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Professionelles Personalmarketing

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. Vorwort
  4. 1   Einleitung
  5. 2   Die eigene Ausgangslage bestimmen
    1. 2.1   Die Parameter des Personalmarketings
      1. 2.1.1   Personalbedarf
      2. 2.1.2   Arbeitsmarkt
      3. 2.1.3   Ressourcen für das Personalmarketing
    2. 2.2   Zielgruppendefinition
    3. 2.3   Position im Spannungsfeld der Parameter
    4. 2.4   Ziele und Handlungsbedarfe beschreiben
    5. 2.5   Fallbeispiel: Handlungsbedarfe eines Produktionsunternehmens im Vergleich mit denen eines Krankenhauses
  6. 3   Employer Branding – Die Arbeitgebermarke als Zentrum des Personalmarketings
    1. 3.1   Die Wirksamkeit von Marken
    2. 3.2   Eigenschaften einer funktionierenden Employer Brand
      1. 3.2.1   Einzigartigkeit
      2. 3.2.2   Einheitlichkeit
      3. 3.2.3   Authentizität
  7. 4   Die Entwicklung einer Employer Brand
    1. 4.1   Analyse der Arbeitgebereigenschaften
      1. 4.1.1   Die harten Fakten
      2. 4.1.2   Die Unternehmenskultur
      3. 4.1.3   Die zentralen Arbeitgebereigenschaften herausarbeiten
    2. 4.2   Filter 1: Präferenzen der Zielgruppen
    3. 4.3   Filter 2: Differenzierung vom Wettbewerb
    4. 4.4   Der heikle Weg der Sollperspektive
    5. 4.5   Arbeitgeberpositionierung
  8. 5   Die Kampagne: die Arbeitgebermarke kommunizieren und visualisieren
    1. 5.1   Gestaltungskonzeption
      1. 5.1.1   Konventionen vermeiden
      2. 5.1.2   Stufenweise Vertiefung
      3. 5.1.3   Die Gestaltungsidee
      4. 5.1.4   Erzählen statt Beschreiben
      5. 5.1.5   Erzählperspektive: Unternehmens- oder Zielgruppensicht
      6. 5.1.6   Textkonzeption: Headline und Fließtext
      7. 5.1.7   Der Claim
    2. 5.2   Grafikdesign und Typographie
      1. 5.2.1   Grafikdesign
      2. 5.2.2   Typographie
    3. 5.3   Fotografie
    4. 5.4   Herausforderungen bei internationalen Kampagnen
  9. 6   Die passende Personalmarketingagentur: Auswahl und Zusammenarbeit
    1. 6.1   Die Auswahl der Personalmarketingagentur
      1. 6.1.1   Das Briefing
      2. 6.1.2   Die Entscheidung
    2. 6.2   Die Zusammenarbeit
  10. 7   Kommunikation
    1. 7.1   Employer Branding und Talent Attraction
    2. 7.2   Die Kommunikationsstrategie
      1. 7.2.1   Angestrebte Kommunikationsziele
      2. 7.2.2   Gewünschte Wirkung
      3. 7.2.3   Wer sagt – Die Absender
      4. 7.2.4   Wem – Die Zielgruppen
      5. 7.2.5   Was – Die Kommunikationsinhalte
      6. 7.2.6   Wo – die Kommunikationskanäle
      7. 7.2.7   Wie – Kommunikationsstil und Kommunikationsverhalten
      8. 7.2.8   Die Kommunikationsstrategie umsetzen und kontinuierlich verbessern
      9. 7.2.9   Fallbeispiel: Kommunikationsstrategie für das Ausbildungsmarketing
    3. 7.3   Medienauswahl
      1. 7.3.1   Zielgruppenerreichung
      2. 7.3.2   Budget und Preis-Leistungs-Verhältnis
      3. 7.3.3   Die eigenen personellen Ressourcen
      4. 7.3.4   Wettbewerberverhalten
      5. 7.3.5   Unternehmenskultur und interne Regeln
  11. 8   Basiswerkzeuge in der Personalmarketingkommunikation
    1. 8.1   Das perfekte Bewerbererlebnis – Candidate Experience
      1. 8.1.1   Employer Branding ist mehr als Kommunikation über Medien
      2. 8.1.2   Die erste Ansprache
      3. 8.1.3   Die Informationsphase
      4. 8.1.4   Der Bewerbungsprozess
      5. 8.1.5   Das Bewerbungsgespräch
      6. 8.1.6   Onboarding – Vom Vertragsabschluss zur Einarbeitung
    2. 8.2   Public Relations
      1. 8.2.1   Mit der Unternehmenskommunikation kooperieren
      2. 8.2.2   Interessante Inhalte bieten
      3. 8.2.3   Hauptzielgruppe Journalisten
      4. 8.2.4   Anfragemanagement
      5. 8.2.5   Eigene Themen platzieren
    3. 8.3   Arbeitgebersiegel, -rankings und -wettbewerbe
      1. 8.3.1   Rankings nach Beliebtheits- und Imagestudien
      2. 8.3.2   Allgemeine Zertifizierungen und Arbeitgeberwettbewerbe
      3. 8.3.3   Zertifizierungen und Wettbewerbe zu bestimmten Themen
      4. 8.3.4   Verhaltenskodizes
      5. 8.3.5   Arbeitgeberbewertungsportale
    4. 8.4   Die Stellenanzeige
      1. 8.4.1   Blickfang
      2. 8.4.2   Informationen über den Arbeitgeber
      3. 8.4.3   Angaben zur Position
      4. 8.4.4   Die Anforderungen an die Bewerber
      5. 8.4.5   Die Leistungen des Arbeitgebers
      6. 8.4.6   Angaben zum Bewerbungsprozess und Kontaktdaten
      7. 8.4.7   Lesefreundlicher Aufbau und Suchmaschinenoptimierung
      8. 8.4.8   Erweiterte Möglichkeiten in Online-Stellenbörsen
    5. 8.5   Bewegtbild
      1. 8.5.1   Video im Personalmarketing
      2. 8.5.2   Typen von Videos im Personalmarketing
      3. 8.5.3   Konzeption
      4. 8.5.4   Produktion
  12. 9   Offline-Kommunikation
    1. 9.1   Zeitungen und Zeitschriften
      1. 9.1.1   Regionale Tageszeitungen
      2. 9.1.2   Überregionale Tages- und Wochenzeitungen
      3. 9.1.3   Publikumszeitschriften
      4. 9.1.4   Fachzeitschriften
      5. 9.1.5   Preis und Leistung im Vergleich
    2. 9.2   Außenwerbung/Out of home-Medien
      1. 9.2.1   Formen der Außenwerbung
      2. 9.2.2   Zielgruppen erreichen
      3. 9.2.3   Preis und Leistung bei Out of home-Medien
    3. 9.3   Veranstaltungen – Mit potenziellen Mitarbeitern im Gespräch
      1. 9.3.1   Das Unternehmen als Veranstalter
      2. 9.3.2   Karriereevents und -messen
      3. 9.3.3   Vertriebsmessen
    4. 9.4   Radio, Fernsehen und Kino
      1. 9.4.1   Radiowerbung
      2. 9.4.2   Fernsehwerbung
      3. 9.4.3   Kinowerbung
    5. 9.5   Mundpropaganda und virales Marketing
      1. 9.5.1   Mundpropaganda
      2. 9.5.2   Virales Personalmarketing
  13. 10   Online-Kommunikation
    1. 10.1   Karrierewebseite
      1. 10.1.1   Gestaltungsgrundsätze
      2. 10.1.2   Usability, Besucherführung und Informationsarchitektur
      3. 10.1.3   Inhalte einer Karrierewebseite
      4. 10.1.4   Social Media-Integration
      5. 10.1.5   Regelmäßige Pflege
    2. 10.2   Suchmaschinenoptimierung (SEO)
      1. 10.2.1   Suchmaschinenoptimierung auf der eigenen Webseite (Onpage SEO)
      2. 10.2.2   Suchmaschinenoptimierung außerhalb der eigenen Webseite (Offpage SEO)
    3. 10.3   Werbung mit Suchmaschinen: Search Engine Advertising (SEA)
    4. 10.4   Anzeigen im Internet: Display Advertising
      1. 10.4.1   Formate
      2. 10.4.2   Data driven Advertising
      3. 10.4.3   Grenzen des Display Advertising
    5. 10.5   Jobbörsen – Stellenmärkte im Internet
      1. 10.5.1   Der Jobbörsenmarkt ist unübersichtlich
      2. 10.5.2   Die geeignete Jobbörse finden
    6. 10.6   Karriereportale
    7. 10.7   Arbeitgeberbewertungsportale
    8. 10.8   Social Media
      1. 10.8.1   Voraussetzungen für den Einsatz von Social Media
      2. 10.8.2   Social Media-Kanäle und -Plattformen
    9. 10.9   Personalmarketing im mobilen Internet
      1. 10.9.1   Die mobil optimierte Karriereseite
      2. 10.9.2   Die eigene Karriere-App
      3. 10.9.3   QR-Codes
  14. 11   Personalmarketing Controlling
    1. 11.1   Kennzahlen im Personalmarketing
      1. 11.1.1   Bekanntheit und Beliebtheit
      2. 11.1.2   Bewerberqualität und Zielgruppenerreichung
      3. 11.1.3   Kosteneffizienz
      4. 11.1.4   Prozessqualität
    2. 11.2   Kontinuierliche Verbesserung mit dem PDSA Cycle
      1. 11.2.1   Der PDSA Cycle
      2. 11.2.2   Der PDSA Cycle im Personalmarketing
      3. 11.2.3   Fallbeispiel: Anwendung des PDSA Cycle auf eine Crossmedia-Kampagne
      4. 11.2.4   Die langfristige Perspektive – Effizienzsteigerung des Personalmarketings
      5. 11.2.5   Fallbeispiel: Der PDSA Cycle im langfristigen Personalmarketingprozess
  15. 12   Nachwort und Ausblick
  16. Der Autor
  17. Literatur
  18. Anhang
    1. Hilfreiche Webseiten zur Auswahl von Online-Jobbörsen
    2. Regelmäßig erscheinende Studien zu den Themen Personalmarketing und Recruiting
    3. Blogs zu Personalmarketing und verwandten Themen
  19. Stichwortverzeichnis
  20. Arbeitshilfen online

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Vorwort

Seit fast zwanzig Jahren beschäftige ich mich hauptberuflich mit der Ansprache und Gewinnung von Personal für Unternehmen. Während dieser Zeit konnte ich miterleben, wie sich das Personalmarketing von einer Aufgabe unter vielen zu einer eigenen Disziplin im Personalwesen entwickelte.

Employer Branding war zu Anfang meiner Berufslaufbahn noch ein weitgehend unbekannter Begriff in Europa. und bei meinem ersten Arbeitgeber habe ich noch die Einführung von E-Mail und Internet am Arbeitsplatz erlebt. Wie viele andere saß ich zwischen Waschkörben voller Bewerbungsmappen und dachte darüber nach, wie es gelingen könnte, die Menge an Bewerbungen zu reduzieren und eine Kandidatenansprache zu finden, die auf die richtige Zielgruppe anziehend wirkt, ohne dabei andere Interessenten zu enttäuschen. Später sollte ich erleben, wie die Menge der eingehenden Bewerbungen auf jede ausgeschriebene Stelle mit der wirtschaftlichen Situation im Land korreliert. Wirtschaftskrisen, Phasen des Aufschwungs, die Dot.com-Blase, der Versuch, indische IT-Spezialisten mit Greencards nach Deutschland zu locken, die Globalisierung der Märkte und zuletzt Diskussionen über Fachkräftemangel, demografischen Wandel, Mangelberufe und die Ansprüche und Arbeitsfähigkeit der Generationen Y und Z sowie Gedanken zu Work-Life-Blending und New Work sorgten und sorgen dafür, dass die Grundlage meines Arbeitens in ständiger Bewegung bleibt und stets neue Herausforderungen bietet.[2]

Zugleich haben sich die technischen Möglichkeiten der Kommunikation und der Personaladministration rasant entwickelt. Ich konnte dabei sein, als Hewlett Packard als eines der ersten Unternehmen weltweit die Bewerbung auf Papier abschaffte und die Bewerberadministration komplett auf elektronische Bearbeitung umstellte. Später folgten dann Entwicklungen wie automatisierte Bewerberauswahl und virtuelle Karrieremessen, schließlich die vielfältigen Erscheinungsformen sozialer Medien und der Siegeszug mobiler Internetnutzung durch die Erfindung des Smartphones.[3]

Während dieser knapp zwanzig Jahre hatte ich das große Glück, immer mit Kollegen zusammenzuarbeiten, die ihr Wissen und ihre Erfahrungen mit mir teilten. Ich habe das Wissen von Marketingexperten, Personalmanagern, IT-Spezialisten gesammelt, mit Kommunikationsvirtuosen gearbeitet und begegne bis heute immer wieder faszinierenden, kreativen und leidenschaftlichen Menschen, mit denen ich meine Ideen diskutieren und gemeinsame Projekte verwirklichen kann. So konnte ich Erfahrungen und Wissen sammeln, das ich seit einigen Jahren auch als Trainer, Referent und Lehrbeauftragter weitergebe und das die Basis für dieses Buch bildet.

Allen diesen ungezählten Kollegen gilt mein Dank, ohne sie wäre meine berufliche Entwicklung nicht möglich gewesen. Ich danke auch den aktiven Mitstreitern in der lebendigen Personalmarketingszene, die mit ihren Beiträgen in Blogs und Fachmedien immer wieder Denkanstöße geben, den fachlichen Diskurs am Leben halten und einfach wunderbar nette Menschen sind. Ein Dankeschön geht auch an die Unternehmen, die mir erlauben, Bilder ihrer Kommunikationsaktivitäten hier zu veröffentlichen, und an die Menschen im Haufe Verlag, die mich durch ihr Vertrauen maximal motivierten und erst dafür sorgten, dass aus den vielen Gedanken schließlich ein Buch geworden ist. Ich danke meiner Familie und meinen Freunden für die moralische Unterstützung. Ein ganz besonderer Dank aber geht an meine Partnerin Kathrin, die mir während der Entstehungsphase dieses Buches den Rücken von alltäglichen Pflichten freigehalten hat und mir immer hilfsbereit und liebevoll zur Seite stand.[4]

Ihnen, meinen Lesern, wünsche ich viel Freude bei der Lektüre und hoffe, dass Sie Ideen und Impulse erhalten, mit denen Sie Ihr Personalmarketing aufbauen und verbessern können. Mein Ziel ist erreicht, wenn Sie aus dem Buch etwas für Ihren Berufsalltag mitnehmen können und Antworten zumindest auf einige Ihrer Fragen finden. Gerne stehe ich zur Diskussion bereit und freue mich über Ihr Feedback und Ihre Anregungen unter mail@bernd-konschak.de oder über meinen Blog auf www.talent-o-mat.de.

Viel Freude und Erfolg im Personalmarketing wünscht Ihnen

Bernd Konschak

1   Einleitung

Laut Gabler Wirtschaftslexikon1 dient das Personalmanagement der Verwirklichung eines Unternehmenszieles. Auch das Personalmarketing unterstützt als Teildisziplin des Personalmanagements diese Zielvorgabe. Die Versorgung eines Unternehmens mit den passenden Mitarbeitern in ausreichender Zahl und mit den benötigten Qualifikationen ist als eine zentrale Aufgabe zur Existenzsicherung und Entwicklung eines Unternehmens zu betrachten. Die Gleichung ist einfach: Ohne die richtigen Mitarbeiter kann ein Unternehmen nicht produktiv arbeiten, ohne Produktivität ist kein Überleben möglich.

Nach Jahren eines – zumindest subjektiv wahrgenommenen – Überangebotes an Mitarbeitern hat sich spätestens seit der Jahrtausendwende auch in Deutschland ein verstärkter Wettbewerb um geeignete Mitarbeiter unter den Unternehmen entwickelt, der Begriff des „war for talents“2[5] wurde auch in Europa bemüht. Gemeint ist damit nicht ein Kampf um beliebige Arbeitskräfte, sondern in der Regel geht es um Mitarbeiter, die über besonders gefragte Qualifikationen verfügen, oder es geht um bestimmte Berufszweige, die aus verschiedensten Gründen unattraktiv für die Mehrzahl der potenziell Erwerbstätigen geworden sind. Die drohende Überalterung der Gesellschaft, die unter dem Begriff „demografischer Wandel“ seit langem diskutiert wird3, trägt ebenso zu einem Mangel an geeigneten Arbeitskräften bei wie auch die seit langem gestiegenen Anforderungen in Berufen, die bislang mit einer beruflichen Erstausbildung vollständig bewältigt werden konnten4. Für passend qualifizierte Arbeitnehmer hat sich der Markt inzwischen in vielen Fällen umgekehrt: Es sind nicht mehr nur die Bewerber, die sich um eine Anstellung bemühen müssen, sondern auch die Unternehmen müssen sich inzwischen bei den gewünschten Mitarbeitern bewerben, das heißt, ihnen ein attraktives Angebot machen, damit diese nicht anderen Wettbewerbern den Vorzug geben. Damit wird der Recruiter zum Vertriebler, der einen Arbeitsplatz wie ein Produkt auf einem anspruchsvollen Markt anbietet.

Nur sehr wenige Unternehmen haben frühzeitig, also bevor sie Schwierigkeiten bekamen, ihre Stellen zu besetzen, auf diese Entwicklung reagiert, den Wettbewerb um geeignetes Personal wahrgenommen und akzeptiert. In diesen Unternehmen rückte der Personalbeschaffungsprozess – und damit auch das Personalmarketing – stärker in den Fokus, um als essenzielle Aufgabe der Unternehmensführung die Zukunftssicherheit des Unternehmens sicherzustellen. Mit zunehmender Verschärfung der Situation haben auch anfangs zögerliche Unternehmen nach und nach erkannt, dass es nicht mehr genügt, das Vorhandensein von freien Stellen publik zu machen, um den Personalbedarf zu decken. Stattdessen bedarf es zum Teil erheblicher Aufwendungen und Maßnahmen, um aus dem schrumpfenden Markt der potenziellen Mitarbeiter geeignete Talente für das eigene Unternehmen zu gewinnen.[6]

Parallel dazu hat sich ein vielschichtiger Markt an Dienstleistungen und Kommunikationsplattformen entwickelt, die eine unüberschaubare Vielzahl von Angeboten machen, um die Unternehmen bei der Personalsuche zu unterstützen.

Dieses Buch soll den Verantwortlichen in den Unternehmen Hilfestellung leisten und Anregungen zu Aufbau, Implementierung und Verbesserung ihres Personalmarketings geben. Es wendet sich dabei vor allem an Verantwortliche im Unternehmen, die erstmals mit den Herausforderungen des Personalmarketings konfrontiert werden. Doch auch erfahrenere Kollegen werden hoffentlich noch den einen oder anderen wertvollen Hinweis finden.

Um den Umfang des Werkes in handhabbaren Grenzen zu halten, wird bewusst auf die Kommunikationsherausforderungen des Personalgewinnungsprozesses fokussiert. Themen der anderen Disziplinen der Personalbeschaffung, u. a. Personalentwicklung, Mitarbeiterbindung, Direktsuche und aktives Ansprechen von potenziellen Mitarbeitern oder Auswahlverfahren, werden nur da angesprochen, wo sie in direkter Verbindung mit den Marketingprozessen eine Rolle spielen. Ebenso beschäftigt sich das Buch nur am Rande mit Aktivitäten, die einer objektiven Verbesserung der Arbeitgeberqualität dienen. Themen wie Entgeltgestaltung, Arbeitsbedingungen oder Entwicklung der Unternehmenskultur treten zwar als Inhalte der Arbeitgeberkommunikation auf, können aber im gegebenen Rahmen nicht als Aufgaben des Personalmarketings behandelt werden, ungeachtet ihres hohen Einflusses auf die Arbeitgeberattraktivität.[7]

Hier geht es darum, ein Unternehmen als Arbeitgeber bekannt zu machen und die Arbeitgebereigenschaften authentisch und zugleich so attraktiv und wettbewerbsfähig wie möglich darzustellen. Dabei beschränkt sich das Buch im Wesentlichen auf den deutschen Arbeitsmarkt und die erwähnten Beispiele für Print- und Onlinemedien sowie soziale Netzwerke. Internationales Personalmarketing wird zwar im Zuge der Globalisierung für immer mehr Unternehmen zum Thema, jedoch unterscheiden sich die Arbeitsmärkte, das Bewerberverhalten und die Kommunikationsgewohnheiten in den Regionen der Welt so stark, dass eine hinreichende Erläuterung internationaler Personalmarketinglösungen den Umfang des Werkes bei weitem überschreiten würde. Zudem herrscht in vielen Unternehmen noch großer Nachholbedarf bezüglich der Nutzung lokaler Möglichkeiten zur Gewinnung von Mitarbeitern. Dieses Buch will Ihnen die Wege aufzeigen, wie Sie mit professionellem Personalmarketing dem gefühlten oder wirklich vorhandenen Fachkräftemangel begegnen können.[8]

Wie Sie mit diesem Buch arbeiten können

Sie können dieses Buch zum einen vollständig chronologisch von vorne bis hinten durchlesen, zum anderen bietet es aber auch die Möglichkeit, einzelne Kapitel entsprechend Ihren aktuellen Interessen in beliebiger Reihenfolge durchzuarbeiten. Nach einleitenden Kapiteln über die Bedeutung des Personalmarketings und die Einflussgrößen auf die individuelle Situation des Unternehmens und des Personalmarketings werden Hinweise zur Entwicklung einer unternehmensspezifischen, strategischen Zielsetzung für das Personalmarketing gegeben. Weitere Kapitel widmen sich der Entwicklung einer authentischen und attraktiven Arbeitgebermarke und geben Hinweise zur Zusammenarbeit mit Personalmarketingagenturen. Daran anschließend wird die Vielzahl der Kommunikationsmöglichkeiten durch Offline- und Onlinemedien sowie durch persönliche Kommunikation (Mundpropaganda) detailliert besprochen. Den Abschluss des Buches bilden Vorschläge zum Controlling des Personalmarketings mittels Kennzahlen und Überlegungen zur ständigen Qualitäts- und Effizienzverbesserung.

Zur besseren Lesbarkeit wird zur Bezeichnung der Arbeitgeber durchgehend der Begriff „Unternehmen“ benutzt. Selbstverständlich sind damit auch alle anderen Arbeitgeber, seien es Institutionen, Behörden oder Vereine und sämtliche sonstige kommerziellen und nicht kommerziellen Organisationen gemeint, die sich der Herausforderung gegenüber sehen, passendes Personal anzusprechen und zu gewinnen. Jedoch schreibt der Autor aus der Perspektive eines Unternehmens, daher kann es vorkommen, dass hier erwähnte interne Strukturen, Entscheidungsprozesse oder Kommunikationskanäle zum Teil nicht auf alle Organisationsformen zutreffen.[9]

Ebenfalls zur Erleichterung des Leseflusses wird bei personenbezogenen Hauptwörtern die männliche oder weibliche Form benutzt. Selbstverständlich ist dabei auch immer das jeweils andere Geschlecht angesprochen und keine Benachteiligung oder Wertung intendiert. Wenn also von Mitarbeitern, Bewerbern, Kandidaten und ähnlichem gesprochen wird, sind immer auch die Mitarbeiterinnen, Bewerberinnen, Kandidatinnen und andere entsprechend gemeint.

1Springer Gabler Verlag (Hrsg.). Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Personalmanagement. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/57340/personalmanagement-v7.html (26.07.2014)

2Der Begriff „War for Talent“ geht zurück auf: Chambers, E.G. Foulon, M. Handfield-Jones, H. Hankin, S. Michaels, E. G. III 1998, The War for Talent, McKinsey Quarterly. https://www.executivesondemand.net/managementsourcing/images/stories/artigos_pdf/gestao/The_war_for_talent.pdf (26.07.2014) und auf: Michaels, E. Handfield-Jones, H. Axelrod, B. (2001). The War for Talent, Harvard Business School Press Boston, Massachusetts, Copyright 2001 McKinsey & Company, Inc.[10]

3Weitreichende Informationen, Statistiken und Hinweise zu zahlreichen Aktionen zum Thema „Demografischer Wandel in Deutschland“ bietet: Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung (Hrsg.) (2012). Demografieportal des Bundes und der Länder. https://www.demografie-portal.de (26.07.2014)

4Siehe: Hall, A. (2007). Tätigkeiten und berufliche Anforderungen in wissensintensiven Berufen, Studien zum deutschen Innovationssystem Nr. 3,2007. Bonn: Bundesinstitut für Berufsbildung

2   Die eigene Ausgangslage bestimmen

Wann immer in einem Unternehmen die Entscheidung getroffen wird, sich mit dem Thema Personalmarketing intensiver zu beschäftigen, gibt es in der Regel bereits eine Vorgeschichte. Auch zuvor schon wurden neue Mitarbeiter gesucht und gefunden. Personalmarketingaktivitäten wie Stellenausschreibungen oder die Teilnahme an Hochschulmessen wurden durchgeführt und eine Beurteilung des Erfolges zumindest durch eine subjektive Einschätzung der Qualität des Bewerbungseingangs vorgenommen. Um jedoch die notwendigen Maßnahmen für die Zukunft zielgerichtet planen zu können, sollte detailliert die individuelle Ausgangslage bestimmt und beschrieben werden. In den folgenden Abschnitten wird aufgezeigt, welche Parameter die Situation im Wettbewerb um Arbeitskräfte definieren und wie die zukünftigen Ziele beschrieben werden können.

2.1   Die Parameter des Personalmarketings

Die Aufgaben des Personalmarketings finden in jedem Unternehmen immer in einem Spannungsfeld verschiedener Parameter statt. Unabhängig von der individuellen Situation im Wettbewerb um geeignete Mitarbeiter sind es drei Variablen der Rahmenbedingungen, die in jedem Fall die Aufgaben und die Leistungsfähigkeit des Personalmarketings beeinflussen:[11]

  • der Personalbedarf,

  • der Arbeitsmarkt und

  • die Ressourcen.

Die erste Variable ist der jeweilige kurz- oder langfristige Personalbedarf, den es quantitativ und qualitativ zu beschreiben und gegebenenfalls zu steuern gilt. Dieser Bedarf trifft auf die zweite Variable, den Arbeitsmarkt.

Der Arbeitsmarkt – also die Verfügbarkeit einer begrenzten Menge an unterschiedlich qualifizierten Arbeitskräften – ist durch die Unternehmen nur wenig und wenn, dann nur sehr langfristig durch gesellschaftspolitisches Engagement zur Verbesserung der Ausbildungs- und Qualifikationsmöglichkeiten beeinflussbar. Qualität und Quantität der verfügbaren Arbeitskräfte unterliegen Schwankungen, die gesellschaftlich-kulturellen sowie wirtschaftlichen und politischen Entwicklungen folgen. Gerade weil dieser Markt durch Einzelunternehmen kaum zu beeinflussen ist, sollten die Personalmarketingverantwortlichen in den Unternehmen die Situation am Arbeitsmarkt genau beobachten und verstehen lernen.

Die dritte Größe, welche die Handlungsfähigkeit des Personalmarketings bestimmt, bilden die im Unternehmen für das Personalmarketing zur Verfügung stehenden Ressourcen. Damit sind sowohl die finanziellen Investitionen für Personalmarketingmaßnahmen gemeint als auch die Personalkosten für die Mitarbeiter, die mit dem Personalmarketing beauftragt werden. Ebenso spielt die Qualifikation dieser Mitarbeiter (und damit auch die zur Qualifizierung erforderlichen Investitionen) eine entscheidende Rolle, damit das Personalmarketing einen erfolgreichen und effizienten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann.[12]

Wirtschaftlich betrachtet beschäftigt sich die Gesamtheit der Personalmarketingaktivitäten immer mit der Herausforderung, den Bedarf an geeignetem Personal aus einem schwankenden und derzeit in vielen Bereichen enger werdenden Arbeitsmarkt mit möglichst geringem Ressourceneinsatz zu decken.

Um die Situation im eigenen Unternehmen zu verstehen und daraufhin eine unternehmensspezifische Personalmarketingstrategie zu entwickeln, lohnt es sich, die drei Parameter Personalbedarf, Arbeitsmarkt und Ressourcen zu analysieren, um somit die eigene Ausgangslage zu beschreiben.

Abbildung

Abb. 1: Parameter des Personalmarketings

2.1.1   Personalbedarf

Jede Aktion, die sich inhaltlich dem Personalmarketing zuordnen lässt, entsteht aus dem Beweggrund heraus, dass ein Unternehmen Mitarbeiter gewinnen möchte, also einen Personalbedarf hat. Dies können zusätzliche Mitarbeiter, z. B. wegen Wachstum des Unternehmens oder Ersatzbeschaffungen für Abgänge durch Renteneintritt oder Kündigung sein. Weiterhin kann zusätzlicher temporärer Personalbedarf durch Krankheits- oder Elternzeitvertretungen ebenso entstehen wie durch Großaufträge, die mit dem bestehenden Personal nicht zu bewältigen wären. Ein weiteres Beispiel sind Aushilfskräfte, etwa in der Ferienzeit.[13]

Um sich einer Einschätzung der für die Deckung des Bedarfs benötigten Leistungen im Personalmarketing zu nähern, ist es sinnvoll, etwas Zeit in eine zumindest grobe quantitative und qualitative Personalbedarfsplanung zu investieren. Diese wird dabei helfen, zum einen das nötige Volumen der erforderlichen Personalmarketingmaßnahmen einzuschätzen und zum anderen die Zielgruppen des Personalmarketings zu beschreiben.

Idealerweise sollte der Personalbedarf sowohl kurz- als auch langfristig beschrieben werden, da viele Aktivitäten des Personalmarketings (zum Beispiel der Aufbau einer Arbeitgebermarke) erst nach längeren Zeiträumen ihre volle Wirkung entfalten, sich aber von Beginn an in die benötigte Richtung bewegen sollten.

Der Inhalt des vorliegenden Buches fokussiert auf die Betrachtung des Personalbedarfs, der durch Anwerbung neuer Mitarbeiter von Außerhalb des Unternehmens gedeckt werden soll. In der Praxis sollte jedoch immer auch berücksichtigt werden, ob bestimmte Positionen nicht effizienter durch Ausbildung und Weiterentwicklung vorhandener Mitarbeiter besetzt werden können

Quantitative Personalplanung

Die Möglichkeiten der Personalplanung hängen stark von Organisationsgrad und Größe des Unternehmens ab. Kleinbetrieben bleibt oftmals nur die Schätzung als Planungsmethode, teilweise gestützt durch Erfahrungen. Dabei können zum Beispiel die Leistungsfähigkeit eines Durchschnittsmitarbeiters (z. B. produzierte Stückzahl pro Mitarbeiter) herangezogen werden, aber auch die persönliche Entwicklung der einzelnen Mitarbeiter (z. B. Herr Müller geht nächstes Jahr in Rente, Frau Meier hat angekündigt, eine Familie zu planen, und der Auszubildende Schmitz spielt mit dem Gedanken, nach seiner Ausbildung ein Vollzeitstudium zu beginnen). Mit höherem Organisationsgrad stehen zunehmend Kennzahlen zur Verfügung und auch die Unternehmensplanung wird die Personalplanung zumindest aus finanzieller Sicht berücksichtigen. So lassen sich aus den geplanten Personalkosten und Personalstatistiken (Altersstruktur der Mitarbeiter/prognostizierbare Verrentung, Fluktuation, Mutterschutz und Elternzeit, Übernahmequoten von Auszubildenden usw.) Erkenntnisse über den Bedarf an neu zu rekrutierenden Mitarbeitern gewinnen.[14]

Liegen diese Daten nicht vor und gestaltet sich der Blick in die Zukunft als außerordentlich schwierig, dann kann immer noch ein Blick in die Vergangenheit helfen, um Anhaltspunkte zum Personalbedarf zu bekommen. Wurden beispielsweise in den letzten Jahren jeweils fünf neue Produktionsmitarbeiter und zwei Vertriebsbeauftragte eingestellt, liegt die Vermutung nahe, dass bei kontinuierlicher Geschäftsentwicklung ohne interne Prozessveränderungen weitere Mitarbeiter auch im kommenden Jahr entsprechend benötigt werden.

Qualitative Personalplanung

Um die Aktivitäten des Personalmarketings zielgerichtet planen zu können, bedarf es neben dem Wissen um den quantitativen Personalbedarf auch Erkenntnisse über die Anforderungen, die an die zukünftigen Mitarbeiter gestellt werden, also einer qualitativen Personalplanung. Neben den vielleicht bekannten und standardisierten Anforderungen an bestimmte Berufsgruppen, z. B. Facharbeiter oder Vertriebsmitarbeiter einer bestimmten Branche, sollten hier auch Elemente der Unternehmensstrategie eine Rolle spielen. Wird zum Beispiel die Expansion in neue Märkte oder Technologien vorangetrieben, so entstehen neue, bisher unbekannte Qualifikationsanforderungen in den Bereichen, die diese Entwicklungen unterstützen sollen. Weiterhin ist das Wertesystem und die Unternehmenskultur ein Faktor, der bei der qualitativen Beschreibung des Personalbedarfs zu beachten ist. Inwieweit sich diese Zusammenhänge maßgeblich auf die Aktivitäten des Personalmarketings auswirken können, soll das folgende Beispiel illustrieren.[15]

Änderungen in der Unternehmensstrategie nehmen Einfluss auf die qualitative Personalplanung.

Ein mittelständisches Verlagshaus gibt verschiedene regionale Zeitschriften heraus. Die Unternehmensleitung möchte durch den Eintritt des Verlages in die Welt der Onlinemedien die Zukunftssicherheit des Unternehmens erhöhen. In einem Pilotprojekt soll im kommenden Jahr eine der Zeitschriften eine digitale Entsprechung im Internet erhalten, dafür wurde (neben dem Bedarf an technischen Experten) ein Personalbedarf von drei zusätzlichen Redakteuren und einem Mitarbeiter für den Anzeigenvertrieb ermittelt.

Rein quantitativ betrachtet würde dieser Personalbedarf für den Verlag keine neue Herausforderung beschreiben. Die Personalabteilung hat langjährige Erfahrung in der Beschaffung von Redakteuren und Anzeigenverkäufern. Bezieht man jedoch die qualitative Betrachtung des Personalbedarfs mit ein, wird schnell offensichtlich, dass hier eine andere Art von Redakteuren gebraucht wird als bisher für die bereits existierenden Printprodukte. Die neu zu beschaffenden Redakteure müssen Erfahrungen und Kenntnisse aus der Onlinemedienwelt mitbringen, in der schneller, kürzer, interaktiver und auf technisch anderen Plattformen publiziert wird. Ebenso wird der Verkäufer von Online-Werbeflächen auf andere Kundenerwartungen treffen und statt über Auflage und Verbreitungsgebieten nun zu Pageimpressions, Conversionrates und Tracking Opportunities Auskunft geben müssen.[16]

Für das Personalmarketing des Verlagshauses bedeutet die strategische Entscheidung, in den Onlinemarkt einzusteigen also die Erschließung einer bisher unbeachteten Zielgruppe. Da auch in der Personalabteilung keine Erfahrungen mit dieser Zielgruppe vorliegen, ist hier ein entsprechender Aufwand zum Kennenlernen und Erreichen der Zielgruppe einzuplanen.

Der Rekrutierungsplan

Ziel der Überlegungen zum Personalbedarf ist aus Sicht des Personalmarketings ein Überblick über die zu besetzenden Stellen in einem handhabbaren Zeitraum. Als operativ sinnvoll hat sich dabei eine detaillierte Planung auf (Halb-)Jahresbasis erwiesen, ergänzt um weniger detaillierte Pläne für die kommenden drei bis fünf Jahre. Die folgende Abbildung zeigt den einfachen, aber hinreichend detaillierten Rekrutierungsplan eines forschenden und produzierenden Mittelständlers.[17]

Abbildung

Abb. 2: Beispiel eines Rekrutierungsplans

Wenn es nun gelingt, die hier aufgelisteten Stellen mit Anforderungsprofilen zu hinterlegen, hat das Personalmarketing bereits eine große Anzahl an Informationen über die zu erreichenden Zielgruppen vorliegen.

2.1.2   Arbeitsmarkt

Liegt in einem Unternehmen ein Rekrutierungsplan entsprechend der Ausführungen in Kapitel 2.1.1 vor, stellt sich nun die Frage nach der Verfügbarkeit der benötigten Arbeitskräfte im Arbeitsmarkt. Abhängig von der allgemeinen wirtschaftlichen und politischen Situation des Landes und der Region auf der einen Seite und dem Personalbedarf der Unternehmen auf der anderen Seite können durch eine Analyse des Arbeitsmarktes wichtige Erkenntnisse über die eigene Situation im Wettbewerb um die richtigen Mitarbeiter gewonnen werden. Dabei geben Nachrichten über sinkende Arbeitslosigkeit und steigende Erwerbstätigkeit in Deutschland ebenso nur sehr grobe Hinweise wie der viel diskutierte Fach- und Führungskräftemangel oder der demografische Wandel. Derzeit ist die Arbeitslosenquote in Deutschland regional noch sehr unterschiedlich, und es ist offensichtlich, dass die Situation eines Dienstleisters im gewerblichen Bereich sich fundamental etwa von der eines High-Tech-Forschungsinstituts unterscheidet. Da sich der Arbeitsmarkt weitgehend unabhängig von den Entwicklungen im eigenen Unternehmen gestaltet, ist man bei der Analyse auf externe Quellen angewiesen, von denen im Folgenden einige vorgestellt werden.[18]

Grundsätzliche Entwicklungen am Arbeitsmarkt

Das oben angesprochene, eher abstrakte und grundsätzliche Bild der Entwicklungen am Arbeitsmarkt liefern die Informationen der Bundesagentur für Arbeit, die regelmäßig aktualisiert veröffentlicht werden.1

Abbildung

Abb. 3: Der Blick auf die Arbeitslosenzahlen in Deutschland belegt, dass zunehmend weniger Arbeitskräfte dem Markt frei zur Verfügung stehen.

Die Informationen über Arbeitslosigkeit stellt die Bundesagentur für Arbeit auch regionalspezifisch bis auf Kreis- oder Stadtebene zur Verfügung. Diese Informationen sind besonders dann hilfreich, wenn das Unternehmen verschiedene Standorte hat oder der eigene Standort mit anderen Regionen verglichen werden soll.2

Der Arbeitsmarkt für bestimmte Berufsgruppen

Detaillierte Informationen zur Beschäftigungsentwicklung in bestimmten Berufen, bundesweit oder auf Landesebene, liefert die Datenbank „Berufe im Spiegel der Statistik“ des Instituts für Arbeitsmarkt und Berufsforschung3. Die Daten stehen hier nur für die Vergangenheit zur Verfügung, dennoch hilft ein Blick in die Beschäftigungsdaten, wenn man die Situation bestimmter Berufe genauer kennen lernen möchte. Ebenfalls bieten viele Berufsverbände oder entsprechende Vereine oft Daten über die Beschäftigungschancen Ihrer Klientel an, als Beispiel sei hier der VDI-/IW-Ingenieurmonitor4[19] genannt. Die genannten Quellen liefern weiterhin zusätzliche Informationen über das Angebot an Nachwuchskräften, also die Zahlen zukünftiger Hochschulabsolventen, Auszubildender oder Schulabgänger. Generelle demografische Daten finden sich auf den Internetseiten des statistischen Bundesamtes5.

Auf der Webseite jobworld.de finden sich unter dem Navigationspunkt „Berufe Charts“6 ebenfalls berufsbezogene Analysen zur Entwicklung des Arbeitsplatzangebotes für definierte Berufsgruppen, die aus den in Online-Jobbörsen ausgeschriebenen Stellen ermittelt werden.

Einen schnellen Überblick über die aktuell offenen Stellen für bestimmte Qualifikationen liefert eine Analyse der Online-Stellenmärkte. Mittels der Suchfunktionen der Stellenbörsen lässt sich leicht herausfinden, wie viele Stellen grade ausgeschrieben sind, deren Anforderungsprofil sich mit den eigenen Bedarfen deckt. Sehr leicht ist hier auch eine regionale Analyse möglich.

Regionale Schnellanalyse des Arbeitsplatzangebotes

Sucht ein Unternehmen beispielsweise einen SAP-Berater in Hamburg, so genügt der Blick in eine Jobsuchmaschine wie zum Beispiel Kimeta.de, um herauszufinden, dass hier ein großer Wettbewerb herrscht und es wahrscheinlich schwierig wird, die Position schnell zu besetzen. Im Jahr 2014 hatte ein entsprechend qualifizierter Bewerber, selbst wenn er sich nur auf die Region Hamburg beschränkte, ca. 400 Stellen zur Auswahl. Ein klares Indiz dafür, dass es wohl einiger Anstrengungen bedarf, um diesen Kandidaten auf das eigene Unternehmen aufmerksam zu machen und sich als möglicher Arbeitgeber attraktiv zu präsentieren.[20]

Wettbewerbsanalyse

Um die Situation des eigenen Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt zu analysieren, sollte neben den bisher genannten Schritten auch eine Analyse der direkten Wettbewerber im Arbeitsmarkt durchgeführt werden. Oftmals unterscheidet sich der Wettbewerb um bestimmte Zielgruppen innerhalb einer Branche oder einer Region durchaus von der grundsätzlichen Situation über alle Branchen oder Regionen hinweg. Liegen viele Mitbewerber in der gleichen Region, so ist zwar der regionale Wettbewerb stärker, jedoch bietet sich durch das Vorhandensein der gesuchten Mitarbeiter in der Region auch die Chance, durch ein gutes Arbeitgeberimage die Mitarbeiter der Wettbewerber für das eigene Unternehmen zu gewinnen. Hilfreich ist auch ein Blick auf die Situation in der eigenen Branche. Gehört das eigene Unternehmen beispielsweise zu den Branchenführern, so kann dies ein Wettbewerbsvorteil sein, da es für Branchenexperten interessant sein könnte, zum Branchenführer zu wechseln. Ein weiterer Ansatz liegt darin herauszufinden, ob die gesuchten Bewerber vielleicht in anderen Branchen zukunftssicherere Arbeitsplätze vermuten würden oder ob die eigene Branche mit günstigeren Wachstumsprognosen rechnet als diejenigen, bei denen potenzielle neue Mitarbeiter heute arbeiten.

Regelmäßige Rankings der Beliebtheit von Arbeitgebern veröffentlichen etwa die Universum Group7 sowie das Trendence-Institut8[21] (siehe Kapitel 8.3). Hierbei ist allerdings zu bemerken, dass die Mehrzahl der Erhebungen unter Studierenden oder „Young Professionals“ durchgeführt wird, die oftmals bekannte Markenartikler favorisieren, ohne wirklich beurteilen zu können, ob diese Unternehmen neben interessanten Produkten auch eine attraktive Arbeitsumgebung anbieten. Dennoch lassen sich aus diesen Untersuchungen Erkenntnisse darüber gewinnen, welche Branchen und welche Art von Unternehmen aktuell einen guten Ruf genießen.

Wettbewerber beobachten

Mit einer Liste Ihrer Wettbewerber in den drei Kategorien „Größte und beliebteste Arbeitgeber der Zielgruppe“, „Wettbewerber in der eigenen Branche“ und „Wettbewerber in der eigenen Region“ verschaffen Sie sich einen Überblick über die Wettbewerbssituation. Durch regelmäßiges Beobachten der Recruiting- und Personalmarketingaktivitäten Ihrer Hauptwettbewerber erkennen Sie Veränderungen im Wettbewerbsumfeld und können rechtzeitig reagieren.

Die Analyse des Wettbewerbs im Arbeitsmarkt erlaubt nicht nur eine bessere Einschätzung der Situation des eigenen Unternehmens, sondern beschafft zugleich wertvolle Informationen, die bei der Erarbeitung einer eigenen Arbeitgebermarke (Kapitel 4) sehr hilfreich sein werden.

2.1.3   Ressourcen für das Personalmarketing

Um die eigene Ausgangslage zu erfassen, sollten neben dem Blick auf den Personalbedarf und den Arbeitsmarkt auch die aufgewendeten Ressourcen analysiert werden. Gleichgültig, ob ein Unternehmen eine eigene Abteilung für Personalmarketing mit einem definierten Budget hat oder ob es vielleicht nur einen einzigen Mitarbeiter gibt, der für das Personalwesen verantwortlich ist und dessen Ausgaben nicht budgetiert sind. Sobald Mitarbeiter für ein Unternehmen gewonnen werden sollen, werden Ressourcen für das Personalmarketing aufgewendet. Um den aktuellen Ressourceneinsatz für die Gewinnung neuer Mitarbeiter zu analysieren, müssen sowohl die Arbeitszeit aller beteiligten Mitarbeiter als auch die finanziellen Investitionen zur Personalwerbung betrachtet werden.[22]

Je nach Unternehmensstruktur können sich Aufwendungen, die dem Personalmarketing zuzuordnen sind, im Alltagsgeschäft der Personalabteilung, der Öffentlichkeitsarbeit oder auch dem Produktmarketing verbergen. Hier kann es hilfreich sein, über einen bestimmten Zeitraum genau zu beobachten, wie viel Zeit pro Tag und Mitarbeiter für Personalmarketingaktivitäten verwendet wird (z. B. Formulieren und Schalten von Image- oder Stellenanzeigen, Grafik- und Texterstellung für Kommunikationsmaterial, Beantworten von Bewerberfragen in Social Media-Kanälen u. ä.). Ebenso sollten die getätigten finanziellen Investitionen beobachtet und dokumentiert werden.

Für die zukünftige Planung der Aktivitäten zur Mitarbeitergewinnung kann dann aus dem Personalbedarf, der Marktsituation und der bisherigen Zufriedenheit mit den Ergebnissen des Personalmarketings eine erste Schätzung erfolgen, mit welchem Aufwand bisher welche Ziele erreicht wurden. Eine Gegenüberstellung dieser Daten mit den zukünftigen Recruitingaufgaben und der Situation am Arbeitsmarkt erlaubt dann Rückschlüsse darauf, ob die zur Verfügung stehenden Ressourcen der Aufgabe angemessen sind. Dabei ist auch zu beachten, ob durch Prozessverbesserungen und effizienteren Einsatz finanzieller Mittel die vorhandenen Ressourcen besser genutzt werden können.[23]

2.2   Zielgruppendefinition

Um die für das Personalmarketing eingesetzten Mittel möglichst zielgerichtet zu verwenden, ist es sinnvoll, die anzusprechenden Zielgruppen möglichst genau zu definieren. Insbesondere bei stark begrenzten Ressourcen sollte darauf geachtet werden, dass sämtliche Kommunikationsmaßnahmen bei den gewünschten Zielgruppen ankommen. Es ist sicher nicht von Nachteil, auch darüber hinaus eine gewisse Aufmerksamkeit zu erreichen, z. B. um Multiplikatoren wie Medien oder Freunde und Bekannte der Wunschbewerber zu erreichen, doch der Fokus der Aktivitäten sollte immer auf den gewünschten Mitarbeiterprofilen liegen. Eine weitere Fokussierung wird erreicht, indem die Verfügbarkeit der gewünschten Arbeitskräfte am Markt mit der Bedeutung der Vakanzen in Beziehung gesetzt wird9. Dadurch wird recht schnell klar, wo der Schwerpunkt der Personalmarketingaktivitäten liegen sollte.

Beispielhaft auf ein produzierendes Industrieunternehmen angewendet (entsprechend der Bedarfsanalyse aus Kapitel 2.2.1) könnte die Auswertung wie folgt aussehen:

Abbildung

Abb. 4: Beispiel der Zielgruppendefinition

Durch den Vergleich des Rekrutierungsplans mit der aktuellen Marktsituation wird hier sehr deutlich, dass sich die Maßnahmen zur Gewinnung neuer Mitarbeiter auf die wenig verfügbaren Ingenieure – und hier besonders auf die Vertriebsingenieure – konzentrieren sollten. Die Einschätzung, welche Positionen von hoher strategischer Bedeutung sind, variiert von einem zum anderen Unternehmen und kann auch im Verlauf der Entwicklung des Unternehmens variieren. So ist auch eine Situation denkbar, in welcher der der Vertrieb an Distributoren ausgelagert wird, wenn es für das Überleben oder die Weiterentwicklung des Unternehmens von höherer Bedeutung ist, die Produktionskapazitäten zu erhöhen oder die Produktentwicklung durch verstärkte Forschungs- und Entwicklungsarbeiten zu forcieren. Damit wäre die hier am stärksten zu avisierende Zielgruppe der Vertriebsingenieure obsolet und die Aktivitäten könnten sich auf andere Zielgruppen konzentrieren.[24]

Weiterhin ist der Darstellung zu entnehmen, dass Facharbeiter, Sachbearbeiter, Assistenzfunktionen sowie der Personalreferent und der Jurist ebenfalls mit den Personalmarketingaktivitäten angesprochen werden sollten. Hierbei ist zu beachten, welche Profile auch in Zukunft eine Rolle spielen werden. Sind Stellen wie zum Beispiel der Personalreferent und der Jurist nur sehr selten zu besetzen, kann es sinnvoller sein, diese Positionen mit stellenbezogenen Einzelkampagnen zu bewerben oder auch an Personalberater zur Besetzung zu übergeben. Der langfristige Aufbau eines Zugangs zu dieser Zielgruppe, die nur in Ausnahmefällen benötigt wird, wäre dann nicht sinnvoll.[25]

Die ermittelten Zielgruppen für das Personalmarketing sind in einem weiteren Schritt genauer zu betrachten. Im Beispiel würde dies bedeuten, die Ingenieure entsprechend ihrer fachlichen Ausrichtung und der beruflichen Seniorität weiter zu untergliedern. Insbesondere wenn die Zielgruppenmitglieder durch die Dauer der gewünschten beruflichen Erfahrung verschiedenen Altersgruppen/Generationen angehören, wird dies einen Einfluss auf die zu vermittelnden Inhalte und die verwendeten Kommunikationskanäle haben.

Detailanalyse der Zielgruppe Ingenieure F&E

Im gezeigten Beispiel könnte eine detailliertere Analyse der Zielgruppe Ingenieure F&E zu folgendem Ergebnis führen: Es werden sowohl Ingenieure mit mehr als fünf Jahren Berufserfahrung aus zwei verschiedenen Fachrichtungen benötigt als auch Hochschulabsolventen aus drei verschiedenen Fachgebieten.

Weitere Analysen ergeben, dass die Branchen der erfahrenen Ingenieure insbesondere in zwei spezifischen Regionen vertreten sind und dass die Fachgebiete der gewünschten Hochschulabsolventen insbesondere an sechs verschiedenen Hochschulen gelehrt werden.

Damit ergeben sich zwei Aspekte für die Personalmarketingaktivitäten: Einerseits sollte die Ansprache der erfahrenen Ingenieure regional fokussiert werden, andererseits gibt es bei den Absolventen genau definierte Hochschulen, die entsprechend berücksichtigt werden sollten. Da sich hier die Zielgruppen bezüglich Regionalität und Medienverhalten nicht unbedingt überschneiden, bietet sich die Möglichkeit, sehr zielgruppenspezifisch zu kommunizieren.[26]

Eine weitere Zielgruppe des Personalmarketings ist darüber hinaus in jedem Unternehmen zu berücksichtigen: die eigenen Mitarbeiter. Nicht nur zum Zwecke der Mitarbeiterbindung sollten die bereits vorhandenen Mitarbeiter von der Attraktivität ihres Arbeitgebers überzeugt sein, sondern auch um als authentische, glaubwürdige Botschafter ihres Arbeitgebers agieren zu wollen und zu können (siehe auch Kapitel 9.5).

2.3   Position im Spannungsfeld der Parameter

Nachdem im vorangegangenen Kapitel die Zielgruppen des Personalmarketings eines Unternehmens anhand Ihrer Bedeutung und Verfügbarkeit skizziert wurden, wird im Folgenden die Analyse der Ausgangslage auf die drei in Kapitel 2.1 genannten Parameter erweitert. Mit dem bisherigen Wissen kann beschrieben werden, welche Arten von Mitarbeitern für das Unternehmen gewonnen werden sollen und welchen Teilgruppen dabei eine besondere Bedeutung zukommt. Auch hat ein Blick auf die Angebots- und damit Wettbewerbssituation bereits gezeigt, welche Zielgruppen besonders hart umworben werden und auf welche sich daher die Initiativen des Personalmarketings fokussieren sollten. Bisher noch nicht in die Gesamtanalyse einbezogen wurde die aktuelle Ressourcensituation. Wie im entsprechenden Kapitel 2.1.3 beschrieben, geht es darum, zu beurteilen, ob die vorhandenen Ressourcen den aktuellen und künftigen Herausforderungen angemessen sind. Eine abschließende Beurteilung der eigenen Position im Spannungsfeld der drei Parameter Personalbedarf, Arbeitsmarkt und Ressourcen kann anhand der folgenden Leitfragen durchgeführt werden:[27]

  • Personalplanung:

    • Ist der Rekrutierungsplan für den definierten Zeitraum weitgehend fixiert oder treten voraussichtlich noch größere Änderungen auf?

    • Ist der für den definierten Zeitraum ausgewiesene Personalbedarf eine temporäre Bedarfssituation oder auch über einen längeren Zeitraum als konstant zu erwarten?

    • Wie hoch ist der Anteil an Positionen mit strategischer Bedeutung?

  • Arbeitsmarkt:

    • Sind alle Quellen, angefangen beim Arbeitsmarkt (inklusive potenzieller Quereinsteiger), Ausbildung, Entwicklung bzw. Weiterbildung eigener Mitarbeiter und endend beim Abwerben von Wettbewerbern, für potenzielle Mitarbeiter bekannt?

    • Wie hoch ist die Verfügbarkeit potenzieller Kandidaten für die Schlüsselpositionen und die anderen Vakanzen?

    • Gibt es regionale Unterschiede bzgl. der Verfügbarkeit?

    • Welches sind die Gründe, z. B. die demografische Entwicklung, hohe Spezialisierung, gesellschaftliche Entwicklungen wie sozialer Status, Attraktivität ...

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