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Regelkreis der Einsatzplanung

Michael Wipp, Peter Sausen

Regelkreis der Einsatzplanung

Dienstpläne sicher und effizient erstellen

Michael Wipp, Peter Sausen

Regelkreis der Einsatzplanung

Dienstpläne sicher und effizient erstellen

Inhalt

Vorwort

Der Regelkreis der Einsatzplanung

Teil I

Grundsätzliches zur Verfügbarkeit von Arbeitszeiten

1.1 Herausforderung „Dienstplanung“

1.2 Brutto- und Netto-verfügbare Arbeitszeiten

1.3 Definition der Regelbesetzung

1.4 Indirekte und direkte Pflegezeiten

1.5 Klassische Formen der Arbeitszeitgestaltung

1.6 Berechnungsgrundlagen zur Dienstplanung

1.7 „Nebenprobleme“ mit Auswirkung auf den Dienstplan

1.8 Mitarbeiterbeteiligung an der Arbeitszeitgestaltung

Arbeitsrechtliche Grundbetrachtung

2.1 Dienstplangestaltung aus arbeitsrechtlicher Sicht

2.2 Berechnung der Sollarbeitszeit

2.3 Vorgaben durch das Arbeitszeitgesetz

2.4 Arbeitsschutzgesetze und Dienstplangestaltung

2.5 Teilzeit- und Befristungsrecht

2.6 Ausgleichszeiträume und Arbeitszeitkonten

2.7 Die arbeitsrechtliche Behandlung von Ausfallzeiten

2.8 Der Einsatz von Leiharbeitnehmern

2.9 Der Einsatz von „selbständigen Pflegekräften/Honorarkräften“

2.10 Der Einsatz von Auszubildenden

2.11 Die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates

2.12 Die Änderung von „laufenden“ Dienstplänen

2.13 Der planerische und strategische Umgang mit Ausfallzeiten der Mitarbeiter

Teil II

Erster Schritt im „Regelkreis der Einsatzplanung“ Qualitative und quantitative Grundlagen der Einsatzplanung

1.1 Bedeutung der Bewohnerstruktur für die Dienstplanung

1.2 Pflegefachliche Auswirkungen auf die Dienstplanung

1.3 Differenzierte Wohnformen und Leistungsangebote und deren Auswirkungen auf die Dienst- und Einsatzplanung

1.4 Anwendung der Arbeitsplatzmethode

1.5 Pflegeschlüssel/Personalrichtwerte

1.6 Regelungen nach den Landesheimgesetzen

Zweiter Schritt im „Regelkreis der Einsatzplanung“ Arbeitszeitverteilung im Tag- und Nachtdienst

2.1 Dienstplanbesetzungsprofile und deren Anwendung im Arbeitsalltag

2.2 Vom Pflegeschlüssel zur Dienstplanbesetzung

2.3 Dienst- und Einsatzplanung ohne Überstunden

2.4 Belegungsabhängige Einsatzplanung

2.5 Dienst- und Einsatzplanung im Nachtdienst

2.6 Dienst- und Einsatzplanung an den Wochenenden und Feiertagen

2.7 Voll- und Teilzeitbeschäftigte in der Dienst- und Einsatzplanung

2.8 Vorgehensweise bei der Veränderung von Arbeitszeiten

Dritter Schritt im „Regelkreis der Einsatzplanung“ Dienstplangestaltung

3.1 Dienstplanerstellung und -gestaltung

3.2 Planung von Arbeitsabläufen/tägliche Einsatzplanung

3.3 Dienstübergabe und flexibler Mitarbeitereinsatz

3.4 EDV Dienstplanprogramme

3.5 Datenschutzrechtliche Aspekte der Dienstplanung

Vierter Schritt im „Regelkreis der Einsatzplanung“ Dienstplanauswertung und Beurteilung des Mitarbeitereinsatzes

4.1 Bedeutung und Vorgehen bei einer Auswertung der Dienstplanung

4.2 Absicherung der Verantwortlichkeiten

4.3 Ausfallzeiten und Fehlzeiten in der Einsatzplanung

Abschluss

Teil III

Anlagen

Betriebsvereinbarung Dienstplanung – Beispiel

Rahmenbetriebsvereinbarung Urlaubsplanung – Beispiel

Anstellungsvertrag (Auszug) – Beispiel

Entscheidungssammlung

Quellenangaben

Begrifflichkeiten

Abkürzungen

Übersicht Schaubilder

Autoren

Vorwort

Nach der 1. Auflage des „Regelkreis der Einsatzplanung“ im Jahr 2005 erscheint jetzt die 3. Auflage des bewährten und inzwischen als Standardwerk in der Dienst- und Einsatzplanung etablierten Handbuches. Die zielführende Methodik des Regelkreises wurde um die in den vergangenen mehr als 5 Jahren veränderten Erkenntnisse und Sichtweisen in Pflege und Betreuung, der Gesetzgebung auf Bundes- und Landesebene, insbesondere der Heim- und SGB XI-Gesetzgebung, aber auch des Arbeitsmarktes, jeweils in Bezug auf die Dienst- und Einsatzplanung, umfassend aktualisiert. Vor diesem Hintergrund wurden nicht nur neue Kapitel ergänzt und jedes bewährte Kapitel neu verfasst, sondern inhaltlich auch durch zeitgemäße Herangehensweisen praxisnah angepasst.

In nachvollziehbarer Schrittfolge, beginnend mit den Grundlagen der Dienstplanung, wie zum Beispiel der Frage nach der Ermittlung der Nettoarbeitszeit oder der Auswirkung von direkten und indirekten Pflegezeitanteilen, sowie der Definition der Regelbesetzung und den dabei bereits zu beachtenden zahlreichen arbeitsrechtlichen Vorgaben geht es weiter über die 4 Schritte des Regelkreises

 Qualitative und quantitative Grundlagen der Dienstplanung

 Arbeitszeitverteilung im Tag- und Nachtdienst

 die Dienstplanung und

 die Dienstplanauswertung.

Die Faktoren einer verlässlichen Dienstplanung runden die Regelkreissystematik abschließend ab. Der Dienstplanneuling erwirbt Grundlagen und der Profi kann seine über Jahre bewährte Vorgehensweise verfeinern. Jedes Kapitel wird durch die Beantwortung rechtlicher Fragen zu der jeweiligen Thematik abgerundet.

Dienstplanerische Alltagsfragen zu geteilten Diensten, der Reduktion von Einspringen und der Häufigkeit von Wochenenddiensten, zu Pausen im Nachtdienst, der Fehlzeitenberücksichtigung und Maßnahmen in der Dienstplanung, die Anzahl der Dienste am Stück, bis hin zum Einsatz von Leiharbeitskräften und Freiberuflern und Neuerungen durch die Datenschutzgrundverordnung sowie beim Personalabgleich finden sich im vorliegenden Fachbuch in der 3. Auflage. Die Schrittfolge vom Pflegeschlüssel bis hin zur Dienstplanbesetzung stellt nur eines der zahlreichen praxisnahen Kapitel dar. Zusätzlich sind neben der umfassenden Aktualisierung wichtige Themenbereiche der Mitarbeiterbeteiligung an der Arbeitszeitgestaltung, Pflegegrade und Pflegeschlüssel, differenzierte Wohnformen und deren Auswirkungen auf die Dienst- und Einsatzplanung dargestellt und erläutert.

Arbeitshilfen wie die Muster einer Betriebsvereinbarung zur Dienstplanung und einer Rahmenvereinbarung zur Urlaubsplanung sowie Auszüge aus einem Arbeitsvertragsmuster mit speziellen Bezügen zur flexiblen Dienstplanung lassen das Fachbuch zusammen mit der Sammlung wichtiger Rechtsprechung rund um die Dienstplanung zu einem echten Praxishelfer im Arbeitsalltag werden.

Ein in Bezug auf die 2. Auflage völlig überarbeitetes und inhaltlich verändertes Praxishandbuch steht jetzt als praktischer Begleiter für die komplexe und nicht einfache Aufgabe, die Dienst- und Einsatzplanung im Alltag zu bewältigen, zur Verfügung.

Michael Wipp | Peter Sausen

August 2018

Der Regelkreis der Einsatzplanung

Einführung: Systematik und Vorgehen

Der „Regelkreis der Einsatzplanung“ wurde als Titel des Fachbuchs gewählt, weil er eine seit Jahren in der Praxis angewandte und vielfach bewährte Systematik aufzeigt, welche bei konsequenter Umsetzung eine kontinuierliche und verlässliche Dienst- und Einsatzplanung für alle Beteiligten gewährleistet. Des Weiteren berücksichtigt die Regelkreissystematik schwankende Auslastungen in der Belegungssituation und erlaubt somit eine kontinuierliche Anpassung des Einsatzes von Arbeitszeit an den pflegerisch-betreuenden Interventionsbedarf. Betrachtet man weiter die Tatsache, dass es sich bei den Mitarbeitern in diesem Falle einmal rein betriebswirtschaftlich betrachtet, um den größten Kostenanteil handelt, so ist dies nicht zu unterschätzen. Gerade in Zeiten von zunehmend kritischen Verbrauchern in Bezug auf die Qualität der Leistungserbringung und einem schwierigen Arbeitsmarkt stellen die Faktoren

 der Qualität der erbrachten Leistungen und

 die Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung und

 die Kontinuität und Verlässlichkeit in der Dienst- und Einsatzplanung für Bewohner und Mitarbeiter

zentrale Positionen dar. Diese Faktoren miteinander in Einklang zu bringen ist machbar; sie stellen keineswegs Gegensätze, sondern sich ergänzende Positionen dar. Gute Qualität und Kontinuität in der Leistungserbringung sowie in der Dienst- und Einsatzplanung zu Preisen, die im Wettbewerb machbar sind, stellen gleichermaßen für Bewohner, Mitarbeiter und das Unternehmen herausragende Positionen dar. Dass dies machbar ist, wird im Folgenden beschrieben.

Alles was es dazu bedarf, sind die im Folgenden beschriebenen Anforderungen auf die eigene Einrichtung herunter zu brechen und sich konsequent an die eigenen Vorgaben zu halten. Der Regelkreis der Einsatzplanung ist ein sich selbst kontrollierendes System, welches während seiner Anwendung stetige Analysen verlangt, Schwachstellen und Defizite aufzeigt und den Korrekturbedarf an der richtigen Stelle einfordert.

Insofern bedarf es lediglich des Anstoßes, das im Folgenden Beschriebene systematisch in der eigenen Arbeitspraxis vor Ort umzusetzen. Dabei darf eines nicht vergessen werden: Jegliche Einflussnahme auf die Arbeitszeitgestaltung greift zwangsläufig in das Privatleben der Mitarbeiter ein und ist somit eine von ihrem Grundsatz her diffizile Thematik. Deren Umsetzung erfordert neben Sachwissen viel Fingerspitzengefühl, um die betrieblichen Belange mit den berechtigten Mitarbeiterinteressen in Einklang zu bringen. Dabei stellt sich jedoch nicht die generelle Frage nach der Notwendigkeit von Arbeitszeitveränderungen/Anpassungen, welche den Bewohnerbedürfnissen und einer in unser aller Interesse bedarfsgerechten und wirtschaftlichen Dienst- und Einsatzplanung entsprechen, sondern höchstens die Frage: Machen wir es heute oder morgen?

Wir empfehlen: heute! Im Wettbewerb um die Qualität der Leistungserbringung geht es darum, für die Kunden und Mitarbeiter interessant zu sein und diese bestimmen darüber, ob die Einrichtung morgen noch dabei ist oder nicht. Und davon profitieren letztlich alle Beteiligten.

Der Regelkreis der Einsatzplanung ist nach der Ampelsystematik aufgebaut und führt bei konsequenter Anwendung der beschriebenen Inhalte zu einer Dienst- und Einsatzplanung im grünen Bereich, was Mitarbeitern und Bewohnern gleichermaßen zu Gute kommt. Vor diesem Hintergrund sind auch die entsprechenden Schaubilder farblich nach grün, gelb und rot abgestuft.

Teil I

Grundlagen und Arbeitsrecht

Grundsätzliches zur
Verfügbarkeit von Arbeitszeiten

Arbeitsrechtliche
Grundbetrachtung

Grundsätzliches zur Verfügbarkeit von Arbeitszeiten

1.1 Herausforderung „Dienstplanung“

Jede und jeder Dienstplanende weiß um die immer wiederkehrende Herausforderung einer gelungenen Dienstplanung. Ziel der Dienstplanung ist ein am Bewohnerbedarf ausgerichteter und wirtschaftlicher Einsatz der Mitarbeiter, der zudem auch die berechtigten Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter berücksichtigt. Diese Zielsetzung mutet angesichts der vielfältigen Interessenlagen wie der Versuch der Quadratur des Kreises an. Zumal mehr denn je die Mitarbeiterzufriedenheit und damit die Gewinnung und Bindung von Fachkräften ganz zentral von der Dienstplanung beeinflusst wird.

Es gibt nur wenige Themenbereiche in der Pflege, die derart emotional besetzt sind wie die Dienstplangestaltung. Das liegt vermutlich auch daran, dass die Frage nach der Arbeitszeitgestaltung und/oder beispielsweise der Besetzung von Diensten letztlich jeden Mitarbeiter zwangsläufig in seinem Privatleben tangiert. Beispielsweise kann die Frage nach der Notwendigkeit eines Arbeitsblattes innerhalb der Pflegedokumentation auf fachlicher Ebene diskutiert werden. Bei der Dienstplanung steht immer eine mehr oder weniger persönliche direkte Betroffenheit im Raum. Diese geht unmittelbar weiter bei der Frage nach der Stärke der Dienstbesetzung: Sind wir heute 3 oder 4? Was ist ausreichend und was nicht? Warum habe ich erneut Wochenenddienst? Wieso muss ich wieder einspringen? Unabhängig von dem persönlichen Empfinden des Einzelnen ist die Anzahl der verfügbaren Mitarbeiter letztlich immer Ergebnis einer politischen Entscheidung, die der einzelne Dienstplanende über den Dienstplan nicht beeinflussen kann.

Sozialromantik hilft bei der Dienstplangestaltung keinen Schritt weiter. Klare Strukturen sind erforderlich, mit denen immer wieder aufs Neue der Spagat versucht wird, zwischen den Bedürfnissen der Bewohner und der Mitarbeiter, als auch dem betrieblichen Interesse, aus den verfügbaren personellen Ressourcen das Bestmögliche für die Beteiligten vor Ort herauszuholen. Dazu gehören auch Betriebsräte/Mitarbeitervertretungsorgane, die sich ihrer Gesamtverantwortung bewusst sind und sich nicht nur als Zuschauer im eigenen Hause sehen, mit wenig zielführender Kritik oder Blockadehaltung bezüglich der Planung. Eine gelungene Dienstplanung ist letztlich ein gemeinsames und stetiges Projekt aller an der Dienstplanung Beteiligten und von der Dienstplanung Betroffenen.

Dienstplanung ist kein Selbstzweck, sondern eine herausfordernde und verantwortliche Führungsaufgabe. Respekt vor all denjenigen, die dies tagtäglich beherrschen. Diesen will dieses Praxishandbuch Unterstützung zu Teil werden lassen.

1.2 Brutto- und Netto-verfügbare Arbeitszeiten

KAPITELMERKSATZ

Die gesamte wöchentliche Arbeitszeit – als im Arbeitsvertrag vereinbarte Wochenarbeitszeit eines Mitarbeiters – kann auch als Brutto-Arbeitszeit bezeichnet werden. Davon darf lediglich der Netto-Arbeitszeitanteil für die Pflegearbeit eingeplant werden.

Schaubild I/1.2.0: Berechnungsgrundlagen der Jahresnettostunden

Anmerkung:

 Die jährliche Brutto-Arbeitszeit ist berechnet für eine 40-Stunden-Woche (bei einer angenommenen 5-Tage-Woche) unter anteiliger Berücksichtigung von Schaltjahren (daher 52,18 Kalenderwochen).

 Der Abzug von Feiertagen ist nur vorzunehmen, sofern es hierfür eine entsprechende tarifvertragliche oder arbeitsvertragliche Regelung gibt.

 Mit den angesetzten 8 bundeseinheitlichen gesetzlichen Feiertagen wurde der Durchschnittswert der Feiertage gewählt, die regelmäßig auf Montag bis Samstag fallen. Daneben sind je nach Bundesland bis zu 3 weitere gesetzliche Feiertage zu berücksichtigen.

Eine der grundsätzlichen Voraussetzungen für das Gelingen einer verlässlichen Dienstplanung in Pflegeeinrichtungen ist es, die verfügbaren – also planbaren – Arbeitszeitanteile zu kennen. Die arbeitsvertraglichen Regelungen in Bezug auf die Arbeitszeit weisen heute nach wie vor innerhalb der Arbeitsverträge die wöchentliche Arbeitszeit als Grundlage der vertraglichen arbeitszeitlichen Leistungsverpflichtungen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber aus.

Die im Arbeitsvertrag beschriebene wöchentliche Arbeitszeit setzt sich aus verschiedenen Anteilen zusammen, welche überwiegend der unmittelbaren Tätigkeit in der Pflegeeinrichtung zu Gute kommen sollen, gleichzeitig aber auch Anteile enthalten, die der Erhaltung der Arbeitskraft und damit der Erholung des Mitarbeiters dienen (Urlaub), andererseits aber auch dabei helfen, dessen Fachwissen auf dem aktuellen Stand zu halten (Anteile seitens des Arbeitgebers zur Fortbildung). Darüber hinaus sind aber auch weitere Abwesenheitszeiten wie zum Beispiel für Krankheit, Mutterschutz, Kur und – je nach Berechnungsmodus der monatlichen Sollarbeitszeit (siehe Teil I/2.2) – auch die Feiertage zu berücksichtigen.

Das Wissen um diese Arbeitszeitbestandteile führt zu der Fragestellung, wie hoch derjenige Anteil an arbeitsvertraglicher vereinbarter Arbeitszeit ist, welcher unmittelbar für die Tätigkeiten in der Einrichtung eingesetzt werden kann. Dieses Zeitkontingent darf dann für die Dienstplangestaltung herangezogen werden. Die Gefahr, dass man – aufgrund der Überlegung, dass die für die Pflege zur Verfügung stehenden Zeitkontingente ohnehin zu knapp bemessen sind – die eben genannten Zeitanteile aus der gesamten Brutto-Arbeitszeit mit für Pflegetätigkeiten (aus falsch verstandener Verantwortung heraus) einsetzt, ist groß. Dabei wird allerdings die Quadratur des Kreises versucht. Und dieser Versuch kann nur scheitern: Wie dies vermieden werden kann, wird im Folgenden beschrieben, weil die Abgrenzung zwischen planbaren und nicht planbaren Arbeitszeitbestandteilen überhaupt die wesentliche Grundlage für eine kontinuierliche und verlässliche Dienstplanung darstellt.

DEFINITION

Netto-Arbeitszeit ist die um die durchschnittlichen statistischen/tatsächlichen Ausfallzeiten infolge von Krankheit, Urlaub, Fortbildungen etc. reduzierte vertraglich geschuldete Arbeitszeit. Lediglich die Netto-Arbeitszeit der Mitarbeiter steht für die direkte und indirekte Pflege zur Verfügung. (siehe Schaubild I/1.2.1)

Manche Einrichtungen kalkulieren intern auf Grundlage der geltenden Wochenarbeitszeiten mit einer Jahres-Netto-Arbeitszeit. Der Einfachheit halber soll hier von einer festen Bezugsgröße der Jahres-Netto-Arbeitszeit ausgegangen werden. Das ist insofern von großer Bedeutung, weil diese Jahres-Netto-Arbeitszeit letztendlich das Verständnis für die Differenz zwischen der Brutto- und der Netto-Arbeitszeit aufzeigt und gleichzeitig sehr häufig gedankliche Planungsfehler offenbart (siehe Schaubild I/1.2.0). Wichtig zu wissen ist, dass nicht die Brutto-Arbeitszeit, sondern die Nettoverfügbare Arbeitszeit die Planungsgröße für die unmittelbare Dienstplanung darstellen muss.

Am einfachsten und nachvollziehbar lässt sich der Unterschied von Brutto- und Netto-Arbeitszeit mit dem eigenen Gehalt vergleichen. Fragestellung: Wird das Nettooder das Bruttogehalt auf das Konto des Mitarbeiters überwiesen? Möglicherweise gibt es Monate, in denen mancher mehr Geld ausgibt, als sein Nettogehalt grundsätzlich ermöglicht. Das mag einige Zeit gut gehen – das dicke Ende kommt nach. Bei der Arbeitszeit spielt sich analog das gleiche ab: Wird über den Dienstplan ständig versucht die Brutto-Arbeitszeit für Pflegetätigkeiten zu verplanen, so äußert sich das in Form von

 einer massiven Überstundenanhäufung und

 der erheblichen Ansammlung von Urlaubsbeständen.

Beides zusammen sind Indizien für eine verfehlte Dienstplangestaltung, welche auf der Brutto-Arbeitszeit basiert; sofern ursächlich beispielsweise nicht vorübergehend unbesetzte Stellen zu dieser Entwicklung beigetragen haben.

Im Schaubild I/1.2.1 ist ein Verhältnis der Brutto- zur Netto-verfügbaren Arbeitszeit mit einer prozentualen Verteilung von 75 zu 100 Prozent angenommen. Diese Werte basieren auf einer Vielzahl von Erhebungen. Das Schaubild differenziert weiter, wie sich die durchschnittlichen 25 Prozent Ausfallzeit (= Urlaub, Fortbildung, Krankheit etc.) wiederum untergliedern und umfasst auch einen Feiertagsanteil von 3 Prozent.

Vorsicht: Für diesen 25-prozentigen Anteil, der von der Brutto-Arbeitszeit abgeht, bestehen nur begrenzt allgemeingültige inhaltliche Festlegungen. Aus diesem Grund ist es von erheblicher Bedeutung, diese Größe einrichtungsintern zu definieren. In der Regel zählen die nachfolgenden Parameter dazu: Urlaub, Krankheit, Fortbildungen, sonstige Abwesenheitszeiten wie tarifvertragliche Regelungen etc., ebenso die Feiertage in Abhängigkeit von der Art der Berechnung der monatlichen Sollarbeitszeit. (siehe Teil I/2.2)

Die hier definierten Inhalte dürfen anschließend nicht nochmals in die hausinterne Definition der indirekten Pflegezeiten mit einfließen, weil dies ansonsten zu einer doppelten Bewertung führen würde. Wie eine Ausfallstatistik auch ohne EDV mit einfachen Mitteln erstellt werden kann, ist in Teil II/4.1 beschrieben.

Schaubild I/1.2.1: Brutto- und Netto-verfügbare Arbeitszeiten

Das Schaubild I/1.2.1 zeigt mit der Säule mittig im Schaubild innerhalb des Übergangs vom grünen Netto in den gelben Brutto-Arbeitszeitbereich einen gebogenen Pfeil, welcher vom grünen Bereich über den gelben und wieder in den grünen zurückfließt. Damit ist ein kurzfristiges Überschreiten der Netto-Arbeitszeitanteile mit vorübergehenden „Anleihen“ im „25 Prozent-Bereich“ dargestellt.

Geschieht diese Überschreitung in den gelben oder roten Bruttoarbeitszeitbereich jedoch kontinuierlich, so ist eine typische Situation fehlerhafter Dienstplanung dargestellt: Derjenige, der die Dienstplanung durchführt, muss sich im Rahmen der von ihm durchgeführten Dienstplanung darüber bewusst sein, ob er sich im „roten, im gelben oder im grünen“ Arbeitszeitanteilbereich bewegt. Gelegentliche begründete Ausnahmen mit „Anleihen“ im gelben oder roten Bereich in Zeiten besonderer Anforderungssituationen und der gleichzeitigen Abwesenheit von Urlaub oder bei nicht Vorhandensein von Überstunden sind unproblematisch. Diese Anleihe muss aber eine Ausnahme bleiben und darf keinesfalls zur Gewohnheit werden. Eine ständige Planung innerhalb des gelben oder roten Bruttoarbeitszeitbereichs zieht zwangsweise das kontinuierliche Ansteigen von Überstunden und Urlaubsbeständen nach sich, weil sich die Planung in einem Bereich befindet, welcher – wie bereits beschrieben – vertraglich (Arbeitsverträge Mitarbeiter und Leistungsverträge mit den Kostenträgern) gar nicht für die Dienstplanung vorgesehen ist.

DEFINITION: ÜBERSTUNDEN

Unter Überstunden im hier verwendeten Sinne ist die Arbeitszeit zu verstehen, die der Mitarbeiter über die für sein Arbeitsverhältnis individuell geltende Arbeitszeit hinaus arbeitet. Maßstab des Vergleichs ist die Arbeitszeit, wie sie für den Mitarbeiter durch Arbeitsvertrag, anwendbaren Tarifvertrag oder aber eine Betriebsvereinbarung geregelt ist.

Beispiel „Überstunden“

Mitarbeiterin A hat eine feste monatliche Arbeitszeit von 168 Stunden. Arbeitet sie in einem Monat gemäß Dienstplan 174 Stunden, hat sie 6 Überstunden geleistet.

Von Überstunden ist die sogenannte MEHRARBEIT im hier verwendeten Sinne begrifflich zu unterscheiden. Als Mehrarbeit wird ein Überschreiten der allgemeinen gesetzlichen Arbeitszeitgrenzen (gem. § 3 ArbZG regelmäßig 8 Stunden am Werktag), insbesondere der Grenzen des Arbeitszeitgesetzes bezeichnet. Teilzeitbeschäftigte können so beispielsweise in erheblichem Umfang Überstunden leisten, ohne dass es sich dabei um Mehrarbeit im Sinne des Arbeitszeitgesetzes handelt.

Beispiel „Mehrarbeit“

Mitarbeiterin A leistet in einer Schicht 9 Arbeitsstunden und damit 1 Stunde mehr, als die 8 Stunden regelmäßige werktägliche Höchstarbeitszeit des § 3 Abs. 1 Satz 1 ArbZG.

ACHTUNG!

Tarifverträge und AVR verwenden abweichende Definitionen von Überstunden und Mehrarbeit.

DEFINITIONEN: „PLUS-“/„MINUSSTUNDEN“

Plusstunden sind die positive Differenz, Minusstunden sind die negative Differenz zwischen der in einem vereinbarten Referenzzeitraum geleisteten Ist-Arbeitszeit und der vertraglich geschuldeten Soll-Arbeitszeit.

Schaubild I/1.2.2: Definition Plus-/Minusstunden

Urlaubsplanung

Diejenigen Arbeitszeitanteile, welche in der zu planenden Funktionseinheit von der gesamten verfügbaren Bruttoarbeitszeit nach Abzug der täglichen Regelbesetzung (= Netto verfügbare Arbeitszeit) übrig bleiben, stehen für die Planung von Urlaub, aber auch für Fortbildung, Fehlzeiten wegen Krankheit etc. zur Verfügung.

Dabei müssen gewisse nicht planbare Faktoren kontinuierlich im Auge behalten werden:

• Veränderungen in der Mitarbeiterstruktur durch Ein- und Austritte, einrichtungsinterne Wechsel, wechselnde Voll- und Teilzeitanteile, Veränderungen im Qualifikationsbedarf

• Veränderungen in der Bewohnerstruktur in folge wechselnder Pflegegrade sowie Kurzzeitpflegegäste

• Monatlich wechselnde verfügbare Sollarbeitszeiten je nach Berechnungsgrundlagen

Schaubild I/1.2.3: Definition Urlaubsplanung

Beispiel „Plus-“/„Minusstunden“

Mitarbeiterinnen A und B haben im Monat August eine Sollarbeitszeit von jeweils 170,5 Stunden. Während Mitarbeiterin A am Ende des Monats 165,5 Ist-Stunden geleistet hat, kommt Mitarbeiterin B auf 176,0 Ist-Stunden. Dem Arbeitszeitkonto der Mitarbeiterin A werden 5 Minusstunden belastet, wohingegen dem Arbeitszeitkonto der Mitarbeiterin B 5,5 Plusstunden gutgeschrieben werden.

FAZIT

 Die Kenntnis der Anteile von Brutto- und der Netto-Arbeitszeiten sind von erheblicher Bedeutung, um die eigene Dienstplanung bewerten zu können. Dazu soll die „Ampeloptik“ bildlich beitragen – befindet sich die Planungsgrundlagen für unsere Dienstplanung im roten, gelben oder grünen Bereich?

 Inwieweit diese Planungsgrundlage der Netto-Arbeitszeit (= Soll Planung) auf Erfolgskontrolle (= Ist-Umsetzung) hin einrichtungsintern überprüft werden kann, wird in Teil II/4.1 beschrieben.

 Besteht eine einrichtungsinterne und arbeitsbereichsübergreifende Definition, was unter dem Begriff „Ausfallzeiten“ inhaltlich zu berücksichtigen ist?

 Diese Definition ist erforderlich, um abklären zu können, welche Arbeitszeitanteile innerhalb der verbleibenden Netto-Arbeitszeit jeweils der direkten und der indirekten Pflege zufließen. (Teil I/1.4, Schaubild I/1.4.1)

 Die einrichtungsinterne Definition der Ausfallzeiten ist auch deswegen von großer Bedeutung, weil nur dann externe Vergleichszahlen zur Beurteilung sinnvoll herangezogen werden können, wenn diese Definition nicht zu sehr von allgemein gebräuchlichen abweichen.

1.3 Definition der Regelbesetzung

KAPITELMERKSATZ

Die Regelbesetzung im Dienstplan ermittelt sich aus der gesamten durchschnittlich verfügbaren wöchentlich Netto-Arbeitszeit aller Mitarbeiter des Arbeitsbereichs; diese wird dienstplanmäßig nach den wohneinheitsbezogenen Anforderungen auf die einzelnen Wochentage verteilt.

Das Schaubild I/1.2.1 zeigt das Verhältnis von Brutto- und Netto-Arbeitszeit. Die hier beschriebenen Ausführungen auf die Woche sollen Vorrang haben, weil die Umsetzung von Jahresarbeitszeiten in der Praxis der Pflegeeinrichtungen eine eher untergeordnete Rolle spielt. Die Farbgebung der Schaubilder bezieht sich wieder auf die Ampeloptik.

Wird das Beispiel mit der 25-prozentigen Gesamtausfallzeit weiterverfolgt, stellt die 75 Prozent Marke die Regelbesetzung der Einrichtung – bezogen auf die vertragliche zugrunde gelegte Bewohnerstruktur nach Pflegegraden – dar. Diese wird anhand eines Dienstplanbesetzungsprofils optisch dargestellt (Teil II/2.1). Auch hier darf es unter den bereits beschriebenen Voraussetzungen kurzfristige zeitliche Anleihen im gelben bis roten Bruttoarbeitszeitbereich geben (= „25 Prozent Bereich“). Wenn dies allerdings zur Regel wird, ergeben sich daraus die nachfolgend genannten Problemkonstellationen.

Das Schaubild I/1.2.1 zeigt es auf der rechten Seite im Bild: Basiert die Einsatzplanung auf einer Brutto-Schichtbesetzung von 5 Mitarbeitern im Frühdienst kann diese Besetzung auf Dauer nicht gehalten werden, weil dies kalkulatorisch weder in den Pflegeschlüsseln (= Bruttozeitwerte einschließlich Urlaub etc.) noch in den Arbeitsverträgen der Mitarbeiter (= vertraglich vereinbarte Wochenarbeitszeit ist immer die Bruttozeitarbeitszeit einschließlich Urlaub etc.) vorgesehen ist. Dieser Sachverhalt macht keinesfalls eine Aussage dahingehend, ob die jeweilige Besetzung in der jeweiligen Arbeitssituation ausreichend ist oder nicht. Es dreht sich hier lediglich darum, ob eine Besetzung im Interesse der Bewohner und Mitarbeiter bei gleicher Belegung der Wohneinheit kontinuierlich zu halten ist oder nicht.

Der Versuch einer ständigen Dienstplanung im gelben oder gar im roten Bereich entspricht einer Fehlplanung mit der Ausnahme, dass es sich um vereinzelte und begründete Abweichungen beispielsweise zur Bewältigung besonderer kurzfristiger Arbeitsanforderungen oder zur Überbrückung nicht besetzter Stellenkontingente handelt.

Gravierend stellen sich die Folgen einer derartigen Fehlplanung dar:

 Aufbau von Überstunden,

 Anwachsen der Urlaubsbestände,

 ständiges Einspringen der Mitarbeiter wird erforderlich, weil eine, im Verhältnis zur verfügbaren Mitarbeiteranzahl, unrealistische Besetzung geplant ist und alles unternommen wird, um diese Fehlplanung durchzuhalten.

Wird eine Dienstplanung im roten Bruttoarbeitszeitbereich gar als Regelsituation über einen längeren Zeitraum durchgeführt ist das Ergebnis fatal. Erfolgt dann die früher oder später immer unausweichliche Korrektur, erscheint es den Mitarbeitern, als würde eine Reduktion der Schichtbesetzungen erfolgen, was rein zahlenmäßig betrachtet auch zutrifft („Wir waren schon immer 5 im Frühdienst“). Dabei handelt es sich tatsächlich um eine Anpassung an die mit den Kostenträgern vertraglich vereinbarten Grundlagen. Die Anpassung einer verfehlten Dienstplanung an die vertraglich vereinbarte Planung kann niemals umgangen werden, stellt aber einen schmerzlichen Einschnitt in das bisherige System der „Überbesetzung“ dar. Überbesetzung ist in diesem Verständnis als die verplante Brutto-Arbeitszeit zu verstehen; die Regelbesetzung ist die Dienstplanung auf Basis der Netto-Arbeitszeit.