei in ihrer Bedeutung heute die Erfahrung, die es braucht, um einen Job besonders routiniert erledigen zu können. Vielmehr gilt es in der heutigen Managementrealität, die Notwendigkeit zur ständigen Weiterentwicklung und Veränderung positiv anzunehmen und mitzugestalten. Agile und resiliente Manager sind daher in der Lage, Veränderungen früh zu erkennen und diese aktiv für sich zu nutzen.

Das Thema Resilienz, also die Fähigkeit auf Druck und Stress positiv agieren zu können, spielt dabei eine entscheidende Rolle. Durch die sich immer schneller verändernde Umwelt kommt es fast zwangsläufig zu ungewohnten Situationen, in denen der empfundene Druck zunimmt oder die Unsicherheit wächst. Daher ist die Fähigkeit, mit Unsicherheit und Druck umzugehen, heute ein ganz entscheidender Karrierefaktor, da sonst aus Stress und gefühltem Kontrollverlust schnell Panik wird, die dann sehr schnell zu folgeschweren Fehlentscheidungen führt. Aus meiner langjährigen Erfahrung als Führungskraft weiß ich, dass gerade im internationalen Umfeld Resilienz einen großen Unterschied macht zwischen erfolgreichen Managern und denen, deren Bereiche in Schwierigkeiten kommen. Gerade von Führungskräften wird erwartet, in kritischen Situationen Druck rauszunehmen und nicht einfach nach unten „durchzureichen”. Das bedeutet nicht, Dinge rosarot zu sehen, zu beschönigen oder gar die Unwahrheit zu berichten. Übergroßer Optimismus als Reaktion auf Schwierigkeiten ist gerade in der IT-Industrie der Hauptgrund für das Misslingen vieler Initiativen. Diese scheitern dabei nicht aufgrund der mangelnden Erfahrung oder Intelligenz des verantwortlichen Managers, sondern schlicht aufgrund von extremen Verhaltensweisen, die auf übermäßiger Angst, unbegründeter Zuversicht oder einer falschen Risikoabwägung beruhen und die Führungskräfte zum Entgleisen bringen. Resiliente Manager haben dagegen die Fähigkeit entwickelt, ihre Emotionen zu steuern und so auch in kritischen Situationen souverän und reflektiert zu bleiben.[7]

Warum also dieses Buch über Resilienz? Die gute Nachricht ist: Resilienz ist nicht nur denjenigen Führungskräften vorbehalten, die eine Begabung dafür haben, sie ist auch erlernbar. Karsten Drath hat in dem vorliegenden Buch nicht nur den Stand der Wissenschaft zum Thema Resilienz anschaulich zusammengefasst, sondern gibt auch klare Handlungsanweisungen, wie eine bessere Resilienz entwickelt werden kann. Er nimmt dabei nicht nur auf Literatur Bezug, sondern schöpft aus dem reichen Schatz seiner langjährigen Erfahrung als Coach von Hunderten von Führungskräften. Daher ist sein Buch eine hervorragende Kombination aus Theorie und Praxis, die vor allem für Manager und Führungskräfte von hoher Relevanz ist. Denn Drath beschreibt nicht nur, er hält uns auch den Spiegel vor — und mit manchmal erschreckender Klarheit erkennen wir, dass wir mitnichten so perfekt sind, wie wir gelegentlich zu sein glauben, und dass unsere Fähigkeit zu Resilienz ebenso noch ausbaufähig ist.[8]

Karsten Draths Buch ist meiner Ansicht nach eine sehr schlüssige und ernstzunehmende Anleitung, um in entscheidenden Momenten Kraft und Ruhe nicht nur auszustrahlen, sondern diese auch wirklich zu besitzen. Es hilft, ein starker Manager zu werden, der sowohl souverän als auch selbstreflektiert agiert. Ganz bewusst richtet sich Drath aber auch an zukünftige Führungskräfte, die die richtigen Techniken erlernen wollen (oder müssen), um auf dem Weg „nach oben”, oder besser noch, auf dem Weg in eine erfüllte, verantwortungsvolle Aufgabe, nicht zu entgleisen.

Als Führungskraft, die selbst viel rund um den Globus unterwegs ist, kann ich feststellen, dass Resilienz eines der Hauptmerkmale derer ist, die sich in dieser Welt sicher bewegen können. Es ist eine absolute Schlüsselkompetenz, die ich persönlich auch bei Bewerbern immer suche. Denn abseits von hervorragenden Zeugnissen, Beurteilungen und Fähigkeiten kommt es im entscheidenden Moment (und oft sind es eben nur wenige, kritische Momente in einer Karriere, die über den weiteren Verlauf derselben entscheiden) eben darauf an, die richtigen Dinge zu tun – und nicht nur alles richtig zu tun.[9]

Letztlich hilft ein gesunder „Vorrat” an Resilienz auch, den notwendigen inneren Abstand zu Problemen familiärer und beruflicher Art zu behalten, und so handlungsfähig zu bleiben und eine insgesamt höhere Zufriedenheit mit dem zu erzielen, was man tut. Nicht jeder kann, muss oder sollte CEO eines DAX-Konzerns werden, aber jeder kann ein Stückchen dem näherkommen, was der persönliche Lebenstraum ist, ohne auf dem Weg dahin zu entgleisen. Schlussendlich geht es darum, ein Leben zu führen, bei man sich jeden Tag aufs Neue freut – sowohl zu Hause als auch im Beruf. Dieses Buch liefert einen wichtigen Beitrag hierzu.

Clas Neumann

Senior Vice President, SAP AG

Vorwort von David Altman

Der Schweizer Autor Alain De Botton schrieb, dass „gut die Hälfte der Kunst des Lebens aus Resilienz besteht”. Seit Jahrzehnten haben wir am Center for Creative Leadership (CCL) das Privileg, mit Hunderttausenden von Führungskräften aus verschiedenen Ländern, Branchen und organisatorischen Hintergründen in Forschung und Praxis zusammenzuarbeiten. Unsere Diskussionen drehen sich dabei häufig um persönliche und berufliche Krisen, denen sie ausgesetzt sind und wie sie diese bewältigen – oder auch nicht. Wenn wir diese Führungskräfte fragen, ob ihr Leben heute schnelllebiger, unsicherer, komplexer und vieldeutiger ist als früher, antworten fast alle ohne zu zögern mit „Ja”. Wenn wir sie aber fragen, ob sie ein ausreichendes Maß an Resilienz mitbringen, um die Herausforderungen, die sich ihnen in den Weg stellen, zu bewältigen, reagieren viele zögerlich mit der Antwort „Meistens, aber nicht immer”. Viel zu wenige Führungskräfte sind sich darüber im Klaren, ob sie über genügend Resilienz verfügen, um die täglichen Schwierigkeiten zu bewältigen – und das, obwohl die meisten von ihnen wissen, dass diese innere Widerstandskraft ein Schlüsselfaktor für ihren Erfolg als Manager und Mensch ist.[10]

Jeder von uns wird in seinem Leben Krisen und Phasen niedriger Energie durchleben. Auch ich habe dieses Phänomen bereits in meiner beruflichen Laufbahn erlebt. In unserer heutigen Welt können wir nie restlos sicher sein, welcher nun der richtige nächste Schritt ist, denn es gibt einfach immer zu viele Variablen zu berücksichtigen. Diese Unsicherheit ist eine Belastung und raubt uns Energie. Bleiben wir zu lange in solch einem Zustand niedriger Energie, laufen wir Gefahr, mitunter schlechte Entscheidungen aufgrund reflexhafter Gewohnheiten anstatt bewusster Reflexion und Abwägung zu treffen. Als Führungskraft erfolgreich zu sein erfordert persönliche Hingabe, eine klare Vision und ein konstant hohes Maß an innerer Energie. Die Forschung von CCL zeigt dabei deutlich, dass Manager sich am meisten durch Erfahrung, d. h. durch die Bewältigung von Herausforderungen, insbesondere von Krisen, Turnarounds, Akquisitionen, Auslandseinsätzen und Rückschlägen weiterentwickeln. Jedoch besteht die Voraussetzung, um aus diesen Herausforderungen etwas lernen zu können, zum Teil darin, diese überhaupt gut durchzustehen, d. h. ausreichend resilient zu sein. Wir wissen, dass Führungskräfte scheitern oder Schaden nehmen, wenn das Maß an Schwierigkeit die eigene Kapazität übersteigt. Wenn ein Manager an Herausforderungen wachsen will, gilt es daher zunächst diese Kapazität an Resilienz zu vergrößern.[11]

Dieses höchst interessante Buch meines Kollegen Karsten Drath liefert einen hervorragenden Beitrag zu unserem Verständnis der Zusammenhänge, die Manager ihre Fähigkeit weiterentwickeln lassen, im Angesicht von Schwierigkeiten und Druck zu wachsen. Er weist in diesem Buch überzeugend nach, dass Resilienz erlernbar ist und im Laufe des gesamten Lebens weiterentwickelt und verbessert werden kann. Karsten Drath beschreibt plastisch und nachvollziehbar ein einfaches und zugleich profundes Modell, mit dem sich ein höheres Maß an Resilienz erreichen lässt. Es hilft dabei zu verstehen, was manche Führungskräfte in die Lage versetzt, ein hohes Maß an innerer Widerstandsfähigkeit zu entwickeln, um an Krisen zu wachsen, während andere an diesen scheitern.

Er präsentiert Forschungsergebnisse, die deutlich machen, dass Resilienz nicht gleichbedeutend mit der Abwesenheit von Stress und Schmerz ist. Vielmehr erleben wir als Menschen alle von Zeit zu Zeit negativen Stress, Enttäuschung, Unsicherheit, Wut, Trauer, Schmerz und Scheitern. Die Kernfrage, um die es in diesem Buch geht, ist jedoch, wie wir mit diesen Belastungen umgehen.[12]

Karsten Drath bereitet in diesem Buch umfangreiche Forschungsergebnisse auf, die als eine zentrale Botschaft des Buches nahelegen, dass Resilienz keine fest verdrahtete Kompetenz ist, mit der man entweder geboren wird oder nicht. Stattdessen kann sie auf der individuellen Ebene durch Achtsamkeit, Motivation, Entschlossenheit sowie emotionalem und kognitivem Selbstmanagement entwickelt werden. Sie kann außerdem durch starke und vertrauensvolle Beziehungen zu Familienmitgliedern, Kollegen und Freunden verbessert werden. Ein weiterer wesentlicher Aspekt, um die innere Widerstandsfähigkeit gegen Belastungen von außen zu stärken, ist die Entwicklung eines starken Gefühls von Lebenssinn in allem, was wir tun. Menschen haben eine größere Kapazität, Widrigkeiten zu trotzen, wenn sie eine Verbindung zu etwas spüren, das größer ist als sie selbst. Der österreichische Psychiater Viktor E. Frankl, selber ein Überlebender des Holocaust, bemerkte einmal: „Das Leben wird nie durch die Umstände unerträglich, sondern ausschließlich durch einen Mangel an Sinn und Bedeutung”. Somit besteht der Weg zu einem höheren Maß an Resilienz zu einem Großteil aus effektivem Selbstmanagement, der Pflege authentischer Beziehungen und der Konzentration auf konstruktive Emotionen im Angesicht von Krisen und Schwierigkeiten.[13]

Eine weitere zentrale Botschaft dieses Buchs ist dabei auch, dass die Fähigkeit sich selbst zu führen, eine wesentliche Voraussetzung dafür ist, um andere effektiv führen zu können.

„No man is an island”, ist der Anfang eines bekannten Gedichts des englischen Lyrikers John Donne. Es besagt, dass jeder Mensch stets mit den Menschen in seinem Umfeld in Beziehung steht. Dies trifft auch für Führungskräfte zu. Daher sind wir nicht nur verantwortlich für unser eigenes Maß an Resilienz, sondern auch dafür, diese Kompetenz in unseren Mitarbeitern zu fördern. Karsten Drath beleuchtet das Konzept der Resilienz dabei auch aus einer systemischen Sichtweise und erläutert ein Modell, mit dem sich verschiedene Komponenten eines „Resilienzfeldes” identifizieren und verstehen lassen. Des Weiteren gibt er eine ganze Reihe konkreter und praktisch anwendbarer Hinweise in Bezug auf resilienzorientierte Führung, die Manager anwenden sollten, wenn sie nachhaltig die individuelle Resilienz der Mitarbeiter und das Resilienzfeld in ihrem Bereich fördern möchten.

Bei CCL glauben wir daran, dass es im Leben darum geht, bewusste Entscheidungen zu treffen, warum, wann, wo und wie man führen möchte. Unserer Erfahrung nach ist es für den Erfolg von Managern und ihren Teams hilfreich, sich jederzeit im Klaren über diese Entscheidungen zu sein. Die Verbesserung der eigenen Resilienz ist ein wesentlicher Bestandteil davon. Resilient zu sein ist für Führungskräfte und ihre Teams von zunehmender Bedeutung, um ihre Effizienz und Effektivität in Krisenzeiten aufrechtzuerhalten. Dieses Buch liefert einen wertvollen Beitrag dazu, Ansätze zu finden, wie die Lücke zwischen dem eigenen Potenzial und der vorhandenen Kompetenz geschlossen werden kann, um damit einen positiven Effekt für die Welt zu haben.[14]

David Altman, Ph. D.

Executive Vice President and Managing Director, Europe, Middle East and Africa, Center for Creative Leadership

Vorwort von Gilbert Probst

Wir leben in einer vernetzten und sich schnell verändernden Welt, die unsere existierenden Steuerungsmechanismen immer öfter an ihre Grenzen führt. Die Realität unserer globalisierten Gesellschaft ist, dass branchenspezifische oder regionale Entwicklungen unmittelbare Auswirkungen auf der ganzen Welt haben. Globale Krisen können heute in kürzester Zeit und ohne Vorwarnung entstehen. Technologische Umwälzungen verändern die Art der Meinungsbildung und der Entscheidungsfindung. Gleichzeitig ergeben sich ständig zahlreiche neue und einzigartige Möglichkeiten für die globale Entwicklung und für Veränderungen zum Besseren. Diese Entwicklungen gilt es zum Wohle der gesamten Menschheit zu identifizieren und zu nutzen. Um dies zu erreichen, wurde 1971 das World Economic Forum (WEF) in Genf gegründet. Ziel dieser unparteiischen Non-Profit-Organisation ist die Förderung der globalen Zusammenarbeit und des Austauschs zwischen Vertretern aus Industrie, Politik und Wissenschaft, um die Folgen der wachsenden Komplexität und wechselseitigen Abhängigkeiten zu verstehen und besser zu adressieren.[15]

2013 stand das Forum in Davos unter dem Motto „Resilient Dynamism”. Damit wurde der bereits beschriebenen neuen globalen Realität Rechnung getragen. Um resilient zu sein, bedarf es der Fähigkeit, sich schnell an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen und überraschende Krisen zu kompensieren, während man weiterhin wichtige Ziele verfolgt. Im Falle von Regierungen bedeutet dies Institutionen aufzubauen, die in der Lage sind, Krisen abzufedern und die Volkswirtschaft zu stimulieren. Unternehmen werden resilient, indem sie sich auf eine mögliche Veränderung der Rahmenbedingungen z. B. durch den Klimawandel oder die demografische Entwicklung vorbereiten. Für die individuelle Führungskraft bedeutet Resilienz vor allem, die Fähigkeit zur Selbststeuerung auszubauen und Herausforderungen mit ganzheitlichem und vernetztem Denken zu begegnen.

Doch Resilienz alleine genügt nicht. Um sich in einem Klima lang anhaltender wirtschaftlicher Schwäche positiv zu entwickeln, bedarf es zusätzlich der Dynamik und der Agilität gepaart mit ambitionierten Zielen und mutigen Entscheidungen. Erst die Kombination aus beidem, Resilienz und Dynamik, birgt das Potenzial für eine nachhaltige Verbesserung globaler Führung. Dies wird Verhaltensänderungen von zahlreichen wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Anführern und wissenschaftlichen Vordenkern erfordern, die immer mit der verbesserten Steuerung der eigenen Persönlichkeit anfangen. Doch Unternehmensführung in turbulenter Zeit erfordert nicht nur vernetztes Denken, sondern auch unternehmerisches Handeln und persönliches Überzeugen. Es reicht nicht aus, neue Denkweisen und innovative Zugänge zu komplexen Problemsituationen zu entwickeln. Vielmehr muss darauf aufbauend zielgerichtet Wandel herbeigeführt und durch eine motivierende und mitreißende Führung im Unternehmen umgesetzt werden. Dies hat viel früher bereits der große Schweizer Pädagoge Johann Heinrich Pestalozzi erkannt, als er das Zusammenspiel von Kopf, Hand und Herz forderte. Im Sinne dieser Logik und um den aktuellen globalen Bedürfnissen gerecht zu werden, investiert das Forum jedes Jahr in den Aufbau der nächsten Generation von Führungskräften im Rahmen des Global Leadership Fellows Programme. Dieses 2- bis 3-jährige Ausbildungsprogramm wurde geschaffen, um junge Führungskräfte – die sogenannten Fellows – gezielt in ihrer persönlichen Entwicklung zu fördern. Ziel ist es, agile, motivierte und engagierte Persönlichkeiten mit emotionaler Intelligenz, Resilienz, kognitiven Fähigkeiten, intellektueller Kuriosität und Sozialkompetenz auszustatten. Fellows sind an einer kritischen Entwicklungsschwelle, wenn sie dem Forum beitreten. Ausgestattet mit einer herausragenden internationalen Karriere in Wirtschaft, Gesellschaft oder Politik, suchen Fellows die Herausforderung, einen positiven Beitrag für die Welt zu leisten. Inspiriert durch unsere Vision lernen Fellows globale, regionale und lokale Zusammenhänge besser kennen, indem sie eng mit aktuellen Führungspersönlichkeiten zusammenarbeiten und von Professoren an den weltweit besten Universitäten unterrichtet werden. Zusätzlich wird jeder Fellow durch ein gezieltes, individuelles Coaching unterstützt. Die Zusammenarbeit mit einem Expertenpool von Leadership Coaches erlaubt es dem Forum (WEF), die Entwicklung ganzheitlicher Führungskompetenzen zielgerichtet zu fördern.[16-17]

Das Buch meines geschätzten Kollegen Karsten Drath, eines unserer langjährigen Coaches, der mit den Fellows zusammenarbeitet, setzt genau an dieser Nahtstelle an. Die bereits beschriebene sich verändernde globale Dynamik erfordert Resilienz und Agilität auf den verschiedensten Ebenen. Dieses Buch beleuchtet die gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, politischen und organisatorischen Veränderungen, mit denen Führungskräfte heute umgehen müssen, und ergänzt diese um den Blickwinkel der individuellen psychologischen Widerstandsfähigkeit und um Aspekte einer resilienzfördernden Art von Unternehmensführung, die Organisationen heute dazu befähigen kann, effektiver und souveräner mit Krisen und einschneidenden Veränderungen umzugehen. Karsten Drath trägt dabei eine beachtliche Menge valider Forschungsergebnisse verschiedener akademischer Disziplinen von Neurobiologie bis Volkswirtschaft zusammen und integriert diese zu einem sinnvollen Gesamtbild, das er gut strukturiert und leicht verständlich erläutert. Abgerundet wird das Buch durch die umfangreiche Erfahrung mit internationalen Führungskräften, die er in seiner langjährigen Arbeit als Coach gesammelt hat und immer wieder erläuternd einfließen lässt. Dabei beschränkt er sich in seinen Ausführungen nicht nur auf die fachkundige Beschreibung komplexer Problemstellungen, sondern er entwickelt auch zahlreiche praktikable und nachvollziehbare Lösungsansätze, die jede Führungskraft beherzigen sollte, wenn sie in unserer komplexer werdenden Welt nachhaltig erfolgreich sein möchte. Diese betreffen zum einen Möglichkeiten zur verbesserten Führung der eigenen Person, die eine notwendige Voraussetzung für die Führung anderer Menschen ist, und zum anderen zur Verbesserung des eigenen Führungsverständnisses, so dass Unternehmen und Organisationen zukünftig widerstandsfähiger und agiler auf Veränderungen reagieren können, um positive globale Wachstumsimpulse zu setzen.[18]

Gilbert Probst

Managing Director und Dekan

World Economic Forum

Hinweis des Autors

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit und weil ich mir nicht anders zu helfen weiß, wird in diesem Buch durchgehend die männliche Form gebraucht. Diese Unzulänglichkeit in der Sprache bitte ich zu entschuldigen. Ihnen als weibliche Leserschaft sei an dieser Stelle versichert, dass ich Sie mit diesem Buch genauso meine und ansprechen möchte.

1   Resilienz – eine erste Annäherung

„The greatest glory in living lies not in never falling, but in rising every time we fall.“[19]

(Nelson Mandela, südafrikanischer Freiheitskämpfer und erster schwarzer Präsident Südafrikas)

Warum stecken manche Menschen private und berufliche Krisen und Rückschläge augenscheinlich einfach weg, während andere zu Boden gehen? Warum wachsen manche Menschen im Angesicht von Schwierigkeiten über sich hinaus, während andere klein beigeben? Wir alle haben das schon beobachtet: Ein Manager wird nach vielen Jahren harter und guter Arbeit nach einer Restrukturierung gekündigt und findet danach nicht wieder zurück zu seiner alten Stärke und Zuversicht. Ein anderer Executive in der gleichen Situation schüttelt sich nur einmal kurz und nutzt dann seine Abfindung für Reisen, eine Ausbildung oder andere langgehegte Wünsche, bevor er seine Karriere erfolgreich weiterführt.

Der US-amerikanische Management-Professor Morgan McCall hat 1988 in seinem Buch „The Lessons of Experience” die Karrieren zahlreicher Topmanager untersucht. Diese berichteten übereinstimmend, dass das Durchleben und Bewältigen beruflicher Herausforderungen und Krisen für sie die größte Quelle persönlichen Wachstums war. Problemstellungen, mit denen man zum ersten Mal konfrontiert ist, die ein großes Fehlerpotenzial haben und bei denen Erfolg oder Niederlage sehr sichtbar sind, sorgen für eine Menge Arbeit, Ärger und die eine oder andere schlaflose Nacht. Ein Manager schwimmt sich dann entweder frei und bewältigt die Herausforderung, oder er geht nicht selten unter, zumindest was den Verlauf seiner weiteren Karriere angeht. Persönliche Herausforderungen und Krisen sind also einerseits eine Gefahr, stellen aber andererseits auch die mit Abstand größte Quelle von Wachstum als Mensch und Führungskraft dar. Warum ist das so? Warum ist die Bewältigung von Herausforderungen so wichtig und was versetzt Menschen in die Lage dazu? Was genau hat es mit dieser Eigenschaft auf sich, die manche Menschen scheinbar mühelos durchs Leben gehen lässt, während andere kämpfen müssen? Experten nennen sie Resilienz. Laien nennen sie Widerstandsfähigkeit oder das Stehaufmännchen-Symptom.[20]

1.1   Research is „Me-Search”

„Erfolg ist, sich selbst zu mögen, zu mögen was man tut und wie man es tut.“

(Maya Angelou, US-amerikanische Schriftstellerin)

Die Frage um das Wesen von Resilienz fasziniert mich schon seit langem. Nach meiner Zeit in der Unternehmensberatung, die sehr lehrreich und durchaus auch anstrengend war, lernte ich als Manager eines großen Industriekonzerns was es heißt, die eigenen Grenzen zu erfahren. Ich war zuständig für ein großes internationales IT-Programm mit rund 200 Mitarbeitern an verschiedenen Standorten in der Welt. Wir waren erfolgreich aber teuer. Über viele Jahre flog ich „meine Pfalzen ab” und hatte einen Riesenspaß dabei. In dieser Zeit gab es viele Wechsel im Topmanagement, ich jedoch blieb im Sattel. Ich war fit, trieb viel Sport, lief regelmäßig Marathons und Triathlons und absolvierte sogar den berühmten Ironman-Wettbewerb. Und ich war stolz auf mich und wollte, dass andere mich toll fanden. Aber in der Konzernzentrale rumorte es. Ich hatte Kritiker, die fanden, das Programm sei schlecht geführt und zudem zu teuer. Am meinem Stuhl wurde gesägt, was ich nicht wahrhaben wollte, und mein Management deckte mir nicht den Rücken. Zudem kriselte es zu Hause seit langem in meiner Ehe. Von einem Tag auf den anderen konnte ich auf einem Ohr fast nichts mehr hören. Diagnose: Innenohrinfarkt. Das Gefühl, den eigenen Körper nicht mehr unter Kontrolle zu haben, war extrem beängstigend für mich. Nach einer zu kurzen Auszeit, in der ich regelmäßig Infusionen erhielt, kam ich wieder zurück. Aber ich war geschwächt und ein Teil von mir wollte nicht mehr. In der Zwischenzeit hatte die Opposition weiter gearbeitet und nach einem knappen weiteren Jahr war ich draußen. Aus einem erfolgreichen, ambitionierten Manager war über Nacht Ausschuss geworden. Eine gute Messgröße dafür war mein E-Mail-Posteingang, der binnen weniger Tage von 200 Mails pro Tag auf fast 0 zurückging. Das Gefühl, nicht mehr gebraucht oder gewollt zu werden, war sehr stark und bereitete mir viele schlaflose Nächte. Ich verspürte einen großen Drang, sofort die nächstbeste Stelle anzunehmen, um dieses Gefühl nicht mehr spüren zu müssen. Durch gutes Zureden meiner damaligen Frau tat ich dies nicht und hielt den Schmerz und die Phase der Verunsicherung aus. Ich nahm mir ein halbes Jahr Zeit für mich und verarbeitete die Erlebnisse in meinem ersten Buch. Nach Abschluss dieses Sabbaticals erhielt ich ein sehr interessantes und lukratives Angebot für eine internationale Management-Position, das ich nicht ablehnen konnte. Rückblickend war diese schmerzliche Episode die beste Lehrzeit meines Lebens.[21-22]

Während ich aus dieser Lebenskrise gestärkt hervorging und mich nach weiteren Karriereschritten in der Beratungsbranche schließlich zum Unternehmer und Executive Coach weiterentwickelte, erlitt mein damaliger Chef, der stets ein Ausbund an Energie und Gesundheit gewesen war, kurz nach meinem Weggang einen schweren Burn-out, von dem er sich nie wieder ganz erholte. Die Frage nach dem Warum hat mich sehr lange beschäftigt.

Als ich vor einigen Jahren dann zum ersten Mal vom Konzept der Resilienz und den dazugehörigen Forschungsergebnissen hörte, war ich sofort fasziniert. Was bringt Menschen dazu, schwere Krisen nicht nur zu bewältigen, sondern auch noch gestärkt aus ihnen hervorzugehen? Welche Eigenschaft ermöglicht es Menschen, lebensfeindliche Umgebungen wie die Konzentrationslager des Dritten Reichs nicht nur zu überleben, sondern sie auch gesund und lebensbejahend hinter sich zu lassen? Was haben diese Menschen bei aller Unterschiedlichkeit gemeinsam und was können Manager heute daraus lernen?

In den letzten Jahren hat die Dringlichkeit dieses Themas für mich stark zugenommen. Dies hatte zum einen damit zu tun, dass ich mir im Rahmen meiner Ausbildung zum Executive Coach solide psychologische Grundlagen aneignen wollte, die mir als Ingenieur und Manager natürlich fehlten, weshalb ich ein mehrmonatiges Praktikum in einer angesehenen psychosomatischen Privatklinik absolvierte. Dort lernte ich zahlreiche Manager als Patienten kennen, die, wie ich in Gesprächen erfuhr, teilweise nur noch ein Schatten ihres ehemaligen Selbst waren. Das hat mich sehr berührt. Zum anderen verschärfte sich für mich die Brisanz des Themas durch die zusehends abnehmende Berechenbarkeit des gesellschaftlichen und beruflichen Umfelds, die in den letzten Jahren einhergeht mit einem gestiegenen Maß von unvorhersehbarer Gewalt überall auf der Welt aber auch mit einer Welle an Burn-outs und Suiziden u. a. auch bei Topmanagern und auch in meinem Bekanntenkreis. Das Konzept der Resilienz zu verstehen ist in solchen Zeiten wahrscheinlich wichtiger denn je.[23]

Ich habe mich sowohl mit dem Wesen der individuellen Resilienz befasst als auch mit der Fragestellung, was Teams und Unternehmen widerstandsfähiger macht als andere. Bei meiner Recherche zu dem Thema habe ich viel über zahlreiche, sehr unterschiedliche Bereiche der Forschung gelernt und dabei wurde mir klar, dass es mir wahrscheinlich nicht gelingen wird, das Thema vollends in der Tiefe zu verstehen, denn zu viele Puzzleteile greifen hier ineinander. Aber beim Sichten von Forschungsergebnissen und Konzepten aus Soziologie, Psychologie, Persönlichkeitsdiagnostik, Sportmedizin, Neurobiologie, Immunologie und Genetik sind mir doch ein paar wesentliche Zusammenhänge aufgefallen, die helfen können, das Konzept der Resilienz für Manager greifbar und anwendbar zu machen. Auch wenn die aktuelle Burn-out-Diskussion wahlweise hysterisch oder polemisch geführt wird, ist das Thema der Resilienz für Unternehmen heute absolut relevant. So überlegt zum Beispiel ein großer Software-Konzern, für den ich seit langem arbeite, das Kriterium der Resilienz als Einstellungskriterium zu etablieren, denn es wird mehr und mehr zur Schlüsselkompetenz, ist vielleicht sogar wichtiger als Intelligenz, Ausbildung oder Erfahrung. Und dieses Unternehmen ist mit seiner Überlegung nicht alleine. Sogar Bewerber beschreiben sich im Vorstellungsgespräch mittlerweile als resilient. Vor zwei Jahren war der Begriff den meisten dagegen nicht einmal geläufig.[24]

Das Problem mit Resilienz ist, dass man erst im Nachhinein weiß, ob man sie hat oder nicht, denn Menschen werden nicht einfach resilient geboren. Resilienz ist vielmehr das Ergebnis eines komplexen Anpassungsprozesses von Menschen zur besseren Bewältigung ihrer Umwelt. Sei es im Kampf um Marktanteile, beim Machtkampf im Vorstand oder beim Kampf gegen Krebs: Resilienz ist der Schlüssel zum Meistern schwieriger Umstände.

1.2   Resilienzforschung

„Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie.“

(Immanuel Kant, deutscher Philosoph)

Die Forschung zum Thema Resilienz und resilienzfördernde Führung begann nach meinem Verständnis bereits vor rund 90 Jahren. Die wesentlichen Eckpunkte, sicherlich unvollständig und subjektiv, möchte ich im Folgenden kurz skizzieren.[25]

  • 1921 initiierte der US-amerikanische Psychologe Lewis Terman eine groß angelegte Langzeitstudie an über 1.500 Kindern und Jugendlichen, die weit nach seinem Tod sehr interessante Aufschlüsse über die Faktoren liefern sollte, die zu einem langen und zufriedenen Leben führen.

  • Hans Selye beschrieb Mitte der 1930er Jahre erstmalig die Entstehung und Wirkungsweise von Stress, eine wichtige Grundlage für die Resilienz-Theorie.

  • Der österreichische Psychiater und Neurologe Viktor Frankl ergänzte in den 1950er Jahren die Komponente „Sinn” als wesentlich für die innere Widerstandsfähigkeit im Angesicht schwieriger Umstände. Frankl verlor quasi seine gesamte Familie jüdischer Herkunft in den Konzentrationslagern Hitlers und verbrachte selbst drei Jahre in verschiedenen Lagern, darunter auch Auschwitz. Im Gegensatz zu vielen anderen überlebte er.

  • Wenige Jahre später prägte der US-amerikanische Psychologie-Professor Jack Block in Berkeley den Begriff „Ego Resiliency” als ein Persönlichkeitsmerkmal, das sich aus dem Zusammenspiel genetischer, biologischer und sozialer Einflüsse ergibt.

  • Knapp fünf Jahre später begann die US-amerikanische Entwicklungspsychologin Emmy Werner mit der Langzeitstudie zum gesamten Geburtenjahrgang der Insel Kauai von 1955. Sie verfolgte die Entwicklung der knapp 700 Kinder über einen Zeitraum von 20 Jahren und gewann so wichtige Erkenntnisse zu Schutzfaktoren, die einen Teil dieser Kinder auch aus schwierigsten Elternhäusern gesund und erfolgreich hervorgehen ließen.[26]

  • Der in den Niederlanden geborene Psychiater Maurice Vanderpol überlebte die Besatzung durch die Nazis nur, indem er sich zwei Jahre lang versteckte und eine fremde Identität annahm. In seiner späteren Arbeit mit anderen Überlebenden des Holocaust beschäftigte er sich mit dem „Schutzschild”, den diese Männer und Frauen entwickelt hatten, um zu überleben. Als Kernaspekte erkannte er die befreiende und distanzschaffende Wirkung von schwarzem Humor sowie den Aufbau und die Pflege von starken, vertrauensvollen Beziehungen. Ein weiterer Aspekt war das Gefühl einer Art von „innerem seelischen Raum”, den viele der KZ-Überlebenden in sich spürten und in den kein Aggressor vorstoßen konnte.

  • Sir Michael Rutter, ein britischer Kinderpsychiater, untersucht seit den 1970er Jahren die Zusammenhänge zwischen frühkindlichen Erfahrungen und der weiteren Entwicklung von Kindern und Erwachsenen.

  • Ebenfalls zu dieser Zeit begann der US-amerikanische Psychologe Norman Garmezy die Schutzfaktoren von gesunden Kindern zu untersuchen, deren Eltern unter Schizophrenie litten.

  • Der US-amerikanische Psychologe Robert Ader brachte kurz darauf erstmals die Bedeutung des Körpers ins Spiel, indem er die Auswirkungen der Psyche auf das Immunsystem nachweisen konnte.

  • Friedrich Lösel, ein deutscher Psychologie, beschäftigte sich ebenfalls seit dieser Zeit mit der Erforschung von Schutz- und Risikofaktoren von straffälligen Jugendlichen.

  • Aaron Antonovsky arbeitete zu Beginn der 1980er Jahre mit nach Israel emigrierten KZ-Überlebenden und prägte den Begriff des Kohärenzgefühls, das die gesunden Überlebenden gemeinsam hatten und das er als wesentlich für ihre Resilienz ansah.[27]

  • Der US-amerikanische Molekularbiologe Jon Kabat-Zinn hat die Resilienzforschung schließlich in den 1980er Jahren um den Aspekt der Achtsamkeit („Mindfulness”) erweitert.

  • Management-Vordenker wie die US-Amerikaner Jim Collins und Al Siebert übertrugen das Resilienzkonzept auf Manager und Unternehmen.

  • Die deutsche Ökonomin Heike Bruch forscht seit rund zehn Jahren zum Konzept der Organisationalen Energie, das wichtige Erkenntnisse für die Beschreibung von Resilienz in Organisationen liefert.

  • Der deutsche Psychologe und Forscher Klaus Grawe leitete 2004 aus den bisher gewonnenen Erkenntnissen der Neurobiologie die menschlichen Grundbedürfnisse ab und der australische Wissenschaftsautor und Unternehmensberater David Rock entwickelt kurz darauf ein Führungsmodell, das auf denselben Erkenntnissen beruht.

Viele Pioniere aus verschiedenen Forschungsdisziplinen haben also in den letzten gut 90 Jahren das Konzept von Resilienz und resilienzfördernder Führung geprägt.

Pioniere der Resilienzforschung
NameBeitrag zum ThemaBeginn
Lewis TermanLängsschnittstudie zum Verständnis des Einflusses verschiedener Faktoren auf die Lebenserwartung1921
Hans SelyeErstmalige Beschreibung der grundlegenden körperlichen Abläufe bei „Stress”1936
Viktor FranklArbeit mit Suizid-Patienten, Erfahrungen aus dem eigenen Überleben von Konzentrationslagern1946
Jack BlockPrägung des Begriffes „Ego Resiliency”1950
Emmy WernerLangzeituntersuchung an Kindern aus schwierigen Familien auf Hawaii1955
Maurice VanderpolErfahrungen und Rückschlüsse aus dem eigenen Überleben von Konzentrationslagern1965
Michael RutterEinflüsse von Erziehung, Umfeld, Genetik u. a. auf Resilienz1972
Norman GarmezyUntersuchung an gesunden Kindern schizophrener Eltern1974
Robert AderNachweis des Zusammenhangs zwischen Resilienz und Immunsystem1975
Friedrich LöselUntersuchungen an jugendlichen Straftätern zu Risiko- und Schutzfaktoren1975
Aaron AntonovskyZusammenhänge zwischen Gesundheit, Stress und Bewältigungsmechanismen1979
Jon Kabat-ZinnZusammenhänge zwischen Achtsamkeit und Stressresistenz1979
Jim CollinsErweiterung des Resilienzkonzepts auf Organisationen1994
Al SiebertAnwendung des Resilienzkonzepts im Unternehmensumfeld2001
Heike BruchErweiterung des Resilienzkonzepts um das Konstrukt der Organisationalen Energie2003
Klaus GraweErweiterung des Resilienzkonzepts um neurobiologische Grundbedürfnisse2004
David RockErweiterung des Resilienzkonzepts um Erkenntnisse der Neurobiologie zum Thema Führung2008[28]

Viele der frühen Theorien zum Thema Resilienz maßen der ererbten Veranlagung eine große Bedeutung zu, d. h., sie vertraten die These: Man wird entweder resilient geboren oder nicht. Wie ich im Kapitel „Lebenswandel, Psyche und Gesundheit” (5) noch zeigen werde, entspricht diese Annahme nur zum Teil der aktuellen Erkenntnislage. Eine wachsende Anzahl von Untersuchungen an Menschen aus verschiedenen Kontexten legt vielmehr die Schlussfolgerung nahe, dass man zwischen angeborener und erworbener Resilienz unterscheiden muss und dass Resilienz folgerichtig zu großen Teilen erlernbar ist. Es gibt sogar Studienergebnisse, die nahelegen, dass Menschen, deren angeborene Resilienz eher gering ausgeprägt ist, ein größeres Potenzial haben, Resilienz durch Arbeit an sich selbst zu erwerben als von Natur aus resiliente Menschen.[29]

Die zuvor beschriebenen Erkenntnisse und Theorien zu dem Thema sind allesamt einleuchtend und nachvollziehbar. Bei genauerer Betrachtung gibt es zahlreiche inhaltliche Überlappungen, jedoch auch einige komplementäre Aspekte, die auf die Resilienz von Einzelpersonen zutreffen. Die Studienergebnisse liefern zudem auch wertvolle Ansätze, was die Widerstandsfähigkeit von Teams und Organisationen angeht. Diese werde ich in diesem Buch in einem integrierten Konzept darstellen.

1.3   Missverständnisse, Mythen und Märchen

„Wie viele Trugschlüsse und Irrtümer … gehen auf Kosten der Wörter und ihrer unsicheren oder missverstandenen Bedeutung.“

(John Locke, englischer Philosoph)

Die Arbeit an diesem Buch hat mir gezeigt, dass es Zeit wird, mit einigen Mythen aufzuräumen, die sich hartnäckig zum Thema Resilienz halten.

Eine dieser Mären ist es, dass resiliente Menschen sich besser schonen und sich so einfach weniger Stress aussetzen als andere. Doch die in dieser Publikation zitierten Forschungsergebnisse zeigen, dass das Gegenteil der Fall ist. Zahlreiche Studien legen nahe, dass resiliente Manager vielmehr eine andere Einstellung zu negativen Belastungen entwickelt und kultiviert haben und diese daher als weniger belastend empfinden, obwohl sie objektiv durchaus mit sehr großen Aufgaben zu kämpfen haben. Wie wir noch sehen werden, ist Stress eine Folge der Aktivierung des Schmerzareals im Gehirn, da vom Gehirn nicht zwischen körperlichem, sozialem oder seelischem Schmerz unterschieden wird. Bei Menschen mit einer ausgeprägten Resilienz wird tendenziell eher das Belohnungszentrum als das Schmerzareal aktiviert, da sie sich von schwierigen Herausforderungen nicht überwältigt fühlen, sondern einen „Kick” davon bekommen, diese zu überwinden.[30]

Wenn ich Manager nach Beispielen für resiliente Menschen frage, wird mir oft deutlich, dass Resilienz leicht mit Härte verwechselt werden kann, was ein weiteres Missverständnis ist. Resilienz hat sicher viel mit Disziplin, aber auch mit Bewusstsein und Reflexion zu tun. Resiliente Manager tun Dinge, weil sie einen Sinn darin sehen und weil sie sich richtig anfühlen. Härte hat dagegen in meiner Erfahrung häufig etwas mit fehlender Reflexion und mangelndem Bewusstsein für sich selbst zu tun. Harte Manager tun Dinge, weil sie davon überzeugt sind, dass sie getan werden müssen oder dass dies von ihnen erwartet wird. Dazwischen liegt ein großer Unterschied, der auch einen signifikanten Einfluss auf die langfristige Widerstandsfähigkeit von Führungskräften hat.

Die wenigen Unternehmen, die das Thema Resilienz im Management als bedeutsam für ihren langfristigen Erfolg erkannt haben, fangen nun pragmatisch damit an, Kandidaten für Führungspositionen systematisch auf ihre Resilienz zu durchleuchten. Dahinter liegt der Irrglaube, dass Resilienz ein fester Teil der Persönlichkeit ist, denn nur diese Dimension wird bei solchen Tests überprüft, und zum anderen der Trugschluss, dass mehr Resilienz in jedem Fall besser ist als weniger. Dass dies nicht so einfach zu sehen ist, werde ich im Kapitel „Zu viel Resilienz – Psychopathen auf der Chefetage” 2.7[31]) zeigen.

Ein anderer Mythos ist die Annahme, dass resiliente Menschen schlicht Optimisten sind und dass krisenresistente Unternehmen vor optimistisch eingestellten Mitarbeitern nur so bersten. Dies trifft jedoch ebenfalls nicht zu. Optimismus, also die Erwartung, dass schon alles gut gehen wird, hat sich stattdessen sogar als Risikofaktor herausgestellt. Die Qualität, auf die es ankommt, ist vielmehr die Erwartung, dass Probleme auftauchen werden, und die Überzeugung, dass man sie bewältigen kann.

So haben auch die fröhlichen Menschen, die die Welt mit einer rosaroten Brille sahen, die Konzentrationslager oftmals nicht überlebt, sondern die eher ernsten Realisten.

Resiliente Menschen, so ein weiterer Mythos, sind auch nicht zwangsläufig die besseren Menschen. Der Begriff ist vielmehr völlig wertneutral zu sehen und bezieht sich ausschließlich auf die Fähigkeit, mit schwierigen Lebensereignissen konstruktiv umzugehen und diese durchzustehen. So macht denn auch Viktor Frankl keinen Hehl daraus, dass die Idealisten und Philanthropen das KZ häufig nicht überlebt haben. Dieselbe Logik gilt auch in Unternehmen. Resiliente Manager zeichnen sich durch eine sehr nüchterne und schonungslos realistische Einschätzung der Faktoren aus, die für ihr Überleben notwendig sind. Das bedeutet nicht, dass diese Manager keine Vision oder Werte haben oder nicht inspirierend sein können, um ihre Mannschaft zu motivieren. Bei größeren Herausforderungen wie Turnarounds und Restrukturierungen hat sich allerdings eine kühle, sachliche, fast schon pessimistische Grundhaltung als bedeutsamer für den Erfolg herausgestellt.[32]

1.4   Die Bedeutung von Sinn

„Wer um einen Sinn seines Lebens weiß, dem verhilft dieses Bewusstsein mehr als alles andere dazu, äußere Schwierigkeiten und innere Beschwerden zu überwinden.“

(Viktor Frankl, österreichischer Neurologe und Psychiater)

Der schonungslose Realismus ist verwandt mit einem anderen Aspekt, der wichtig für Resilienz ist, nämlich der Haltung, dass Schwierigkeiten genau wie Erfolge ihren Sinn haben. Wir alle kennen Manager, die sich selbst bemitleiden, wenn sie mit Rückschlägen konfrontiert werden. Sie fühlen sich überwältigt, sehen sich als Opfer und können nicht erkennen, welchen Lerneffekt es haben kann, eine solche Durststrecke zu durchschreiten. Resiliente Menschen haben dagegen die Fähigkeit entwickelt, in allen Höhen und Tiefen des Lebens einen Sinn zu vermuten. Sie haben zudem den tiefempfundenen Willen kultiviert, aus jeder noch so widrigen Lage etwas lernen zu wollen. Die Fähigkeit, Schwierigkeiten einen Sinn zu geben, hat dabei die Funktion einer Brücke, die von der aktuellen misslichen Lage in eine bessere Zukunft führt.[33]

Die Bedeutung von „Sinn-Findung” für die Entwicklung von Resilienz hat bereits Viktor Frankl in seiner Logotherapie (griechisch logos: Sinn) herausgestellt, einer Therapieform, die Menschen dabei hilft, die Entscheidungen zu treffen, die ihr Leben wieder bedeutsam und sinnvoll machen. Dabei war es ihm wichtig, dass Sinn in jeder noch so ausweglosen Lage gefunden werden kann. Sinn bedeutet inneren Freiraum, den man den äußeren Widrigkeiten entgegensetzen kann. In seinem Buch „Der Mensch vor der Frage nach dem Sinn” beschreibt er eine Schlüsselsituation im Konzentrationslager, die im Nachhinein für die Entwicklung der Logotherapie von großer Bedeutung war: Frankl war auf dem Weg zum Arbeitseinsatz und überlegte, ob er seine letzte Zigarette gegen eine Schüssel Suppe eintauschen sollte. Und er dachte darüber nach, wie er sich gegenüber einem neuen Aufseher verhalten würde, der den Ruf hatte, besonders sadistisch zu sein. Plötzlich bemerkte er, wie belanglos sein Leben geworden war und fühlte sich angewidert von sich selbst. Er wollte wieder einen höheren Sinn in seinem Leben finden. Also malte er sich aus, wie er nach seiner Zeit im KZ Vorlesungen über die Psychologie von Konzentrationslagern halten würde, damit andere Menschen nachempfinden könnten, was die Häftlinge durchmachen mussten. Obwohl er keineswegs davon ausgehen konnte, dass er überleben würde, schmiedete er ganz konkrete Pläne und beschäftigte sich gedanklich und emotional damit. Dies half ihm, die Ausweglosigkeit seiner Situation zu überwinden. Frankls Ansatz hat auch heute im Business nichts an Bedeutung eingebüßt. Zwar geht es vordergründig nicht um Leben und Tod, doch die politischen Scharmützel, in denen sich Manager häufig befinden, und das Aushalten von ungeduldigen, ungerechten oder sonst wie unmöglichen Geschäftsführern oder Vorständen wird von vielen als durchaus existenzbedrohend erlebt. Wie sonst sind die vielen Fälle von Selbstmord in den letzten Jahren zu erklären? Das Erarbeiten von Sinn in jeder Situation und das Verlassen der Opferrolle sind wesentliche Ziele meiner Arbeit mit Führungskräften. Aber viele Manager tun sich schwer damit, die angestammte Haltung dauerhaft zu verlassen. Es erfordert viel Ehrlichkeit, unbequeme Arbeit an sich selbst und Durchhaltevermögen.[34]

1.5   Werte geben Sinn

„Wir verlangen, das Leben müsse einen Sinn haben –
aber es hat nur ganz genau so viel Sinn,
als wir selber ihm zu geben imstande sind.“

(Hermann Hesse, deutscher Schriftsteller)

Es sollte nicht überraschen, dass erfolgreiche Executives meist über ein starkes, sinnstiftendes Wertesystem verfügen. Starke Werte schaffen eine Art von Aura um die Führungskraft herum, in der Konflikte und Machtkämpfe über die individuellen Interessen hinaus Sinn machen, denn sie orientieren sich an einem höheren Ziel.[35]

Das gleiche trifft auch auf Organisationen zu. Resiliente Organisationen, die durch Krisen, sich verändernde Marktbedingungen und Angriffe von außen und innen gehen, verfügen über ein starkes implizites Wertesystem, das ihrem Handeln einen Sinn gibt, der über Umsatz und Profit hinausgeht. Das müssen nicht notwendigerweise dieselben Werte sein, wie sie bei vielen Unternehmen neben dem Fahrstuhl hängen. Wichtiger ist, dass sie von allen geteilt werden.

Beispiel

Ein gutes Beispiel für eine sehr resiliente Organisation ist die katholische Kirche, die seit mehr als 2.000 Jahren Machtkämpfen, Kriegen, Skandalen, Teilung und Statusverlust trotzt, ohne bislang bedeutungslos geworden zu sein – im Gegenteil. Das tut sie, indem sie beständig ein ausgeprägtes konservatives Wertesystem pflegt.

Man muss ja nicht alles mögen, was in der katholischen Kirche geschieht, und man muss auch mit ihren Werten nicht übereinstimmen, aber die Resilienz ist ihr schwerlich abzustreiten – und Resilienz ist wertneutral. Ein effektives Wertesystem bleibt dabei weitestgehend stabil über die Zeit und hilft Managern und Unternehmen, sich in Krisenzeiten daran anzulehnen. Je stärker der Glaube daran ist, und das ist durchaus auch im religiösen Sinne gemeint, desto stärker ist seine positive und verbindende Wirkung.

1.6   Die Haltung macht den Unterschied

„Die größte Entscheidung deines Lebens liegt darin, dass du dein Leben ändern kannst, indem du deine Geisteshaltung änderst.“[36]

(Albert Schweitzer, deutscher Arzt und Theologe)

Ein weiterer zentraler Aspekt von Resilienz ist die Überzeugung, jede noch so schwierige Situation nicht nur verstehen, sondern auch beeinflussen zu können. Diese Fähigkeit könnte man auch als Erfindungsreichtum oder Improvisationstalent bezeichnen. Im psychologischen Kontext wird diese Eigenschaft auch mit dem Begriff der Utilisation, also dem Nutzbarmachen von Situationen, umschrieben. Es geht darum, jeder misslichen Lage das bestmögliche abzutrotzen und sich nicht der Resignation zu ergeben, wenn die Umstände nicht optimal sind. Führungskräfte mit einer ausgeprägten Resilienz wursteln sich durch ausweglose Situationen und sehen Möglichkeiten, wo andere nur Schwierigkeiten sehen. Sie verfügen über zahlreiche, mitunter auch ungewöhnliche Ressourcen, die ihnen in schwierigen Situationen zu Hilfe kommen.

Beispiel

In seinem Buch „Duell im ewigen Eis” beschreibt Rainer Langner packend den Wettkampf zwischen dem Norweger Roald Amundsen und dem Briten Robert Scott um die Ehre, als Erster den Südpol zu erreichen. Amundsen, der mit seinem Team 34 Tage vor Scott das Ziel erreichte, hatte viele solcher Ressourcen. Eine davon war seine unverwüstliche Fitness, die er sich u. a. erarbeitet hatte, als er mit dem Fahrrad von Norwegen nach Spanien fuhr, um dort sein Kapitänspatent zu erwerben. Scott hingegen war in vielen Bereichen eher optimistisch eingestellt und starb mit seiner gesamten Mannschaft nur wenige Kilometer vom rettenden Proviantlager entfernt.[37]

Kreativität und Erfindungsgeist fallen uns relativ leicht, wenn wir entspannt sind. Geraten wir hingegen unter Stress, neigen wir dazu, in altbewährte Verhaltensmuster zu verfallen. Im Kapitel „Neurobiologie, Wohlbefinden und Stress” (4) werde ich auf die Erkenntnisse der Hirnforschung hierzu eingehen, die Erklärungen für dieses Verhalten liefern. Improvisationsfähigkeit unter großem Druck ist daher die wesentliche Fähigkeit, die Entdecker aber auch Manager mit hoher Resilienz auszeichnet und letztlich erfolgreich macht bzw. am Leben erhält. Von außen mag man den Eindruck haben, dass so eine Person einfach Glück hat. Aber dieser Eindruck täuscht. Executives mit einer hohen Resilienz schaffen durch Improvisationstalent und ihrem Unwillen aufzugeben häufig Situationen, in denen Dinge passieren, die sich als hilfreich für sie herausstellen. Und sie haben die Fähigkeit entwickelt, diese Vorfälle für sich zu erkennen und nutzbar zu machen. Das ist weit mehr als bloßes Glück.

2   Woran Executives scheitern

Es ist nicht einfach, ein Manager zu sein, und es wird schwieriger, je höher man kommt. Das war schon immer so. Der mittelalterliche Kirchenmanager Bernhard von Clairvaux, in seiner Zeit ein hochrangiger Kleriker und bedeutendster Vertreter des aufstrebenden Zisterzienserordens, schrieb vor etwa 1.000 Jahren an seinen ehemaligen Schüler Papst Eugen III.

„Wo soll ich anfangen? Am besten bei Deinen zahlreichen Beschäftigungen, denn ihretwegen habe ich am meisten Mitleid mit Dir. Ich fürchte, dass Du, eingekeilt in Deine zahlreichen Beschäftigungen, keinen Ausweg mehr siehst und deshalb Deine Stirn verhärtet; dass Du Dich nach und nach des Gespürs für einen durchaus richtigen und heilsamen Schmerz entledigst. Es ist viel klüger, Du entziehst Dich von Zeit zu Zeit Deinen Beschäftigungen, als dass sie Dich ziehen und Dich nach und nach an einen Punkt führen, an dem Du nicht landen willst. Du fragst an welchen Punkt? An den Punkt, wo das Herz anfängt, hart zu werden. Frage nicht weiter, was damit gemeint sei. Wenn Du jetzt nicht erschrickst, ist Dein Herz schon so weit. Wenn Du Dein ganzes Leben und Erleben völlig ins Tätigsein verlegst und keinen Raum mehr für Besinnung vorsiehst, soll ich Dich da loben? Darin lobe ich Dich nicht. Ja, wer mit sich schlecht umgeht, wem kann der gut sein? Denke also daran: Gönne Dich Dir selbst. Sei wie für alle anderen auch für Dich selbst da.“[38]

2.1   Manager unter Druck

„In circa fünf Jahren wird es zwei Arten von Unternehmenslenkern geben: solche, die global denken, und solche, die arbeitslos sind.“

(Peter Drucker, österreichisch-amerikanischer Managementautor)

Das „Center for Creative Leadership (CCL)” ist eine globale Non-Profit-Organisation, die 1970 von H. Smith Richardson, dem damaligen Inhaber des Firmenkonglomerats rund um das auch in Deutschland bekannte Erkältungsprodukt „Wick VapoRub”, zur Erforschung, Förderung und Verbreitung von guter und kreativer Führung ins Leben gerufen wurde. Richardson wollte Ende der 1960er Jahre verstehen, wie Führung funktioniert, und vor allem, ob sie erlernbar ist. Zu diesem Zweck wurden zunächst einige Dutzend Studenten rekrutiert, die sich bereits durch ihre Fähigkeit zu führen hervorgetan hatten. Diese wurden von Richardson durch Praktika und Stipendien gefördert. Im Ausgleich dafür stellten sie sich für zahlreiche Persönlichkeitstests, Befragungen und psychologische Versuche zur Verfügung. Diese Forschung brachte mit die ersten wissenschaftlich belastbaren Erkenntnisse zum Thema Führung und stellte einen Teil der Grundlage dar, auf die später CCL seine Arbeit stützte. Seit seiner Gründung hat CCL weltweit mit hunderttausenden von Managern auf verschiedenen Ebenen gearbeitet, immer mit dem Ziel, aus Managern authentische und starke Leader zu machen. Jährlich absolvieren heute rund 30.000 Führungskräfte die diversen Programme von CCL. Der Umgang mit Leistungsdruck, Schwierigkeiten und Rückschlägen ist ein elementarer Bestandteil davon.[39]

In einer Studie von CCL wurden 230 hochrangige Manager zu ihrer Einschätzung zum Thema „Führung und Stress” befragt. Hier sind einige der Erkenntnisse dieser Untersuchung:

  • 88 % der Befragten gaben an, dass die Arbeit eine wesentliche Ursache von Stress in ihrem Leben darstellt.

  • 75 % der Manager bestätigten, dass ihre Führungsrolle ein wesentlicher Grund für ihren Stresslevel ist. Als wesentliche Faktoren dafür wurden am häufigsten Zeitmangel und fehlende Ressourcen genannt.[40]

  • Mehr als 65 % der befragten Führungskräfte empfanden ihren aktuellen Stresslevel höher als noch vor fünf Jahren.

  • Nach eigener Einschätzung gehen 85 % der befragten Manager effektiv mit Stress um.

  • Sportliche Betätigung ist die mit Abstand überwiegende Strategie von Managern, um mit Stress umzugehen.

  • Mehr als 90 % gaben an, dass ein zeitweiser Rückzug aus dem Arbeitskontext ihnen hilft körperlich und seelisch abzuschalten.

  • 79 % der befragten Führungskräfte äußerten, dass die Arbeit mit einem Coach ihnen helfen würde, besser mit Stress umzugehen.

Treffen diese Aussagen auch auf Sie zu? War das schon immer so oder sind Manager heute einfach schwächer als früher? Wird in großer Öffentlichkeit über ein Phänomen geklagt, das keineswegs neu ist und nie anders war? Oder hat sich das Umfeld verändert, in dem Führungskräfte heute agieren? Liegt es vielleicht an gestiegener Geschwindigkeit, Unsicherheit und Komplexität, die den heutigen Arbeitsalltag von Entscheidern dominieren? Auf die Zusammenhänge und verschiedenen Forschungsergebnisse dazu werde ich im Kapitel „Was gefährdet Resilienz?” (6) ausführlich eingehen. Unabhängig von jeglicher Polemik lässt sich jedoch feststellen, dass die Aufgabe, Menschen und Unternehmen zu führen, seit jeher zu den schwierigsten Aufgaben gehört, die es gibt. Die meisten Führungskräfte, mit denen ich arbeite, wurden zudem nie darauf vorbereitet zu führen, sei es sich selbst, sei es andere Mitarbeiter, andere Manager oder gar ganze Bereiche und Unternehmen. Der noch immer in unserem Ausbildungssystem und selbst an elitären Business Schools vorherrschende Glaube, dass Führung, also der bewusste Einsatz und die Steuerung von Emotionen in einem Arbeitskontext, nicht bedeutsam für den Unternehmenserfolg ist und daher bestenfalls zu den „Soft Skills” gehört, kostet heute viele Führungskräfte ihre Gesundheit und mitunter auch ihr Leben. Um Missverständnissen vorzubeugen: Ich sehe Manager dabei nicht als unschuldige Opfer des „Systems”, denn eigene Weiterentwicklung ist eine Holschuld und kann an niemanden delegiert werden. Obwohl die Abhängigkeiten und Entscheidungsdynamiken im System „Unternehmen” viele Führungskräfte häufig in unangenehme oder unschöne Situationen bringen, die die sie lieber vermeiden würden, reicht es doch nicht aus, mit Blick auf diese Dynamiken einfach in der Tagesordnung fortzufahren. Eine Führungskraft muss immer wieder unpopuläre Entscheidungen treffen und es kann immer zu Situationen kommen, wo sie z. B. nichts kommunizieren darf, obwohl dies für die Mitarbeiter hilfreich wäre. Und dennoch gibt es in meiner Erfahrung zahlreiche Gestaltungsspielräume für Führung, die zumeist nicht ausreichend genutzt werden.[41]

Manager müssen dazu übergehen, wirklich Profis in Bezug auf die Führung von Menschen und von sich selbst werden zu wollen. Dazu gehört es auch, ihre eigene Person, bestehend aus Körper, Geist und Seele, als ihre wichtigste Produktivressource zu erkennen und sich entsprechend fit zu machen. Niemand käme auf die Idee, völlig unerfahren und untrainiert zu einem Marathon anzutreten. Aber viele Führungskräfte tun dies jeden Tag, denn sie gehen in der Regel ziemlich unvorbereitet an das Führen ihrer selbst, ihrer Mitarbeiter und Unternehmen heran, was definitiv eine Langstreckendisziplin ist.[42]

2.2   Es geht um alles

„Ich glaube nicht, dass Burn-out davon kommt, dass man nicht genug schläft oder sich nicht richtig ernährt. Ich glaube, dass Burn-out durch Verbitterung entsteht. Klar kann man „zu hart” arbeiten, aber es geht in Wirklichkeit darum, welche Dinge es sind, die Du brauchst, um aufgetankt zu bleiben, um Energie zu haben, und um nicht verbittert zu werden.“

(Marissa Mayer, US-amerikanische CEO von Yahoo )

Aus dem Englischen stammen die häufig von Managern benutzten Phrasen „I put my neck on the line” (übersetzt sinngemäß mit: Mein Kopf liegt auf dem Richtholz…) und „I have skin in the game” (sinngemäß übersetzt: Es geht um meine Haut …). Diese martialisch wirkenden Redewendungen sind Ausdruck dafür, dass viele Führungskräfte sich so sehr mit ihrem Job identifizieren, dass sie nicht mehr unterscheiden zwischen dem Job und ihrem Leben. Eine Bedrohung der Karriere wird daher bei diesen Entscheidern immer mehr auch zu einer wahrgenommenen Gefährdung der eigenen Existenz. Diese Identifikation führt mitunter zu tragischen Konsequenzen. Da Unternehmen heute immer transparenter und Medien immer schneller werden, dringen einige – wenn auch längst nicht alle – solcher Ereignisse an die Öffentlichkeit, die vor 15 Jahren womöglich noch sehr viel diskreter gehandhabt worden wären. Dazu zählen auch die Schicksale, auf die ich im Folgenden kurz eingehen möchte und die verdeutlichen, dass Führungsverantwortung gekoppelt mit übergroßer Identifikation mitunter lebensgefährlich sein kann.[43]

Beispiel

Einer der jüngsten Fälle eines CEO-Selbstmords im deutschsprachigen Raum war Carsten Schloter. Der charismatische und umtriebige Swisscom-Chef nahm sich im Juli 2013 das Leben.

Betrachtet man dies als bloßen Einzelfall, so wirkt dieser extrem und äußerst tragisch. Analysiert man hingegen die Entwicklung der letzten Jahre, zeigt sich ein besorgniserregender Anstieg bei Fällen von Burn-out und Suiziden bei Führungskräften. Könnte es eine Verbindung geben zwischen dieser Entwicklung, der immer komplexer werdenden Umwelt und dem zunehmenden Druck? Die deutsche Sozialwissenschaftlerin Saskia Freye hat die Karrieren deutscher Vorstände in den letzten Jahrzehnten analysiert. Waren bis 1990 die Vorstandsvorsitzenden deutscher Industrieunternehmen durchschnittlich 10 Jahre im Amt, hielten sie sich im Jahr 2005 nur noch 7,5 Jahre an der Spitze. Die Tendenz seitdem: weiter fallend.

Man fragt sich bei einem solch tragischen Vorfall wie dem Suizid von Schloter nach dem Grund, warum es dazu kommen konnte. Der Fall Schloter legt nahe, dass es nie den einen Grund und auch nicht den einen Schuldigen gibt, wohl aber eine Summe von Faktoren, die gemeinsam das Potenzial haben, mit der Zeit das Maß an innerer Widerstandsfähigkeit zu untergraben, was dann irgendwann in die Katastrophe führen kann, sei es Selbstmord, Burn-out, Substanzmissbrauch oder anderes. Schloter galt als charismatisch, extrem arbeitsam, mobil und innovativ. Sein Leben hatte er dem Beruf und seiner Leistung gewidmet. Er war hart zu sich selbst, durchtrainiert und grenzenlos erreichbar. Ein Vorzeige-Manager – wie viele andere auch. Aber es gab auch die andere Seite. Seine Frau und seine Kinder lebten seit Jahren von ihm getrennt und Berichte um Konflikte mit seinem Verwaltungsratschef machten die Runde. In Interviews hatte er zuletzt über Schwierigkeiten mit seiner Work-Life-Balance berichtet und von gelegentlicher Getriebenheit und Verzweiflung. Und mit diesen Gefühlen war er offensichtlich nicht alleine, wie eine Übersicht zu Executives mit vergleichbarer Geschichte zeigt. Allerdings schafften es einige seiner Management-Kollegen, rechtzeitig einen Absprung zu finden, z. B. in Form einer Auszeit, und es nicht zum Äußersten kommen zu lassen.[44]

Übersicht zu betroffenen Topmanagern

Unter https://mybook.haufe.de finden Sie eine Übersicht von Topmanagern, die ihr Leben in der bisherigen Form nicht mehr weiterleben konnten oder wollten. Die Beispiele erheben dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit und umfassen nur Fälle der letzten sechs Jahre, die in deutsch- und englischsprachigen Ländern durch die Medien gingen. Auch wenn sich hinter manchen Fällen sicher mehr verbirgt als nur eine Auszeit, bin ich bei der offiziellen Sprache der Pressemeldungen geblieben. Fälle aus meiner Tätigkeit als Coach wären reichlich zu ergänzen, unterliegen aber der professionellen Verschwiegenheitspflicht.[45]

2.2.1   Psychisch krank?

„In dem Augenblick, in dem ein Mensch den Sinn und den Wert des Lebens bezweifelt, ist er krank.“

(Sigmund Freud, österreichischer Tiefenpsychologe)

Führungskräfte, die Selbstmord begehen oder einen Burn-out bekommen, werden von der Öffentlichkeit, insbesondere aber auch von Manager-Kollegen häufig als psychisch krank dargestellt. Das hat den Vorteil, dass man sich dann selbst gut davon distanzieren kann, denn man selbst ist ja gesund. Allerdings ist es nicht ganz so einfach.

In Deutschland töten sich offiziell rund 10.000 Menschen jährlich, viele davon mit diagnostizierten psychischen Schwierigkeiten. Rund 10 % aller Selbstmorde werden jedoch von seelisch gesunden Menschen verübt. Führt man sich vor Augen, wie geistig beweglich, diszipliniert und strukturiert ein Manager sein muss, um sein Arbeitspensum zu schaffen, so ist davon auszugehen, dass mit Abstand die meisten Führungskräfte aus medizinischer Sicht als seelisch gesund, auf jeden Fall aber nicht kränker als ihre Management-Kollegen einzustufen sind, selbst wenn sie einen Selbstmord begehen.

Ähnliches gilt auch für Fälle von Burn-out im Management-Umfeld. Laut einer über fünf Jahre dauernden Befragung von 10.000 Führungskräften, die von der Freiburger Unternehmensberatung Saaman durchgeführt wurde, weisen rund 45 % der Manager Anzeichen schwerer Erschöpfung auf, ein Kardinalssymptom von Burn-out, ohne dabei automatisch als psychisch krank zu gelten. Es gibt also keinen Grund dafür, sich in Sicherheit zu wiegen, indem man Executives, deren Resilienz kollabiert ist, als „krank” abstempelt. Als ehemaliger Manager, aber vor allem aus meiner Arbeit als Coach weiß ich, dass der Weg ins Topmanagement mit einem starken Willen, viel Arbeit, Ausdauer und Härte verbunden ist, denn das kompetitive und politische Umfeld auf Teppichetagen führt zu immensem Druck. Und es führt dazu, dass nur diejenigen Männer und Frauen weiterkommen, die nach außen die perfekte Fassade von Selbstsicherheit, Stärke und Souveränität entwickeln. Doch dahinter verbergen sich bei gesunden Menschen oft Zweifel, Ängste und Unsicherheiten. Das ist ganz normal, aber sie müssen irgendwo damit hin. Fehlen diese völlig, so hat man es oft mit Psychopathen zu tun. Diese bringen sich nicht selbst um, treiben dafür aber ganze Organisationen in den Burn-out. Auf dieses Phänomen gehe ich später noch ein.[46]

Erschwerend hinzu kommt die Einsamkeit an der Spitze. Das Gefühl, sich niemandem in einem vertrauensvollen Gespräch risikolos öffnen zu können, ist eine Gefahr für die Resilienz vieler Manager, insbesondere wenn Eskalationen, Demütigungen und Anfeindungen zu verarbeiten sind. Zwar fühlen sich viele Führungskräfte nicht einsam, aber sie verwechseln in meiner Erfahrung häufig die Quantität mit der Qualität von Beziehungen, denn nur die bringt die gute Erdung, die insbesondere für Chefs so wichtig ist. Hat man es als Führungskraft erst einmal nach oben geschafft, wird die Angst vor Bedeutungs- und Statusverlust größer. Dann bekommt das Hamsterrad, das von innen betrachtet durchaus einer Karriereleiter ähnelt, eine bedrohliche Eigendynamik. Wenn ein Manager zudem bedingt durch den eigenen Aufstieg privat vor einem Scherbenhaufen steht, drängt sich irgendwann die Frage nach dem Sinn auf, denn ein Selbstwert, der sich wie bei vielen ohne höhere Ziele ausschließlich am eigenen Erfolg festmacht, zerfällt bei Rückschlägen schnell und weicht einem Gefühl der Hoffnungslosigkeit. De facto ist der Druck auf der Chefetage eines internationalen Unternehmens heute so hoch, dass kaum ein Mensch dies über längere Zeit aushält und dabei gesund bleibt. Die Resilienz von Topmanagern ist also zum individuellen Schlüsselkriterium geworden, aber auch zum Kriterium für den langfristigen Unternehmenserfolg.[47]

2.2.2   Auswirkungen auf die Unternehmen

„Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist nicht das Kapital oder die Arbeit, sondern die Führung“

(Reinhard Mohn, deutscher Medienunternehmer)

So tragisch die hier beschriebenen Entwicklungen für die betroffenen Manager und ihre Familien privat sind, haben sie natürlich auch weitreichende Auswirkungen auf die Unternehmen selbst. Die Firmenleitung gerät ohne ihren Kopf nicht selten ins Schlingern. Im schlimmsten Fall entsteht ein Machtvakuum und Strategien werden nicht mehr umgesetzt. Die Leistungsfähigkeit und Kultur ganzer Organisationen kann durch den plötzlichen und traurigen Exit ihrer Führungskräfte enorm beeinträchtigt werden. Wertschöpfung findet dann nur noch in stark eingeschränktem Maße statt, und nicht nur auf der Chefetage macht sich Resignation breit. Wird diese Tatsache am Kapitalmarkt bekannt, kann im schlimmsten Fall sogar der Aktienkurs auf Talfahrt gehen, weil der Organisation eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes ohne ihr Machtzentrum zunächst nicht mehr zugetraut wird. Es braucht Geduld, eine glückliche Hand bei der Nachfolgeregelung und eine Menge Aufbauarbeit, um diesen Schaden wieder gutzumachen.[48]

2.3   Eine Bestandsaufnahme: Wie sieht es in Ihrem Leben aus?

„Die Welt gehört den konstruktiv Unzufriedenen.“

(Muhtar Kent, CEO Coca-Cola)

Generell gilt, dass die Resilienz einer Führungskraft immer dann besonders gefordert ist, wenn es in mehreren Lebensbereichen zu Krisen oder Rückschlägen kommt. Das Beispiel des ehemaligen Swisscom-CEOs Carsten Schloter verdeutlicht das. Der Verlust der eigenen Familie kann bei einem Leben auf der Überholspur schnell an die Substanz gehen, insbesondere wenn es zu Machtkämpfen oder anderen kritischen Karriere-Situationen kommt. Je mehr Bereiche als nicht erfüllend oder gar als problematisch empfunden werden, desto negativer die Auswirkung auf das zur Verfügung stehende Maß an Resilienz.

Und Sie? Wie steht es um Ihre Lebenssituation? Wie sehr sind Sie alles in allem mit Ihren Lebensbereichen zufrieden? Nutzen Sie die Fragen in den folgenden Abschnitten zur Reflexion der jeweiligen Lebensbereiche. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit dafür. Seien Sie so ehrlich wie möglich zu sich selbst. Markieren Sie anschließend Ihre Antwort pro Lebensbereich auf der jeweiligen Skala, wobei der Wert 0 für „überhaupt nicht” und der Wert 10 für „voll und ganz” steht.[49]

2.3.1   Karriere

  • Wie sehr sind Sie mit Ihrer Berufswahl zufrieden?

  • Wie sehr sind Sie mit Ihrem aktuellen Karrierelevel zufrieden?

  • Wie stehen Sie im Verhältnis zu Ihrer Peergroup, z. B. Studienkollegen?

  • Inwieweit lieben Sie, was Sie tun?

  • Alles in allem, wie sehr erfüllt Sie Ihre berufliche Tätigkeit und Ihre Karriere aktuell auf einer Skala von 0 bis 10?

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2.3.2   Geld

  • Inwieweit haben Sie genug Geld, um sorglos zu leben?

  • Inwiefern verfügen Sie über ausreichende finanzielle Mittel, um Ihr Bedürfnis nach Freiheit und Autonomie auszuleben?

  • Haben Sie genug monetäre Ressourcen, um Ihr Bedürfnis nach Status und Selbstverwirklichung auszuleben?

  • Alles in allem, wie sehr sind Sie mit Ihrer finanziellen Ausstattung aktuell auf einer Skala von 0 bis 10 zufrieden?

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2.3.3   Partnerschaft

  • Wie wohl fühlen Sie sich in Ihrer Partnerschaft?

  • Wie sehr vertrauen Sie Ihrem Partner und wie offen sind Sie miteinander?

  • Wie sehr inspiriert Sie Ihr Partner?

  • Wie erfüllend ist die Sexualität in Ihrer Beziehung?

  • Fühlen Sie sich von Ihrem Partner geliebt?

  • Alles in allem, wie sehr erfüllt Sie Ihre Beziehung aktuell auf einer Skala von 0 bis 10?[50]

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2.3.4   Familie

  • Inwieweit fühlen Sie sich von Ihrer Familie rückhaltlos unterstützt?

  • Wie harmonisch und entspannt ist Ihr Familienleben?

  • Inwiefern fängt Ihre Familie Sie auf, wenn es Ihnen einmal nicht gut geht?

  • Wie viel Zeit nehmen Sie sich für Ihre Familie? Inwieweit sind Sie damit zufrieden?

  • Alles in allem, wie sehr erfüllt Sie Ihr Familienleben aktuell auf einer Skala von 0 bis 10?

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2.3.5   Freunde

  • Inwieweit fühlen Sie sich von Ihrem Freundeskreis rückhaltlos unterstützt?

  • Haben Sie in Ihrem Freundeskreis Menschen, denen Sie alles anvertrauen können?

  • Öffnen Sie sich gegenüber Ihren Freunden? Inwieweit vertrauen Sie sich Ihren Freunden an?

  • Inwiefern fängt Ihr Freundeskreis Sie auf, wenn es Ihnen einmal nicht gut geht?

  • Wie viel Zeit nehmen Sie sich für Ihre Freunde? Inwieweit sind Sie damit zufrieden?

  • Alles in allem, wie sehr erfüllt Sie Ihr Freundeskreis aktuell auf einer Skala von 0 bis 10?

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2.3.6   Soziales Engagement

  • Inwieweit Sind Sie politisch, sozial, kirchlich oder in anderer Weise ehrenamtlich engagiert?

  • Inwiefern ziehen Sie aus diesen Aktivitäten Zufriedenheit?

  • In welchem Maße ziehen Sie aus Ihrem Engagement positive Rückmeldung, Bestätigung und Anerkennung?

  • Wie viel Zeit nehmen Sie sich für Ihr soziales Engagement? Inwieweit sind Sie damit zufrieden?

  • Alles in allem, wie sehr erfüllt Sie Ihr soziales Engagement aktuell auf einer Skala von 0 bis 10?

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2.3.7   Persönliches Wachstum

  • Wie gut kennen Sie sich selbst und Ihre Stärken und Schwächen?

  • Inwieweit sind Sie mit sich prinzipiell im Reinen?[51]

  • In welchem Maße lieben Sie sich selbst?

  • Haben Sie Ziele für die weitere Entwicklung Ihrer Persönlichkeit?

  • Wie sehr ermöglicht es Ihnen Ihre Art zu leben, als Mensch und Führungskraft zu wachsen?

  • Alles in allem, wie sehr sind Sie mit Ihrem persönlichen Wachstum aktuell auf einer Skala von 0 bis 10 zufrieden?

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2.3.8   Körper

  • Inwieweit fühlen Sie sich generell wohl in Ihrer Haut?

  • Wie sehr sind Sie mit Ihrer Fitness zufrieden?

  • In welchem Maße fühlen Sie sich attraktiv?

  • Inwiefern können Sie Ihren Körper gut finden, so wie er ist?

  • Alles in allem, wie sehr sind Sie mit Ihrem Körper aktuell auf einer Skala von 0 bis 10 zufrieden?

Abbildung

 

2.3.9   Seele

  • Inwieweit fühlen Sie sich emotional stabil?

  • Wie oft verspüren Sie Freude und Zufriedenheit? Inwiefern sind Sie damit zufrieden?

  • Wie oft beschäftigen Sie düstere Gedanken und Sorgen? In welchem Maße sind Sie damit zufrieden?

  • Alles in allem, wie sehr sind Sie mit Ihrer Seele und Emotionalität aktuell auf einer Skala von 0 bis 10 zufrieden?

Abbildung

 

2.3.10   Höhere Macht

  • Inwieweit haben Sie Zugang zu dem Glauben an eine höhere Macht?

  • In welchem Maße hilft Ihnen dieser Glaube, schwierige Zeiten besser zu bewältigen?

  • Welche Rolle spielt Spiritualität oder Religion in Ihrem Leben? Inwiefern sind Sie damit zufrieden?

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