Logo weiterlesen.de
Leadership Development

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

Motto

„You can’t use an old map to see a new land.“

Gary Hamel

Vorwort

Dieses Buch will Sie als Leser und Leserin in dreifacher Hinsicht beflügeln: Es gibt Ihnen einen profunden Überblick über die Materie Führung und Organisation als professionelle Grundlage, es entfaltet das Professionsfeld Leadership Development zur professionellen Verortung, und es stellt Ihnen – zur professionellen Inspiration – ein von Praktikern entwickeltes Modell für ein innovatives, integriertes Leadership Development vor.[2]

Der erste Teil dieses Buches legt die praxisrelevanten theoretischen Grundlagen und vermittelt Ihnen das Big Picture von Management und Leadership. HR-Profis, die mit Aufgaben der Leadership-Entwicklung betraut sind, finden hier einen wissenschaftlich fundierten Denkrahmen, einen gemeinsamen Sprachvorrat, der sie untereinander anschlussfähig sowie Auftraggebern und Führungskräften gegenüber auskunftsfähig macht.

Welche Definitionen gibt es für Management und Leadership? Mit welchen Herausforderungen und Entwicklungen in Gesellschaft, Wirtschaft, Organisationen hängen sie zusammen? Welche Gurus, welche Standardwerke der Managementliteratur haben das jeweilige Verständnis von Leadership und Führung in einem gegebenen zeitgeistigen Kontext geprägt? Konkret: Wie unterscheiden sich Leadership und Führung im Industriezeitalter, im Konsumzeitalter und im Change-Zeitalter? Was ist der allgemeingültige, kontextübergreifende Kern von Leadership? Welche überkommenen Konzepte stellen die Weichen für das Verständnis von Führung und Organisationen zurück in die Vergangenheit? Was ist im Leadership Development heute Ballast, was unnötiges Gepäck, und was sollte geschultert werden?

Der zweite Teil des Buches legt die Grundlagen für ein zeitgemäßes Leadership Development. Ausgehend von der Prämisse, dass sich Wirtschaft und Organisationen in der Emergenzphase eines tief greifenden Wandels befinden, die auch die Funktion Führung in eine Grauzone zwischen Nicht-mehr und Noch-nicht verweist, werden die Herausforderungen für Leadership und das Leadership Development benannt: Welche neuen Skills und Kompetenzen sind für die Wegstrecke vom Heute zum Morgen gefragt? Wie verändern sich klassische Gestaltungsfelder wie Mitarbeiterführung und Selbstführung? Welche zusätzlichen Aufgabenfelder ergeben sich, weil die Organisation mit ihrer Verfasstheit und ihren Capabilities mehr denn je ein kritischer Wettbewerbsfaktor sein wird? Was bedeutet der Appell zum postheroischen, verbindenden Management konkret, wie kommt man in Sachen Leadership vom einsamen Wolf zum starken Rudel? Wie lässt sich der genetische Code im Management umschreiben, wie lassen sich Management-Innovationen hervorbringen, um die Basis für nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu legen? Und – auch wenn niemand weiß, wie ein Management 2.0 aussehen wird – was lässt sich tun, um erste Schritte von der Utopie in die Praxis zu tun?[3]

Wie die Funktion Führung, so hat auch die Funktion des Leadership Development ihr Selbstverständnis in den vergangenen 25 Jahren immer wieder tief greifend verändert: vom Seminaranbieter nach dem Modell der Managementinstitute zur Corporate Academy, von der Führungskräfteentwicklung mit dickem Seminarkalender zur Verantwortung für die Ausdifferenzierung und Wartung einer Leadership Brand. Seit Jahren wachsen die Professionsfelder der Personalentwicklung und der Organisationsentwicklung zusammen; in der Service- und Governance-Funktion für ein starkes Leadership Development finden sie einen gemeinsamen Aufgabenkern, in dem sie auf neue Art kollaborieren. Dies bildet einen allgemeinen, empirisch belegten Trend in den Human Relations ab, der die businessrelevanten Erfolgsfaktoren in den Kompetenzfeldern des (Organizational) Capability Buildings und der Integration von HR-Praxisfeldern verortet.[4]

Wie aber kann sich das Professionsfeld des Leadership Development professionell ausrichten angesichts der Ungewissheit und Volatilität in den Umwelten der Organisation, die sich im Aufgabenbereich Leadership niederschlagen? Was soll das Leadership Development tun, wie sollen die Verantwortlichen dort vorgehen, um Führung zwischen Nicht-mehr und Noch-nicht zu entwickeln? Das zweite Kapitel trägt einige anerkannte Fixsterne zusammen, die Profis sich ins Pflichtenheft schreiben können: Führung als Profession, Führung als Funktion bzw. Führungspersonen als Entscheidungsprogramme im Luhmann’schen Sinn, den Mindset-Ansatz, das Modell der Leadership Pipeline, das Modell der Community of Practice und die emergierenden Praktiken zum Aufbau einer Leadership Brand. Damit lässt sich ein Baukasten zusammenstellen für ein Corporate Leadership tbd – to be defined: für die nächste Wegstrecke der eigenen Organisation; ein Leadership, das, wie jede Marke, laufend beobachtet und ‚gepflegt’ werden muss.[5]

Was sind nun die Gestaltungsfelder für ein zukunftgerichtetes Leadership Development? Zum einen wird es nach wie vor um die Qualifizierung und Sozialisation von Führungspersonen auf ihre Rollen in ihrer Organisation gehen. Um aber ein postheroisches, verbindendes Leadership zu entwickeln, soll Leadership als Wirkung überall und hierarchieunabhängig in der Organisation effektiv sein. Wesentliche weitere Handlungsfelder eines Leadership Development bestehen also in der Förderung der Leadership-Wirkung von Teams und in der Gestaltung von Entwicklungsräumen und Sprachanschlüssen für eine Leadership Community im Unternehmen, die in Schwingung zu versetzen ist. Vorgeschaltet ist ein normativer Rahmen zu setzen, was die zu entwickelnden Schlüsselkompetenzen für Leadership im abzusteckenden Entwicklungsfenster sein sollen. Zugeschaltet ist ein Prozess zu organisieren, der die Pflege und Weiterentwicklung der Corporate Leadership Brand leisten kann.

Der dritte Teil des Buches stellt das Modell der Fünf Wetten auf eine Leadership Brand vor, das Martina Eissing und Kurt Stettler in Zusammenarbeit mit vielen Führungsverantwortlichen, Kollegen und Experten entwickelt haben, als sie 2014 den Auftrag zu einem Neudesign der Swisscom AG Leadership Academy bekamen. Ganz bewusst ist – auch im Diskurs der Führungskräfte untereinander – von Wetten die Rede, wenn es um Zukunft geht, nicht von Thesen. Denn bei einer Wette ist man sich – anders als bei einer These – bei aller Überzeugung doch einer Rest-Ungewissheit bewusst. Je mehr man auf eine Wette setzt, mit desto größerer Spannung wird man die Entwicklungen verfolgen und den Ausgang der Wette überprüfen.[6]

Der dritte Teil des Buches stellt Ihnen das methodische Vorgehen zur Entwicklung eines integrierten Leadership-Development-Systems vor: Wie sich auf der Ebene der Mysterien ein normativer Rahmen und ein Führungsverständnis explizieren lassen, wie sich auf Ebene der Heuristiken programmatische Vorgehensweisen ableiten lassen, und wie sich auf Ebene der Algorithmen die Stellgrößen für die Umsetzung in konkrete Angebotsportfolien, Lernmixes und Spielregeln definieren lassen.

Dann werden die fünf Wetten einzeln vorgestellt, jeweils mit ihren Funktionen für ein integriertes Leadership Development, ihrem Beitrag zur Bildung einer Leadership Brand, mit ihren konstitutiven Bausteinen und Portfolien und mit den sie unterstützenden Workbooks und Arbeitstemplates.

Die erste Wette betrifft das Verständnis von Leadership als einer spezifischen Verantwortung, für die es im gegenwärtigen Entwicklungsfenster der Organisation spezifische Schlüsselfähigkeiten benötigt. Diese werden im Leadership Canvas formalisiert und legen die normative Basis für alle Aktivitäten des Leadership Development.

Die zweite Wette betrifft den Lern- und Erfahrungsraum des Personal Lab, mit seinen Entwicklungsangeboten – Basisausbildung, Evergreens und Transformationsthemen – für die Führungsperson. Die Prinzipien der Eigenverantwortung und des offenen Zugangs manifestieren sich u. a. in Selbstlernangeboten durch E-Learning-Angebote, Workbooks usw. Peer-to-Peer-Lernen und der Ansatz des Leaders develop Leaders sollen im Tun die Weichen für ein neues Führungsverständnis neu stellen.[7]

Die dritte Wette geht davon aus, dass ein wirkungsorientiertes Leadership Development die Führungs-Kraft von Teams unterschiedlichster Provenienz gezielt stärken wird. Im Team Lab werden neben Evergreens der Teamentwicklung Transformationsthemen – das sind Themen, die Ziele, Rollen, Skills, Kommunikations- und Zusammenarbeitsmuster von Teams verändern –, und längere Team-Begleitungsprozesse angeboten. Der Team Space gibt Teams Entwicklungsraum im wörtlichen Sinn und hält Ressourcen für einen Push-Ansatz bereit, wenn das Unternehmen Top-down Teams in standardisierten Formaten erreichen will.

Die vierte Wette zielt auf die Entwicklung einer Leadership Community durch das Community Lab ab. Es geht hier um Experimentier- und Laborsituationen, in denen Führung sich mit sich selbst und mit entwicklungskritischen Fragen der Organisation beschäftigt. In geeigneten Kommunikationsräumen werden Praxiserfahrungen ausgetauscht, die gelebte Führungspraxis expliziert und reflektiert und frühzeitig Impulse aus der Managementwelt eingespielt und gesoundet. Ziele des Community Labs sind, eine gemeinsame Leadership-Sprache nach innen und außen zu finden, erfolgskritische Aspekte der Leadership Brand zu benennen, Foren für wechselseitige Sozialisation auf die Profession Führung zu bieten und vor allem: eine Gemeinschaft, ins Schwingen zu bringen, die sich für Führung in Verantwortung sieht.[8]

Die fünfte Wette hat das Ziel, den Leadership Evolution Process selbst in Gang zu halten. Zum einen geht es in einem klassischen Evaluierungsansatz darum, einzuschätzen, wie wirksam die einzelnen Leadership-Development-Maßnahmen sind. Zum anderen geht es darum, das Portfolio der angebotenen Entwicklungsimpulse dem State of the Art im Management und den Notwendigkeiten der Führungspraxis in der Organisation anzupassen; Auch die normative Grundlage der Corporate Leadership Brand, die im Leadership Canvas formalisiert ist, ist immer wieder zu validieren: Was sind aus gegenwärtiger Sicht die Schlüsselkompetenzen im Corporate Leadership? Wesentlicher Bestandteil des Leadership Evolution Process ist ein Lern-Eco-System, in dem Vertreter aus den Umwelten des Leadership Development zusammenkommen, denen Führung am Herzen liegt.

Angesichts der vielen Parallelen zwischen dem Praxismodell der Fünf Wetten und der in den ersten beiden Teilen zusammengetragenen Theorie, ist hier explizit zu betonen, dass das tatsächliche Vorgehen zum Redesign der Leadership Academy keine geradlinige Ableitung der Theorie war. Vielmehr handelte es sich in der Praxis um einen Weg durch eine Landschaft von Theorie-Puzzlesteinen, die Martina Eissing und Kurt Stettler im Austausch mit vielen Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens jeweils zentral für die jeweils nächsten Schritte schienen. Sie haben über ein Jahr Tagebuch geführt über diesen Entwicklungsprozess, der sich als emergent und mäandernd darstellt und immer wieder zwischen operativer Ausarbeitung, Klärung von Grundsatzfragen und Entwicklung von Konzepten oszilliert.[9]

Das Fünf-Wetten-Modell für ein integriertes Leadership Development ist neu und gegen den Strich der gängigen, gelebten Praxis im Professionsfeld gebürstet. Dort wird zwar generell appelliert an ein zeitgemäßes Führungsverständnis im Sinn des Mintzberg’schen postheroischen, verbindenden Managements; die Entwicklungsmaßnahmen adressieren praktisch aber ausschließlich wenige nominierte Personen als Rollenträger der Hierarchie, dies meist in Form von klassischen Curricula.

Dieses Buch will Ihnen als HR-Profi oder -Berater Anregungen geben, wenn Sie mit einer ähnlichen Aufgabenstellung betreut werden, die meist mit dem Auftrag beginnt, den Wildwuchs von – über die Zeit in unterschiedlichen Unternehmensbereichen entstandenen – Leadership-Development-Maßnahmen zu bereinigen. Der geschilderte Theorierahmen in den Teilen 1 und 2 sowie die geschilderte Praxis in Teil 3 mögen Ihnen Orientierung und Reflexionshilfe geben, wenn Sie vor der Herausforderung stehen, mit der schieren Komplexität der Aufgaben, den vielen Widrigkeiten des Alltags, dem Wissensgefälle zu ihren Auftraggebern und Peers, der Beharrlichkeit gewohnter Erwartungshaltungen bei Kunden und Lieferanten sowie mit Ihrer eigenen Unsicherheit, was jetzt die konkreten nächsten To dos sind, zurande zu kommen. Sie finden hier Anregungen und Mut, sich Verbündete zu suchen, die Ihre Inspiration teilen.[10]

Joana Krizanits, Wien, im August 2016

Danksagung

Das Fünf-Wetten-Modell ist nicht am Schreibtisch entstanden, sondern in unzähligen sozialen Begegnungen. Viele Menschen aus verschiedenen Professionen in unterschiedlichen Rollen haben mit uns mitgedacht, mitgestaltet, mitgesteuert und umgesetzt. Sie haben uns inspiriert, bereichert und beschenkt. Wir danken (jeweils in alphabetischer Reihenfolge):

... für die Beauftragung, die gewährten Freiräume, die Unterstützung und Mitsteuerung des Projektes Neudesign der Leadership Academy: Adrian Bucher, Esther Kühne, Hans C. Werner.

... für ihre Inputs, Feedbacks und ihr Engagement bei der Entwicklung von Konzepten und Testen von Prototypen: den Führungsverantwortlichen aus den Bereichen, die sich in der Fokusgruppe engagiert haben, den vielen Führungsverantwortlichen, die sich als Pilotteilnehmer, Ko-Kreateure oder in einer Funktion als Leader develop Leaders engagiert haben – in den vielen Workshops, spontanen Mails, unzähligen ungeplanten ‚Bilas’ am Gang, Zurufen beim Mittagessen ...

… für die Gestaltung und Umsetzung des Personal Lab: Bernadette Birchler mit ihrem Team: Roland Brunner, Matthias Forster, Suzana Gavrilova, Ursula Geu, Nicole Goetschi, Margrit Maag, Natalia Winterberger-Tannò, Anne-Marie Wittwer, Francesco Zoppi.

… für die Gestaltung und Umsetzung des Team Lab: Franziska Espinoza mit ihrem Team: Michele Casserini, Stefanie Gfeller, Anja Heggli, Oswald König, Daniel Sigrist.[11]

... für die aktive Mitgestaltung und Umsetzung in unterschiedlichen Rollen: Bettina Aebischer, Nicole Aeschbacher, Stefanie Brüning, Michael Bürgi, Ingrid Dohme, Jöri Engel, Petra Ewald, Tobias Furrer, Charlotte Grob, Danjela Hüsam, Milijana Mrsic, Phillipe Nicod, Jonas Schweizer, Emmerich Stoffel, Andreas Wecker, Regina Wittwer.

... für die Erstellung aller Filme für eLearnings und Promotion: dem Filmteam der Lernenden der Swisscom AG.

... unseren Lead-Partnern für ihr Einbringen von Modellen und Konzepten und ihre Mitgestaltung von Angeboten: UPGRADE.SWISS Organisationsentwicklungspartner: Dr. Jens-Peter Abresch, Fabian Berg, Clemens Frowein, Andrea Griesinger. ZHAW Zürich, Institut für angewandte Psychologie: Andrea Chlopczik, Christoph Gütersloh, Christoph Hoffmann, Marion Jonassen, Urs Jörg, Thomas Klink, Andres Pfister, Elisa Streuli.

... unseren weiteren Kooperationspartnern für ihre Mitgestaltung des Entwicklungsprozesses: Prof. Dr. Heiko Roehl, dem Team von euforia, dem Team der ghostbuster, Bernhard Sterchi von Palladio Trusted Advisors, Diane Van den Berge und Jens Goder von grey to green sowie anderen externen Partnern, die bei der Konzeption und der Implementierung von Angeboten mitgewirkt haben.

Im dritten Teil dieses Buches geben wir unsere Erfahrungen und unser Wissen an die Professional Community weiter. Dazu haben wir unsere Konzepte so ausgearbeitet und verallgemeinert, dass auch Profis im Leadership Development in anderen Unternehmen profitieren können.[12]

Martina Eissing, Kurt Stettler, Bern, im August 2016

Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre ...

Wir würden uns freuen, wenn Sie als Profis im Leadership Development in diesem Buch eine Wissensbasis und eine professionelle Verortung finden, die Sie bei Ihren fachlichen Herausforderungen ankert und Ihnen eine gemeinsame Sprache und einen gemeinsamen Bezugsrahmen geben kann. Mögen Ihnen das Fünf-Wetten-Modell und die in diesem Buch beschriebenen Gedanken und Erfahrungen Anregung und Mut geben, über ihr Vorgehen im Leadership Development nachzudenken und Sie dadurch unterstützt werden, auch ihre Profession für die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens neu zu erfinden.

Martina Eissing, Joana Krizanits, Kurt Stettler, Zürich, im August 2016

Leadership gestern, heute, morgen – Praxistheorie für Profis

Abbildung

Donau bei Wien

Dieser Teil trägt im ersten Kapitel zusammen, wie sich das Selbstverständnis von Führung in den vergangenen hundert Jahren verändert hat. Dabei werden folgende Einflusskreise für das Selbstverständnis von Führung beleuchtet:

  • Wirtschaft und Gesellschaft als Rahmen setzende Systeme

  • das Gestaltungsfeld Organisation

  • die Art der Arbeit und die Gestaltung der Beziehung von Führungspersonen zu Mitarbeitenden

  • Managementkonzepte, die über Gurus, Bestseller-Literatur und Consulting Reichweite fanden

Im geschichtlichen Rückblick auf diese Einflusskreise lassen sich paradigmatisch unterschiedliche Verständniszugänge für Management und Leadership erkennen. Konkret wird im Folgenden unterschieden zwischen Führen im Industriezeitalter, Führen im Konsumzeitalter und Führen im Change-Zeitalter.[13]

Paradigmen sind grundsätzliche, gesellschaftlich tradierte Wirklichkeitszugänge, die den Verständnisrahmen dafür setzen, was als Problem gesehen wird und mit welchem Problemlösungszugang diesem zu begegnen sei. Führen im Industriezeitalter, Führen im Konsumzeitalter und Führen im Change-Zeitalter – in jedem dieser Paradigmen lassen sich Entwicklungen nachzeichnen, die den jeweiligen Problemlösungszugang ausdifferenzieren, verfeinern und optimieren, bis schließlich inhärente Probleme – Systemiker sprechen von Turbulenzen – spürbar werden und der ausgeblendete Gegenpol des jeweiligen Problemlösungszugangs in den Blick gerät.

So fokussiert Kapitel 1, Führung im Industriezeitalter, das Problem der Produktivität; man geht vom Prinzip der Arbeitsteilung aus, das in fortschreitender Rationalisierung perfektioniert wird, um schließlich zu erkennen, welche Beiträge der Human-Relations-Ansatz zur Steigerung der Produktivität bereithält. Kapitel 2, Führen im Konsumzeitalter, fokussiert die Probleme der veränderten Absatzmärkte und der Kundenorientierung; man geht von methodisch zu planenden Entscheidungsprozessen nach dem Modell des Operation Research, Managementsystemen wie Management by Objectives (MbO) und Unternehmensfunktionen – allen voran Marketing inklusive Strategie und Innovation – aus, die immer weiter verfeinert werden, bis schließlich die Faszination mit dem charismatischen Leader als Garant für Zukunft und Entwicklung Platz greift. Kapitel 3, Führen im Change-Zeitalter, zeigt eine atemlose Rennstrecke um den Erdball auf, an deren Ende ein stilles Nachdenken über Systemwechsel und Nachhaltigkeit zu stehen scheint.[14]

Diese Selbstverständnisse von Führung wirken heute in einem Amalgam von mentalen Bildern über Leadership zusammen. ‚Gute Führung’, das wird noch immer normativ und appellativ gehandelt – im Rückgriff auf nicht näher definierte Prämissen. Ziel dieses Kapitels ist es, das jeweilige Selbstverständnis von Führung zu explizieren und an seinen Zeitgeist – im Zusammenwirken der o. a. Einflusskreise – zurückzubinden.

Eine Anmerkung vorab: Wir verwenden die Begriffe Führungskräfteentwicklung, Führungsentwicklung, Management Development und Leadership Development im Folgenden weitgehend synonym. Wir gleichen uns damit pragmatisch der gelebten Praxis an, die all diese Begriffe verwendet, um HR-Vorgehensweisen zu beschreiben, die die vitale Unternehmensfunktion Führung bewusst fördern, stärken und weiterentwickeln. Auch die Begriffe Unternehmen und Organisation verwenden wir weitgehend synonym.

1   Führen im Industriezeitalter

Vom Beginn des Industriezeitalters bis in die 1960er-Jahre verlief die Leitdifferenz im Selbstverständnis von Führung entlang der Dichotomie ingenieurwissenschaftliche Rationalisierung versus Vermenschlichung der Arbeitswelt. In diesem Zeitraum wurde die Gesellschaft zunehmend durch das System Wirtschaft geprägt und es entstanden Organisationen, die bis heute das Rückgrat unserer Gesellschaft bilden.[15]

1.1   Der ingenieurtechnische Ansatz

1832 veröffentlichte Charles Babbage (1791–1871) sein Buch On the Economy of Machinery and Manufactures, in dem er unter anderem die Aufspaltung eines Arbeitsprozesses in Teile mit unterschiedlichen Qualifikationsansprüchen empfahl, um den maximal möglichen Output des Teils mit dem höchsten Qualifikationserfordernis als Basis für die Konfiguration der anderen Arbeitsbeiträge zu setzen. Durch dieses Babbage-Prinzip lassen sich Lohnkosten senken bzw. die Produktivität erhöhen. Seinen Ausführungen vorangegangen war die gesellschaftliche Innovation der Manufaktur, in der Menschen in Einheit von Zeit und Ort Waren fertigten.

Das Prinzip des Arbeitsvollzugs in Einheit von Zeit und Raum führte, in Verbindung mit zunehmender Mechanisierung und maschineller Kraftübertragung, zur Frage, wie durch rationale Aufteilung und Gestaltung des Arbeitsvollzugs Produktivitätsvorteile erzielt werden könnten. Darin bestand im Industriezeitalter das Kernproblem für Führung; der ingenieurtechnische Ansatz lieferte den Lösungszugang: die immer weitergehende Optimierung der mechanischen Arbeitsabläufe nach rationalen Kriterien.

1.1.1   Management als System statt Born Captains of Industry

Das Babbage-Prinzip betrifft einen Kernaspekt der Arbeitsteilung, die Frederick Winslow Taylor (1856–1915) achtzig Jahre später in seinem Scientific Management[16] (1911) weiter ausbaute. Analyse und Optimierung von Arbeitsabläufen waren für ihn die Grundlage, um den Arbeitsprozess in kleinste Abschnitte gleichförmiger Verrichtungen zu teilen und für einen gegebenen Arbeitsplatz das „Pensum“ und den „Stücklohn“ zu ermitteln. Bekannt ist Taylor für eine weitere Art der Arbeitsteilung, die er einführte: die Trennung von Hand- und Kopfarbeit. Den auf bestimmte Arbeitsfunktionen spezialisierten White-Collar-Angestellten wurden Planung, Disposition und Kontrolle über die Arbeitsprozesse übertragen und den Blue-Collar-Arbeitern die Ausführung derselben.

Taylor nahm in Anspruch, nicht nur mit Scientific Management die Produktivität der Arbeit auf Shopfloor-Ebene, d. h. in der Fabrikhalle, zu steigern, sondern ein „Management als System“ entwickelt zu haben, das die unberechenbaren autokratischen „Born Captains of Industry“ ablösen würde. Die Debatte um Führung als Persönlichkeitsmerkmal und die Frage, ob dieses angeboren oder erlernbar sei, sei damit hinfällig. Aufgabe des Managements sei die Gestaltung der Arbeitsbedingungen, die Standardisierung von Arbeitsmethoden und die Durchsetzung verstärkter Kooperation, um Effizienz zu erreichen. Taylors Managementsystem umfasste auch die Prinzipien der gezielten Personalauswahl und Personalentwicklung nach einem Job-Anforderungsprofil. Taylor prägte die neue Funktion des Industrial Engineering, das Selbstverständnis von Management als technokratischer Ingenieurwissenschaft und die Sicht auf Organisationen als triviale, berechenbare Maschinen.[17]

1.1.2   Henry Ford und Alfred Sloan – Rollenmodelle für den Central Executive Officer

Den Sprung vom Scientific Management zur Massenproduktion erzielte Henry Ford (1883–1947) mit der Einführung der Fließbandproduktion, die der Praxis in den Chicagoer Schlachthöfen abgeschaut war. Sein Verständnis von Management und Organisationen in der Gesellschaft wird noch heute Fordismus genannt. Für die Managementtheorie schuf Henry Ford die ‚Vision’, den Zukunftsentwurf für den Zweck einer Organisation, die weit über deren Grenzen in die Gesellschaft hineinreicht. Die im Proletariat lebenden Arbeitermassen sollten mit dem Automobil aus dem Elend der Städte ins Grüne fahren und sich daran erfreuen können. Dazu war es notwendig, dass sie sich ein Automobil leisten konnten; umgekehrt war durch Massenkonsum auch die Massenproduktion gewährleistet. Das Standardmodell T kam 1908 auf den Markt; in den nächsten 15 Jahren wurden 15 Millionen davon verkauft. Ford zahlte seinen Arbeitern überdurchschnittlich hohe Löhne und führte den Achtstundentag ein. Er gab einen Teil der durch Economies of Scale erzielten Gewinnmarge an seine Arbeiter weiter, sodass der Preis für das Modell T schließlich ca. 7.000 US Dollar auf Wertbasis 2008 betrug.

Alfred Sloan (1875–1966), von 1920 bis 1937 Vorstand von General Motors, übertrug den ingenieurtechnischen Ansatz von der Gestaltung der Produktionsabläufe auf die Optimierung von Prozessen und Strukturen der Gesamtorganisation. So führte er die Dezentralisierung von Unternehmensbereichen ein, die Spartenorganisation, sowie die Spezialisierung in verschiedene Verantwortungsbereiche – Technik, Administration, Verkauf – auf Managementebene.[18]

Auch Ford und Sloan waren Ingenieure; sie wurden zum Inbegriff erfolgreichen US-amerikanischen Managements und zu Rollenmodellen für Führung im Industriezeitalter. Durch ihre Geschäftstüchtigkeit, klare Entscheidungen und ihren Einfluss als öffentliche Personen führten sie ihre Unternehmen in immer größere Profitabilität.

1.1.3   Erste Schritte auf dem Weg zu einer allgemeinen Managementlehre

Schon 1916 hatte der französische Bergbauingenieur Henri Fayol (1841–1915) mit seinem Werk Administration Industrielle et Générale eine allgemeine Managementlehre vorgestellt, die Gültigkeit für die ‚Administration’ jeder Organisation beanspruchte, unabhängig von deren konkreten Zweck. Danach hat das Management fünf Funktionen zu erfüllen: Vorschau und Planung, Organisation des Aufgabenvollzugs, Koordination, Kontrolle und die Leitung. Ein Unternehmen sollte nach vierzehn Prinzipien geführt werden, darunter die Prinzipien der Arbeitsteilung, der angemessenen Mischung von Zentralisation und Dezentralisation, der unternehmerischen Initiative u. a. m. Die von Fayol vorgestellten Funktionen des Managements wurden später von Luther Gulick (1892–1993) zum ‚POSDCoRB-Modell’ ausgearbeitet; danach bestehen die wesentlichen Aufgaben des Managements im Planen, Organisieren, Directing/Anleiten, Koordinieren/Coordinating, Reporting und Budgetieren.[19]

1938 veröffentlichte Chester Barnard (1886–1961) – selbst CEO bei AT&T – mit The Functions of the Executive erstmals eine integrierte Organisations- und Managementtheorie. Barnard verstand Organisationen als Kooperationssysteme menschlichen Handelns, die nur überleben können, wenn sie effektiv ihre Zielsetzungen verwirklichen und wenn sie effizient die Motivation ihrer Mitarbeitenden erschließen. Damit Kooperation entsteht, müssen Führungskräfte den Sinn und Zweck der Organisation und ihre Ziele formulieren, diese den Menschen vermitteln und dafür sorgen, dass sie sich dafür engagieren.

Die wesentliche Führungsaufgabe bestehe darin, für effektive Kommunikation zu sorgen, d. h. für klare Kommunikationskanäle, auf die jede/r Zugriff hat und für kurze, direkte Kommunikationswege. Eine Führungskraft habe nur dann Autorität und Durchsetzungsvermögen, wenn ihr dies von den Mitarbeitenden zugeschrieben wird, und dies geschehe nur, wenn Führungskräfte sie kompetent und mit Respekt behandeln. Schließlich müssen Führungskräfte ihre Mitarbeitenden motivieren – z. B. durch Überzeugung und durch Anreize materieller oder nicht materieller Art, wie der Möglichkeit, sich hervorzutun, Stolz auf Erreichtes zu verspüren, Teil eines größeren Ganzen und mit anderen verbunden zu sein.

1.2   Der Human-Relations-Ansatz

Barnards Führungs- und Organisationstheorie ist eine frühe Formulierung des damals im Entstehen befindlichen Human-Relations-Ansatzes; er greift dabei viel umfassender aus als die späteren Human-Relations-Konzepte, die hauptsächlich auf die soziale Beziehungsgestaltung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden abstellen.[20]

Als Ausgangspunkt der Entwicklung zum Human-Relations-Ansatz gelten die Beleuchtungsstudien; die Theorie X und Y und Maslows Bedürfnispyramide markieren die Eckpfeiler dieses Ansatzes, der 1960 im Bestseller The Human Side of Enterprise von Douglas McGregor erstmals publiziert wurde. Er wurde zur Grundlage für eine aus der Psychologie abgeleitete Organisationstheorie, für die neue Disziplin der Organisationsentwicklung und für die beginnende Managementausbildung.

1.2.1   Gruppennormen und soziale Beziehungen als leistungsbestimmende Einflüsse

Die Beleuchtungsstudien in den Hawthorne-Werken, die ab Mitte der 1920er-Jahre in klassischer Ingenieurtradition die Einflüsse technischer Arbeitsplatzausstattungen auf die Produktivität messen sollten, hatten Anfang der 1930er-Jahre zu einer Erleuchtung ganz anderer Art geführt: Als leistungsbestimmende Faktoren erwiesen sich soziale Beziehungen, informelle Gruppennormen und die wohlwollende Aufmerksamkeit, die Führungskräfte ihren Mitarbeitenden entgegengebrachten. Der letzte Faktor, der sogenannte Hawthorne-Effekt, bewirkte auch eine anhaltende Motivationssteigerung der Mitarbeitenden und deren loyale Bindung an das Unternehmen.

1939 veröffentlicht der in die USA emigrierte Kurt Lewin (1890–1947) gemeinsam mit Ralph White und Ronald Lippit seine Studien über die Auswirkungen eines demokratischen und eines autoritären sozialen Klimas auf die Arbeit und Leistung von Gruppen1[21]. Dies markiert den Ausgangspunkt für drei große Innovationen Lewins, die bis heute grundlegend für das Verständnis von Führung und Beratung sind: die Gruppendynamik als neue wissenschaftliche Disziplin, die Methode des Action Research, und Lewins Change-Modell.

1945 wurde am Massachusetts Institute of Technology (MIT) das Research Center for Group Dynamics2  gegründet, um Grundlagenforschung zur Gruppendynamik in sechs Programmbereichen zu betreiben: Gruppenproduktivität, Kommunikation und Einflussverbreitung, Gruppenmitgliedschaft und soziale Wahrnehmung, Intergroup-Beziehungen, Gruppenmitgliedschaft und Anpassungsverhalten sowie Training von Führungskräften und Verbesserung von Gruppenprozessen mit dem speziellen Fokus auf der Einführung von Veränderungen und dem Umgang mit Widerständen.

Der letzte Programmbereich führte 1946 zur Gründung der National Training Laboratories (NTL), wo Ausbilder und Führungskräfte mit der T-Gruppen-Methode für erfahrungsbasiertes Lernen trainiert wurden, um typische Prozesse, Strukturen und Dynamiken in Kleingruppen zu verstehen. Die Leistung einer demokratisch interagierenden Gruppe beim Lösen komplexer Aufgaben liegt bei entsprechender Führung höher als die beste Einzelleistung ihrer Mitglieder. Bis Kleingruppen diesen Gruppenvorteil erreichen können, durchlaufen sie typische Reifungsphasen mit spezifischen Zusammenarbeitsmustern, die Bruce W. Tuckman 1965 Forming, Storming, Norming und Performing nannte.[22]

Der Methode der Gruppendynamik ist die Entdeckung von Feedback zu verdanken. Zufällig beobachtete man, dass Teilnehmende auf Aussagen, die ihr eigenes Verhalten betrafen, wie auf einen „gewaltigen elektrischen Stromstoß“3 reagierten. Feedback auf und Selbstbewertungen von Verhalten wurden bald als eigene Intervention in den Gruppendynamik-Trainings eingerichtet – mit dem Ergebnis, dass die Teilnehmenden durch Feedback und Reflexion ihrem eigenen Verhalten gegenüber sensibler und veränderungsbereiter wurden.

Lewins Methode des Action Research verortete sich im symbolischen Interaktionismus der Chicagoer Soziologieschule, der besagt, dass Menschen mit ihren Handlungen nicht auf die Dinge selbst, sondern auf die Bedeutungen reagieren, die sie den Dingen zuschreiben. Diese Bedeutungs-Zuschreibungen entstehen in einem interpretativen Prozess in sozialen Interaktionen. Action Research ist ein methodisches Vorgehen, um die Muster sozialer Handlungen zu untersuchen, um zu neuen, angemesseneren Handlungsoptionen zu finden. Dies ist in der Regel umso wirkungsvoller, je mehr die Betroffenen in die Problemdefinition und -Lösungsfindung einbezogen sind.

1946 erhielt Kurt Lewin einen Auftrag, wirksame Methoden für die Bekämpfung religiöser und rassistischer Vorurteile zu finden. Sein daraus entwickeltes Change-Modell[23] – seither die Grundlage für die Gestaltung von geplantem Wandel – geht von einem dreistufigen Prozess4 aus: In der „Unfreezing-Phase“ geht es darum, Trägheit und Widerstand zu überwinden und das bestehende „Mindset“5 zu explizieren. Die „Move-Phase“ ist eine Transition: Bestehende Handlungsmuster lösen sich auf, ohne dass noch klar ist, welche neuen Muster an ihre Stelle treten werden. Letztere kristallisieren sich erst in der „Freeze-Phase“ heraus, in der sich ein neues Mindset festigt. Lewin hat mit seiner „Hockeyschläger-Kurve“6 den für Change typischen Abfall in der Systemleistung beschrieben, dem erst später ein Anstieg der Systemleistung über das Ausgangsniveau folgt. Diese Kurve ist bis heute die – meist unzitierte – Grundlage der meisten Change-Konzepte.

Der Erkenntnis, dass soziale Beziehungen, Einstellungen und Gruppennormen leistungsbestimmende Faktoren sind, folgte also bald das Unterfangen, mithilfe des Dreigestirns von Action Research, Change-Modell und Gruppendynamik solche Normen, Einstellungen und sozialen Handlungsmuster zu verstehen und gezielt zu verändern.

1943 publizierte Abraham Maslow (1908–1970) seine Theorie der Bedürfnishierarchie, die von der Prämisse ausgeht, dass Menschen durch ein angeborenes Wachstumspotenzial angetrieben sind, ihr höchstes Ziel, Selbstverwirklichung, zu erreichen – vorausgesetzt, tiefere Bedürfnisebenen wie physiologische Bedürfnisse z. B. nach Nahrung, Schutz vor Kälte usw. sowie Sicherheitsbedürfnisse und darauf folgend soziale Bedürfnisse nach Zugehörigkeit und Austausch sind erfüllt7[24]. Ab 1954 übertrug Douglas McGregor (1906–1964), selbst Gruppendynamiker aus dem Kreis um Kurt Lewin, Maslows Bedürfnistheorie auf die Arbeitswelt.

Auf Basis all dieser Einflüsse und Forschungen differenzierte sich Anfang der 1950er-Jahre der Human-Relations-Ansatz aus, der Organisationen als Orte beziehungsbasierten sozialen Handelns in Gruppen versteht und die Erfolgsfaktoren von Führung in der Befriedigung menschlicher Bedürfnisse nach Individualität, sozialer Zugehörigkeit und Arbeitszufriedenheit durch Selbstverwirklichung sieht – alles zu erreichen durch einen angemessenen Führungsstil, auf den Führungskräfte in eigenen Schulungen trainiert werden können.

1.2.2   Theorie X, Y, Z ...

Vor dem Hintergrund der damals bewegenden Frage, was der ‚richtige’ Führungsstil sei, wurde aus McGregors 1960 erschienenem Buch The Human Side of Enterprise vor allem die Unterscheidung der Menschenbilder über Mitarbeitende, die Theorie X und die Theorie Y, rezipiert. Tatsächlich wollte McGregor allerdings gar nicht die Theorie Y als die ethisch-moralisch überlegene propagieren, sondern darauf hinweisen, wie eng das Menschenbild, das eine Führungskraft über ‚den’ Mitarbeitenden hat, sein Führungsverhalten prägt, was in der Folge wieder zu einer Bestätigung des Menschenbildes und zu einem rekursiven Kreislauf zwischen Annahmen und sich selbst erfüllenden Prophezeiungen führt.

McGregors „Theorie X“ übernimmt die Annahmen des Taylorismus8[25] und geht davon aus, dass der Mensch eine angeborene Abneigung gegen Arbeit hat und Leistung verweigert. Er ziehe Routineaufgaben vor, scheue sich vor Verantwortung, entwickle keinen Ehrgeiz bezüglich der Ergebnisse seiner Arbeit. Die Führung eines solchen Mitarbeitenden setze die detaillierte Vorgabe und nachgehende Kontrolle jedes seiner Handlungsschritte voraus; ohne Zwang, Regeln und Sanktionierung durch den Vorgesetzten werde der oder die Mitarbeitende keine effiziente Arbeitsleistung bringen. Die „Theory Y“ übernimmt die Prämissen des Maslow’schen Bedürfnismodells. Menschen seien von Natur aus leistungswillig, sie besäßen Kreativität, Arbeit sei eine Quelle für soziale Zugehörigkeit, die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung. Angemessene Führung setze Ziele und sorge für eine Arbeit, die Herausforderungen berge, eigenständige Gestaltungsmöglichkeiten und einen hohen Grad an Eigeninitiative und Selbstbestimmung des oder der Mitarbeitenden ermögliche.

McGregor wurde kritisiert, dass die Theory Y eine unrealistische normative Vorgabe sei. 1964 schlug er deshalb eine Synthese in Form der „Theorie Z“ vor, die William Ouchi (1943–2011) im Jahr 1981 aufgriff, um darin den damals hippen japanischen Managementstil zu verpacken: Mitarbeitende wollen Teil eines Kollektivs und an Entscheidungen beteiligt sein, dann seien sie hoch motiviert und hoch produktiv. Gute Führung sorge für intakte soziale Beziehungsgefüge, verzichte auf formale Regelungen und zeige Interesse durch Management by Wandering Around.[26]

Edgar Schein (geb. 1928) nahm die ursprüngliche Absicht McGregors auf und stellte nach der historischen Entwicklung vier Sets von „managerial assumptions about humans“ jeweils entsprechenden Konsequenzen für Führung und Organisation gegenüber. Demnach wurde das Bild des „rational economic man“, das weitgehend deckungsgleich mit dem der Theorie X war, vom Bild des „social man“ abgelöst, das dem Human-Relations-Ansatz entsprach. Darauf folgte das Konzept des „self-actualizing man“, das weitgehend mit dem der Theorie Y übereinstimmte, und schließlich das des „complex man“9. Letzteres besagt, dass Menschen vielfältige, situationsabhängige und miteinander interagierende Motive besitzen und je nach Lebenssituation andere Motivlagen aufweisen können. Der „psychomaterielle Kontrakt“ zwischen Organisation und Mitarbeitenden solle deshalb herausfordernde Aufgaben zu Beginn der Organisationszugehörigkeit vorsehen und in späten Lebensabschnitten einen Tausch von Loyalität gegen Fürsorge anbieten. Grundsätzlich solle Arbeit so gestaltet sein, dass sie für die Mitarbeitenden eine Entwicklungsstrecke bietet, in der auch neue Fähigkeiten entwickelt und ausgebaut werden können.

1.2.3   Die Führungsstilforschung

Neben der grundsätzlichen Dichotomie zwischen Theorie X und Y gab es zur Zeit des Human-Relations-Ansatzes eine Reihe von Modellen, die zwar letztlich ein klares Votum für den bestmöglichen Führungsstil abgaben, aber konzedierten, dass dieser auf dem Weg dahin an die Umstände angepasst werden könne.[27]

Ein Beispiel dafür ist das „Führungskontinuum“ von Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt, das 1958 sieben Führungsstile unterscheidet: autoritäre, patriarchalische, beratende, konsultative, partizipative, delegative und demokratische Führung. Führungskräfte sollten je nach Art des Problems oder der Situation und abhängig von Kompetenz und Engagement der Mitarbeitenden sowie von ihrem eigenen Vertrauen wählen.

1964 stellten Robert Blake und Jane Mouton ihr Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence vor. Im „Managerial Grid“, das sie auf der Basis wissenschaftlicher Forschungen für ein Führungstraining entwickelt hatten, kombinierten sie insgesamt neun Ausprägungen von Sachorientierung mit neun Ausprägungen von Personenorientierung zu unterschiedlichen Führungsstilen. Führungsstil 1,1 „Überlebensmanagement“ galt als der schlechteste, der weder auf die Mitarbeitenden noch auf die Ergebnisse Wert legt, Stil 1,9 „Glacéhandschuh-Methode“ verfolgt freundliche zwischenmenschliche Beziehungen, vernachlässigt dabei die Ziele, Stil 9,9 „Teammanagement“ sollte als bester Führungsstil immer angestrebt werden. Einfluss auf die Wahl eines Führungsstils haben die Situation und die Organisation, in der sich die Mitarbeitenden befinden und die Persönlichkeit und Werthaltungen der Führungskraft. Deshalb brauche es eine Einschulung auf den Führungsstil 9,9.

Einen ähnlichen Zugang wie das Managerial Grid boten Paul Hersey und Kenneth Blanchard 1969 mit ihrem Modell des[28]situativen Führens, in dem sie je nach „Reifegrad“ des Mitarbeitenden – eine Resultante aus Motivation und Fähigkeit – eine Mischung zwischen Sach- und Personenorientierung anboten, die sie mit den idealtypischen Führungsoptionen Dirigieren, Überzeugen, Partizipieren und Delegieren beschrieben.

1.2.4   Das Verständnis von Organisationen im Human-Relations-Ansatz

So wie im ingenieurtechnischen Ansatz des Scientific Management das Verständnis von Management als technokratische Ingenieurwissenschaft eng mit dem von Organisationen als triviale, berechenbare Maschinen verbunden war, so transportiert auch der Human-Relations-Ansatz mit seinem Verständnis von Führung, die durch Humanisierung der Arbeitswelt menschliche Bedürfnisse erfüllen soll, ein ganz bestimmtes Verständnis von Organisationen.

Diese Organisationstheorie wurde Ende der 1960er-Jahre von Richard Beckhard10 formuliert. Sie überträgt Konzepte aus der Individualpsychologie und Psychiatrie auf Organisationen und versteht sich als präskriptiv bzw. normativ. Danach sind Gruppen die Bausteine von Organisationen; ihre Prozesse und Dynamiken bestimmen das Verhalten der Organisationsmitglieder. Entwicklungsziele für eine gesunde Organisation sind offene Kommunikation, gegenseitiges Vertrauen und Selbstvertrauen innerhalb und zwischen den Hierarchiestufen, Abbau von Konkurrenz, Aufbau von Kooperation. Entscheidungen sollten von denjenigen getroffen werden, die im Besitz der Information sind – nicht von einem bestimmten Rollenträger oder einer bestimmten Hierarchiestufe. Organisationen, Organisationseinheiten und Individuen richten ihr Verhalten immer an Zielen aus. Kontrolle diene der Messung zwischendurch; sie dürfe nicht die Grundlage für Führungsstrategien sein. Menschen unterstützen die Lösungen, die sie mitentwickelt haben, sie sollten deshalb als Betroffene bei Veränderungen beteiligt werden.[29]

Organisationen mit „geistiger Gesundheit“ weisen nach Warren Bennis11 folgende Merkmale auf: Identität, indem die Organisationsziele von den Mitarbeitenden verstanden und geteilt werden, Anpassungsfähigkeit, indem sie durch Erfahrungslernen und Problemlösung ihre Umgebung meistern und Realitätsorientierung als Fähigkeit, die eigene Lage in der Welt korrekt wahrzunehmen. Das Merkmal der Realitätsorientierung setze einen effektiven Austausch mit der Umwelt voraus, bei dem erfolgreiche Organisationen ähnlich vorgehen wie Wissenschaftler: Sie zeigen Forschergeist, reflektieren über Probleme, sind bereit zu experimentieren und Ideen zu testen und teilen eine Kultur, die „Rationalität, Vielseitigkeit, Individualität, Gemeinsamkeitsgrad und Selbstlosigkeit“ pflege und keine Autorität als eine wissenschaftliche anerkenne.

1.3   Rahmenbedingungen für Organisationen und Führung im Industriezeitalter

Rahmensetzend für Führung im Industriezeitalter waren die spezifischen Verhältnisse in Wirtschaft und Gesellschaft in diesem Zeitraum. Scientific Management und Human-Relations-Ansatz teilen diesbezüglich viele Prämissen und können als zwei Seiten ein und derselben Medaille betrachtet werden. Das folgende Kapitel beleuchtet diese Zusammenhänge. Darauf folgen einige Überlegungen zur Frage, warum sich das Führungsverständnis des Industriezeitalters bis heute in unserem Grundverständnis von Führung und Organisationen perpetuiert. Der ingenieurtechnische Rationalisierungsansatz ist noch immer Grundlage der Software von Organisationen; die Zugänge und Praktiken des Scientific Management werden bis heute von einflussreichen Verbänden weitergeschrieben. Der Human-Relations-Ansatz bildet bis heute den zentralen Zugang und den Großteil aller Veröffentlichungen zum Thema Führung, auch wenn die meisten Publikationen aus der Feder der sehr kleinen Szene der damaligen Gruppendynamiker um Kurt Lewin stammen. Zudem stehen die Funktionen der Human Relations (HR) und Organisationsentwicklung (OE) selbst unmittelbar in der Tradition dieses Ansatzes, sodass sie vielfach eine Art nicht reflektierten Professionsfilter für ein bestimmtes Führungsverständnis ausgebildet haben. In Fortführung dieser Ausführungen hinterfragt dann das vierte Unterkapitel, wie zeitgemäß das Führungsverständnis des Industriezeitalters heute ist und wie es zur gegenwärtigen Erfahrungswelt von Führungskräften passt.[30]

1.3.1   Gesellschaftliche und wirtschaftliche Prämissen von Organisationen und Führung im Industriezeitalter

Das Verständnis von Führung und Organisation im Industriezeitalter – von der Jahrhundertwende bis in die 1960er-Jahre – oszilliert zwischen der These des Scientific Management und der Antithese des Human-Relations-Ansatzes. Bei allen vordergründigen inhaltlichen Unterschieden teilen beide Zugänge viele Annahmen und Prämissen; es handelt sich eher um zwei Seiten einer Münze als um Gegensätze.[31]

So plädieren die Vertreter des Scientific Management wie die des Human-Relations-Ansatzes z. B. gleichermaßen dafür, dass sich die Interessen von Arbeitnehmern und Arbeitgebern zur Deckung bringen lassen, und zwar genau durch die produktivitätssteigernde – ingenieurwissenschaftliche bzw. menschliche – Gestaltung von Arbeit. Sie setzen dabei auf ein und dasselbe Wirtschafts- bzw. Gesellschaftsmodell: den sozialen Wohlfahrtsstaat, in dem sich bei stetiger Übernachfrage jederzeit genug Reichtum erarbeiten lässt, der zum Nutzen der Unternehmer und Arbeiter verteilt werden kann.

Der Fantasieraum zu diesem Gesellschaftsmodell war durch Fords Vision der Massenproduktion in Verbindung mit dem Massenkonsum geöffnet worden. Der Human-Relations-Ansatz baute sie zur Utopie der Erfüllung höchster existenzieller menschlicher Bedürfnisse aus. Das war kein Zufall, denn in diesem Zeitalter speiste sich der Antrieb von Millionen Menschen aus spürbarem Mangel und dem Wunsch diesem zu entkommen und gesellschaftlich aufzusteigen. Es gibt wenig Narrative, die so vielen Menschen so oft und in so vielen Varianten erzählt wurden, wie der vom Aufstieg des Tellerwäschers vom Proletariat in die Mittelschicht.[32]

Im Industriezeitalter waren Denken und Handeln vom mentalen Modell des Rationalitätsglaubens geprägt. Ursache und Natur von Problemen sah man in beliebigen, unzweckmäßigen und ineffizienten Herangehensweisen, die fremdbestimmt, womöglich sogar schicksalhaft erscheinen mochten, aber mit der geplanten, richtigen, zweckmäßigen, methodischen Herangehensweise im Sinn einer Selbstbestimmung zu lösen waren.

Der Rationalitätsglaube war durch das Wunder der großen Maschinen – automatische Webstühle und Eisenbahnlokomotiven – in die Vorstellungswelt der Menschen getreten und manifestierte sich täglich in Fabrikhallen, die bislang unvorstellbare Mengen an Gütern in gleichbleibender Qualität hervorbrachten. Er wurde zu einem dermaßen tief verwurzelten Weltbild, dass selbst zwei völlig irrationale, devastierende Weltkriege mit 75.000.000 Toten ihn nicht erschüttern konnten. Die industrielle Organisation trug als Einrichtung wesentlich dazu bei, diese – industriell geführten – Kriege zu ermöglichen; trotzdem stilisierte sie sich zu einer vom Weltgeschehen unabhängig existierenden Eigenwelt hoch, ja, zu einer Art Tempel für den Rationalitätsglauben.

Im Industriezeitalter wurden auch die gegebenen gesellschaftlichen Verhältnisse als effektiv und zweckmäßig angenommen. Scientific Management und Human-Relations-Ansatz gingen von der Selbstverständlichkeit einer stabil geschichteten sozialen Ordnung mit trennscharf segmentierbaren gesellschaftlichen Gruppen aus, von eindeutigen Lebensentwürfen und schlüssigen Skripten, die entlang der Leitplanken gesellschaftlicher Normen verliefen. Ausbruchversuche wurden zwar thematisiert, fanden aber entweder ein Happy End im Sinn gesellschaftlicher Normvorgaben oder ein Scheitern der Ausbrecher an elterlichen oder religiösen Autoritäten nach dem Motto „Denn sie wissen nicht, was sie tun“.[33]

Im Portfolio der Führungsaufgaben im Industriezeitalter nahm nach der einmaligen Aufgabe, die Arbeitsabläufe zu layouten, die unmittelbare Mitarbeiterführung den größten Teil der Dauertätigkeit ein. Die Menschen waren damals sicher nicht weniger kreativ und initiativ als heute, aber sie mussten auf ihre Funktion als Mitarbeitende ‚zugerichtet’ werden, von denen lediglich die Leibeskraft oder Ausdauer für fragmentierte Routinetätigkeiten gebraucht wurde, dies aber in vorgeschriebener Menge bei konstantem Output. Die typische industrielle Arbeitssituation ‚am Band’ wies für die meisten Menschen tatsächlich nur einen einzigen Motivationsfaktor im Sinne Herzbergs auf: die soziale Anerkennung; andere mögliche Motivationsfaktoren wie Arbeitsinhalte, Leistung, Erfolg, Verantwortung, Aufstieg und Wachstum waren dort schlicht nicht gegeben.

Mit den Führungstheorien des Scientific Management und des Human-Relations-Ansatzes waren also tatsächlich die wesentlichen Gestaltungsfelder zumindest im Mittelmanagement bzw. auf Shopfloor-Level bespielt. Alle anderen Führungsaufgaben – strategische Zielsetzungen, Vorgabe von Entscheidungsprämissen, Strukturierung des großen Ganzen, z. B. durch Spartenorganisation bei GM – waren, wie die Kapitalaufbringung, Aufgabe des Entrepreneurs oder der oberen Managementebenen. Die interne Organisationswelt war genauso trennscharf in Hierarchieebenen geschichtet wie die Gesellschaft.[34]

1.3.2   Warum sich Führungs- und Organisationsverständnis des Industriezeitalters so nachhaltig perpetuieren ...

In den zwanzig Jahren nach Erscheinen von McGregors The Human Side of Enterprise entstand eine Fülle normativer Bilder von ‚richtiger’ Führung. Im Zentrum stand dabei einerseits die Gestaltung der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden und dessen Produktivstellung und andererseits das Verhältnis von Personen- und Sachorientierung, was als eine Art natürlicher Zielkonflikt konstruiert wurde.

Wenn es um das Thema Führung geht, sind die Theorie X und Y auch heute noch fixer Inhalt von Managementausbildungen, obwohl kaum jemand ein Menschenbild der Theorie X vertreten würde – nicht nur, weil das heute politisch inkorrekt wäre, sondern weil niemand, der ein solches Menschenbild trägt, heute mit Führungsverantwortung betraut würde. Noch immer ist an Universitäten von Führungsstilen die Rede, vom eigenschaftstheoretischen oder situativen Ansatz, vom auf den Mitarbeitenden gerichteten Führungskreis, der aus vorgeben, motivieren, organisieren, kontrollieren und sanktionieren bestehen soll. Kurz, wann immer wir Führung vermitteln wollen, greifen wir bis heute noch vorrangig zu den Theorien und Bildern, die uns das Industriezeitalter hinterlassen hat.[35]

Warum ist das so? Gegen Ende des Industriezeitalters war eine Anzahl von Strukturen in Form von universitären Lehrstühlen, Lizensierungen von Trainings sowie von sozialen Netzwerken entstanden, die seitdem das Führungsverständnis des Industriezeitalters selbstreferenziell und rekursiv weiterschreiben.

  • Der Ansatz des Scientific Management war schon 1921 vom Verein Deutscher Ingenieure (VDI) aufgenommen worden. 1924 wurde der REFA – Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung gegründet. Ab den 1960ern erweiterte dieser sein ursprüngliches Portfolio „Rationalisierung“ um Methoden für die „menschengerechte Arbeitsgestaltung“ und integrierte in den 1990ern neue Organisationskonzepte wie Lean Production, Total Quality Management (TQM), Geschäftsprozessmanagement. Heute versteht er sich als „Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung“.

  • Mitte der 1940er-Jahre rief Alfred Sloan die erste universitäre Managementausbildung am MIT (Massachusetts Institute for Technology) ins Leben und sponserte dort 1950 die später nach ihm benannte „Alfred Sloan School of Management“, an der sich seitdem so gut wie alle großen Managementgurus US-Amerikas lehrend oder lernend die Klinke in die Hand gaben. Einer der ersten war Douglas McGregor, der 1960 dort den Human-Relations-Ansatz bekannt machte.

  • Ab Mitte der 1965er-Jahre trainierten die NTL (siehe siehe Teil 1, Kap. 1.2.1, S. 9) Führungskräfte aus allen gesellschaftlichen Bereichen. Praktisch alle Pioniere aus Führungsforschung und den Anfängen der Organisationsberatung waren aktive Gruppendynamiker, die Kurse durchführten.[36]

  • Das einwöchige „Managerial Grid Training“ wurde weltweit lizensiert und fand Ende der 1960er-Jahre – ebenso wie Gruppendynamik-Laboratorien – in Europa Eingang in die ersten Managementinstitute, die Kammern und öffentliche Träger um diese Zeit zur Qualifizierung von Unternehmensleitern einrichteten.

Der wichtigste Einfluss liegt bis heute im geschriebenen Wort. Ein Großteil der Fachliteratur, die bis heute zu Führung und Organisationsentwicklung geschrieben wurde, geht auf wenige Personen aus dem engen Kreis der Gruppendynamiker um Kurt Lewin12 zurück und auf die Netzwerke, die sie in der nächsten Generation am MIT flochten.

  • So war es Douglas McGregor, der mit seiner Verankerung am MIT 1944 Kurt Lewin half, dort das „Center for Group Dynamics“ zu gründen.

  • Er rekrutierte auch Richard Beckhard, Warren Bennis und Edgar Schein in den engen Kreis der ersten Gruppendynamiker, dem er selbst angehörte.

  • Douglas McGregor war auch lebenslanger Mentor des zwanzig Jahre jüngeren Warren Bennis, der 27 Bücher über Führung schrieb, die sich zwei Millionen Mal verkauften.

  • Mit der Dichotomie zwischen Managern und Leadern (siehe Kap. 2.5) und seinen Büchern über Leadership13 prägte Bennis – auch er war Dozent am MIT – den Diskurs um die Bedeutung von Leadership. In ähnlicher Weise wurde sein Buch über Hochleistungsteams Trendsetter für die Teamliteratur am Ende des zwanzigsten Jahrhunderts.[37]

  • Douglas McGregor und Richard Beckhard trugen wesentlich zur Konzeptualisierung und Verbreitung der Organisationsentwicklung bei, deren Grundlagen von Lewins Wegbegleitern Alex Bavelas und John French durch ihre Arbeit in den Harwood-Werken gelegt wurden.

  • Gleiches gilt für Edgar Schein, der die Methoden des Organizational Development zum Ansatz der Prozessberatung weiterspann, die Theorie der Organisationskultur entwickelte und diese sowohl für die Organisationsentwicklung als auch für Führung – siehe sein Buch Organizational Culture and Leadership – aufbereitete. Schein hielt über viele Jahre einen Lehrstuhl für Organisationspsychologie und Management an der Alfred Sloan School of Management.

  • Später übten Edgar Schein und Chris Argyris – übrigens auch ein Gruppendynamiker der ersten Stunde – am MIT eine ähnliche Mentorenfunktion aus für Peter Senge und sein Team um die ‚lernende Organisation’.

McGregors Buch The Human Side of The Enterprise – wurde 2001 von der Academy of Management zum viertwichtigsten Buch des 20. Jahrhunderts gewählt. Warren Bennis, Edgar Schein, Chris Argyris wurden von Thinkers5014 in die Hall of Fame der Managementgurus gewählt.

Es ist also nicht verwunderlich, dass sich das Verständnis von Führung im Industriezeitalter tief in unsere mentalen Modelle von Führung und Organisationen – und in das Professionsverständnis von HR und Organisationsentwicklung – eingraviert hat und noch immer unsere Beobachtung lenkt, was in Organisationen und spezifisch für das Aufgabengebiet Führung als Problem auszumachen und wie diesem zu begegnen sei.[38]

1.4   An den Profi: Hand aufs Herz ...

Das Selbstverständnis von Führung, das sich im Industriezeitalter entwickelte, hat sich in Routinen, Funktionen und Rollenmodellen manifestiert und unsere Organisationen geprägt. Der Human-Relations-Ansatz ist noch immer die oft wenig hinterfragte Grundlage für das Selbstverständnis von HR-Professionals bzw. Organisationsentwicklern, so wie der ingenieurwissenschaftliche Ansatz noch immer die Grundlage für das Selbstverständnis der Betriebsorganisation ist.

Wie angemessen, wie hilfreich und wirkungsvoll ist das Führungsverständnis des Industriezeitalters aber angesichts der Herausforderungen, vor denen Führung heute in Organisationen steht? Wie passen das Organisationsverständnis des Scientific Management und des Human-Relations-Ansatzes zur heutigen Erfahrungswelt in Organisationen? Hat sich das Portfolio der Themen, die Führung in Beobachtung halten und Entscheidungen zuführen muss, nicht längst dramatisch verlagert und umstrukturiert? – Das ist jedenfalls der grundlegende Tenor des jüngeren Diskurses in Managementtheorie und -praxis, verbunden mit dem Appell, dass dem auch neue Sets von Leadership-Kompetenzen und neue Ansätze im Leadership Development folgen müssen.

Wie gut gerüstet sind HR-Professionals, wenn sie mit dem Denkrahmen des Human-Relations-Ansatzes in das Gespräch mit dem Management gehen? Was von dem, was aus dem Industriezeitalter stammend heute als Führungsverständnis und Organisationstheorie gehandelt wird, gehört rückgebunden in den spezifischen zeitgeistigen Kontext und was kann mit Überzeugung geschultert und mitgenommen werden für ein zeitgemäßes Leadership Development heute?[39]

Diese Fragen nehmen wir mit in die folgenden Kapitel „Führen im Konsumzeitalter“ und „Führen in Zeiten von Change und Turbokapitalismus“, wo sich noch weitere Fragen einfinden werden, die im zweiten und dritten Kapitel reflektiert werden sollen.

1vgl. Lewin/Lippitt/White 1939, S. 271 ff.

2Lewin starb zwei Jahre nach Gründung des Research Center for Group Dynamics am MIT; aufgrund von Finanzierungsproblemen übersiedelte das Institut 1948 an die Universität, wo es noch immer auf Basis der Gründungswerte betrieben wird; seit 1949 firmiert es unter Institute for Social Research. Zwischen 1945 und 1950 entstanden über hundert Publikationen zur Theorie der gruppendynamischen Untersuchungsfelder, siehe https://www.rcgd.isr.umich.edu/history/ (Abrufdatum 26.08.2016).

3vgl. Marrow 1977, S. 230.

4vgl. Lewin 1947, S. 38

5In der US-amerikanischen Managementheorie (insbesondere in der General Systems Theory) wird der Begriff Mindset verwendet, um die spezifischen Annahmen, Begriffe, und Zugangsweisen eines Individuums zu bezeichnen, die für seinVerständnis der Welt und seine Wirklichkeitskonstruktion rahmensetzend (sets the mind) sind. Ein weitgehend synonymer, später im Zusammenhang mit den Arbeiten zur ‚Lernenden Organisation’ entwickelter Begriff ist der der ‚mentalen Modelle’, die Menschen sich in ihrer Erfahrungsverarbeitung über die Welt gebildet haben und die sie rekursiv in ihrer Erfahrungsverarbeitung verwenden. Der Duden übersetzt den Begriff Mindset mit „Denkart“.[40]

6vgl. Staehle/Conrad/Sydow 1999, S. 592 Die Hockeyschlägerkurve zeigt die Veränderungen in der Systemleistung im Verlauf eines Change-Prozesses. Auf einer angenommenen Basislinie von 100 % Systemleistung zeigt sich anfangs ein Abfall der Systemleistung – der untere Teil eines Hockeyschlägers – und erst später ein Anstieg – der obere Teil eines Hockeyschlägers.

7vgl. Maslow 1943, S. 370 ff.

8Taylor hatte tatsächlich die exzessive Trennung von Hand- und Kopfarbeit mit dem Hinweis argumentiert, dass der Arbeiter in der Regel zu dumm sei, planende vorausschauende Aufgaben zu verstehen: „the man who is physically able to handle pig-iron and is sufficiently phlegmatic and stupid to choose this for his occupation is rarely able to comprehend the science of handling pig-iron“ (Taylor 1911, S. 95). Von der Mitte des 19. Jahrhunderts bis 1930 wanderten circa 12 Millionen Menschen aus Deutschland, Österreich-Ungarn, Italien, Griechenland und dem französischen Kanada in die USA ein; schon rein sprachlich waren die Voraussetzungen für ein Verstehen also kaum gegeben; dies stellte für Jahrzehnte ein grundlegendes Management-Problem zu Beginn des Industriezeitalters in Amerika dar.[41]

9vgl. Schein 1980, S. 50 ff.

10vgl. Beckhard 1969, S. 114.

11vgl. Bennis 2008, S. 5 ff.

12Was die Auswirkungen seiner Forschungen zur Gruppendynamik, Action-Research-Methodik und zu Change-Prozessen betrifft, könnte man Kurt Lewin eine ähnlich zentrale Rolle als Guru zuschreiben wie dem knapp zwanzig Jahre jüngeren Peter Drucker. Leider starb Lewin 1947 im frühen Alter von 56 Jahren an einem Herzinfarkt; seine grundlegenden Konzepte wurden von seinen Jüngern weiter entwickelt. – Die Lebensläufe von Lewin und Drucker weisen überraschend viele Parallelen auf. Beide wurden in gutbürgerliche deutschsprachige, jüdische Elternhäuser geboren, studierten an deutschen Universitäten, bevor sie 1933 aus Nazi-Deutschland in die USA emigrierten. Ihre wissenschaftliche Arbeit dort begannen sie mit der Auseinandersetzung mit dem Faschismus. Sie wohnten zeitweise nur 200 Kilometer voneinander entfernt. Beide haben neue Disziplinen begründet, in denen sie nachhaltige Pionierarbeit leisteten. Ob sie einander je begegneten, ist uns nicht bekannt.

13Eine Auswahl der einflussreichsten Titel ist: Leaders: The Strategies for Taking Charge (mit Burt Nanus; 1997), Managing the Dream: Reflections on Leadership and Change (2000), Learning to Lead: A Workbook on Becoming a Leader (mit Joan Goldsmith; 2003), On Becoming A Leader: The Leadership Classic – Updated And Expanded (2003), Visionary Leadership: Creating a Compelling Sense of Direction for Your Organization (2003).[42]

14https://thinkers50.com/hall-of-fame/

2   Führen im Konsumzeitalter

Das Konsumzeitalter – der Zeitraum von Anfang der 1970er- bis Ende der 1980er-Jahre – brachte grundlegende Veränderungen für Wirtschaft und Gesellschaft mit sich, die sich als Pfad von der Konsumgesellschaft zur Wegwerfgesellschaft, zur Dienstleistungsgesellschaft bis zur Wissensgesellschaft nachzeichnen lassen. In dieser Zeitspanne bilden Organisationen in steigendem Maß die zunehmende Komplexität in ihren Umwelten intern ab; sie differenzieren immer neue Funktionen, Prozesse, Systeme aus. Führung wird zu einer eigenen Expertise; seit den 1970ern wird Peter Druckers Die Praxis des Managements in Business Schools zum MBA vermittelt. Gegen Ende des Paradigmas etabliert sich eine neue Dichotomie: die Unterscheidung zwischen Managern und Leadern.

2.1   Rahmenbedingungen für Organisationen und Führung im Konsumzeitalter

Im Konsumzeitalter wird die Gesellschaft pluralistisch und bietet ihren Mitgliedern zunehmend mehr Optionen für individuelle Lebensentwürfe. Der Narrativ des Konsumzeitalters verherrlicht die Entfaltung des Individuums und den grenzenlosen Fortschritt so, wie der Narrativ des Industriezeitalters den Aufstieg des Tellerwäschers.

Nie gekannter ungebremster Fortschritt in Wissenschaft, Technik und sozialen Umwelten prägen ein mentales Modell des Fortschrittglaubens mit der tiefen Überzeugung einer gerichteten, immer besser werdenden Entwicklung, in der es nur eine Frage der Zeit sei, bis Experten schließlich jede Art von Problem lösen würden, ja, dass jedes Problem eines technischer Art sei. Dieses Denken manifestierte sich z. B. ganz typisch in der Atomkraftdebatte; dass das Problem der Endlagerung unlösbar sei, war nicht vorstellbar.[43]

2.1.1   Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft

Ende der 1960er- bzw. Anfang der 1970er-Jahre gehen die Wirtschaftswunderjahre in Europa zu Ende; die Nachfrage für viele Produkte lässt nach. Verkäufermärkte waren unbemerkt zu Käufermärkten geworden, in denen nicht mehr die Verkäufer, sondern die Käufer die Regeln des Marktes diktieren. Bald hat nicht mehr jedes Produkt seinen Preis, vielmehr bewegen sich die Preise von vergleichbaren Verbrauchsgütern – der Preis wird zum Wettbewerbsfaktor. Man spricht von Marktsättigung, von der Notwendigkeit zu konsumieren, damit die Wirtschaft in Gang gehalten würde. Die ersten Einkaufszentren werden gebaut und lösen samstags Pilgerströme in die neuen Konsumtempel aus. Im ‚Me-too’-Verdrängungswettbewerb werden Produkte nachgeahmt und verlieren ihre Einzigartigkeit, die man durch Markenbildung wieder zurückgewinnen will.

Von der Konsumgesellschaft geht es mit Siebenmeilenstiefeln in die Wegwerfgesellschaft. Schon Alfred Sloan hatte bei GM die „Planned Obsolescence“ erfunden, das eingebaute Ablaufdatum von Produkten. Nun wird Haltbarkeit zum Thema im öffentlichen Diskurs, denn wenn Produkte lange hielten, könne es nicht genug Konsum geben. Mythen machen die Runde, vom unzerreißbaren Nylonstrumpf beispielsweise, der längst erfunden, aber in einen Tresor gesperrt worden sei, weil sonst niemand mehr Nylonstrümpfe kaufen würde. Textilien, Schuhe, Geräte – bald wird immer weniger repariert, wegwerfen und mit gutem Gewissen neu kaufen wird zur Maxime.[44]

Technischer Fortschritt führt zur Entstehung völlig neuer Branchen, wie Unterhaltungselektronik, Foto, Office-Maschinen. Farbfernseher, Stereo- und HiFi-Anlagen. Fotoapparate, Taschenrechner und Digitaluhren halten Einzug in die Haushalte, die elektronische Schreibmaschine kommt auf den Schreibtisch, der erste wuchtige Kopierer aufs Stockwerk, die erste EDV-Anlage in eine eigens statisch verstärkte und gekühlte Etage. Immer neue Dienstleistungen etablieren sich gleichrangig wie physische Produkte auf dem Markt, bald spricht man vom ‚Dienstleistungssektor’, von seiner volkswirtschaftlichen Bedeutung, ja, von der Dienstleistungsgesellschaft.

Die rasanten Technologiesprünge in der IT, angetrieben durch die exponentiell wachsende Speicherkapazität der elektronischen Chips, verändern auch die Industrie: Neue Fertigungsverfahren mit aberwitzigen Produktivitätssteigerungen beschwören das Schreckgespenst der menschenleeren Hallen herauf.

Der Rohstoffanteil in der Herstellung eines durchschnittlichen Industrieproduktes macht nur mehr 2 % der insgesamt investierten Kosten aus; die anderen 98 % entfallen auf Wissen, Dienstleistungen, Organisation. Ein unglaublicher Fortschritt auf allen Gebieten lässt die Halbwertzeit von Wissen ständig schrumpfen und macht den Begriff der Wissensgesellschaft[45] publik und mit ihm ganz neue Vorstellungen von der Arbeitswelt der Zukunft und ihrem Repräsentanten, dem ‚Knowledge Worker’.

2.1.2   Der Mitarbeitende – das Individuum

Ende der 1960er-Jahre führen die antiautoritäre Bewegung in Europa und die Hippie-Bewegung in den USA zum Aufstand gegen Autoritäten und Hierarchie in Wissenschaft und Politik, verbunden mit der Forderung nach demokratischer Kommunikation und einem individuell selbstbestimmten Leben. Die Gesellschaft verändert sich, Schichtungen und gesellschaftliche Stereotype kommen in Fluss, Meinungen und Werthaltungen werden hinterfragt und relativiert. Die Gesellschaft wird zur pluralistischen Gesellschaft und damit auch unüberschaubar. In den neuen Disziplinen der Demoskopie und Trendforschung beginnt sie, sich selbst zu beobachten und findet überraschende Phänomene wie die Hausfrau, die im Nerzmantel zum Diskonter einkaufen geht.

Die Antibabypille bringt mit der sexuellen Revolution den endgültigen Abgesang auf enge Moralvorstellungen und etabliert den Hedonismus als Weltanschauung. Auf die Babyboomer folgen nur mehr geburtenschwache Jahrgänge; die DINKs (Double Income, No Kids) pendeln zwischen Karriere und Cocooning; ab den späten 1980er-Jahren berichten Trendradars über immer neue Kohorten.

2.1.3   Management Fags und die Professionalisierung der Organisation

Organisationen mussten diese neue Varietät in ihren Umwelten intern angemessen abbilden. Der Sturm auf Autoritäten und Hierarchie bleibt auch hier nicht ohne Folgen; weltweit werden Manager dazu ausgebildet, ihre eigenen Denk-Stereotype zu reflektieren und ihr Führungsverhalten zu demokratisieren.[46]

Ein schnell drehender Seminarmarkt etabliert sich, angetrieben von der auch in Europa entstehenden Branche der Unternehmensberatung. Führungskräfte nutzten Symposien und Seminare, um sich über die neuesten Management- und Organisationskonzepte up to date zu halten, die in Wirtschaftsmagazinen verbreitet werden. Zu Unrecht und wohl deshalb, weil sie in so schneller Folge einander ablösen, werden diese Konzepte lange Zeit abfällig als ‚Fags’ bzw. ‚Managementmoden’ bezeichnet. Tatsächlich hinterlassen die meisten von ihnen Spuren in Organisationen. Denn Organisationen implementieren, was sie für nützlich oder – weil es die anderen ja auch tun – für notwendig halten. So differenzieren sich immer neue Aufbaustrukturen, Funktionen, Systeme, Prozesse und Politiken aus. Damit professionalisieren Organisationen nicht nur ihren Aufgabenvollzug, sie rüsten sich auch mit mehr Perspektiven und ‚Stimmen’ aus für ihre Selbst- und Fremdbeobachtung15; so werden auch Organisationen quasi pluralistisch.

Die ersten Managementkonzepte, die weite Verbreitung finden, sind – nicht zufällig – Marketing und strategische Planung. Denn die neuen Marktverhältnisse fordern es Organisationen ab, ihre eigene Zukunft zu entwerfen – und zu realisieren. Die neue Funktion des strategischen Marketings hat die Aufgabe, neue Bedürfnisse des Kunden aufzuspüren oder zu kreieren. Von der strategischen Planung geht es bald zu den ausgefeilten Methoden und Instrumenten der ‚Corporate Strategy’, die alle großen Unternehmen intern als Funktion einrichten. Andere bis Ende der 1980er-Jahre neu entstehende Funktionen sind die EDV, später IT genannt, das Controlling, das Qualitätsmanagement, die Personalentwicklung und die Organisationsentwicklung. ...

Wollen Sie wissen, wie es weiter geht?

Hier können Sie "Reinventing Leadership Development" sofort kaufen und weiterlesen:

Amazon

Apple iBookstore

ebook.de

Thalia

Weltbild

Viel Spaß!



Kaufen






Teilen