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Reality Bites - Best Practices & Erfolgsfaktoren im B2B-Marketing

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. 1   Einleitung
  4. 2   Von EDV zu IT, vom Rechenzentrum zur Cloud
    1. 2.1   Wie alles begann ...
    2. 2.2   Das Auftauchen der Standardlösungen und PCs
    3. 2.3   IT bleibt auch mit Standards eine Servicebranche
    4. 2.4   Managed Services, BPO und Service Level Agreements ...
    5. 2.5   ... und ab in die Wolken: Cloud Computing
    6. 2.6   Neue Marktstrukturen, neue Anbieterprofile
    7. 2.7   Vom Produkt zum Service ...
    8. 2.8   Die Kunden werden immer kompetenter ...
    9. 2.9   ... und immer besser qualifiziert
    10. 2.10   Steigende Komplexität und Abhängigkeit von IT
    11. 2.11   IT heute: Strategisches Instrument der Unternehmensführung
    12. 2.12   Anbieterstrukturen im Wandel
    13. 2.13   Ein junger Markt wächst zum Riesen heran
    14. 2.14   Neue Player – mehr Wettbewerb!
    15. 2.15   Consumerization als neue Herausforderung
    16. 2.16   Das neue Marketing im IT-Markt
    17. 2.17   Weg aus der Produkt- und Serviceperspektive!
    18. 2.18   Das eigene Angebot als gemeinsame Medizin
  5. 3   Marketing und Mehrwert
    1. 3.1   Einführung
    2. 3.2   Produkt- und Lösungswissen durch Digitales Marketing kommunizieren
    3. 3.3   Marktkenntnisse durch Beobachtung von sozialen Netzen gewinnen
    4. 3.4   Beziehungspflege durch Relationship-Marketing intensivieren
    5. 3.5   Zwei Wege führen zu Erstinteressenten
      1. 3.5.1   Erstinteresse unmittelbar durch Markenpräsenz gewinnen
      2. 3.5.2   Erstinteresse mittelbar durch Kampagnen erzeugen und durch Leadmanagement weiterentwickeln
    6. 3.6   Ein Wort zum Schluss
  6. 4   Marketing und Marke
    1. 4.1   Die Markenambivalenz der deutschen IT-Branche
    2. 4.2   Plädoyer für ein markenzentriertes Marketing
    3. 4.3   Marke machen – Merkbarkeit und Erlebbarkeit
    4. 4.4   Meaningful Branding
  7. 5   Marketing und Macher
    1. 5.1   Marktanalyse, Analyst Relations, strategisches Issue-Management
    2. 5.2   Portfoliomanagement
    3. 5.3   Wachstumsstrategien
    4. 5.4   Go-to-Market-Strategie
    5. 5.5   Innovationsmanagement inside-out: Entrepreneurship
    6. 5.6   Innovationsmanagement outside-in: Open Innovation
  8. 6   Marketing und Mitarbeiter
    1. 6.1   Einleitung
    2. 6.2   Die Arbeitgebermarke: Werte als Basis des Employer Brandings
    3. 6.3   Employer Branding positioniert das Unternehmen
    4. 6.4   Von innen nach außen: Bestehende Mitarbeiter zu Botschaftern machen
    5. 6.5   Das größte Risiko: Enttäuschte Erwartungen
    6. 6.6   Wie man Eierköpfe brandmarkt oder vom Employer Branding bei Unternehmensberatungen – Fallstudie A.T.K.
    7. 6.7   Gemeinsam zur erfolgreichen Marke – Fallstudie ESG Brand Journey
  9. 7   Marketing und Medien
    1. 7.1   Raumschiff-Enterprise-Marketing
      1. 7.1.1   Online-Marketing im Umbruch
    2. 7.2   Die richtige Medienauswahl für den optimalen Kommunikationsmix
    3. 7.3   SEO oder die Kunst, Google zu beeindrucken
    4. 7.4   Megatrend Mobile
    5. 7.5   Vernetzte Kommunikation
    6. 7.6   Beam me up!
  10. 8   Marketing und Moneten
    1. 8.1   Bei der Budgetierung überwiegen heuristische Methoden
    2. 8.2   Der Anteil des Budgets am Gesamtumsatz variiert mit der Unternehmensgröße
    3. 8.3   Über 60 Prozent des Budgets werden in Personalkosten investiert
    4. 8.4   Messen und Events, Onlinekommunikation und Print sind die ausgabenintensivsten Marketingkanäle
    5. 8.5   Budgets für Messen und Events bleiben insgesamt auf einem stabilen Niveau
    6. 8.6   Print-Maßnahmen mit gleichbleibendem Budget
    7. 8.7   Signifikante Budgetsteigerungen ausschließlich bei der Onlinekommunikation
    8. 8.8   Onlinekommunikation ist etablierter Bestandteil im Marketingmix
    9. 8.9   Social Media wird gezielt eingesetzt
    10. 8.10   Fazit: Steigende Marketingaufgaben bei stagnierenden Budgets
    11. 8.11   Keine Investition ohne Erfolgskontrolle
  11. 9   Marketing und Messen
    1. 9.1   Der persönliche Kontakt zählt
    2. 9.2   Zielgruppe, Zielsetzungen und Auftritt
      1. 9.2.1   Wen möchten Unternehmen erreichen und was wollen sie sagen?
      2. 9.2.2   Was spricht für eine Messeteilnahme?
    3. 9.3   Planung und Budget
      1. 9.3.1   Die Anmeldefristen für Aussteller
      2. 9.3.2   Die Höhe des Budgets: Wunsch und Realität
      3. 9.3.3   Im Blickfeld: Der Kosten-Nutzen-Aspekt
    4. 9.4   Präsentation und Kommunikation
      1. 9.4.1   Die Präsentation: Wie sich Unternehmen dem Publikum vorstellen
      2. 9.4.2   Die Kommunikation: Ein unverzichtbarer Bestandteil
    5. 9.5   Messestand und Personal
      1. 9.5.1   Die drei Funktionsbereiche
      2. 9.5.2   Das Standpersonal: Mit ihm steht und fällt der Messeerfolg
      3. 9.5.3   Ausgewogenheit und gute Vorbereitung
    6. 9.6   Leadmanagement und Messenachlese
      1. 9.6.1   Gemachte Zusagen einhalten
      2. 9.6.2   Sammeln und qualifizieren
      3. 9.6.3   Nachfassen und Kaufabschlüsse generieren
    7. 9.7   Warum Messen? Oder warum nicht?
  12. 10   Marketing-Mix
    1. 10.1   Fakten fischen
    2. 10.2   Fakten schaffen
    3. 10.3   Kompetenz für Themenmanagement nutzen
    4. 10.4   Markenbildung durch Kompetenz-PR
    5. 10.5   Organisatorisch zusammenwachsen
    6. 10.6   Zwei Welten in einer Person
    7. 10.7   Bunte Bilder gegen Klinkenputzer
    8. 10.8   Storytelling statt heißer Luft
    9. 10.9   Kommunikation gibt den Kurs beim Agendasetting vor
    10. 10.10   Marketingmix in der Praxis
    11. 10.11   Marketingmix mit Kundenkontakt
  13. 11   Marketing und (Welt-)Markt
    1. 11.1   Einleitung
    2. 11.2   Die fortschreitende Globalisierung der Märkte erhöht den Druck für ein international ausgerichtetes Marketing
    3. 11.3   Zentrale Vorgabe versus lokale Individualität – „Glocalization” als Erfolgsweg
    4. 11.4   Der stufenweise Aufbau eines „International Marketing” bis hin zu fachspezifischen Communitys sind die Grundlage für den Erfolg
    5. 11.5   Steuerung ist wichtig – aber der Erhalt der lokalen Eigenständigkeit ebenfalls
    6. 11.6   Gegenseitiger Respekt und Wertschätzung sind essenziell für die effiziente Nutzung der unternehmensweiten Kompetenzen
    7. 11.7   Praxisbeispiel internationale Kampagne – wie 1+1=3 werden
  14. 12   Marketing und Mittelstand
    1. 12.1   Mythos 1: Marketing kostet viel Geld
    2. 12.2   Mythos 2: Marketing hat nichts mit dem Kerngeschäft zu tun
    3. 12.3   Mythos 3: Marketing steht am Ende der Wertschöpfungskette
    4. 12.4   Mythos 4: Im Marketing lässt sich Erfolg leicht replizieren
    5. 12.5   Mythos 5: Marketing muss kreativ sein
    6. 12.6   Mythos 6: Marketing ist subjektiv
    7. 12.7   Mythos 7: Marketing hat nichts mit IT zu tun
    8. 12.8   Mythos 8: Marketing ist nicht entscheidend
  15. 13   Marketing und Moral
    1. 13.1   Einleitung
    2. 13.2   Was ist Corporate Social Responsibility?
    3. 13.3   Kernthemen und organisatorische Einbindung von CR in das Unternehmen – CR ist ein Querschnittthema
    4. 13.4   Der Stakeholderansatz als Fundament der CR-Kommunikation
    5. 13.5   CR-Berichterstattung – Die Forderung nach Transparenz
    6. 13.6   Vom Shareholder Value zur strategischen Differenzierung – CR erfolgreich umsetzen
    7. 13.7   Erfolgsmessung und Überwachung der CR-Aktivitäten – Qualitative Faktoren sind kaum messbar
  16. 14   Mythen, Märchen und Marketing
    1. 14.1   Muh-Dosen-Marketing
    2. 14.2   Mythos „Made in Germany” – die Wirklichkeit kann Branding!
    3. 14.3   Skurriles
    4. 14.4   Drum prüfe, wer sich ewig bindet – Erklärungsversuch einer Symbiose
    5. 14.5   Mythos Ratio – „It’s the human being, stupid.”
    6. 14.6   Der Mythos: Konzerne killen Kreativität oder der Einzelne kann nichts bewegen
  17. Die Autoren
  18. Stichwortverzeichnis

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

1   Einleitung

Wie es zu diesem Buch kam – der Marketing Benchmark Circle

Thomas Siegner, Dr. Sonja Sulzmaier

 

Marketingbücher gibt es wie Sand am Meer. Und ständig kommen viele neue dazu, obwohl in der Regel nicht viel Neues dazukommt. Darum haben wir lange überlegt, ob dieses Buch denn sein muss. Und wenn ja, für wen?

Die Idee zu diesem Buch entstand in einer Runde von IT-Marketing-Leitern, dem Marketing Benchmark Circle (MBC). Der MBC entstand vor elf Jahren aus einer eigentlich unrealistischen Idee. Die Idee: Marketing- und Kommunikationsverantwortliche der deutschen IT-Szene treffen sich, um kontinuierlich Best Practice auszutauschen. Unrealistisch war diese Idee deshalb, weil die professionelle Aufgabe jedes Einzelnen darin bestand, sich vom jeweils anderen deutlich abzugrenzen. Nun, es hat bis heute gut funktioniert. Der Austausch im Rahmen des MBC ist für alle Mitglieder über mehr als ein Jahrzehnt zentrale Quelle der Inspiration und Anstoß zur Weiterentwicklung der eigenen Arbeit geworden.[2]

Im Marketing Benchmark Circle sind sowohl die großen internationalen Akteure als auch mittelständische Unternehmen vertreten. Die Diskussion im MBC war und ist für die IT-Szene repräsentativ und der Austausch von Best Practice bewegte sich stets entlang der Prioritäten des beruflichen Alltags. Dadurch war und ist die Themenwahl stets realistisch im wahrsten Sinne des Wortes, nämlich der Businessrealität entsprechend.

Im Rahmen dieses Buchs stellt der Marketing Benchmark Circle die Best Practice und die geballte Erfahrung der Mitglieder einem größeren Kreis zur Verfügung. Wir möchten damit Marketingverantwortliche erreichen und solche, die es noch werden wollen.

Alle Autoren haben ohne Ausnahme jeweils mehr als 15 Jahre Marketingerfahrung im IT- oder Beratungsumfeld und kennen die IT-Branche und das B2B-Marketing durch und durch.[3]

In diesem Buch möchten wir nicht die 3, 4 oder 7P des Marketings erklären und niemandem Worthülsen und theoretische Konstrukte zumuten. Es geht auch nicht um auf Hochglanz polierte Erfolgsgeschichten. Vielmehr geht es um Empirie aus der alltäglichen Praxis engagierter Marketingverantwortlicher, die das Marketing und die Unternehmen, in denen sie arbeiten, voranbringen möchten. Im Marketing gibt es Hühner, die gackern und Hühner, die Eier legen. In diesem Buch geht es ums Eierlegen.

Das Marketing holt sich seine Existenzberechtigung aus der gelebten Praxis. Deshalb möchten wir frei von Theorie und Lehre die Themen darstellen, auf die es unserer Meinung nach ankommt und unsere Erfahrungen (mit)teilen. Wir möchten mit diesem Buch ermöglichen, dass nicht jeder Einzelne viele „Trial-and-Error-Schlaufen” durchlaufen muss, sondern einen kürzeren Weg nehmen kann.

Reality Bites – die Realität des B2B-Marketings ist hart. Jeder der Autoren erlebt immer wieder, dass er erklären muss, welchen Wertbeitrag das Marketing liefert. Die Akzeptanz für Marketingthemen muss häufig erarbeitet werden und Budgets sind hart erkämpft. Hier geht es nicht um hübsche Anzeigenkampagnen, Werbung und Kommunikation, sondern um den Beitrag des Marketings zum Unternehmenserfolg – also um die eigene Existenzberechtigung.

Die beiden Ideen „Empirie des Marketingalltags” und „Beitrag des Marketings zum Unternehmenserfolg” ziehen sich durch das gesamte Buch. Die Kapitel des Buchs zeigen in Summe die wesentlichen Themen des B2B-Marketings auf. Und in jedem einzelnen Kapitel stellen ein bis zwei Autoren die zentralen Punkte des jeweiligen Themas vor, auf die es ankommt.[4]

In Kapitel 2 „Von EDV zu IT” wird Thomas Lünendonk die Entwicklung der IT-Branche beschreiben. Als einer der wichtigsten Analysten des deutschen IT-Markts und Herausgeber der gleichnamigen Lünendonk-Listen wird er aufzeigen, welche Entwicklung die IT in den letzten Jahrzehnten genommen hat und einen Ausblick auf die Zukunft geben. Das Marketing hat alle diese Entwicklungsschritte mitgemacht und musste sich jeweils in neue Rollen einfinden.

Regina Mehler und Meinrad Much geben im dritten Kapitel „Marketing und Mehrwert” Handlungsempfehlungen für die optimale Gestaltung der Schnittstelle zwischen Marketing und Vertrieb. Sie haben sich dabei primär am Bedarf des Vertriebs orientiert und aufgezeigt, wo der Mehrwert von Marketing für den Vertrieb liegt.

In Kapitel 4 „Marketing und Marke” erzählt Thomas Siegner, wie der Wertbeitrag des Marketings den Unternehmenswert steigern kann und wie man sich auch unter widrigen Bedingungen und ohne große Budgets die Erfolgsmechanismen der Markenführung zunutze machen kann.

Dr. Sonja Sulzmaier beschreibt im fünften Kapitel „Marketing und Macher” wesentliche Marketingaktivitäten an der Schnittstelle zu Unternehmensentwicklung und Strategie sowie Maßnahmen zum Unternehmenswachstum. Fast zwangsläufig muss damit das Marketing bei zentralen Entscheidungen zur Ausrichtung des Unternehmens mit am Tisch sitzen.[5]

Marketingarbeit wird häufig nur dann erfolgreich sein, wenn die Mitarbeiter die Marke nach außen tragen. Erfolgsrezepte zur Integration der Mitarbeiter beschreiben Thomas Siegner, Thomas Becker und Dr. Sonja Sulzmaier in Kapitel 6 „Marketing und Mitarbeiter”.

In Kapitel 7 „Marketing und Medien” werden von Christian Stengl und Carola Grimminger erfolgreiche Beispiele für das medienübergreifende Management von Marketinginhalten gegeben. Denn nur wer Social Media, digitale und klassische Inhalte überzeugend und konsistent verbindet, hat den vollen Erfolg.

Ein Thema, das alle bewegt, ist „Marketing und Moneten”. Markus Altvater vom BITKOM, dem Bundesverband der IT- und Kommunikationsbranche, wird in Kapitel 8 aufzeigen, wie sich die Budgetstrukturen in den letzten Jahren verändert haben, was jeweils dahinter steht und welche Entwicklung die Budgetstrukturen voraussichtlich nehmen werden.

In Marketing und Messen fließt ein wesentlicher Anteil des Budgets. Monika Friedrich zeigt im gleichnamigen Kapitel 9 Erfolgsfaktoren auf und gibt Blaupausen für die tägliche Arbeit.

Endlich ein Begriff den alle kennen: Marketing-Mix. Im gleichnamigen 10. Kapitel von Birgit Eckmüller wird es aber nicht um die 3 , 4 oder 7 P gehen, sondern darum, wie man ein vorhandenes Budget sinnvoll auf integrierte Marketingaktivitäten verteilt.

Das Kapitel 11 „Marketing und (Welt-)Markt” ist dem Thema Globalisierung gewidmet. In diesem Kapitel beschreibt Corinna Voges, was Globalisierung für das Marketing heißt und wie man sie fördern kann.[6]

Frank Braun wird im Kapitel „Marketing und Mittelstand” beschreiben, was neben einem begrenzten Budget die Herausforderungen für das Marketing in mittelständischen Unternehmen sind und wie man diese adressieren kann.

Im 13. Kapitel „Marketing und Moral” wird beschrieben, was Corporate Responsibility (CR) bedeutet und was die Stakeholder heute von den Unternehmen erwarten. Welche Rolle das Marketing im Rahmen der CR einnimmt, zeigt Sabine Reuss.

Im Mittelpunkt des Kapitels 14 steht die Macht der Worte, Bilder und des Narrativen. Die Einprägsamkeit und der Wiedererkennungswert mancher Geschichten können einen Markteinstieg bzw. den Bekanntheitsgrad eines Unternehmens nach oben katapultieren oder auch verheerende Auswirkungen haben. Beispiele für solche Geschichten sind in diesem Kapitel gesammelt.

 

Viel Freude und Erkenntnis beim Lesen wünscht der Marketing Benchmark Circle.

2   Von EDV zu IT, vom Rechenzentrum zur Cloud

B2B-Marketing im Wandel der Märkte, Technologien und Servicestrukturen

Gastbeitrag: Thomas Lünendonk

 

Mit etwas mehr als 50 Wirtschaftsjahren zählt die Informations- und Kommunikationstechnik (IT bzw. ITK) zu den jüngeren Marktsektoren Deutschlands. Während sich jedoch die klassischen Produktionsindustrien und Industrieprozesse über mehr als 200 Jahre langsam neuen Marktgegebenheiten und technischen Möglichkeiten anpassen konnten, erlebt die Informationstechnik in nur einem halben Jahrhundert gewaltige Veränderungen, die sich nicht nur auf die eigenen Strukturen, sondern auch auf die klassischen Industrie- und Wirtschaftszweige massiv auswirken.[7]

Die Dynamik der Informations- und Kommunikationstechnik fordert von allen Beteiligten auf Kunden- und Anbieterseite höchste Professionalität. Das gilt auch für das Marketing. Aus einer frühen Marktsituation kommend, die nicht selten durch die „Zuteilung von Produkten und Services” geprägt war, muss es sich immer stärker, schneller und individueller auf die Bedürfnisse der Zielkunden ausrichten. Darüber hinaus sorgt der rasche Technologiewandel für zusätzliche Dynamik. Lineare und disruptive Entwicklungen stellen innerhalb kürzester Zeit etablierte Geschäftsmodelle infrage und fordern die reaktionsschnelle Ausrichtung der Unternehmen auf neue Chancen und Risiken – und das nicht nur regional, sondern weltweit. Um zu verstehen, was hier bislang geleistet wurde und künftig geleistet werden muss, bietet sich ein Blick in die junge IT-Geschichte Deutschlands an.

2.1   Wie alles begann ...

Die Geschichte der kommerziellen Nutzung der elektronischen Datenverarbeitung (EDV, DV) begann in Deutschland um 1960. Bis 1970 bestimmten die Zahlungen an die Hardware-Hersteller das Marktvolumen, da diese neben den Geräten auch die proprietären Betriebssysteme und – zumeist individuelle – Anwendungssoftware lieferten. Erst nachdem die IBM ab Januar 1970 Software und Dienstleistungen separat in Rechnung stellte, war der Weg frei für eine unabhängige Software- und Dienstleistungsbranche. Die Folge dieses sogenannten Unbundling, dem sich auch die übrigen Hardwarelieferanten anschlossen, waren zunächst zahlreiche neue Gründungen von Dienstleistungsunternehmen.[8]

Damit traten zunehmend unabhängige Beratungs- und Dienstleistungsanbieter für Informationstechnik am deutschen Markt auf. Sie übernahmen neben der Infrastrukturberatung vor allem Kundenprojekte für Softwareentwicklung bis hin zu schlüsselfertigen Systemen. Programmierbüros, spezialisierte Unternehmensberater und auch deutsche Tochterunternehmen englischer und amerikanischer DV-Dienstleister traten zusätzlich zu den Hardwareherstellern als Anbieter in Erscheinung. Sie übernahmen sukzessive die Erstellung der bislang von den Hardwareherstellern und den nur sehr großen Anwendungsunternehmen selbst programmierten maßgeschneiderten Softwarelösungen.

Da sich aus Kostengründen nur sehr große Unternehmen und wissenschaftliche Institutionen eigene Computerinstallationen leisten konnten, entstand in den 1960er- und 1970er-Jahren eine weitere DV-Dienstleistungssparte: die Service-Rechenzentren (RZ). Sie stellten Kunden, die selbst noch keine Computeranlage besaßen, Rechenkapazitäten zur Verfügung und führten, zunächst in Stapel-Verarbeitung (Batch), Lohn- und Gehaltsabrechnungen oder die Buchführung für ihre Auftraggeber durch. Diese Service-Rechenzentren wurden einerseits von den Hardwarelieferanten betrieben, andererseits auch von freien Dienstleistungsunternehmen. Eine wichtige Rolle spielten auf diesem Gebiet auch die Gemeinschaftsrechenzentren von Gebietskörperschaften, Genossenschaftsbanken, Sparkassen und Berufsgenossenschaften, wie beispielsweise die Datenverarbeitungsorganisation des steuerberatenden Berufs (Datev).[9]

2.2   Das Auftauchen der Standardlösungen und PCs

Etwa ein Jahrzehnt nach der Gründung der ersten unabhängigen Individual-Softwareunternehmen traten die ersten Software-Produktunternehmen auf den Plan. Deren Softwareprodukte waren nicht mehr für einen einzelnen Anwender bestimmt, sondern als Standardlösung für einen größeren Kundenkreis gedacht. Erste Erfolge mit standardisierten Softwareprodukten erzielten auf dem Gebiet der Datenbanksoftware Anbieter wie Cullinane (IDMS), Software AG (Adabas), Cincom, CA und Oracle. Der Durchbruch für Standardanwendungsprodukte für die Wirtschaft kam jedoch erst in den 1980er-Jahren durch SAP, Baan, Oracle und Peoplesoft. Die Dynamik dieser Entwicklung illustriert am besten die Tatsache, dass das heute milliardenschwere Unternehmen SAP in der ersten Hälfte der 1980er-Jahre noch zu klein war, um in einer Lünendonk®-Liste für Softwareanbieter berücksichtigt zu werden.

Eine neue Ära für die Standardsoftware-Branche brach mit dem Aufkommen der Personal Computer (PC) an. Zunächst auf dem Gebiet der Betriebssysteme (Microsoft, Apple), aber bald auch mit Softwareanwendungen, vor allem für Textverarbeitung und Tabellenkalkulation für den Massenmarkt. Neue Unternehmen wie Adobe, Corel, Lotus und Novell ergänzten Zug um Zug das Standardsoftware-Angebot.[10]

2.3   IT bleibt auch mit Standards eine Servicebranche

Aber auch nachdem sich der Schwerpunkt der Softwarebranche von der ursprünglichen Individualsoftware-Entwicklung auf die Produktion von Standardsoftware-Paketen verlagert hat, bleibt die IT eine Dienstleistungsbranche. Man kann Software als vergegenständlichte, im Voraus geleistete geistige Arbeit definieren, da die Programmautoren ein Programm für eine Tätigkeit erarbeiten, bevor diese überhaupt anfällt und so für den Nutzer die geistige Arbeit im Voraus geleistet haben.

Bei den IT-Services lassen sich zwei Kategorien unterscheiden: zum einen die Professional Services, die beratende, schulende, realisierende und integrierende Aufgaben übernehmen. Zum anderen die Processing Services, die nach einer Blütezeit bis Mitte der 1970-Jahre als Provider von Rechenkapazitäten scheinbar bedeutungslos geworden waren, bis sie Anfang der 1990er-Jahre unter dem Oberbegriff Outsourcing eine neue Blüte erlebten, die in zahlreichen Varianten bis heute anhält.

Nimmt man den Begriff Outsourcing wörtlich, dann umfasst er alle Tätigkeiten, die ein Unternehmen selbst erbringen könnte, aber – aus unterschiedlichen Gründen – nach außen auf externe Dienstleister verlagert. Hier muss stets eine Make-or-buy-Entscheidung getroffen werden. In der Informationstechnik gehören dazu also eigentlich alle Aufgaben, mit Ausnahme der Herstellung von Hardware und Standardsoftware. Im engeren Sinn wurde Outsourcing jedoch zunächst als Leistung rund um die technischen Installationen verstanden.[11]

2.4   Managed Services, BPO und Service Level Agreements ...

Im IT-Outsourcing hat sich inzwischen eine Reihe von Varianten entwickelt, mit denen sich der radikale Verzicht auf eine eigene Informationstechnik-Installation vermeiden lässt. Diese Verträge werden unter dem Begriff Managed Services zusammengefasst. Der IT-Dienstleister will seinen Kunden damit einen Mittelweg zwischen den Kostenvorteilen von Facilities-Management-Modellen und der Beibehaltung der Kontrollhoheit eröffnen. Im Rahmen der Managed Services übernimmt der Dienstleister einzelne Tätigkeiten oder Prozesse auf der Basis vereinbarter Service Level Agreements. Je nach Art der Leistung sowie dem Grad der Verantwortung beinhalten Managed Services das Remote Monitoring bis hin zum kompletten IT-Service-Management von einer zentralen Netzwerk- und Systemmanagement-Plattform aus. Die Kontrolle über die eigene Infrastruktur bleibt im Haus des Kunden, ein Übergang von Assets und Personal findet nicht statt.

Eine Variante, die durch die moderne Kommunikationstechnik möglich wurde, ist der Vertrag mit einem Application Service Provider (ASP), der eine Anwendung, zum Beispiel ein ERP-System (Enterprise Resource Planning), zum Informationsaustausch über ein Netz anbietet. Der ASP kümmert sich um die gesamte Administration und Aktualisierung. Außerdem obliegen ihm die Benutzerbetreuung und andere Dienstleistungen um die Anwendung herum.[12]

Einen großen Schritt nach vorne stellt das Business Process Outsourcing (BPO) dar. Es bezeichnet das Auslagern ganzer Geschäftsprozesse und unterscheidet sich damit von anderen Outsourcing-Formen dadurch, dass ein Teil der Ablauforganisation ausgelagert wird. In der Regel wird mit dem Geschäftsprozess auch das zugrundeliegende IT-System outgesourct. BPO findet bisher hauptsächlich in den Bereichen Finanz- und Rechnungswesen, Personalwesen, Beschaffung, Callcenter statt.

2.5   ... und ab in die Wolken: Cloud Computing

Die jüngste Stufe des Outsourcing bildet das Cloud Computing. Die IT-Leistungen werden realtime als Service, zum Beispiel über das Internet, bereitgestellt und nach Nutzung abgerechnet. Cloud Computing gestattet dem Nutzer eine individuelle, bedarfsgerechte Skalierung und eine nutzergerechte Abrechnung ohne Fixkostenbelastung. Die Breite der angebotenen Dienstleistungen umfasst das gesamte Spektrum der Informationstechnik. Man unterscheidet üblicherweise zwischen Software as a Service (SaaS), Platform as a Service (PaaS) und Infrastructure as a Service (IaaS). Bei den Netzwerken kann es sich um Public Clouds, firmeninterne Private Clouds oder kombinierte Hybrid Clouds handeln.

Grundsätzlich haben im Informations- und Kommunikationstechnikmarkt neben Hardware und Software die Dienstleistungen ständig an Bedeutung gewonnen. Dazu zählen neben Beratung und Systemintegration vor allem die IT-Services im engeren Sinne, wie Outsourcing, Application Management, Facilities Management sowie Equipment Services und Maintenance.[13]

2.6   Neue Marktstrukturen, neue Anbieterprofile

Die Abgrenzung zwischen den IT-Dienstleistungs-, Software-und Unternehmensberatungsmärkten wird zunehmend schwieriger. Während einerseits Managementberater auch IT-Know-how anbieten, weist andererseits die Leistungspalette der IT-Berater auch unternehmensorganisatorische und strategische Themen auf. Eine weitere Überschneidung ergibt sich dadurch, dass Standardsoftware-Unternehmen ins Integrations- und Beratungsgeschäft drängen. Dazu kommt, dass große IT-Beratungs-und Systemintegrationsunternehmen ihre Aktivitäten auf Outsourcing- und Application-Services-Aufträge ausdehnen.

Auf die Veränderungen des Nachfrageverhaltens an den IT-Beratungs- und Servicesmärkten reagiert eine Reihe von großen Anbietern seit mehr als einem Jahrzehnt mit neuen Leistungsprofilen. Inzwischen treten Unternehmen auf, die sich als Business Innovation/Transformation Partner (BITP) verstehen und als Gesamtdienstleister einen Mix aus Management- und IT-Beratung, Realisierung, Outsourcing und Business-Process-Management aus einer Hand anbieten. Sie nennen sich BITP, weil sie eine langfristige Partnerschaft, eine unternehmerische Mitverantwortung und eine nachdrückliche Unterstützung für Kundenunternehmen durch Innovations- und Transformationsleistungen (also Änderungs- und Umwandlungsleistungen) anstreben. Die Erfüllung der BITP-Leistungen setzt eine bestimmte Größenordnung voraus, deshalb bringen nur große Anbieter die dafür notwendigen Voraussetzungen mit.[14]

Abbildung

Abb. 1: Lünendonk Rechenschieber1

2.7   Vom Produkt zum Service ...

Ungeachtet der unterschiedlichen Varianten ist bei der Nutzung der Informationstechnik ein eindeutiger Trend vom Produkt zum Service unübersehbar. Das zeigt auch die Struktur der dafür aufgebrachten Ausgaben im historischen Vergleich: Während das Verhältnis von Hardwarekosten und Ausgaben für DV-Dienstleistungen um 1970 noch bei 80 Prozent zu 20 Prozent gelegen hatte, führte das Wachstum vor allem der IT-Dienstleistungen, aber auch der Standardsoftware-Verkäufe bis 1980 bereits zu einem Verhältnis von 65 Prozent für Hardware zu 35 Prozent für Dienstleistungen und Software, wobei davon bereits rund sieben Prozent für Standardsoftware-Verkäufe ausgegeben wurden. Gegenwärtig entfallen nur noch 28 Prozent des IT-Marktvolumens in Deutschland auf Hardware, 48 Prozent auf IT-Dienstleistungen und 24 Prozent auf Standardsoftware. Während also in der ersten Phase bis etwa 1980 klar Hardwareverkäufe und DV-Dienstleistungen dominierten, stiegen die Standardsoftware-Umsätze – vor allem durch Client-Server-Computing und Personal Computing – zulasten der Individualsoftware-Entwicklung und der RZ-Leistungen kräftig an. Erst das Aufkommen der verschiedenen Outsourcing-Varianten in den 1990er-Jahren steigert den Anteil der IT-Services am gesamten IT-Markt erneut, während sich Software auf dem anteiligen Niveau hält und die Hardware gleichzeitig, nicht zuletzt aufgrund des Preisverfalls, immer weiter an Gewicht verliert.[15]

Abbildung

Abb. 2: Die Struktur des Informationstechnikmarkts 1970 bis 20132

2.8   Die Kunden werden immer kompetenter ...

Doch nicht nur die Service- und Angebotsformen sowie die Umsatzstrukturen des Markts haben sich gewandelt – auch die Menschen. Die Durchdringung der Unternehmen und Organisationen mit Informationstechnik steigert bei den Kundenunternehmen und Anwendern die Erfahrung im Hinblick auf den Nutzen der Technologie und das Wissens um ihre Möglichkeiten. Besonders die Dezentralisierung der Informationsverarbeitungssysteme seit den 1980er-Jahren hat zu einer „Säkularisierung der Datenverarbeitung” und zur Emanzipation der Nutzer gegenüber den IT-Experten im eigenen Unternehmen sowie bei den Lieferanten und externen Beratern geführt.

2.9   ... und immer besser qualifiziert

In die gleiche Richtung wirkt die von den Lieferanten gewollte und betriebene Qualifizierung der Kunden. Sie ist unerlässlich, um die komplexen Systeme und Lösungsangebote überhaupt zu verstehen und deren Nutzen bewerten und wertschätzen zu können. Hinzu kommt, dass die IT-Fachleute auf der Kundenseite durch Ausbildung und teilweise auch frühere Tätigkeiten bei IT-Firmen und Unternehmensberatungen fachlich ebenbürtig geworden sind. Auch die Anwender außerhalb der IT-Fachbereiche sind durch den zunehmenden persönlichen und privaten Umgang mit informations- und kommunikationstechnischen Geräten und Systemen fachlich vorgeprägt und dem Laienzustand längst entwachsen. Das erhöht einerseits das Verständnis für die Technologie, erschwert andererseits gelegentlich die Argumentation der Anbieter beim Verkaufen, weil das frühere Know-how-Monopol abgeschwächt oder sogar gebrochen ist.[16]

2.10   Steigende Komplexität und Abhängigkeit von IT

Die höhere Kompetenz der Anwender ist auch zwingend erforderlich, denn die Komplexität der IT-Anwendungssysteme steigt in dem Maße, in dem sie Wirtschaft und Gesellschaft durchdringen, ständig. Dazu trägt vor allem auch die inzwischen übliche Integration der einzelnen Lösungen in unternehmens- bzw. organisationsweite Gesamtsysteme bei. Anfangs noch isolierte, dezentrale Anwendungssysteme zeigen sich heute als hochleistungsfähige Netzstruktur. Veränderungen sind nur noch im Einklang mit allen integrierten Abteilungen möglich. Immer schneller geht dabei die Integration sogar über das eigene Unternehmen hinaus und schließt Zuliefer- und Abnehmerorganisationen mit ein.

Die Abhängigkeit der Anwendungsorganisationen vom reibungslosen Funktionieren der informations- und kommunikationstechnischen Systeme ist heute existenziell. Hohe Ansprüche an die Qualität der Lösungen und an die Servicebereitschaft sind die Konsequenz. Bei der Auswahl des Systemlieferanten oder des Dienstleisters spielt deshalb die Glaubhaftigkeit des Gesamtpakets aus Beratung, Installation, Schulung der Anwender, Ausfallsicherheit und Service eine entscheidende Rolle, bei der auch die wirtschaftliche und finanzielle Bonität des Lieferanten ins Kalkül gezogen wird.[17]

2.11   IT heute: Strategisches Instrument der Unternehmensführung

Aufgrund der Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnik nicht nur für einzelne Anwendungsbereiche, sondern für das Gesamtunternehmen in Form von integrierten Systemen und aufgrund des Wandels vom technischen Hilfsmittel am Arbeitsplatz zum strategischen Instrument der Unternehmensführung hat sich konsequenterweise die Verantwortungssituation verändert. Während anfangs der ORG/DV-Leiter (Leiter Organisation und Datenverarbeitung), später der CIO (Chief Information Officer) und eventuell die Leiter der betroffenen Anwenderabteilungen für die diesbezüglichen Entscheidungen zuständig waren, steht der IT-Anbieter heute einem Buying-Center gegenüber, dem neben der Fachabteilung, dem Anwender-Management und dem IT-Manager auch Controller und Einkäufer angehören.

Die Anbieter von IT-Dienstleistungen und -Lösungen sind inzwischen mit einem modernen Beschaffungsmanagement konfrontiert, das der Breite und Tiefe der zur Diskussion stehenden Lösung Rechnung trägt und meist auch eine Wettbewerbspräsentation einschließt. Als Folge tritt der Anbieter zunehmend mit einem adäquaten Team, einem Selling Center, bei den entscheidenden Verhandlungen auf; es besteht in der Regel aus General Management, Key-Account Management, Technischem Berater und Branchenexperte.

In dieser Situation werden auch die neuen und wachsenden Anforderungen an das Marketing offenkundig. Die Botschaften sind nicht mehr homogen auf eine Entscheiderzielgruppe auszurichten, sondern müssen in Sprache und Inhalte die unterschiedlichen Verständnis- und Interessenslagen berücksichtigen.[18]

2.12   Anbieterstrukturen im Wandel

Die tiefgestaffelte Größenstruktur der deutschen Wirtschaft sowie die multizentrische regionale Volkswirtschaftsstruktur haben in den letzten 50 Jahren auch in der IT-Dienstleistungs- und Softwarebranche zahlreiche kleine und mittelgroße Anbieter entstehen lassen. Der Übergang von der Individualsoftware zur Standardsoftware und vom Produktvertrieb zur Dienstleistung hat vielen dieser Anbieter existenzielle Schwierigkeiten bereitet. Große, oft auch internationale Anbieter haben – nicht zuletzt aufgrund ihrer globalen Ressourcen-Netzwerke (Stichworte Nearshoring, Offshoring) – weite Bereiche des IT-Geschäfts aufgrund günstigerer Preise und Konditionen übernommen und die kleineren deutschen Anbieter in Nischen abgedrängt oder übernommen.

Schwierigkeiten bereitet den großen, oft multinational operierenden Standardsoftware-Anbietern und IT-Dienstleistern hingegen die Ausdehnung ihres Geschäftes auf die in Deutschland dominierenden mittelgroßen und kleinen Kundenunternehmen, die mit der Komplexität der auf Großunternehmen ausgerichteten Lösungen oft überfordert sind oder deren Leistungstiefe gar nicht benötigen. Kooperationen mit branchenorientierten Beratungsunternehmen sind häufig ein Ausweg aus diesem Dilemma.

2.13   Ein junger Markt wächst zum Riesen heran

In den Jahren 1970 bis 2013 ist der Markt für Informationstechnik, d. h. Hardware- und Softwareverkäufe, IT-Beratung und sonstige IT-Dienstleistungen von rund 1,5 Milliarden Euro (damals etwa 3 Milliarden DM) auf rund 75 Milliarden Euro gewachsen. Dabei verlief das Wachstum in den ersten 20 Jahren geradezu stürmisch und lag im jährlichen Durchschnitt deutlich im zweistelligen Steigerungsbereich. Es übertraf dabei das Wachstum des nominalen Bruttoinlandsprodukts jeweils um das Zwei- bis Dreifache.[19]

Seit den 1990er-Jahren reduzierte sich das Wachstum des IT-Markts deutlich, was einerseits auf die rückläufigen Hardwarepreise, aber vor allem auch auf partielle Marktsättigungen zurückzuführen ist. Die durchschnittlichen jährlichen Wachstumsraten bewegen sich seit etwa 1990 im einstelligen Bereich und liegen teilweise sogar unter den Zuwächsen des nominalen Bruttoinlandsprodukts.

Abbildung

Abb. 3: Entwicklung des Informationstechnikmarkts und des nominalen Bruttoinlandsprodukts in Deutschland3

Anfangs spürte vor allem die Hardwarebranche die Abflachung der Nachfrage, inzwischen muss sich die gesamte IT-Branche mit dem Gedanken vertraut machen, dass aus dem jahrzehntelangen Verkäufermarkt ein Käufermarkt geworden ist. Für viele erfolgsverwöhnte Hardware- und Software-Anbieter hat dieser Wechsel schmerzhafte Veränderungen mit sich gebracht. Die lange Zeit technologiegesteuerter Geschäftsstrategien vieler Anbieter musste dem marktorientierten Denken Platz machen. Das Thema Marketing war für viele Anbieter in diesem Markt lange Jahre eher ein Statussymbol als ein strategisches Instrument gewesen.[20]

2.14   Neue Player – mehr Wettbewerb!

Verbunden mit der Abflachung der Nachfrage nahm der Wettbewerb durch neue Mitstreiter am Markt zu. Da waren zunächst einmal die bisherigen Hersteller von IT-Hardware, die ihre Aktivitäten auf das Beratungs- und Implementierungsgeschäft ausweiteten. Dazu kam, dass die klassischen Managementberater neben Strategieberatung immer stärker in die Realisierung von Projekten, einschließlich der informations- und kommunikationstechnischen Aspekte drängten. Die großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, die sich vor einem Jahrzehnt nicht ganz freiwillig aus dem IT-Beratungs- und Implementierungsgeschäft zurückgezogen hatten, kehren nun wieder mit Macht in diesen Markt zurück. Auch große Telekommunikationsunternehmen, die auf der Schnittstelle von Informations- und Telekommunikationstechnik agieren, machen sich als potente Wettbewerber am Markt bemerkbar. Die hohe Standardisierung, die inzwischen in der Informationstechnik vorherrscht, ermöglicht internationalen Leistungsanbietern aus allen Teilen der Welt, mit zum Teil besonders günstigen Kostenstrukturen auch auf dem deutschen Markt tätig zu werden.

In manchen Branchen und Anwendungsbereichen wird auch eine besondere Form des Outsourcing als Wettbewerbsoption spürbar: Die Auslagerung von IT-Aktivitäten durch Ausgliederung der jeweiligen Betriebseinheiten in eine Tochtergesellschaft, deren Kapitalanteile zu 100 Prozent im Konzerneigentum verbleiben. Der Vorteil gegenüber herkömmlichen internen Service- oder Profit-Centern ist, dass formelle vertragliche Beziehungen hergestellt werden müssen. Wenn durch Beteiligung konzernunabhängiger Dritter, beispielsweise IT-Anbietern, das Gewicht der Entscheidungen verlagert wird, spricht man auch von Shared Services. Dieses Vorgehen ist meist mit dem Ziel verbunden, auch außerhalb des betreffenden Konzerns Deckungsbeiträge zu erwirtschaften.[21]

Nicht selten führt diese Entwicklung früher oder später zur Übernahme der Tochtergesellschaft durch einen großen IT-Dienstleister, der unter seinem Dach mehrere solcher Unternehmen zu einem neuen Großunternehmen bündelt. Die Wettbewerbskonstellationen des IT-Markts sind durch vielfältige Anbieterhistorien geprägt. Vergleicht man die Lünendonk®-Listen zum IT-Markt aus den 1980er-Jahren mit den heutigen, so sind die meisten Anbieternamen der damals führenden Unternehmen verschwunden. Gleichwohl sind sie zumeist weiter am Markt präsent, allerdings als integrierter Bestandteil großer IT-Dienstleistungskonzerne wie beispielsweise T-Systems.

2.15   Consumerization als neue Herausforderung

Ein neuer Aspekt des Informationstechnikmarkts, der erneut eine Neuorientierung der Marketing- und Vertriebsstrategien erzwingt, ist der Markt für Personal Devices. Dazu gehören inzwischen Tablet-Computer, Smartphones und ähnliche Endgeräte, die im Schnittbereich von privater und beruflicher Nutzung eingesetzt werden. Das Schlagwort lautet hier „BYOD”, also „Bring Your Own Device”, und bedeutet, dass Menschen auf einem (eigenen) System (Tablet oder Smartphone) sowohl privat als auch beruflich agieren und kommunizieren.[22]

Für die Hersteller von Standardsoftware bedeutet dies zum Beispiel, dass geprüft werden muss, welche Anwendungen auch auf diesen Geräten lauffähig sein sollten. Und sie sind damit konfrontiert, dass „App-verwöhnte” Anwender keine große Lust haben, allzu komplizierte Bedienungsroutinen bei Businesssoftware ertragen zu müssen. Für die IT-Berater stellen sich damit zwei wesentliche Fragen: Wie lässt sich die Komplexität betrieblicher Anwendungen unter modernen „App-orientierten” Oberflächen organisieren? Wie kann einerseits die Business-Anbindung der mobilen Geräte erfolgen und wie die berufliche und private Sicherheit gewährleistet werden? Die Vertriebswege für diesen veränderten Informations- und Kommunikationstechnikmarkt zwischen privatem und beruflichem Bereich erfordern völlig neue Überlegungen und Strategien.

Nicht zuletzt fordert das gesamte Themenspektrum Big Data und Business Analytics sowie Social und Business Media die Anwender- und Anbieterunternehmen in erneut ungeheurem Maße. Die Berücksichtigung immer größerer aktueller und historischer Daten für Investitions- und Steuerungsentscheidungen sowie die einerseits erwünschte, andererseits durchaus auch schwer zu kontrollierende Transparenz stellen eine Stufe der Informations- und Kommunikationstechnik dar, von der sich viele Unternehmen überfordert fühlen. Hier muss es dem Marketing in den kommenden Jahren gelingen, in einem volatilen Umfeld behutsam Verständnis und Interesse zu entwickeln und die neuen Systeme gleichermaßen zu vermarkten wie selbst intelligent zu nutzen.[23]

2.16   Das neue Marketing im IT-Markt

Das neue Marketing im IT-Markt stellt die vierte Stufe des Marketings in Deutschland nach dem Zweiten Weltkrieg dar.

Stufe 1 war die Begleitung der Situation, in der mehr Nachfrage als Angebot herrschte (Verkäufermarkt).

Stufe 2 war die Situation, dass sich Angebot und Nachfrage anglichen und mehr Wettbewerb entstand (ausgeglichener Verkäufer-Käufer-Markt).

Stufe 3 war die aktive Darstellung von Nutzen und Lösungen, um potenziellen Interessenten neue Wege aufzuzeigen. Die 1980er- und 90er-Jahre waren vom Schlagwort „Solutions” bewegt. Das Pendel neigte sich nun schon deutlich in Richtung Käufermarkt.

Die Stufe 4, das neue Marketing, ist heute ein eindeutiger Käufermarkt. Hier stehen die Anbieter vor der Herausforderung, potenziellen Kunden nicht nur Lösungen für Probleme, sondern messbare und nachweisbare Wertschöpfungsfelder und -faktoren darstellen zu müssen.

Und dies gelingt ihnen nur, wenn sie nicht sich und ihr Leistungsangebot beim Kunden präsentieren, sondern den Kunden und seine Welt bei sich repräsentieren. Das gelegentlich inhaltsleere Mantra „Bei uns steht der Kunde im Mittelpunkt” muss nun mit konkretem Leben gefüllt werden.

2.17   Weg aus der Produkt- und Serviceperspektive!

Voraussetzung dafür ist jedoch, dass sich die Anbieterunternehmen in ihren Köpfen von ihren Produkten und Services lösen können und zunächst tatsächlich in die Schuhe und Perspektive der Kunden schlüpfen. Welche Ziele haben die Kunden? Welche Herausforderungen müssen sie bewältigen? Welchen Risiken sind sie ausgesetzt? Und was hat tatsächlich Priorität für sie? Was passiert im Markt der Kunden? Was ist für das Unternehmen und seine Kunden – also beispielsweise eine Bank und ihre Kunden – relevant? Was bedeutet das für die Unternehmens- und Marketingstrategie? Was bedeutet das für einzelne Abteilungen und die Menschen im Unternehmen?[24]

Je einfacher die Fragen klingen, desto schneller geraten IT-Service- und Beratungsunternehmen auf den Irrweg, leichte und schnelle Antworten zu finden und sich von ihren Wünschen, was sie den Kunden gerne verkaufen würden, leiten zu lassen. Damit verfallen Unternehmen aber in die alte Haltung des „Ich habe eine Lösung und hoffe, Sie haben das Problem.” Das ist nicht mehr das Marketing des neuen Jahrhunderts! Das neue Marketing nimmt im Denken konsequent den Platz des Kunden ein und macht seine Strategien zur Basis des eigenen Angebots.

2.18   Das eigene Angebot als gemeinsame Medizin

Dafür können moderne Marktanalyse- und CRM-Systeme genutzt werden. Big Data und Analytics sind gleichermaßen IT-Marktangebote wie Tools für das eigene Marketing. Man nimmt also die Medizin, die man anbietet, erfolgreich selbst ein! Es können die Potenziale der sozialen Netzwerke in unterschiedlichster Weise genutzt werden, zum Beispiel mit Foren für den Dialog oder einem Crowdsourcing für die Ideenentwicklung mit unzähligen Kreativen und potenziellen Kunden.[25]

Unverzichtbar bleibt aber auch im neuen Marketing das Gespräch mit dem Kunden. Nur im Dialog können Annahmen, Vermutungen und Meinungen verprobt werden, können gemeinsam neue Bilder entwickelt werden.

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