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Fink, Purpose Driven Organizations

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Hinweis zum Urheberrecht

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Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

Warum wir dieses Buch schreiben

Wir glauben an eine Welt „sinn-voller“ Organisationen, die ihre Entscheidungen an einem Purpose orientieren, der über reine Gewinnmaximierung hinausgeht. Wo Mitarbeitende jeden Tag mit Begeisterung und Engagement an Dingen arbeiten, die für sie selbst, für die Organisation, deren Kundinnen und die Gesellschaft Sinn und Wert stiften.[2]

Wir erzählen von funktionierenden Beispielen sogenannter Purpose Driven Organizations und unterstützen als Beratende Unternehmen auf ihrem Weg dorthin. Eine solche Entwicklung gelingt, wenn Organisationen in fünf Disziplinen spezifische Praktiken etablieren.

Wir haben einen Traum. In diesem Traum sind Organisationen Orte, in denen Menschen täglich Sinn stiften durch das, was sie miteinander tun – nicht nur für sich und die Organisation, sondern auch für ihre Stakeholder und die Gesellschaft. Menschen gehen mit Freude dorthin, begegnen sich als Menschen und entfalten ihr Potenzial. Die Organisationen lernen jeden Tag dazu, werden kontinuierlich besser und die Menschen kehren mindestens genauso energiegeladen und erfüllt nach Hause zurück, wie sie am Arbeitsplatz erschienen sind. Die Dinge, die sie in Organisationen tun, tragen nicht nur zu ihrem eigenen Leben und Wohlbefinden bei, sondern gleichermaßen zu dem ihrer Kundinnen, Geschäftspartnerinnen und Kapitalgebenden. Sie sorgen für eine positive Entwicklung des gesellschaftlichen Umfelds und schonen Umwelt und natürliche Lebensgrundlagen.

Bei aller Träumerei sind wir zutiefst davon überzeugt, dass sich Organisationen noch deutlich stärker diesem Idealbild nähern können, als es heute der Fall ist. Wir glauben daran, dass Organisationen gesunde und lebendige Orte sein können, die inspirierend, produktiv und innovativ sind. Sie leisten wertvolle Beiträge zu einer gesunden Weiterentwicklung ihrer Stakeholder und der Welt.[3]

Wir wollen die Basis schaffen für gesunde und lebendige Organisationen. Wir nennen sie Purpose Driven Organizations – nicht weil wir auf englische Buzzwords stehen, sondern weil der Begriff ausdrückt, was wir meinen: Organisationen, deren Herz und Motor ein „higher Purpose“ – ein höherer Sinn ist. Eine Energie und Orientierung stiftende Überzeugung und Motivation, einen Beitrag zu etwas zu leisten, das über den eigenen Vorteil und Nutzen weit hinausgeht.

Purpose-driven bedeutet, den Sinn in den Mittelpunkt zu stellen und dafür zu sorgen, dass die Mitarbeitenden ihn für sich und ihre Arbeit als „sinn-voll“ erleben und dass die Organisation ihn als Ausrichtung und zur Steuerung nutzt.

Wir begegnen immer wieder Beispielen, wo dies auf beeindruckende Weise gelingt. Ihnen wollen wir in diesem Buch besondere Aufmerksamkeit widmen, da sie Inspiration und Ermutigung für die weitere Arbeit an Purpose Driven Organizations sind.

Dieses Buch zeigt anregende Vorbilder und erläutert die fünf Disziplinen – praktisch und theoretisch. Sie im Organisationsalltag zu leben, stiftet Sinn, ermöglicht Selbstorganisation und sorgt für Agilität. Wollen auch Sie „sinn-voll“ gestalten? Dann begleiten Sie uns auf der Reise zu den Purpose Driven Organizations!

Zwischenstopp

PREMIUM: Eine große Runde aus Kundinnen, Liefernden, Händlerinnen, Gastronominnen, Lkw-Fahrerinnen, Produzierenden und Dienstleistenden sitzt in einer Villa in Mecklenburg-Vorpommern beim regelmäßigen Treffen des Getränkeproduzenten zusammen, um das Unternehmen weiterzuentwickeln. Was anderswo in kleinen Topmanagement-Teams passiert, findet hier mit vielen Externen statt. Gründer Uwe Lübbermann holt immer alle Stakeholder des Cola-Getränks zusammen, um die Bedarfe zu erfragen, auszubalancieren und zu moderieren, bis alle einverstanden sind. Sinn der Organisation ist Augenhöhe – ohne alle am Tisch wird nichts entschieden![4]

Zappos: Der beliebteste Schuhversand der USA schickt Roxanne an den Flughafen von Las Vegas, um die Gäste abzuholen. Die lebensfrohe alleinerziehende Mutter erzählt uns auf der Fahrt alles über Las Vegas und die „Zappos Family“; dazu legt sie ihre Lieblingsmusik ein. Sie wird den ganzen Tag auf uns warten, weil sie uns persönlich ins Hotel bringen will: „No matter how long you stay, I asked my neighbour to come and stay with the kids!“ Wir können sie nicht überzeugen, dass wir auch gern ein Taxi nehmen, damit sie zu ihren Kindern kommt. Das sei für sie Ehrensache, erklärt sie uns lachend. Der Sinn der Organisation ist „Deliver Happiness“ für Mitarbeitende, Kundinnen und Gäste.

dm-drogerie markt: Der Fokus auf sinnhaftes Tun hat bei dem Handelskonzern „Budget“ zu einem „Tabuwort“ gemacht. Die Organisation plant bewusst nicht mit Budgets, um zu verhindern, dass Sinnvolles unterbleibt, weil das Budget nicht reicht. „Ein Budget würde uns in unserer Sinnfindung massiv einschränken. Natürlich müssen wir bei neuen Ideen abklopfen, ob die wirtschaftliche Situation es ermöglicht, aber das muss immer wieder neu gedacht werden“, sagt Finanzgeschäftsführer Martin Dallmaier. Sinn der Organisation ist es, einen „sozialen Organismus“ zu gestalten – einen Ort, an dem sich Menschen weiterentwickeln und ihre Potenziale entfalten können.[5]

Die große Frage: Wie sehen Purpose Driven Organizations aus?

Organisationen sind der Dreh- und Angelpunkt unserer modernen Welt. Tagtäglich sind wir mit ihnen konfrontiert. Das wirtschaftliche Wohlergehen nahezu aller hängt direkt oder indirekt von Organisationen ab. Fast unser ganzes Leben verbringen wir in engem Kontakt mit Organisationen. Die meisten von uns haben in einer Organisation namens Krankenhaus das Licht der Welt erblickt. Schon im Kleinkindalter beginnt der Marsch durch die Institutionen: Kindergarten, Schule, vielleicht Universität. Meist folgt dann eine jahrzehntelange Arbeit in Firmen, Verwaltungen oder Non-Profit-Organisationen verschiedenster Art.

Auch im Privatleben sind wir laufend in Kontakt mit ihnen: beim Einkaufen, im Kino oder Theater, wenn wir uns beim Friseur die Haare schneiden lassen oder mit Freundinnen in ein Lokal essen gehen, wenn wir mit öffentlichen Verkehrsmitteln unterwegs sind, unseren Reisepass verlängern oder im Internet surfen, wenn wir uns versichern, fürs Alter vorsorgen oder einfach nur Post bekommen. Jedes Mal haben wir mit irgendeiner Art von Organisation zu tun. Gemessen daran, dass uns Organisationen unser ganzes Leben begleiten und in der Regel auch massiv beeinflussen, erscheint es nicht vermessen, von ihnen zu erwarten, dass unsere vielfältigen Kontakte mit ihnen positiv und lebensförderlich sind – für diejenigen, die in ihnen arbeiten, die mit ihnen in Kontakt sind, und auch für diejenigen, die nur mittelbar von ihnen betroffen sind.[6]

Unser Ziel ist, in diesem Buch ein möglichst stimmiges Bild der praktischen Gestaltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten für Purpose Driven Organizations zu zeichnen. Wir tun dies auf Basis eines systemtheoretisch aufgeklärten und wissenschaftlich fundierten Zugangs zu Organisationen sowie vielfältiger Erfahrungen in und mit Unternehmen und Führungskräften.

Dabei beschäftigen uns Fragen wie:

  • Wie sieht die nächste Generation von Organisationen aus, die all dem Rechnung trägt?

  • Wie lässt sich die gesunde und lebendige Entwicklung einer Organisation fördern?

  • Welche Bedeutung hat Sinn in Organisationen? Und wie gelingt es, einen stimmigen Sinn zu finden oder zu geben?

  • Wie steuern sich Unternehmen über Sinn statt über Pläne, Budgets, Strategien oder Anweisungen?

  • Wie gestaltet sich eine Firmenstruktur, die Agilität und Überlebensfähigkeit sichert und dabei auf Hierarchieebenen und Führungskräfte verzichtet?

  • Wie gelingt Selbstorganisation, wenn niemand mehr sagt, wo es lang geht?

  • Wie koppelt sich eine Organisation in einer vernetzten und digitalisierten Welt sinnvoll mit ihrem Umfeld?

Wovon wir ausgehen

Um die Einordnung unserer Gedanken zu erleichtern, beschreiben wir vorab unsere Grundannahmen. Wissenschaftstheoretisch folgen wir dem Konstruktivismus.[7] Unsere Rahmentheorie bildet die systemisch konstruktivistische Perspektive.

Unser Menschenbild: Der Mensch ist aus unserer Sicht in sehr komplexer Weise auf Entwicklung angelegt und von einem Bedürfnis nach Sinn geprägt. Er ist grundlegend in einen sozialen Kontext eingebunden und damit nicht unabhängig von diesem zu denken.

Unser Organisationsbild: Nach Niklas Luhmann beschreiben wir Organisationen als soziale Systeme, bestehend aus Kommunikationen. Wir sehen sie als autopoietisch, operational geschlossen und damit nicht direkt steuerbar. Als soziales System sind Organisationen sinndeterminiert, denn jede Art der Erfahrungsverarbeitung wird durch Sinn organisiert.

Wie wir gendern

Wir verwenden bei Personen- und Funktionsbezeichnungen im Text nach Möglichkeit eine neutrale Form, ansonsten die weibliche. Immer jedoch ist auch die männliche Form mitgemeint.

Teil 1: Welt, Sinn und Organisation

1   Die Herausforderung

„Purpose Economy löst die Information Economy ab!“ – „Das posthierarchische Zeitalter beginnt“ – „Firmen ohne Führungskräfte“ – „Das Ende der Hierarchie?!“ – „Digitalisierung wird alles verändern“ – „Die vierte industrielle Revolution nimmt Fahrt auf“. Diese und ähnliche Schlagzeilen dominieren seit Jahren die Wirtschaftspresse und die Management-Fachliteratur. Wir begegnen ihnen auch in unserer Beratungspraxis und in Anfragen aus Unternehmen an uns als Beratende: Wie kann das gelingen? Was ist zu tun? Wie können wir das bei uns umsetzen? Neben einem sicherlich auch vorhandenen Hype ist spürbar, dass etwas in Bewegung gekommen ist und dass viele Menschen und Organisationen das zweite Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts als eine große Umbruchphase erleben. Ein grundlegender Entwicklungszyklus von Wirtschaft, Gesellschaft und Management kommt langsam an sein Ende und wird von etwas Neuem, das sich noch nicht exakt beschreiben lässt, abgelöst. Was ist damit gemeint?[8]

Da man soziale Systeme, als die wir Organisationen betrachten, nur in Verbindung mit der sie umgebenden Umwelt begreifen kann, macht es Sinn, sich an dieser Stelle einen Überblick zu verschaffen, was sich in diesem Umfeld tut. In Summe ergibt sich dabei für uns folgendes Bild: Der wirtschaftliche, technische aber auch soziale Fortschritt der letzten 200 Jahre ist spürbar. Fast überall. Aber nicht alles läuft gut. In Wirtschaft und Gesellschaft sind die Fliehkräfte inzwischen unübersehbar. Das kann nicht mehr (lange) so weitergehen. Wir brauchen eine neue Entwicklungskurve in Wirtschaft und Gesellschaft. Zudem verändern sich die Möglichkeiten und Bedürfnisse der Menschen, die verstärkt auch nach Sinn in der Arbeit suchen. Mit ihnen verändert sich die Gesellschaft, aber auch was Wirtschaft und Organisationen ausmacht und was sie leisten müssen. Und gleichzeitig sind Organisationen historisch betrachtet noch ein recht junges Phänomen. Wir meinen, dass sie jung genug sind, um sich neu zu erfinden. Und es ist Zeit, dass sie erwachsen werden. Dabei werden sie noch besser lernen müssen, mit Komplexität und Widersprüchen[9] umzugehen. Schauen wir uns diese Punkte im Folgenden genauer an.

1.1   Der Fortschritt ist spürbar – fast überall

Technologische Innovationen, Kapitalismus bzw. Marktwirtschaft, Globalisierung und Demokratie haben einen noch nie dagewesenen Wohlstand geschaffen und das Leben vieler Menschen nicht nur auf der Nordhalbkugel enorm verbessert. Der tägliche Blick in die Nachrichten lässt uns dies leicht vergessen. Dieser gewaltige Fortschritt hat eine Situation geschaffen, in der immer mehr Menschen nicht mehr um das tägliche Überleben kämpfen müssen.

Harvard-Professor Steven Pinker hat sich die Mühe gemacht, eine ganze Reihe von Daten und Fakten zusammenzutragen, die dies belegen und den Blick über den täglichen Nachrichtentellerrand hinaus schärfen sollen (Economist 2018):

  • Die Welt ist heute rund 100-mal wohlhabender als noch vor 200 Jahren, und dieser Wohlstand ist auch gleichmäßiger verteilt. Handel und technischer Fortschritt erlaubten es reichen Ländern weiter zu wachsen, aber auch Ärmeren aufzuschließen.

  • Die Zahl der extrem Armen ist weltweit deutlich gesunken. Während 1990 noch rund 1,9 Milliarden Menschen in Armut lebten, waren es 2005 „nur“ mehr 836 Millionen. Besonders stark war der Rückgang in China, wo 1990 noch mehr als 60 Prozent der Bevölkerung unterhalb der Armutsgrenze lebten, während es inzwischen weniger als 2 Prozent sind (Kohlenberg/Schieritz 2018, S. 14).

  • In Kriegen sterben derzeit jährlich rund drei Viertel weniger Menschen als noch in den 1980er-Jahren.[10]

  • Im Laufe des 20. Jahrhunderts sank die Wahrscheinlichkeit, in den USA bei einem Verkehrsunfall ums Leben zu kommen, um 96 Prozent und bei einem Brand zu sterben um 92 Prozent. Die Wahrscheinlichkeit eines tödlichen Arbeitsunfalls reduzierte sich um 95 Prozent.

  • Ein großer Teil auch der ärmeren Bevölkerungsschichten kann heute Annehmlichkeiten nutzen, die vor 150 Jahren nicht einmal den Superreichen im Alltag zur Verfügung standen: Elektrizität, Heizungen und Klimaanlagen, Kühlschränke, Autos, Telefone oder Fernsehgeräte.

  • Die enormen Verbesserungen der Versorgung mit Medizin, Trinkwasser und Nahrungsmitteln sowie der sanitären Bedingungen ermöglichen es, dass Menschen heute länger, gesünder und besser leben können.

  • Sogar der durchschnittliche Intelligenzquotient ist weltweit in den letzten 100 Jahren um erstaunliche 30 Punkte gestiegen, so dass 98 Prozent der heute Lebenden diesbezüglich höhere Werte erreichen als die Menschen vor 100 Jahren.

  • Vor 200 Jahren lebte nur ein Prozent der Weltbevölkerung in Demokratien, in denen jedoch Frauen und Männern der Arbeiterklasse in der Regel das Wahlrecht verweigert wurde. Inzwischen leben zwei Drittel der Menschheit in einer Demokratie und auch autoritäre Staaten wie China erlauben heute mehr Freiheitsrechte als früher.

  • In 45 von 52 im World Values Survey erfassten Ländern ist das gemessene Glück und Wohlbefinden der Bewohnerinnen zwischen 1981 und 2007 gestiegen (World Value Survey 2018).

  • Nach Unicef-Daten hat sich zudem die Kindersterblichkeit weltweit seit 1990 halbiert (Unicef 2018).[11]

Dieses positive Bild der Gesamtentwicklung der Welt korrespondiert so gar nicht mit den krisenhaften und bedrohlichen Eindrücken, die die Tagesnachrichten und Postings in sozialen Medien bei uns hinterlassen. Das Gesamtbild gibt durchaus Anlass zu Optimismus, aber selbstverständlich nicht dazu, die Augen vor den Problemen und Herausforderungen der Gegenwart zu verschließen.

1.2   Fliehkräfte in Wirtschaft und Gesellschaft

In Gesellschaft und Wirtschaft werden gerade in den letzten Jahren auch enorme Fliehkräfte spürbar. Immer mehr Menschen in den vergleichsweise reichen Ländern der Nordhalbkugel sehen sich als Globalisierungsverlierende, wirtschaftlich und gesellschaftlich ausgegrenzt. Die Schere zwischen Arm und Reich geht in vielen Ländern immer weiter auseinander. Der gesellschaftliche Grundkonsens bezüglich einer freiheitlich-demokratischen Grundordnung, eines Sozialstaats und einer an Freihandel und funktionsfähigem Wettbewerb orientierten Marktwirtschaft wird zunehmend infrage gestellt. Immer mehr Wählende stimmen für populistische Parteien und deren einfache Rezepte. Der liberale Vordenker Ralf Dahrendorf prognostizierte schon 1997, dass die Globalisierung die Konkurrenz stärke und das Gemeinschaftsgefühl schwäche. Infolgedessen gerate die Demokratie unter Druck, weil der Weltmarkt die Teilhabesuchenden fresse und die, die Anteile haben, ungeschoren lasse. Keine Gesellschaft könne es sich ungestraft leisten, so viele ihrer Mitglieder einfach auszuschließen (Heuser 2017, S. 9).[12]

Über 20 Jahre später nach Finanzkrise und Bankenrettungen (2008ff.), Euro- und Staatsschuldenkrise (2010ff.) und Zustrom von Flüchtlingen aus Kriegsgebieten des Nahen und mittleren Ostens sowie aus armen Ländern Afrikas (2015ff.) wird auch in Europa erkennbar, wie recht Dahrendorf hatte: Viele Menschen fühlen sich unfair behandelt, empfinden Wut gegenüber einem politischen und wirtschaftlichen Establishment, von dem sie sich ausgegrenzt und vergessen fühlen, und sehen sich als Verlierende der Globalisierung und zunehmenden Digitalisierung. Immer mehr zweifeln am System, machen ihren Unmut in sozialen Medien deutlich und laufen populistischen Parteien, die die Unzufriedenheit ausnutzen und eine Art neuen Nationalismus begründen, in die Arme.

Der britische Historiker Niall Ferguson hat in einem Vortrag 2016 das Rezept für Populismus beschrieben. Es besteht aus fünf Zutaten: eine große Zahl von Einwandernden, eine große ökonomische Ungleichheit in der Gesellschaft, dem Eindruck vieler Menschen, sie würden benachteiligt und es gehe unfair zu, einem schweren wirtschaftlichen Schock oder einer Finanzkrise und dem Auftritt einer demagogischen, populistischen Politikerin (Fergusson zitiert nach Heuser 2016, S. 19 f.). Kommt uns irgendwie bekannt vor – inzwischen.

Die Mittelschicht fühlt sich in ihrer wirtschaftlichen Existenz zunehmend bedroht und Institutionen wird immer mehr misstraut. Dabei greift ein Denken um sich, dass die Welt einteilt in „Wir“ und „Die“[13], in „für mich“ und „gegen mich“. Ein Gefühl von „es geht nicht fair zu“ und „die da oben richten es sich auf unsere Kosten ein“. Die Folge ist ein Rückzug in die eigene Erklärungswelt der Ungerechtigkeit, die nicht daran glaubt, gemeinsam etwas ändern zu können, sondern gegen die anderen wettert. Eine Flucht in die einfachen „Raus“-Konzepte der Demagoginnen, in Globalisierungs-, Technik- und Fremdenfeindlichkeit.

Der kritische Blick in Wirtschaft und Gesellschaft zeigt, dass wir längst nicht dort sind, wo wir gerne wären. Angesichts der Problemflut, die täglich durch die Medien schwappt, stellt sich uns manchmal die Frage, ob unsere Organisationen – und wir mit ihnen – nicht irgendwo eine wichtige Abzweigung in die erhoffte Zukunft verpasst haben. Einige Beispiele sollen dies illustrieren:

  • Der jährlich erhobene Gallup Engagement Index zeichnet seit vielen Jahren ein verheerendes Bild der emotionalen Bindung und des Engagements von Mitarbeitenden. Im Mittel der Jahre 2014 bis 2016 zeigt sich, dass nur 15 Prozent der Mitarbeitenden deutscher Unternehmen eine hohe emotionale Bindung zu ihrer Firma haben, 70 Prozent eine geringe und 15 Prozent gar keine. In Österreich haben sogar nur zwölf Prozent und in der Schweiz 13 Prozent ein hohes Commitment und Engagement (Gallup 2017a und b). Betrachtet man die Indexwerte über die letzten 15 Jahre, ergibt sich ein fast durchgängig ähnliches Bild (Gallup 2017c). Haben wir uns damit abgefunden, dass Organisationen ihre Mitarbeitenden nicht begeistern können und sich viele darin unmotiviert und im Zustand innerer Kündigung bewegen – oder ihre Zeit absitzen?[14]

  • Die Millennials sind enttäuscht. Diese auch als Generation Y bezeichnete Gruppe der zwischen 1980 und 2000 Geborenen hat inzwischen einige Jahre Arbeitserfahrung in den heutigen Organisationen gesammelt. Ihre Erwartungen, im Job Sinnvolles zu tun, laufend Feedback zu erhalten und sich weiterentwickeln zu können, wurden ebenso enttäuscht wie ihre Hoffnungen, dass sich Unternehmen sozial engagieren, fair bezahlen und Flexibilität gestatten. Diesen Befund liefert eine Studie von Deloitte, für die mehr als 10.000 Beschäftigte in 36 Ländern interviewt wurden (Bauer 2018). Danach erklärten zudem nur 28 Prozent der befragten Angestellten, länger als fünf Jahre bei ihrer derzeitigen Firma bleiben zu wollen, und nur 47 Prozent waren der Meinung, dass Unternehmen überhaupt einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leisten.

  • Psychische Erkrankungen werden zunehmend bedeutsamer. Depressionen, Angststörungen und andere psychische Leiden verursachten (2017) nach einer Untersuchung der Deutschen Angestellten Krankenkasse (DAK-Gesundheit) 16,7 Prozent aller Fehltage. Sie waren die zweithäufigste Ursache für Krankmeldungen und verdreifachten sich gegenüber 1997. Bei keiner anderen Krankheitsart gebe es eine vergleichbare Entwicklung (DAK-Gesundheit 2018, S. 18 ff.).

  • Eine Studie der Universität Wien mit mehr als 2.000 Beschäftigten von Unternehmen aus den Bereichen Verwaltung, Gesundheitswesen und IT ging über fünf Jahre dem Phänomen der sozialen Beschleunigung[15] nach. Während die permanenten Lernanforderungen durch die sich wandelnde Arbeitswelt von den meisten Beschäftigten noch durchweg positiv erlebt werden, steigen gleichzeitig auch Zeitdruck und Arbeitsverdichtung. Die meisten Beschäftigten erleben beides als belastend. Letztlich würden so Engagement, Wohlbefinden und Zufriedenheit sinken und Erschöpfungszustände zunehmen (Der Standard 2017). Warum lassen wir zu, dass unsere Arbeitswelt immer mehr Menschen auszehrt, statt sie zu stärken?

  • Als 2008 die US-Bank Lehman Brothers in Insolvenz ging, konnten viele Banken und Versicherungen nur durch Milliardenkredite der Steuerzahlerinnen davor bewahrt werden, mit ihr in die Tiefe gerissen zu werden. Viele Investmentbanker hatten über Jahre in zweit- und drittklassige („Subprime“) amerikanische Hypothekenkredite investiert. Als immer mehr Kreditnehmende im Jahr 2007 ihre Kredite nicht mehr bedienen konnten, platzte die Spekulationsblase. In den Jahren danach wurden durch eine umfangreiche Regulierung der Banken in den USA, die Erhöhung der Eigenkapitalanforderungen und durch die Schaffung einer europäischen Bankenunion neue Regeln für die Finanzwirtschaft etabliert. Eine nachhaltige Veränderung brachte das nicht. In den USA wurde die Bankenregulierung 2018 wieder gelockert und viele Risiken schlummern weiterhin in Schattenbanken, Bad Banks und unsicheren Krediten. Gleichzeitig steigt die Risikoneigung der Investmentbanker wieder und die Jagd auf Boni und Renditen hält unvermindert an und Unternehmen wie die Deutsche Bank AG gewähren trotz eines anhaltenden Konzernverlusts Bonuszahlungen an Topmanagerinnen und Investmentbanker in Milliardenhöhe. Wie kann es sein, dass Personen und Organisationen in einem volkswirtschaftlich derart wichtigen Sektor relativ ungehemmt wirtschaftliche Eigeninteressen verfolgen und Risiken auf die Allgemeinheit abwälzen können?[16]

  • Im Jahr 2015 wurde bekannt, dass bei VW und anderen Automobilkonzernen Abgastests und Stickoxidwerte von Diesel-Pkw systematisch manipuliert wurden. Kundinnen und Aufsichtsbehörden wurde vorgegaukelt, dass Dieselautos wesentlich sauberer seien, als dies im Verkehrsalltag tatsächlich der Fall ist. Anfang 2017 gab VW die Gesetzesverstöße zu und verständigte sich mit der US-Justiz auf Strafen sowie Schadenersatzzahlungen in Milliardenhöhe. Intern waren die Gesetzesverstöße jedoch schon mindestens seit 2013 bekannt und wurden totgeschwiegen (Süddeutsche Zeitung 2017). Gleichzeitig schonte besonders die deutsche Bundesregierung die einheimischen Automobilunternehmen, verständigte sich mit ihnen auf preiswerte Softwareupdates und bewahrte sie bislang vor teureren, den Stickoxidausstoß nachhaltig reduzierenden Hardwarenachrüstungen. Wie können derart gravierende und kriminelle Verstöße in einer Organisation solange nicht behoben werden? Und wie kommt man überhaupt auf die Idee, Derartiges zu tun?[17]

  • Die global wärmsten Jahre seit Beginn der Messungen Mitte des 19. Jahrhunderts waren die Jahre 2015 bis 2017. Unter den 18 wärmsten Jahren aller Zeiten belegen die Jahre seit der Jahrtausendwende insgesamt 17 Plätze (Bojanowski 2018). Die globale Erwärmung schreitet trotz internationalen Klimaverträgen auf Weltklimakonferenzen und aller Bemühungen in Politik und Gesellschaft rasant fort. Immer unwahrscheinlicher erscheint es, die Erderwärmung, wie in den Verträgen vereinbart, auf 1,5 Grad zu begrenzen. Ende 2017 betrug der Anstieg bereits 1,2 Grad. Laut Weltklimarat dürfte jeder Mensch pro Jahr maximal zwei Tonnen Kohlendioxid verursachen, wenn man eine gleichmäßige und faire Verteilung der Gesamtaufnahmekapazität zugrunde legt. Nach letzten Zahlen waren es 2016 in Europa durchschnittlich 6,9 Tonnen und in Deutschland sogar 9,8 Tonnen pro Kopf (Seidler 2017). Entsprechend fiel der sogenannte Erdüberlastungstag 2018 in Deutschland auf den 2. Mai. Als „Earth Overshoot Day“ wird von der Umweltorganisation Global Footprint Network der Tag bezeichnet, ab dem ein Land seinen Anteil an den globalen Ressourcen für das jeweilige Jahr verbraucht hat. Die Kernaussage der Studie: „Wenn alle leben würden wie wir, bräuchte es drei Erden“ (Hummel 2018). Wie kann es gelingen, dass alle Menschen heute und in Zukunft gut leben, ohne dass wir dabei die natürlichen Lebensgrundlagen zerstören?

Wir sollten sinnvoller mit uns und der Welt umgehen. Und dabei spielen Organisationen eine Schlüsselrolle.[18]

1.3   Neue Entwicklungskurve nötig

Die positiven Entwicklungen und Wirkungen des marktwirtschaftlichen Systems wird niemand missen wollen. Gleichzeitig ist die Bilanz massiv durch immer deutlicher zutage tretende gesellschaftliche und wirtschaftliche Fliehkräfte und die Bedrohung der ökologischen Lebensgrundlagen getrübt. Aus unserer Sicht sind dies deutliche Signale, dass es so wie bisher nicht mehr lange weitergehen kann. Dass die Mittel und Wege, die zum Erfolg geführt haben, selten geeignet sind, um dauerhaft erfolgreich zu bleiben, ist eine der Paradoxien des Erfolgs. Andere Praktiken sind offenbar notwendig, um mit der veränderten Situation umzugehen, insbesondere um Lösungen für die negativen Nebeneffekte des Erfolgs zu finden.

Wenn wir immer wieder das Gleiche tun, wäre es verrückt zu hoffen, irgendwann andere Ergebnisse zu bekommen, meinte schon Albert Einstein. Jede Technik, jede Praktik hat ihre Zeit und einen Kontext, für den sie hilfreich ist. Jede durchläuft Höhen und Tiefen in ihrer Entwicklungsgeschichte, nichts hält, wirkt oder überdauert ewig. In einer sich ständig wandelnden Welt gibt es keine perfekten und endgültigen Antworten. Es liegt an uns, immer wieder nach neuen, passenden Lösungen zu suchen und uns und unsere Welt permanent weiterzuentwickeln. Das ist zumindest unsere Überzeugung – und auch die Grundannahme dieses Buchs.

Der Weg zu Davy’s Bar

Der irische Wirtschafts- und Sozialphilosoph Charles Handy beschrieb dies in mehreren seiner Werke mit der Metapher über den Weg zu Davy’s Bar. Als er sich einmal mit dem Auto verfahren hatte und auf dem Land nach dem richtigen Weg fragte, bekam er zur Antwort: „Keep going the way you are, straight ahead, and after a while you will cross a small bridge with Davy’s bar on the far side, you can’t miss it. Well, half a mile before you get there, turn to your right up the hill“ (Handy 1994, S. 49). Die Metapher soll veranschaulichen, dass derjenige, der längere Zeit so weitermacht oder -fährt wie bisher, die Abzweigung in Richtung Zukunft[19] verpassen wird. Die Straße, die über einen Hügel führt, versinnbildlicht für Handy auch den typischen s-förmigen Verlauf, den soziale und technische Innovationen nehmen (siehe Abb. 1, S. 14). Etwas Neues entsteht, wächst und verbreitet sich immer stärker („Growth“). Das Neue entwickelt sich beständig weiter und erreicht schließlich einen hohen Reifegrad („Maturity“), mit dem das Weiterentwicklungspotenzial immer mehr abnimmt, bis schließlich die (technische, soziale, wirtschaftliche) Leistungsgrenze erreicht ist.

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Abb. 1: Entwicklungskurven nehmen häufig einen s-förmigen Verlauf (nach Handy 1994, S. 51)

Wer auf der S-Kurve diesen oberen Scheitelpunkt erreicht, hat allerdings schon eine halbe Meile vorher die Abzweigung verpasst. Dort wäre es rechts einen Hügel hinaufgegangen: die neue S-Kurve der künftigen Schlüsseltechnologie. Stattdessen befindet man sich geradewegs auf dem Weg in Davy’s Bar („Decline“).[20]

Die Second Curve

Das Bild von Charles Handy inspiriert uns. Wir haben keine Lust, in Davy’s Bar zu landen. Wir teilen Handys Sicht: Notwendig ist eine Second Curve, eine neue Entwicklungskurve für Wirtschaft und Gesellschaft und damit auch für Organisationen. In diesem Sinn ist ein gutes Leben wahrscheinlich eine Abfolge von Second Curves, die beginnen und energetisiert werden, bevor die aktuelle Kurve stagniert und wieder abwärtsführt (Handy 2015, S. 53).

Eine neue Entwicklungskurve von Wirtschaft und Gesellschaft ist notwendig – eine Weiterentwicklung des Kapitalismus hin zu einer integrativeren Form der sozialen Marktwirtschaft, eine Erneuerung der demokratischen Systeme und eine ökologische Revolution unserer Wirtschafts- und Arbeitsweisen. Uwe Jean Heuser sieht die größte Gefahr für den internationalen Kapitalismus – und damit auch indirekt für die weltoffene Demokratie – im Kapitalismus selbst, „weil er zu Übertreibungen neigt und sich auf diese Weise die eigene Grundlage entzieht. Und diese Grundlage ist das Vertrauen der Menschen ins System und auch zueinander“ (Heuser 2017, S. 22).

Heuser fordert daher, den Kapitalismus neu zu fassen und wieder zur Basis für die freie Gesellschaft zu machen (Heuser 2017, S. 11). „Wer eine neue Basis, eine neue Stabilität für die liberale Demokratie will, sollte um eine andere Ordnung, andere Routinen und Wertmaßstäbe im Kapitalismus ringen, damit die Menschen wieder zusammenkommen“ (Heuser 2017, S. 31). Das klingt für uns sehr plausibel. Und: Purpose Driven Organizations sind ein wesentlicher Hebel dafür[21].

1.4   Organisationen – ein junges Phänomen

Obwohl Organisationen so bedeutend für unsere moderne Welt sind und obwohl wir heute ständig und überall mit ihnen zu tun haben, sind sie historisch betrachtet ein junges Phänomen. Gesellschaft, Familien und Interaktionen zwischen Menschen hat es – mehr oder weniger – immer gegeben. Organisationen gibt es erst seit wenigen Jahrhunderten. Das deutet darauf hin, dass sie noch Entwicklungspotenzial haben. Noch kürzer ist der Zeitraum, seitdem Menschen die Möglichkeit haben, sich aussuchen zu können, wo und was sie arbeiten, wo sie dazugehören wollen und wo nicht.

Im Altertum und Mittelalter wurde noch qua Geburt festgelegt, ob man Sklave oder Herr war oder welcher Zunft man angehören würde. Man wurde hineingeboren und als komplette Person in einer Struktur aufgenommen. Heute können wir problemlos in mehreren Organisationen Mitglied sein und das jeweils auch nur mit einem Teil unseres Menschseins, in dem wir etwa 40 Stunden unserer Arbeitszeit einem Unternehmen gegen Bezahlung zur Verfügung stellen und uns mit einem anderen Teil unserer Zeit in einer Non-Profit-Organisation engagieren. In der modernen Gesellschaft gibt es für Personen keine Zwangsmitgliedschaften in Organisationen mehr (mit wenigen Ausnahmen, wie z. B. in manchen Ländern die Wehrpflicht). Aber auch Organisationen sind frei, ihre Mitglieder zu wählen. Erst diese Wahlmöglichkeiten haben Organisationen in ihrer heutigen Form möglich gemacht. Und diese Wahlmöglichkeiten sind von entscheidender Bedeutung, um Organisationen – und wie sie sich wandeln – verstehen zu können.[22]

Im Verhältnis des Menschen zu Organisationen gab es seit Beginn der Industrialisierung im 18. Jahrhundert zwei paradigmatische Wechsel. Zunächst einmal entstand mit der Befreiung von Standeszwängen die Möglichkeit, den eigenen Beruf frei zu wählen, indem man das elterliche System verlässt und eine Anstellung sucht. Zum ersten Mal in der Geschichte waren viele Menschen frei von den Zwängen und der Vorherbestimmtheit des persönlichen Lebenswegs aufgrund der eigenen Herkunft. Zugleich wurden die Menschen abhängig von Arbeitgebenden, denn ohne Anstellung kein Lohn. Die Mitgliedschaft in (irgend-)einer Organisation wurde existenziell für das finanzielle Auskommen (und das der Familie). Man konnte also fortan wählen, wo und was man arbeitete. Aber man musste auch bezahlte Arbeit finden. Hatte man das geschafft, dauerten die Arbeitsverhältnisse oft ein Arbeitsleben lang. Die Organisation versprach finanzielle Sicherheit und erwartete sich dafür ein bestimmtes Verhalten (z. B. Leistung, Loyalität, Unterordnung, Fleiß, Pünktlichkeit).

Und hier kommt der zweite, radikale Wandel ins Spiel: Mit der Entwicklung zur Informationsgesellschaft Ende des 20. Jahrhunderts änderte sich die Bedeutung der Zugehörigkeit. Mitgliedschaft in einer Organisation ist heute oft nicht mehr auf Dauer angelegt, Arbeitsverhältnisse werden flexibler und kurzfristiger. „Ich-AGs“ arbeiten für mehrere Auftraggebende, Berufsbiografien werden bunter und häufige Jobwechsel gehören zu einer Karriere-Vita. Unternehmen, die auf Mitarbeitende angewiesen sind, verlieren damit diesen gegenüber an Einfluss. Es wird für sie schwieriger, Personal zu gewinnen und zu halten. Auch die Möglichkeit, ein bestimmtes Verhalten einzufordern oder zu sanktionieren, sinkt. Mitarbeitende gewinnen an Augenhöhe [23]gegenüber der Organisation, da sie immer auch woanders arbeiten könnten und sich existenziell weniger abhängig fühlen.

1.5   Steigendes Bedürfnis nach Sinn in der Arbeit

Eine andere gesellschaftliche Entwicklung erhöht allerdings zumindest ein wenig die Bindungschancen von Organisationen: Die Einbindung der Einzelnen in Familienstrukturen sinkt. Aus der Großfamilie wurde längst die Kleinfamilie, und das Wachstum der Singlehaushalte führt zu einem neuen Bedarf an Zugehörigkeit zu einem System. Organisationen erkennen diesen neuen Bedarf und nutzen ihn bei der Suche nach Mitgliedern. Purpose Driven Organizations profitieren davon beim Recruiting und der Bindung von Mitarbeitenden, wie eine Korn-Ferry-Studie gezeigt hat (Korn Ferry Institute 2016a).

Statt dem Angebot existenzieller Sicherheit wirbt die Organisation mit einem Sinnversprechen. Wer sich damit verbinden kann, findet Zugehörigkeit in einer Sinngemeinschaft, die ähnliche Überzeugungen und Werte teilt, wie man selbst. Ein Beispiel aus Las Vegas nennt dies sogar beim Namen. Die „Zappos Family“ nennt der Schuh- und Modeversand Zappos seine Angestellten und Kundinnen. Mitarbeitende sprechen vom guten Gefühl im Job „zu Hause“ zu sein. Die Kolleginnen sind die besten Freundinnen. Nach der Arbeit wird gemeinsam der Las Vegas Strip unsicher gemacht. Das Firmengebäude gleicht einem Riesenspielplatz, wo die Family sich gemeinsam austobt.[24]

In den letzten Jahren konnte man viel lesen über die jüngeren Generationen Y und Z, die auf den Arbeitsmarkt kommen und mit ganz anderen Erwartungen und Bedürfnissen auf Organisationen und Wirtschaft blicken. Dabei geht es nicht nur um neue Lebens- und Arbeitsmodelle.

Immer mehr Menschen geben sich mit dem ökonomischen Tausch Geld gegen Arbeitszeit nicht mehr zufrieden. Der Harvard-Professor Howard Gardner erforschte mit Kolleginnen über Jahrzehnte, was Menschen in der Arbeit glücklich macht. Im Wesentlichen sind es aus seiner Sicht die drei „E“: Exzellenz, Ethik und Engagement (Gardner et al. 2001). „Exzellenz bedeutet, kompetent und effektiv sein im Beruf. Ethik bezieht sich auf soziale Verantwortung: Hat meine Arbeit, mein Verhalten und das Produkt, das ich herstelle, positive Auswirkungen auf andere? Engagement heißt: Gehe ich in meiner Arbeit auf, werde ich gefordert, macht mir Freude, was ich tue?“ (Coen 2013, S. 22).

Sinnorientierung hat sich inzwischen zu einem bedeutenden Faktor auf dem Arbeitsmarkt entwickelt. Das Bedürfnis nach Sinn in und durch die Arbeit steigt. Eine weltweite Studie von imperative.com und LinkedIn, der Global Purpose Index 2016, zeigt, dass weltweit etwa 37 Prozent der auf LinkedIn vernetzten Arbeitnehmenden purpose-orientiert[25] waren. Sie sehen Sinn als ihre primäre Motivationsquelle im Job – in Abgrenzung zu Personen, die in der Arbeit primär Einkommen oder sozialen Status und Aufstieg anstreben.

In den USA liegt der Anteil der Purpose-Orientierten bei 40 Prozent, in Deutschland und den Niederlanden sogar bei 50 Prozent. Spitzenreiter war Schweden mit 53 Prozent Purpose-Orientierten (LinkedIn/Imperative 2016, S. 13). Im Jahr 2015 war eine für den gesamten amerikanischen Arbeitsmarkt repräsentative Studie von Imperative und der New York University auf 28 Prozent Purpose-Orientierte gekommen (Imperative 2015, S. 9 f.). Interessant dabei war, dass die Purpose-Orientierung offenbar mit dem Alter zunimmt: Während in der Gruppe der Millenials (18 bis 35 Jahre) 30 Prozent purpose-orientiert sind, waren es bei der Generation X (35 bis 50 Jahre) 38 Prozent und bei den Babyboomern (über 51 Jahre) 48 Prozent.

Imperative und LinkedIn gehen davon aus, dass Sinnorientierung für Unternehmen zunehmend zu einem Wettbewerbs- und Differenzierungsfaktor im Recruiting von Talenten wird und Unternehmen diese Entwicklungen daher nicht ignorieren sollten (Imperative/LinkedIn 2016, S. 3).

1.6   Hohe Komplexität und wachsende Widersprüche

Organisationen sind nicht nur mit dem Arbeitsmarkt, sondern auch mit einer Vielzahl anderer Umfelder konfrontiert, die allesamt Erwartungen an die Organisation stellen: Die Kundin, die einen herausragenden Service und eine hohe Produktqualität erwartet, oder die Kapitalgebenden, die von einer effizienten Umsetzung dieser Wünsche ausgehen, damit Gewinn für sie übrigbleibt. Die Lieferantinnen und Kooperationspartnerinnen, die einen wertschätzenden Umgang und weitere Aufträge wünschen, sowie die Gesellschaft, die ohne eine umweltverträgliche und die Gesetze respektierende Betriebsführung nicht bereit wäre, das Unternehmen und sein Management auf Dauer schalten und walten zu lassen.[26]

Umgang mit Widersprüchen

Schön wäre es, wenn die Erwartungen dieser unterschiedlichen Stakeholder Hand in Hand gingen und konsistent zueinander passen würden. Die Erfahrung zeigt, dass dies nahezu nie der Fall ist. Meist sind die Erwartungen der Stakeholder-Gruppen an eine Organisation widersprüchlich. Und zum Leidwesen der Organisationen ändern sie sich auch noch im Lauf der Zeit – mehr oder weniger häufig und überraschend. Einige Organisationen versuchen, über diese Widersprüche durch „Wir sind vieles für viele“-Statements hinwegzusehen, die ausdrücken sollen, dass sich das Unternehmen seinen Kundinnen, Aktionärinnen, Mitarbeitenden, der Umwelt und der Gesellschaft gleichermaßen verpflichtet fühlt. Meist brechen die Widersprüchlichkeiten im Alltag dann wieder auf, wenn es um konkrete Entscheidungen geht, wo dann zum Beispiel der Preis für eine zufriedene eine unzufriedene Mitarbeitende ist, die statt der anderen Überstunden schieben muss.[27]

Andere reagieren mit der Festlegung einer klaren Priorisierung („Zuerst die Kundinnen, dann die Firma, dann Du!“ oder „Employees first!“). Das schafft zwar mehr Orientierung, schränkt aber die Handlungsmöglichkeiten für notwendige Anpassungen und Entscheidungen in konkreten Situationen ein. Organisationen sind heute gezwungen, mit Widersprüchen und Paradoxien umzugehen und sie zu integrieren. Wie das gelingen kann, ist zu einer Schlüsselfrage moderner Organisationsgestaltung und modernen Managements geworden.

Eine Epoche des Umbruchs und der Disruption – und wir mittendrin. Viele erkennen in dem laufenden Umbruch eine vierte industrielle Revolution, getrieben durch Trends wie Digitalisierung, steigende Vernetzung, Globalisierung, alternde Gesellschaften, Verstädterung, Ökologisierung und einen insgesamt beschleunigten technologischen Wandel. Die Dynamik und Volatilität sowie die Vielfalt der relevanten Faktoren scheint sich in den meisten Umfeldern, Branchen und Teilen der Gesellschaft laufend zu erhöhen. Aber das muss nicht zwangsläufig immer und überall so sein.

Die Komplexitätslandkarte

Auch in Zukunft mag es unterschiedliche Komplexitätsniveaus geben, etwa in verschiedenen Branchen oder Funktionssystemen. Das adäquate Maß und die Form der Komplexitätsreduktion muss von Organisationen immer wieder neu bestimmt und kontextgerecht angepasst werden. Die von unserem Kollegen Heinz Jarmai entwickelte Neuwaldegger Komplexitätslandkarte (erstmalig Jarmai 1995; siehe Abb. 2) unterscheidet daher prototypisch solche unterschiedlichen Komplexitätslagen und zeigt als Navigationswerkzeug verschiedene Grundformen des Managements[28] auf (Boos/Mitterer 2014, S. 66 ff., Jarmai 2015, S. 177).

Abbildung

Abb. 2: Neuwaldegger Komplexitätslandkarte (nach Boos/Mitterer 2014, S. 67 und Jarmai 2015, S. 177)

Wenn beispielsweise Kundinnen relativ einheitliche und längerfristig stabile Anforderungen stellen und sich Leistungen daher als Standardprodukte vermarkten und in Massenproduktion herstellen lassen, sind Unternehmen mit relativ geringer Komplexität konfrontiert und können sich im Management ganz auf Effizienzsteigerung fokussieren (Managing Efficiency). In der Grundstoffchemie, der Energiebranche oder Rechenzentren mag dies vielfach noch der Fall sein. Prozessmanagement, Planung, Kontrolle und der Blick auf einige wenige Schlüsselkennzahlen dominieren den Organisationsalltag.

Rutschen Organisationen in die Krise, haben sie meist mit enormer Volatilität zu tun. Gleichzeitig reduziert sich die Menge der relevanten Parameter für Entscheidungen und die Zahl der Möglichkeiten enorm (Managing Turnaround). Es geht ums Überleben und dann zählt für eine Weile vielleicht nur noch die tägliche Liquiditätslage.

Ganz anders ist die Lage bei Organisationen, deren Umfeld relativ stabil ist, sich aber durch eine enorme Vielfalt der relevanten und zu beachtenden Aspekte auszeichnet. Hier kommt es vor allem auf Expertise und Fachwissen an, um die komplizierten Verhältnisse professionell zu bearbeiten (Managing Expertise[29]), etwa in der Medizin, der Justiz, aber auch in Forschungseinrichtungen oder der Autowerkstatt.

Im Wirtschaftsbereich dominieren heutzutage Umfelder, die immer wieder sich verändernde, vielfältige und teils widersprüchliche Anforderungen an Organisationen und ihre Leistungen stellen (Managing Results). So in der Automobil-, Smartphone- oder Computerindustrie, deren Produkte nicht nur qualitativ hochwertig und leistungsfähig, sondern auch kostengünstig sein sollen; außerdem schön anzuschauen, aber auch sicher, immer stärker digitalisiert und vernetzt, aber auch leicht zu bedienen und zu reparieren, energie- und materialsparend gebaut, aber auch immer leistungsfähiger. Dabei soll die Produktion immer effizienter werden, aber möglichst rasche Anpassungen an veränderte Markt- und Kundinnenwünsche und neue Technologien ermöglichen. Diese und noch eine ganze Reihe anderer Anforderungen unterschiedlichster Stakeholder unter einen Hut zu bringen, erfordert von den Organisationen, ein höheres Maß an Komplexität zu verarbeiten. Eine Vielzahl unterschiedlicher Leistungsziele (z. B. Qualitäts-, Kosten-, Mengen-, Liefer-, Umwelt-, Kundinnenzufriedenheitsziele) werden in aufwendigen Kennzahlensystemen verfolgt, in Matrixorganisationen durch Spezialistinnen gemanagt und immer wieder neu austariert.

Purpose Driven Organizations finden sich auf dieser Landkarte vor allem oben rechts, da bei höchster Komplexität Purpose für die Steuerung des Entscheidungsgeschehens unverzichtbar wird (Managing Opportunities[30]). Immer wieder gilt es, neue Gelegenheiten zu erkennen und zu nutzen, wofür die Kreativität und Innovationskraft der gesamten Organisation gefragt ist. Strukturen, Ziele und Pläne sind angesichts der hohen Dynamik und vielfältigen Möglichkeiten kaum mehr sinnvoll auf Dauer festlegbar und daher auch nicht mehr in dem Maße hilfreich wie in anderen Kontexten. In Agenturen und Beratungsfirmen oder bei Entwicklerinnen von Individualsoftware, die für jeden noch so spezifischen Einzelfall maßgeschneiderte Lösungen suchen, wird daher auch anders organisiert, gemanagt und gesteuert.

Die Komplexität steigt und damit wachsen die Widersprüche, mit denen Organisationen zurechtkommen müssen. Je turbulenter die Zeiten und je vielfältiger die Möglichkeiten, desto spürbarer werden die Spannungsfelder. Ihnen zu entkommen, erscheint uns spätestens dann unmöglich. Mit diesen Spannungsfeldern und Widersprüchen zu arbeiten, ist weder angenehm noch einfach.

Der Wirtschaftsphilosoph Charles Handy vergleicht dies treffend mit einem Spaziergang durch einen dunklen Wald in mondloser Nacht (Handy 1994, S. 19): Die Orientierung geht verloren. Mit jedem Schritt stößt man an ein anderes Hindernis, jedes Geräusch und jedes Rascheln wird verstärkt. Eine unheimliche und manchmal angsteinflößende Erfahrung. Da mag es sicherer erscheinen, stehen zu bleiben, anstatt sich zu bewegen. Wenn dann die Morgendämmerung kommt, wird der Weg wieder klar erkennbar. Die Bäume signalisieren den Weg, statt ihn zu verstellen. Die Geräusche werden zum schönen Gesang der Vögel.[31]

Beispiel
Widersprüche und Paradoxien unserer Zeit

Erfolgreiche Organisationen versöhnen Widersprüche, statt zwischen ihren Extrema zu wählen. Hier eine Auswahl relevanter Paradoxien (nach Handy 1994, S. 22 ff.):

  • global – lokal

  • „small is beautiful“ – „big is great“

  • Zentralisierung – Dezentralisierung

  • Autonomie und Individualität – Verbundenheit und Team

  • Vertrauen – Kontrolle

  • Planung – Flexibilität

  • Differenzierung – Fokussierung

  • Massenproduktion – Maßschneidern für Nischen

  • Digitalisierung und Rationalisierung – Arbeitsplatzsicherung

  • Qualität – Kosten

Die Fähigkeit, mit Widersprüchen umgehen zu können, sie bewusst zu machen und aktiv zu bearbeiten, wird in einer komplexen Welt zur notwendigen Voraussetzung für Organisationen und Individuen. Eine eindeutige, einfache Lage und Lösung wird es nur selten geben. Die Schere zwischen Arm und Reich scheint global, aber auch innerhalb der westlichen Gesellschaften auseinanderzugehen. Wissen ersetzt immer häufiger Boden und Geld als entscheidende Kapitalform. Mit dem Versuch, die Produktivität immer weiter zu steigern, erhöht sich auch der Druck auf Beschäftigte und diejenigen, die es werden oder bleiben wollen. Arbeitsplätze werden durch Automatisierung bedroht und entstehen in anderer Form neu, wobei einfachere Tätigkeiten durch Wissensarbeit ersetzt werden. All das eröffnet Spannungsfelder, mit denen Organisationen umzugehen haben.[32]

Die Essenz von Paradoxien besteht eben genau darin. Man muss auswählen, aber man kann nicht (Barel 1989, S. 71): Zwei widersprüchliche Ideen und Anforderungen gleichzeitig im Bewusstsein (Individuum) bzw. in der Kommunikation (Organisation) zu halten und dennoch in der Lage sein zu funktionieren. Aus unserer Sicht ist eine solche „Dilemma-Kompetenz“ eine Schlüsselfähigkeit gesunder und lebendiger Organisationen. Es geht folglich darum, eine Second Curve für Organisation und Management zu erschaffen. Soziale Innovationen in und für Organisationen sind erforderlich – sonst landen wir am Ende alle in Davy’s Bar.

Reduktion der Komplexität in Organisationen

Je mehr Wissen und Information zur primären Ressource der Wirtschaft werden, desto mehr werden Organisationen zu einer Sammlung von Projektgruppen, einige dauerhaft, andere zeitlich befristet, manche in Kooperation mit externen Partnerinnen. Organisationen werden immer weniger feste und stabile Festungen sein, die Schutz und Zuhause für ein ganzes Arbeitsleben bieten. Sie werden zu Verbindungen auf Zeit, um einen spezifischen Zweck zu verfolgen. Solche „Organizing Organizations“, wie Charles Handy sie nennt (Handy 1994, S. 39), werden weiterhin alles Diesbezügliche organisieren, aber anders aussehen und sich anders anfühlen als die heutigen Unternehmen.

Was würden wir tun, wenn es unsere heutigen Organisationen noch nicht gäbe und wir sie neu erfinden müssten? Wie würden sie aussehen? Sich mit diesen Fragen auseinanderzusetzen, wäre ein guter Anfang. Fragen dieser Art triggern Ideen, Möglichkeiten und Prototypen, die wir dann erproben und weiterentwickeln können. Es sind diese Experimente[33], die zu sozialen und organisationalen Innovationen führen. Einige werden sich als Sackgassen erweisen, andere werden Trittbretter für noch bessere Lösungen und manche werden Teil dessen werden, was das bisherige Modell von Organisationen ablösen wird. Ein wesentlicher Bestandteil davon wird aus unserer Sicht der Sinn sein.

2   Der Sinn von Sinnorientierung und Purpose

„Wer Leistung will, muss Sinn bieten. Wir müssen unseren Mitarbeitern daher den Sinn ihrer Arbeit vermitteln. Purpose ist eine wesentliche Basis für Motivation“, erklärt der Senior-Manager den anwesenden Führungskräften im Leadership Workshop. Alle sind sich einig und nicken. Nur wer den Sinn hinter einer Aufgabe versteht und sich damit identifiziert, kann und wird sich voll engagieren. „Leider ist es auch auf unserer Ebene nicht immer so, dass man das Gefühl hat, was wir da tun, macht wirklich Sinn“, sagt ein anderer. Viele nicken.

„Sollen wir in Zukunft unser Geschäft mehr auf den Verkauf umweltfreundlicher Produkte konzentrieren oder versuchen wir, mit den weniger umweltverträglichen, konventionellen Produkten noch mehr zu verdienen?“ Hinter dieser Frage eines Vorstandsteams zu seiner weiteren strategischen Ausrichtung stecken nicht nur Wertefragen nach mehr oder weniger Umweltfreundlichkeit, sondern auch die Frage nach dem Sinn und Zweck der Organisation. Wofür arbeiten wir? Was wollen wir den Kundinnen anbieten?[34]

Unternehmerinnen, Führungskräfte und Beratende führen Begriffe wie Purpose, Sinn und Zweck inzwischen ganz selbstverständlich im Mund. Sinnorientierung, Purpose Quests, Mission Statements, Purpose-driven Leadership und andere Formen der Auseinandersetzung mit der grundlegenden Ausrichtung und den ultimativen Zwecken einer Organisation sind zu einer weitverbreiteten Praxis in Unternehmen und Beratungsprozessen geworden. Aber was steckt dahinter, wenn von Sinn oder Purpose geredet wird?

2.1   Die doppelte Bedeutung von Sinn

Das Thema Sinn begegnet uns in Unternehmen in zwei unterschiedlichen Bedeutungen für die Führung und Entwicklung von Organisationen. Sinn wird einerseits als Energiegeber und Motivationstreiber verstanden und andererseits als das ultimative Ziel, das man gemeinsam anstrebt. Sinn oder Purpose hat also sowohl eine emotionale als auch eine sachlich-inhaltliche Komponente oder Dimension. Beide sind aus unserer Sicht relevant. Und wie wir in Kapitel 2.3 später noch sehen werden, zeigt eine Studie verschiedener amerikanischer Universitäten, dass gerade die Kombination beider Dimensionen von energiegebender, motivierender Sinnstiftung und klaren Erwartungen bezüglich der ultimativen Ziele zu der hohen Leistungsfähigkeit von Purpose Driven Organizations führt.

Definition
Zwei Bedeutungen bzw. Dimensionen von Sinn und Purpose
  1. Emotionale Dimension: Sinn ist eine Art natürliches Bedürfnis des Menschen. Was als sinnvoll erlebt wird, erzeugt in uns eine innere Kraft und versorgt uns mit Energie fürs Handeln. Ohne das Gefühl von Sinn fehlt uns nicht nur der Grund, etwas zu tun, zu glauben oder zu verändern, es fehlt auch ein wesentlicher Beitrag zu Wohlbefinden und einem gelingenden Leben.[35]

  2. Sachlich-inhaltliche Dimension: Sinn bietet Orientierung. Er ist ein Bezugspunkt für die Ausrichtung in grundlegenden Fragen. In turbulenten Zeiten und komplexen Situationen steigt der Bedarf, den Sinn und Zweck des eigenen Tuns zu schärfen und als Navigationshilfe zu nutzen.

Beide Dimensionen und Bedeutungen sind in Purpose Driven Organizations gleichermaßen relevant.

Die Begriffe Sinn, Purpose und Zweck verwenden wir weitgehend als Synonyme. Sinn hat darüber hinaus in der Systemtheorie eine noch allgemeinere Bedeutung als Aktualisierung der Unterscheidung von Möglichem und Gegebenem (siehe Kapitel 2.2), während Zweck in erster Linie die sachlich-inhaltliche Dimension zu erfassen vermag.

Die emotionale Dimension von Sinn

Bei der emotionalen Dimension von Sinn geht es darum, ein Gefühl von Bedeutung und Sinnhaftigkeit für die eigenen Aktivitäten zu entwickeln – etwas, das uns motiviert und energetisiert. Sinn lässt Kräfte entfalten, die fehlen würden, wenn wir Dinge tun müssten, die uns wenig erstrebenswert oder gar sinnlos erschienen. Nicht ohne Grund wird Purpose oder Sinn als zentraler Treiber für intrinsische Motivation gesehen (Pink 2011). Wer einen tieferen Sinn in seinem Tun erlebt, steht morgens anders auf und lebt erfüllter als jemand, der seine Tätigkeit als notwendiges Übel betrachtet, sagt die psychologische Forschung.[36]

So sah schon der österreichische Psychiater Viktor Frankl den Menschen als ein auf Sinn bezogenes Wesen (Frankl 1977). Eines der Hauptprobleme des Lebens in der modernen Welt sah Frankl in einem sich ausbreitenden existenziellen Vakuum, da dem Menschen weder Instinkte (wie beim Tier) noch Traditionen (wie früher) Orientierung böten und er daher oft nicht wisse, was er eigentlich wolle. Frankl sah es daher als Aufgabe jedes Menschen, seinen persönlichen Sinn zu finden.

Die umfangreichen empirischen Forschungsarbeiten der Positiven Psychologie seit der Jahrtausendwende bestätigen das. Nach ihnen zeigt sich Sinn (Meaning) als einer der fünf wesentlichen Hebel für menschliches Wohlbefinden (Seligman 2014, S. 35 f.). So gesehen ist Sinn eine Art natürliches Bedürfnis des Menschen. Was als sinnvoll erlebt wird, erzeugt in uns eine innere Kraft und versorgt uns mit Energie fürs Handeln. Ohne das Gefühl von Sinn fehlt uns nicht nur der Grund, etwas zu tun, zu glauben oder zu verändern, es fehlt auch ein wesentlicher Beitrag zu Wohlbefinden und einem gelingenden Leben.

Die sachlich-inhaltliche Dimension von Sinn

Die zweite, sachlich-inhaltliche Dimension von Sinn oder Purpose bezieht sich auf das „Warum“ oder besser das „Wofür“ der Arbeit. Wofür arbeiten wir? Was ist Sinn und Zweck des Ganzen? Was soll am Ende erreicht werden? Diese Dimension von Sinn bezeichnet das ultimative Ziel, auf das man hinarbeitet. Ein kleines Beispiel: Wofür schreiben wir dieses Buch? Und warum lesen Sie es gerade? Unsere Antwort lautet etwa so: „Wir wollen eine kooperative Gesellschaft auf einem gesunden Planeten. Damit dies gelingt, müssen sich Organisationen verändern, da sie so bedeutend und prägend für unsere Wirtschaft und Gesellschaft sind. Damit wir Organisationen in diese Richtung weiterentwickeln, müssen wir viele Menschen ins Boot bekommen und sie müssen verstehen, was dafür notwendig ist. Und um das zu erreichen, schreiben wir auf, was wir dazu wissen, und geben es in Form eines Buches weiter.“[37]

Sie sehen: Am Anfang steht der Zweck, in unserem Fall einen Beitrag zu leisten zu einer kooperativeren, sich nachhaltig entwickelnden Gesellschaft. Und jetzt sind Sie mittendrin. Wir hoffen, das macht für Sie Sinn. Denn Sinn in diesem Sinn dreht sich im Kern um einen Beitrag, den ein Mensch oder eine Organisation leistet, um für andere Mehrwert oder Wirkung zu schaffen. Ob sich das in der Realität dann tatsächlich so linear durchdeklinieren und ableiten lässt, steht auf einem anderen Blatt. Wir kommen später noch darauf zurück.

Sinn bietet Orientierung, er ist ein Bezugspunkt für die Ausrichtung in grundlegenden Fragen. In Zeiten, in denen Organisationen und Individuen nach neuen Formen des Lebens und Arbeitens suchen, steigt der Bedarf, den Sinn und Zweck des eigenen Tuns zu schärfen. Um zu verstehen, warum das so ist und wie Sinn in Organisationen funktioniert, liefern uns Forschungsbeiträge unterschiedlicher Fächer wesentliche Erklärungen. Wir werden sie im Folgenden intensiver beleuchten. Da ist zum einen die Systemtheorie Niklas Luhmanns, die sicherlich zu den theoretisch fundiertesten und konsistentesten Beschreibungen zählt, wie Unternehmen, Non-Profit-Organisationen, Verwaltungen, Vereine und andere soziale Systeme funktionieren. Anschließend werfen wir einen Blick auf aktuelle empirische Studien zur Bedeutung von Purpose-Orientierung bei Erwerbstätigen und generell in der Arbeitswelt, die die Bedeutung und die Effekte von Purpose belegen.[38]

2.2   Nichts funktioniert ohne Sinn

Einen wesentlichen Erklärungsansatz, wie soziale Systeme funktionieren und welche Bedeutung Sinn dafür hat, liefert die moderne Systemtheorie. Folgt man ihr, überrascht es nicht, dass dem Sinn oder Purpose eine so große Wichtigkeit beigemessen wird. Sowohl Organisationen als auch der Mensch verarbeiten eigene Erfahrungen mithilfe von Sinn.

Definition
Systemtheorie – sehr kurz gefasst

Unter einem System versteht man allgemein eine Gruppe von Elementen, die miteinander verbunden sind, die interagieren und sich dabei wechselseitig beeinflussen. Dadurch können sie auch als eine Einheit betrachtet werden, die sich von ihrer Umwelt unterscheidet und abgrenzt.

Neuere wissenschaftliche Ansätze betrachten Organisationen als eine solche Einheit und als Abfolge von Kommunikationsereignissen. Die Kommunikationen stellen dabei die Elemente dar, während Personen als Kanten für deren Vernetzung sorgen.[39]

Die Systemtheorie versucht, das Geschehen im System zu erklären, indem sie die komplexen Zusammenhänge in einem solchen System aus Kommunikationen beschreibt und die dahinter liegenden Funktionsweisen und Prinzipien herausarbeitet. Zu diesen zählen unter anderem:

  • die Abgrenzung des Systems von seiner Umwelt,

  • dass Kommunikationen in einem System sich auf die vorherigen beziehen und diese zugleich weiterführen (Selbstbezüglichkeit),

  • dass damit ein Selbstorganisationsprozess in Gang kommt, mit dem das System aus Kommunikation entsteht bzw. fortlebt (Autopoiesis und operationale Geschlossenheit) und

  • dass sich die Eigenschaften komplexer Systeme nicht vollständig aus den Eigenschaften ihrer Elemente erklären lassen (Emergenz).

Sinn in der Systemtheorie

Der Soziologe und Systemtheoretiker Niklas Luhmann betrachtet Sinn als die Ordnungsform menschlichen Erlebens, mit dem zwischen Möglichem und Nicht-Möglichem unterschieden wird. Denn Menschen und soziale Systeme stehen immer einem „Überschuss von Verweisungen auf weitere Möglichkeiten des Erlebens und Handelns“ gegenüber (Luhmann 1984, S. 93). Das Mittel, um diese Komplexität zu reduzieren, ist für Menschen und soziale Systeme der Sinn. Sinn erlaubt es, aus den Möglichkeiten auszuwählen. Ohne ihn können psychische Systeme (Bewusstsein) und soziale Systeme (z. B. Gesellschaft, Familien, Organisationen) Komplexität nicht verarbeiten. Mit seiner Hilfe jedoch können sie Komplexität [40]sinnvoll reduzieren und auch mit Kontingenz umgehen – also damit, dass unter komplexen Bedingungen alles immer so, aber auch anders sein und sich entwickeln könnte.

Nützlich ist für Systeme dabei auch, dass Sinn nicht alternativlos vorherbestimmt ist und ihnen jeden Spielraum raubt. Kurskorrekturen bleiben möglich, weil auch die nicht gewählten Optionen im Möglichkeitsraum bleiben, man zum Ausgangspunkt zurückkehren und einen anderen Weg wählen kann (Luhmann 1984, S. 94). So kann man auch Fehlgriffe und Entscheidungen anhand des Sinns korrigieren, das heißt, durch Sinn werden die Handlungsfähigkeit und damit der Fortbestand eines Systems sichergestellt. Sinn vergegenwärtigt nach Luhmann einerseits dem System die „unfassbare Komplexität (Weltkomplexität)“ und hält sie für seine weiteren Entscheidungen, Kommunikationen und Handlungen verfügbar. Andererseits hilft Sinn, dem durch die Komplexität erzeugten Selektionszwang zu genügen, indem „er bestimmte Anschlussmöglichkeiten nahelegt und andere unwahrscheinlich oder schwierig oder weitläufig macht oder (vorläufig) ausschließt“ (Luhmann 1984, S. 94). Luhmann beschreibt Sinn daher auch als laufendes Aktualisieren von Möglichkeiten, da er eben in der Unterscheidung von gerade aktuell Gegebenem und Möglichkeitshorizont besteht (Luhmann 1984, S. 100). Das bedeutet, dass in jedem Moment, bei jeder Kommunikation oder Entscheidung nachgeschärft wird, was angesichts der theoretischen Möglichkeiten und der aktuellen Situation gemeint oder anzustreben ist.[41]

Wenn etwa in einer Organisation die Entscheidung zu treffen wäre, welche Person im Bewerbungsprozess auszuwählen ist, hängt die Entscheidung davon ab, welche Personen überhaupt zur Auswahl stehen, welche Rollen zu besetzen sind (Gegebenheiten) und anhand welcher Kriterien die Auswahl getroffen werden soll. Aber auch welche Möglichkeiten bezüglich der Entscheidung überhaupt zur Verfügung stehen (Zeitdruck? Weitere Bewerberinnen? Probezeit oder endgültige Entscheidung? Fixe Auswahlkriterien oder variable Gewichtung?), spielt eine Rolle.

All das wird im Moment der Entscheidung noch einmal aktuell eingeschätzt und so der Sinn dieser Entscheidung konstruiert. Wird er vor allem darin gesehen, rasch eine Kapazitätslücke zu schließen, wird die Entscheidung vielleicht auf die sofort verfügbare Bewerbende fallen. Liegt er jedoch eher in der Auswahl der möglichst perfekt passenden Nachfolgenden für eine Schlüsselperson, die in einem halben Jahr die Organisation verlassen wird, wird möglicherweise eher zugunsten einer Verlängerung der Personalsuche entschieden, um noch weitere Bewerbungen abzuwarten.

Sinn ist aus Sicht der Systemtheorie der universelle Operationsmodus sowohl psychischer Systeme als auch sozialer Systeme. Diese beiden Systemarten sind für Luhmann „im Wege der Co-evolution entstanden. Die jeweils eine Systemart ist notwendige Umwelt der jeweils anderen“ (Luhmann 1984, S. 92). Psychische Systeme können nicht ohne soziale Systeme entstehen und bestehen und umgekehrt. Diese Co-Evolution hat zu einer gemeinsamen Errungenschaft geführt, die in beiden Systemarten genutzt wird und auf die beide angewiesen sind: Sinn. Sie unterliegen beide einem – wie es Luhmann ausdrückt – Sinnzwang[42], denn sie können Komplexität nur mithilfe von Sinn verarbeiten. Sie sind an Sinn gebunden und „können daher nicht sinnfrei erleben oder handeln“ (Luhmann 1984, S. 96).

Beide Systemarten konstituieren sich durch Sinn und nur in diesen beiden kann sich Sinn konstituieren. Und genau dadurch können sich auch psychische und soziale Systeme miteinander koppeln. Der Sinn ermöglicht den Brückenschlag, die wechselseitige Durchdringung der ansonsten gegeneinander abgegrenzten und eigenständigen Systemarten. Das ist das besondere an Sinn: Obwohl die Systeme operativ geschlossen sind, das heißt, sich mit ihren Operationen (Kommunikationen, Entscheidungen) immer nur auf vorherige, eigene Operationen beziehen, ermöglicht der Sinn eine Offenheit gegenüber anderen Systemen in der Umwelt. Sinn verbindet Mensch und Organisation. Oder wie Luhmann es ausdrückt: „Sinn ermöglicht das Sichverstehen und Sichfortzeugen von Bewusstsein in der Kommunikation und zugleich das Zurückrechnen der Kommunikation auf das Bewusstsein der Beteiligten“ (Luhmann 1984, S. 297).

Die Bedeutung von Sinn in sozialen Systemen

Der Blick auf die Systemtheorie macht deutlich, dass Sinn eine fundamentale Bedeutung für soziale Systeme und damit auch für alle Organisationen hat: Sinn ist ein „Supermedium, das Handlungsfähigkeit ermöglicht, den Fortbestand des Systems sichert und in allen bewusstseinsbildenden oder kommunikativen Prozessen psychischer und sozialer Systeme als Verarbeitungswerkzeug vorkommt“ (Zischke 2004, S. 7 f.). Jede Kommunikation und jede Entscheidung nimmt Bezug auf den Sinn. Kein soziales System funktioniert ohne Sinn[43].

Sinn ist systemtheoretisch gesehen eine Art Werkzeug des Systems, das aufzeigt und differenziert, wie etwas erlebt und wie gehandelt werden könnte, und das ermöglicht, zwischen diesen Möglichkeiten eine Auswahl zu treffen. Er ist ein zentrales und unverzichtbares Element jeder Operation eines Systems, das sich wiederum selbst im Zuge dieser Operationen reproduziert, aktualisiert und gegebenenfalls auch evolutionär weiterentwickelt. Denn während des „Sinngebrauchs“ stellt sich heraus, was sich im Erleben, Kommunizieren und Handeln bewährt und was nicht. So dient Sinn nach Luhmann als „Sonde, um abzutasten, was sich im Unterschied zu anderem bewährt […] um Bewährtes festzuhalten und zu reproduzieren“ (Luhmann 1984, S. 112).

Allerdings hat Luhmann seine Theorie sozialer Systeme aus einer abstrakten, funktional-analytischen Perspektive entwickelt. Das heißt, er fragt in seiner Forschung danach, welche Funktion Sinn in einem sozialen System wie einer Organisation hat. Er versteht Sinn daher auch nicht einfach als eine fixe Größe, mit der zwischen Sinnvollem und Sinnlosem unterschieden wird, sondern deutlich abstrakter als Unterscheidung[44] zwischen Aktuellem und allen anderen Möglichkeiten. Sinn zerlegt sachlich-inhaltlich das Gemeinte in „dies“ und „anderes“ und erzwingt für die nächste Operation eine Richtungswahl (Luhmann 1984, S. 114). Und dabei reproduziert und entwickelt sich Sinn in einem auf sich selbst bezogenen (selbstreferenziellen) Prozess evolutionär weiter.

Definition
Sinn in der Systemtheorie

Sinn ist systemtheoretisch gesehen eine Art Werkzeug des Systems, das aufzeigt und differenziert, wie etwas erlebt und wie gehandelt werden könnte und das ermöglicht, zwischen diesen Möglichkeiten eine Auswahl zu treffen. Er ist ein zentrales und unverzichtbares Element jeder Operation eines Systems, das sich wiederum selbst im Zuge dieser Operationen reproduziert, aktualisiert und gegebenenfalls auch evolutionär weiterentwickelt.

Das vollzieht sich parallel in drei Dimensionen:

  • Die sachlich-inhaltliche Dimension fragt, worüber kommuniziert (soziales System) bzw. was intendiert (psychisches System) wird.

  • Die soziale Dimension differenziert die vielfältigen Perspektiven (von Ego und Alter Egos) mit den zugehörigen, unterschiedlichen Auffassungen.

  • Die zeitliche Dimension interpretiert die Realität im Hinblick auf die Differenz zwischen Vergangenheit und Zukunft.

Sinn ermöglicht eine Offenheit gegenüber anderen Systemen in der Umwelt, obwohl ein System mit seinen Kommunikationen oder Entscheidungen operativ geschlossen agiert und sich bei seinen Operationen immer nur auf sich selbst bezieht.

Für seine Zwecke der Theorieentwicklung behält Luhmann diesen allgemeineren und abstrakteren Fokus bei und will unter Sinn nicht unmittelbar etwas „Bevorzugtes (Sinnvolles)“ verstanden wissen, sondern hält an der „Universalität des Geltungsanspruchs […] im ersten Schritt der Respezifikation“ noch fest (Luhmann 1984, S. 113). Das bedeutet, dass soziale Systeme zwar ohne Sinn nicht funktionieren können, aber dass es für dieses Funktionieren nicht wichtig ist, was genau jeweils der Sinninhalt[45] ist.

Ob eine Organisation Gewinnmaximierung im Sinn hat oder moralisch hochstehende Ziele verfolgt oder irgendwelche anderen Präferenzen als Sinn formuliert, ist für das Erfüllen der Sinnfunktion und um dem Sinnzwang zu genügen aus Sicht der Systemtheorie irrelevant. Entscheidend ist vielmehr, ob anhand dieses Sinns die Komplexität und die Vielfalt und Nichtberechenbarkeit der Möglichkeiten (Kontingenz) reduziert, die Kopplung zu psychischen Systemen aufrechterhalten werden kann und ob die durch den Sinn herbeigeführte Unterscheidung zwischen Sinnvollem und Nichtsinnvollem sich im Weiteren evolutionär bewährt.

Was als Sinn in einem System bestimmt wird, kann aus Luhmanns Sicht weder der Welt (weil deren Wesen so oder so sei) noch dem Subjekt (weil dieses eine dementsprechende Weltanschauung und Wahrnehmung habe) einfach zugerechnet werden. Vielmehr bestimme und verorte jede Operation (Kommunikation, Entscheidung) ihren jeweiligen Sinn anhand von drei Sinndimensionen. Ausgelöst werde dies durch immer wieder auftretende Störungen aus der Umwelt (z. B. Dissens, Entweder-oder-Alternativen, Irreversibilitäten), die in den drei Sinndimensionen Optionsdruck (Handlungsdruck) erzeugen und damit eine konkrete (Neu-)Bestimmung des Sinns erzwingen. In der sachlich-inhaltlichen Dimension geht es darum, worüber kommuniziert (soziales System) bzw. was intendiert (psychisches System) wird. In der sozialen Dimension bildet sich die Perspektivenvielfalt ab, da zwischen der Ego- und einer oder vielen Alter-Ego-Perspektiven mit unterschiedlichen Auffassungsmöglichkeiten differenziert wird, und in der zeitlichen Dimension wird die Realität im Hinblick auf die Differenz zwischen Vergangenheit und Zukunft interpretiert.[46]

Auch wenn die Erklärungsansätze der Organisationsforschung und Systemtheorie sehr abstrakt erscheinen, da sie eben in erster Linie auf das wissenschaftliche Verstehen und Erklären ausgerichtet sind und weniger auf das praktische Handeln, bleibt doch festzuhalten:

  1. Sinn hat eine elementare Bedeutung für das Funktionieren von Organisationen und für alle anderen Arten sozialer Systeme. Mit seiner Hilfe verarbeiten sie Komplexität. Wer mit mehr Komplexität rechnet, sollte also auf Sinn setzen.

  2. Sinn ist für jede einzelne Kommunikation und Entscheidung in einem System notwendig, da er das Supermedium oder Universalwerkzeug ist, mit dem aus dem Möglichkeitsraum ausgewählt und eine Richtung aufgezeigt wird für das, was danach kommuniziert und entschieden wird.

  3. Sinn verbindet Mensch und Organisation. Er sorgt für die Kopplung der psychischen und sozialen Systeme. Dabei entwickeln sich beide in einem Prozess der Co-Evolution weiter.[47]

  4. Sinn entwickelt sich im Lauf des Gebrauchs ebenfalls evolutionär weiter, je nachdem, was sich bewährt hat und was nicht. Für das bloße Funktionieren und Fortbestehen des Systems ist es dabei zunächst einmal zweitrangig, was genau der Sinn ist, Hauptsache, er bewährt sich.

Die Frage kann gestellt werden, was möglich wird, wenn diese Sinnprozesse in Organisationen mehr Aufmerksamkeit erlangen, und was notwendig wird, wenn Menschen zunehmend höhere Erwartungen an die Sinnstiftung von Arbeit stellen. Die folgenden empirischen Forschungsbefunde liefern dazu wichtige Einsichten und Anregungen.

2.3   Purpose sorgt für mehr Leistung

2.3.1   „Follow Your Purpose“ sorgt für individuelle Leistung

Sinn schlägt eine Brücke zwischen Mensch und Organisation. Aber offenbar sorgt er nicht nur für eine bessere Kopplung, sondern auch für mehr Leistung. Der in den USA lehrende Managementprofessor Morton Hansen hat herausgefunden, dass Purpose oder Sinnorientierung wesentlich wichtiger für Leistung und Erfolg ist als Leidenschaft und Begeisterung (Hansen 2018a, S. 88 ff.). In einem mehrjährigen Forschungsprogramm mit bislang einzigartigen qualitativen und quantitativen Analysen auf Basis einer empirischen Studie mit 5.000 Mitarbeitenden und Führenden hat Hansen untersucht, welche Faktoren Spitzenleistende von anderen unterscheiden – mit teilweise überraschenden empirischen Befunden.[48]

Purpose und/oder Passion

Allgemein wird häufig der Begeisterung für die eigene Arbeit eine entscheidende Rolle für den Erfolg zugeschrieben. Studierenden, Berufswechselnden und Karriereplanenden wird oft geraten, der eigenen Leidenschaft zu folgen und sich einen Job zu suchen, der ihnen Freude macht: „Follow your passion“ heißt es dann. Denn Leidenschaft und Freude an der Arbeit seien eine wesentliche Voraussetzung für Motivation und Leistung und damit letztlich für Erfolg. Das ist nicht falsch, aber es ist nicht die ganze Wahrheit.

Die empirischen Befunde Hansens zeigen tatsächlich, dass Personen, die ihrer Begeisterung und Leidenschaft folgen, eine hohe Leistung im Job erbringen. Aber sie zeigen auch, dass diejenigen, die ihrem Purpose folgen, eine noch bessere Leistung zustande bringen und noch erfolgreicher sind. Die höchsten Werte werden von denjenigen erreicht, die Passion und Purpose miteinander verknüpfen können. Sie rangieren im gemessenen Leistungsspektrum um 18 Prozent über vergleichbaren Personen, die weder Purpose noch Passion hatten. In der gesamten Studie zeigt sich die Verknüpfung von Purpose und Passion als zweitgrößter Leistungshebel von Menschen. Lediglich die Fokussierung auf Weniges und dieses dann obsessiv zu betreiben („Do less, then obsess“) hat einen noch stärkeren Effekt.

Auf Basis der intensiven qualitativen und quantitativen Analysen konnte Hansen auch erklären, wodurch dieser enorme Leistungseffekt durch Purpose und Passion entsteht. Er entsteht nicht, wie man vermuten könnte, durch längere Arbeitszeiten, die diese Personen aufgrund ihrer doppelten Energetisierung leisten. Der Effekt längerer Arbeitstage stellte sich als vernachlässigbar gering heraus. Die deutlich höhere Performance ergibt sich dadurch, dass diese Menschen eine höhere Intensität in ihrer Arbeit entwickeln und so pro Arbeitsstunde mehr Energie [49]in ihre Arbeit investieren. „Passion and Purpose strongly predict effort during working hours, and not the number of hours worked per week“ (Hansen 2018a, S. 94).

Für die Entwicklung einer beruflichen Karriere rät Hansen daher sehr pointiert: „Do not follow your Passion“ (Hansen 2018b). Es reiche nicht, vor allem danach zu gehen, was man gerne tut und was einen begeistert. Wesentlich wichtiger sei es, den eigenen Purpose zu finden und ihm zu folgen. Die Konsequenz wäre: Mache etwas, das einen Beitrag zu einem gesellschaftlich, politisch, wissenschaftlich, technisch oder wirtschaftlich wichtigen Thema leistet, im Idealfall durch Aktivitäten, die dem eigenen Purpose entsprechen und für die man sich zudem begeistern kann.

Purpose hochPurpose niedrig
Passion hoch80. Perzentile20. Perzentile
Passion niedrig64. Perzentile10. Perzentile

Abb. 3: Leistungsniveau in Abhängigkeit von Purpose und Passion (nach Heath/Heath 2017, zitiert nach: imperative.com Newsletter vom 14.02.2018)

Der Begriff Perzentile in der Tabelle (vergleiche Abb. 3) ist eine Maßzahl für die statistische Streuung. So bedeutet zum Beispiel 80. Perzentile, dass nur 20 Prozent der untersuchten Personen ein noch höheres Leistungsniveau hatten, 80 Prozent dagegen ein niedrigeres als jene Personen, die Passion und Purpose verbinden.[50]

Vorteile für sinnorientierte Mitarbeitende

Hansen beschreibt Purpose dabei als eine dem „Follow Your Passion“-Motto geradezu entgegengesetzte Handlungsleitlinie. Passion werde meist sehr selbstbezogen und hedonistisch interpretiert: Was macht mir Freude und was kann die Welt mir geben? Purpose und Sinnorientierung stehen für Hansen dem diametral gegenüber. Hier geht es um die Frage: „What can you give the world? What contributions can you give to others“ (Hansen 2018b). Sinn- oder Purpose-Orientierung sei vorhanden, wenn jemand wertvolle Beiträge für andere Personen, Organisationen oder die Gesellschaft leiste, die persönlich als sinnvoll erlebt werden und die ...

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