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Praxiswissen Management

Praxiswissen Management

Dr. Matthias Nöllke

Prof. Dr. Christian Zielke

Dr. Georg Kraus

Haufe Gruppe

Freiburg · München

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Teil 1: Praxiswissen Management

Was Führungskräfte wissen müssen

Was leistet eine Führungskraft?

Sind Sie eine Führungspersönlichkeit?

Müssen Vorgesetzte Leader sein?

Selbstmanagement

Stärken-Schwächen-Analyse

Selbstorganisation

Zielmanagement

Zeitmanagement

Mitarbeiter führen

Kompetenzmanagement

Richtig delegieren

Führen mit Zielvereinbarungen

Mythos Motivation?

Informationsmanagement

Schlüsselressource Information

Informationen sammeln

Informationen verteilen

Informationen verstehen

Wissensmanagement

Strategie und Planung

Moden oder Methoden?

Balanced Scorecard

Portfolioanalyse

Prozessmanagement

Szenariomanagement

Weitere Managementkonzepte

Teil 2: Training Management

Die Führungspersönlichkeit

Darum geht es in der Praxis

Sind Sie eine Führungspersönlichkeit?

Die Anforderungen kennen

Spannungsfelder bewältigen

Der Führungsprozess

Darum geht es in der Praxis

Wichtige Führungsaufgaben kennen

Ziele definieren und formulieren

Richtig planen

Richtig delegieren

Effektiv kontrollieren

Die Führungsinstrumente

Darum geht es in der Praxis

Management-by-Konzepte

Führen durch Zielvereinbarung

Zielvereinbarungsgespräche führen

Die Zielerreichung kontrollieren

Mit Zielabweichungen umgehen

Der Führungsstil

Darum geht es in der Praxis

Welcher Führungstyp sind Sie?

Führungsstile kennen

Menschenbild und Führungsstil

Führungsstile anwenden

Führungsfeedback durchführen

Führungssituationen

Darum geht es in der Praxis

Wenn Sie den Posten wechseln

Intelligent motivieren

Gezielt kommunizieren

Leistungen treffend beurteilen

Trennungsmanagement beherrschen

Lösungen zu den Übungen

Teil 3: Managementbegriffe

Literatur

Stichwortverzeichnis

Die Autoren

Vorwort

Einem alten Bonmot zufolge erkennt man gesunde Organisationen daran, dass an ihrer Spitze unfähige Führungspersönlichkeiten stehen, die erstaunlich wenig Schaden anrichten. Leider oder Gott sei Dank gilt dieser Befund heute nicht mehr. Der Unterschied zwischen gutem und schlechtem Management macht sich nur allzu deutlich bemerkbar. Organisationen geraten schnell ins Hintertreffen, wenn sie nicht professionell geführt werden.

Entsprechend groß ist der Bedarf an Erfolg versprechenden Managementmethoden, Techniken und Tools. Doch das Angebot ist unüberschaubar. Immer schneller wechseln sich sogenannte Managementtrends ab. Mal steht der Kunde, mal das Produkt, mal der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Mal wird der „Teamgedanke“ groß geschrieben, mal geht es darum, die „High Potentials“ zu fördern.

Für die Praktiker, die nach wirksamen Methoden Ausschau halten, ist das oftmals verwirrend. Auch hoch qualifizierte Mitarbeiter, die mit einem Mal „Führungsverantwortung“ übernehmen müssen, fühlen sich allein gelassen. Der erste Teil des Buches will daher Orientierung geben. Wir stellen Ihnen für die unterschiedlichen Aufgaben, die eine Führungskraft zu erfüllen hat, die besten Managementtechniken vor: leicht verständlich, präzise, praxisorientiert.

Sie stehen zum ersten Mal vor der Herausforderung, eine Führungsaufgabe zu übernehmen? Sie sollen nun planen, steuern, verantworten, Entscheidungen treffen? Und dabei auch noch Ihre Mitarbeiter motivieren und bewerten? Viele – selbst erfahrenere Führungskräfte – fühlen sich in dieser Situation allein gelassen.

Im zweiten Teil erhalten Sie Hilfestellung für den Management-Job: Mit den Übungen und Lösungsvorschlägen können Sie viele Führungssituationen schon einmal quasi „im Trockenen“ üben. Wenn Sie die Aufgaben, die direkt aus der unternehmerischen Praxis stammen, lösen, gewinnen Sie Sicherheit für Ihren Führungsalltag: Sie wissen, was eine gute Führungskraft ausmacht, können sich selbst besser einschätzen, wissen, wie Sie Ziele formulieren, planen, delegieren, kontrollieren, kommunizieren, motivieren und Leistungen beurteilen. Erfahreneren Führungskräften bietet der TaschenGuide die Möglichkeit, ihre Kenntnisse zu vertiefen und durch neue Impulse – vor allem bei der Anwendung von Führungsinstrumenten, z. B. Zielvereinbarungen –, ihren Erfolg tagtäglich zu optimieren.

Mit diesem kompakten Trainingsprogramm schaffen Sie die besten Voraussetzungen dafür, souverän in verschiedenen Führungssituationen zu agieren, um sich und Ihre Mitarbeiter zum Erfolg zu führen. Lassen Sie sich überraschen, wie viel Neues Sie für Ihren Führungsalltag entdecken können.

Der kleine Leitfaden in Teil 3 des Buches hilft Ihnen bei der Orientierung durch den Dschungel der aktuellen Managementbegriffe. Sie finden hier die gängigsten „Modewörter“, aber natürlich auch die wichtigsten Methoden, Instrumente und Prozesse aus Unternehmens- und Mitarbeiterführung, Organisation, Marketing, Produktion, Logistik und Personal erklärt und in ihrer Praxisrelevanz beleuchtet. Damit auch Sie in der nächsten Besprechung „mitreden“ können wie ein Profi.

„Lasst uns ein Kick-Off-Meeting durchführen und dabei den Kanban-Prozess unseres Kaizen-Projekts reviewen.“ – Sätze wie dieser sind heute im Berufsleben vieler Menschen keine Seltenheit mehr. Denn die Wirtschaftswelt hat sich mittlerweile quasi einen eigenen „Dialekt“ zugelegt, der dem, der sich nicht soverän in dieser Welt bewegt, oft das Verständnis erschwert – sei es in Besprechungen, im Kontakt mit Kunden, Agenturen und anderen Geschäftspartnern oder einfach nur beim Lesen des Wirtschaftsteils der Zeitung.

Die „Managementsprache“ ist stark und in zunehmendem Maße durch Anglizismen geprägt. Manchmal handelt es sich dabei um Abwandlungen schon bekannter Begriffe, manchmal sind es neu kreierte Worthülsen, manchmal steckt aber auch eine neue, bedeutsame Managementmethode dahinter.

Teil 1: Praxiswissen Management

Was Führungskräfte wissen müssen

„Eine Führungskraft ist dazu da,

dass die anderen die Arbeit tun.“

Morton Nolan, britischer Wirtschaftsjournalist

Was zeichnet eine gute Führungskraft aus? Gibt es Standards, die überall gelten? Was können Sie tun, um Ihre persönlichen „Skills“ zu verbessern? In diesem Kapitel lernen Sie die Basics von Führung und Management kennen.

Was leistet eine Führungskraft?

Führungskräfte haben eine Fülle von Aufgaben. Sie müssen unter anderem

  • Mitarbeiter führen, ihnen Aufgaben, Ressourcen und Ziele geben – oder wieder entziehen,

  • Arbeitsergebnisse kontrollieren, freigeben, verantworten,

  • ein Budget planen und verwalten,

  • Stellenbewerber auswählen,

  • Entscheidungen treffen und verantworten,

  • Konflikte schlichten,

  • Mitarbeiter bewerten, fördern oder auch abmahnen, wenn sie gegen ihre Pflichten verstoßen,

  • die eigenen Aktivitäten mit anderen Führungskräften abstimmen,

  • Entwicklungen außerhalb der eigenen Abteilung und des eigenen Unternehmens beobachten und bewerten.

Je nach Position können noch zahlreiche Aufgaben hinzukommen. So müssen viele Führungskräfte Verhandlungen führen, Repräsentationspflichten erfüllen, sich mit der strategischen Ausrichtung ihres Geschäftsbereichs auseinandersetzen und vieles mehr. Doch gibt es einen gemeinsamen Nenner für all diese Tätigkeiten.

Alle Führungsaufgaben zielen auf die Tätigkeit von anderen. Meist sind das die eigenen Mitarbeiter, doch es werden durchaus auch externe Arbeitskräfte gemanagt. Andere sollen eine bestimmte Leistung erbringen – dafür muss die Führungskraft sorgen. Das ist ihre Kernaufgabe.

Die häufigsten Führungs-Irrtümer

Irrtum Nummer 1: Die Führungskraft braucht das größte Fachwissen

In vielen Organisationen ist es üblich, dass derjenige Mitarbeiter die Führungsverantwortung bekommt, der sich in dem betreffenden Gebiet besonders gut auskennt. Fachwissen hilft Ihnen, Ihre Führungsaufgaben besser wahrzunehmen. Der entscheidende Punkt ist jedoch: Es ist nicht das Fachwissen, das Sie für eine Führungsposition qualifiziert. Vielmehr ist es die Fähigkeit, das Fachwissen und die Kompetenz von anderen optimal einzusetzen.

Der Experte – die klassische Fehlbesetzung

Unternehmen, die sich einen ausgewiesenen Experten in eine Führungsposition holen, erleben meist eine herbe Enttäuschung: Der Spezialist erweist sich als ungeeignet, Managementaufgaben zu übernehmen. Dafür gibt es einen einfachen Grund: Seine besondere Kompetenz besteht in seinem Fachwissen und nicht darin, das Fachwissen anderer optimal einzusetzen. Seine überragende Kompetenz lässt sich gerade dann am besten nutzen, wenn er nicht die Führungsverantwortung für andere übernimmt.

Natürlich sollte die Führungskraft in dem Bereich, den sie zu verantworten hat, kompetent sein – allein, um die Arbeit ihrer Mitarbeiter angemessen beurteilen zu können. Doch muss sie keineswegs am kompetentesten sein.

Beispiel

In professionell geführten Zeitungsredaktionen werden Sie es selten erleben, dass der Journalist, der am besten schreiben kann, die Redaktionsleitung innehat. Die Starreporter nutzen ihre Kompetenz weit besser, wenn sie selbst schreiben und nicht führen. Tatsächlich haben sich manche hervorragende Journalisten keinen Gefallen damit getan, auf den Chefsessel zu wechseln. Und umgekehrt besitzen sehr erfolgreiche Redaktionsleiter nicht unbedingt ein ausgeprägtes Schreibtalent.

Irrtum Nummer 2: Der Mensch steht im Mittelpunkt

Es wird gern behauptet, dass wirksame Führung sich dadurch auszeichne, dass sich alles um „den Menschen“ drehe, wobei mit „dem Menschen“ der Mitarbeiter gemeint ist. Doch diese hehren Worte sind eine Legende. Jede Organisation, für die eine Führungskraft arbeitet, verfolgt einen bestimmten Zweck, ob es sich um einen Betrieb, eine Behörde oder um eine Non-Profit-Organisation handelt. Die Führungskraft trägt mit ihrer Leistung dazu bei, diesen Zweck zu erfüllen, auf welcher Position sie sich auch immer befindet.

Die Führungskraft wird daran gemessen, inwieweit sie und ihre Mitarbeiter etwas zu diesem Ziel beitragen. Das ist das einzig entscheidende Kriterium und nicht etwa, wie zufrieden die Mitarbeiter sind oder ob sich kreative Spitzenkräfte in der Abteilung wohlfühlen.

Beispiel

Die Stationsleitung in einem Krankenhaus hat dafür zu sorgen, dass die Versorgung der Patienten optimal gewährleistet ist – auch wenn das auf Kosten der Mitarbeiterzufriedenheit geht. Auf längere Sicht muss sie natürlich auch etwas gegen aufkommende Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern tun. Aber auch hier wieder in erster Linie in Hinblick darauf, dass das eigentliche Ziel erreicht wird: die optimale Versorgung der Patienten.

Der Mensch ist Mittel. Punkt

Als Führungskraft tun Sie gut daran, Zweck und Mittel sorgfältig zu trennen. Natürlich ist es richtig, etwas für seine Mitarbeiter zu tun. Es ist sinnvoll dafür zu sorgen, dass sie ihre Arbeit gerne tun, weil solche Mitarbeiter dann eher dazu beitragen, dass sie ihre Aufgabe erfüllen.

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist kein Selbstzweck, sondern ein Mittel. Im Mittelpunkt steht Ihre Kernaufgabe und nicht „der Mensch“.

Professionelle Führungskräfte verfolgen nicht einsam und allein ihr Ziel. Vielmehr gelingt es ihnen, ihre Mitarbeiter auf das gemeinsame Ziel zu verpflichten.

Irrtum Nummer 3: Management heißt motivieren, motivieren, motivieren

Eine weitere Managementlegende heißt: Führungskräfte müssen vor allem eines tun – ihre Mitarbeiter motivieren. Manager taugen nichts, wenn sie ihre Leute nicht „richtig motivieren“ können. Es genügt nicht, dass die Mitarbeiter einfach ihre Aufgabe erledigen, sie müssen es gerne tun. Oder besser noch: Sie müssen begeistert bei der Sache sein.

So beeindruckend das zunächst erscheint, wenn alle mit vollem Einsatz an ihren Aufgaben arbeiten – ein solches Verständnis von Führung ist äußerst problematisch. Und zwar aus vier Gründen:

  • Es wird stillschweigend unterstellt, dass die Mitarbeiter selbst nicht motiviert sind. Motivierung ist Fremdsteuerung, ein anderes Wort für Manipulation.

  • Management wird verkürzt auf einen einzigen, gar nicht mal den wesentlichsten Aspekt. Professionelle, hochwirksame Führung ist möglich, ganz ohne die Mitarbeiter zu „begeistern“.

  • Mitarbeiter, die sich stark engagieren, hegen hohe Erwartungen. Werden diese Erwartungen jedoch enttäuscht, ist eine nachhaltige Demotivierung unvermeidlich.

  • Haben Sie Ihre Mitarbeiter für eine bestimmte Aufgabe, ein bestimmtes Projekt „begeistert“, können Sie kaum noch umsteuern oder gar das Projekt aufgeben. Ihre Flexibilität ist erheblich eingeschränkt.

Natürlich soll nicht in Abrede gestellt werden, dass es manchmal durchaus angebracht ist, die Mitarbeiter zu motivieren (siehe „Mythos Motivation?“), sie auch emotional anzusprechen und mitzureißen. Aber das ist ein Instrument, von dem Sie – wenn überhaupt – nur sparsamen Gebrauch machen sollten. Es mit „dem“ Management gleichzusetzen, ist eine gefährliche Vereinfachung (siehe dazu die Bücher von R. K. Sprenger und S. Kühl, unter „Literatur“).

Die Vorteile professioneller Distanz

Bleiben Sie auf einer sachlich-professionellen Ebene, so macht Sie das flexibler – und Ihre Mitarbeiter auch. Persönliche Betroffenheit und Engagement spielen nicht mit hinein und müssen also auch nicht ins Kalkül gezogen werden – einzig und allein die Aufgabe steht im Vordergrund. Das macht die Sache einfacher und ist im Übrigen auch ehrlicher.

Darüber hinaus wirkt es sich auch stark konfliktmildernd aus, wenn Ihre Mitarbeiter nicht mit ihrer ganzen Persönlichkeit involviert sind. Im Berufsleben haben wir es öfter mit Menschen zu tun, die vielleicht nicht ganz auf unserer Wellenlänge liegen, die wir sogar höchst unsympathisch finden. Möglicherweise handelt es sich aber um exzellente Mitarbeiter, die eben ein wenig „schwierig“ sind. Eine Verständigung auf einer sachlichen Ebene aber ist möglich. Es wäre leichtsinnig, diesen Vorteil aufs Spiel zu setzen.

Führungskräfte übernehmen komplexe Aufgaben

Wenn Führungskräfte kein besonderes Fachwissen besitzen müssen, wenn sie nicht für die menschliche Wärme sorgen und auch nicht motivieren müssen – wozu eigentlich sind sie denn dann da? Sind sie vielleicht gar verzichtbar?

In den meisten Fällen sicher nicht. Denn Führungskräfte sind immer dann erforderlich, wenn Aufgaben zu komplex werden, um von einem allein bewältigt zu werden. Und in unserer hochkomplexen arbeitsteiligen Welt trifft das auf eine stetig wachsende Anzahl von Aufgaben zu.

Als Führungskraft steuern Sie Kompetenzen

Jede Führungskraft hat mindestens eine komplexe Aufgabe zu erfüllen, oft aber auch ein ganzes Bündel davon. Diese Aufgaben sind höchst unterschiedlich: Vielleicht müssen Sie dafür sorgen, dass alle Kundenanfragen innerhalb von 24 Stunden beantwortet sind, oder dass ein Gebäude von oben bis unten gereinigt wird, dass die Obdachlosen Ihrer Stadt eine warme Suppe bekommen oder dass ein Produkt bis zu einem bestimmten Zeitpunkt auf den Markt kommt.

Im Alleingang können Sie solche Aufgaben nicht bewältigen. Es müssen sich mehrere Menschen darum kümmern, mit unterschiedlichen Kompetenzen, die Sie als Führungskraft steuern müssen.

Dazu gehört, dass Sie

  • Ihre Mitarbeiter darüber informieren, welche Leistung sie bis zu welchem Zeitpunkt erbringen sollen,

  • fehlende Kompetenzen zukaufen oder dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeiter entsprechend qualifiziert werden,

  • den Ablauf überwachen, bei Problemen als Ansprechpartner zur Verfügung stehen und geeignete Maßnahmen ergreifen, wenn es Schwierigkeiten gibt.

Sie sind derjenige, der darüber entscheidet, wie vorzugehen ist und wer welche Aufgabe übernimmt. Sie tragen die Gesamtverantwortung, denn Sie steuern den Prozess. Dabei empfiehlt es sich, alle Beteiligten mit in die Verantwortung einzubeziehen. Dazu müssen Sie aber einen Teil Ihrer Verantwortung abgeben.

Auch Führungskräfte haben Führungskräfte

Eigentlich ist es eine Selbstverständlichkeit, und doch wird dieser Aspekt in der Managementliteratur kaum behandelt: Führungskräfte sind in die Hierarchie der Organisation eingebunden, auch ihre Kompetenz wird wiederum von Führungskräften gesteuert, ihr Gestaltungsspielraum ist begrenzt, manchmal sogar wesentlich enger als der Spielraum ihrer Mitarbeiter. Genau das kann ein zentrales Problem von Führung sein: die Kommunikation mit der nächsthöheren Ebene.

Werden an Sie zu hohe oder falsche Anforderungen gestellt?

Wir haben es bereits angesprochen: Ihre Arbeit wird daran gemessen, inwieweit es Ihnen gelingt, die komplexe Aufgabe zu erfüllen, die man Ihnen übertragen hat. Diese Aufgabe wird in der Regel von der nächsthöheren Ebene definiert. Damit werden auch die Anforderungen festgelegt. Und genau das kann für Sie zu einer schweren Belastung werden. Überzogene Anforderungen sind schon schlimm genug, doch lassen die sich unter Umständen noch abmildern. Weit ungünstiger ist es, wenn an Sie die falschen Anforderungen gestellt werden, wenn Sie etwas leisten sollen, was Sie gar nicht anstreben oder sogar für falsch halten.

Beispiel

Ute König leitet ein Servicecenter für telefonische Kundenanfragen. Die Abteilung genießt einen hervorragenden Ruf wegen der freundlichen und kompetenten Betreuung. Da bekommt Frau König von der Unternehmensleitung die Vorgabe, die durchschnittliche Gesprächsdauer von derzeit acht Minuten sukzessive auf zwei Minuten zu senken.

Leisten Sie Überzeugungsarbeit

In solchen Fällen haben Sie tatsächlich nur eine Möglichkeit: Versuchen Sie Ihre(n) Vorgesetzten von diesen Vorgaben mit guten Argumenten abzubringen. Leisten Sie intensive Überzeugungsarbeit, was häufig freilich nicht ganz einfach ist. Gelingt es Ihnen nicht, eine Korrektur zu erreichen, sollten Sie darüber nachdenken, was für Sie letztlich sinnvoller ist: die eigene Auffassung entsprechend „anzupassen“ oder die Führungsaufgabe abzugeben, was in manchen Fällen heißen mag, die Stelle zu wechseln.

Sind Sie eine Führungspersönlichkeit?

Folgen wir der Managementliteratur, so zeichnen sich erfolgreiche Führungskräfte unter anderem durch die folgenden Merkmale aus: Willensstärke, Optimismus, Ausgeglichenheit, Charisma, logisches Denken, Humor, Intuition, Stressresistenz, taktisches Geschick, Ausdauer, Genauigkeit, Zuverlässigkeit, Einfühlungsvermögen, Zukunftsorientierung, Flexibilität und Disziplin.

Ja, so hätten wir sie gern, die vorbildliche Führungspersönlichkeit, die selbstverständlich auch noch über tadellose Umgangsformen verfügt, stets geschmackvoll gekleidet ist, sich gesund ernährt und fünf Fremdsprachen perfekt beherrscht. Der Nachteil ist nur: Solche Menschen gibt es nicht, auch nicht unter Führungskräften, die hervorragende Arbeit leisten.

Haben Sie Mut zum persönlichen Profil

Was aber zeichnet dann eine Führungspersönlichkeit aus? Der Managementberater Fredmund Malik meint, die hervorstechendste Eigenschaft erfolgreicher Führungskräfte sei ihre Unterschiedlichkeit: „Genau das, wonach immer wieder gesucht wird, nämlich Gemeinsamkeiten, gibt es nicht.“

Im Prinzip ist dem zuzustimmen. Führungskräfte, gerade gute Führungskräfte, haben ein unverwechselbares Profil mit individuellen Stärken und Schwächen. Daran sollten Sie auch nicht viel ändern.

Die beiden Kernkompetenzen

Und doch sind nicht alle Menschen als Führungskraft gleich gut geeignet, wie die Erfahrung lehrt. Wenn es auch schwierig ist, die persönlichen Eigenschaften erfolgreicher Führungskräfte auf einen Nenner zu bringen, so lassen sich doch zwei Kernkompetenzen herauspräparieren, die ganz individuell realisiert werden können. Erfolgreiche Führungskräfte

  • können gut mit Menschen umgehen,

  • denken ergebnisorientiert.

Können Sie gut mit Menschen umgehen?

Als Führungskraft haben Sie es immer mit Menschen zu tun. Gut mit Menschen umzugehen heißt nicht unbedingt, dass Sie besonders beliebt sein müssen. Auch Führungskräfte, die mit Erfolg nach dem Prinzip „hart, aber fair“ verfahren, können auf ihre Weise gut mit Menschen umgehen.

Es geht auch nicht darum, besonders kommunikativ zu sein. Das kann zwar Ihre Arbeit erleichtern, es ist aber keine zwingende Voraussetzung für Ihren Erfolg. Auch wenn Sie ein eher introvertierter, verschlossener Typ sind, können Sie eine exzellente Führungskraft sein.

Es geht vielmehr um einen souveränen Umgang mit Menschen, mit Ihren Mitarbeitern, aber auch mit Ihren Vorgesetzten. Sie sollten im Wesentlichen wissen, wie Sie die anderen zu nehmen haben, erkennen, welche Fähigkeiten sie haben, welche Schwächen, welche Vorlieben, welche Abneigungen. Darauf stellen Sie sich ein und kommen so leichter zum Ziel.

Denken Sie ergebnisorientiert?

Eine zweite Voraussetzung: Verlieren Sie Ihr Ziel nicht aus den Augen. Als Führungskraft müssen Sie ein gutes Ergebnis erreichen. Bei allem, was Sie planen und unternehmen, steht daher die Frage im Vordergrund: Ist das zielführend?

Zum ergebnisorientierten Denken gehört:

  • eine realistische Einschätzung, was überhaupt möglich ist, die Kenntnis von Grenzen, aber auch das Aufspüren von Chancen,

  • das Verständnis für zeitliche Abläufe und Erkennen von Wirkungszusammenhängen,

  • eine konstruktive (nicht „positive“) Grundhaltung gegenüber Problemen („Was lässt sich unter den gegebenen Umständen noch erreichen?“),

  • ein verantwortungsvoller Umgang mit dem Risiko, weder Ängstlichkeit noch Tollkühnheit, sondern rationale Folgenabschätzung.

Eine solche pragmatische Ergebnisorientierung ist wesentlich nutzbringender als die oft beschworene „positive Einstellung“, der selbst verordnete Zwangsoptimismus, der fatale Folgen haben kann. Denn die Ansicht, alles werde gelingen, wenn man nur fest genug davon überzeugt ist, führt oft zu einem dramatischen Realitätsverlust (siehe dazu auch das Buch von Günter Scheich, unter „Literatur“).

Wie werden Sie eine Führungspersönlichkeit?

Die Führungspersönlichkeit schlechthin gibt es nicht, es gibt nur die unterschiedlichsten Varianten. Schließlich ist die Persönlichkeit nicht beliebig formbar, auch wenn gelegentlich in einschlägigen Publikationen dieser Eindruck erweckt wird. Das heißt nun aber nicht, dass Persönlichkeitsbildung für Führungskräfte nutzlos wäre. Doch handelt es sich dabei um eine höchst individuelle Sache, die im Übrigen niemals abgeschlossen ist.

Was Sie für Ihre Persönlichkeitsbildung tun können

  • Erste Voraussetzung: Analysieren Sie Ihre Stärken und Schwächen (siehe „Stärken-Schwächen-Analyse“). Ein zutreffendes Selbstbild ist ungemein wertvoll.

  • Ergebnisorientiertes Denken können Sie sich regelrecht antrainieren. Im Unterschied zum positiven Denken müssen Sie dazu nicht Ihre Überzeugungen auswechseln, sondern nur Ihr Denken auf Ihre Ziele konzentrieren.

  • Gut mit Menschen umzugehen lernen Sie nur, indem Sie Erfahrungen sammeln – am besten im praktischen Einsatz in einer Führungsposition.

Sind Sie nun doch keine Führungspersönlichkeit?

Vielleicht stellen Sie fest, dass es Ihnen gar nicht liegt, Führungsverantwortung zu übernehmen. Sie entmutigen Ihre Mitarbeiter, verzetteln sich, geraten in Panik, sobald etwas nicht nach Ihren Vorstellungen läuft, können nicht delegieren. Oder Sie stellen einfach fest, dass Sie unzufrieden sind, weil Sie vor lauter Führungsaufgaben nicht mehr die Zeit finden, selbst zu arbeiten.

In diesem Dilemma stecken viele hoch qualifizierte Mitarbeiter, die Führungsverantwortung übertragen bekommen haben. Hier gilt es, eine Entscheidung zu treffen: Lässt sich das Problem mildern, etwa indem Sie Ihre Führungsverantwortung begrenzen? Oder müssen Sie in Ihre Führungsrolle erst noch hineinwachsen und brauchen lediglich etwas Zeit? Wenn Sie hingegen merken, dass Ihnen diese Rolle grundsätzlich nicht behagt, sollten Sie darüber nachdenken, ob Sie Ihre Fähigkeiten nicht besser nutzen können – ohne sich Führungsverantwortung aufzuladen.

Müssen Vorgesetzte Leader sein?

Seit einigen Jahren wird das Konzept des Leaderships kontrovers diskutiert. Begründet wurde es von Abraham Zaleznik (1924–2011), Professor für Führungsfragen an der Harvard Business School. Zaleznik geht davon aus, dass Führung mehr ist als „nur“ gutes Management – Management dabei verstanden als eine Art Führungshandwerk, das Anwenden bewährter Managementtechniken, im Grunde also eine Verwaltungstätigkeit. „Leadership“ hingegen ist mehr, es fordert die ganze Persönlichkeit, Leadership muss gelebt werden, vorgelebt werden.

Führungskräfte haben Vorbildfunktion

Das Leadership-Konzept lässt sich durchaus kritisieren, doch macht Zaleznik zu Recht auf einen wichtigen Punkt aufmerksam: Führungskräfte prägen durch ihre Persönlichkeit die Organisation, in der sie wirken. Dies gilt natürlich in erster Linie für jene Führungskräfte, die ganz oben stehen.

Es ist nicht gleichgültig, ob der Chef ein kalter Machtzyniker ist, der seine Mitarbeiter gegeneinander ausspielt, oder jemand, der sich stets bemüht, fair zu sein, ob er konservativ korrekt ist oder kreativ ausgeflippt, ob an der Spitze ein egomanischer Hektiker steht oder eine besonnene Frau, die auf Kooperation setzt.

Eine Organisation wird stark von den Persönlichkeiten geprägt, die oben stehen, und von denen, die nach oben kommen. Haben kooperative Mitarbeiter keine Chance Karriere zu machen, bleibt das nicht ohne Folgen für die gesamte Organisation.

Müssen Führungskräfte begeistern oder inspirieren?

Leadership bedeutet nicht nur, dass die Führungskraft charakterlich integer sein muss. Vielmehr soll sie darauf hinwirken, ihre Mitarbeiter zu „inspirieren“ und zu „begeistern“.

Hier zeigt sich die Schwäche des Konzeptes. Denn die Begriffe der Inspiration und der Begeisterung beschreiben Zustände, die mit dem Arbeitsalltag nichts zu tun haben. Machen Sie dies zur Grundlage Ihrer Führung, werden Sie kaum dauerhaften Erfolg erwarten können.

Die folgende Checkliste soll Ihnen helfen, sich selbst als Führungspersönlichkeit besser einzuschätzen. Mit ihrer Hilfe können Sie den äußerst wichtigen Prozess der Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit anstoßen. Sie ist nicht dazu gedacht, Ihre Eignung zu bestätigen oder in Zweifel zu ziehen.

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Selbstmanagement

Effektives Selbstmanagement ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg einer Führungskraft. Führungskräfte müssen für Ordnung sorgen, auch und gerade in den oft beschworenen „chaotischen Zeiten“ beschleunigten Wandels. Das gelingt nur, wenn Sie sich selbst gut strukturieren.

Stärken-Schwächen-Analyse

Als Führungskraft sollten Sie wissen, was Sie sich zutrauen können und wo es brenzlig wird, wo Ihre Stärken liegen und Ihre Schwachpunkte. Ohne ein halbwegs realistisches Selbstbild laufen Sie Gefahr,

  • Aufgaben zu übernehmen, für die andere besser geeignet wären als Sie,

  • schlecht zu planen und in Zeitdruck zu geraten, weil Sie Ihren Bedarf falsch eingeschätzt haben,

  • ein hohes Maß an Energie in Aufgaben zu investieren, in denen Sie nur mittelmäßige Ergebnisse erbringen,

  • Ihre eigentlichen Stärken zu vernachlässigen, anstatt sie auszubauen.

Wir schätzen uns selbst meist nicht richtig ein

Es ist eine psychologische Tatsache, dass Menschen sich selbst nur sehr selten zutreffend einschätzen. Viele sind sich über eklatante Schwächen keineswegs im Klaren, während sie andererseits ihre eigentlichen Stärken übersehen, weil sie ihnen selbstverständlich erscheinen.

Schwächen zeigen sich an Ergebnissen

Wir neigen dazu, unsere Schwächen wegzuerklären. Wenn irgendetwas nicht funktioniert, gibt es dafür immer eine gute Erklärung: Die Umstände sind schuld, der Zufall, die Unfähigkeit der anderen. In unseren Gedanken erscheint unser Verhalten häufig sehr schlüssig. Wir konnten gar nicht anders.

Die anderen aber nehmen unsere Gedanken nicht wahr, sondern nur unsere Taten. Im Ergebnis führt dies zu dem interessanten Effekt, dass aufmerksame Mitmenschen unser Verhalten oftmals viel besser vorhersagen können als wir selbst.

Beispiel

„Pfefferle will den kompletten Bericht am 28. Oktober abgeben. Also werden wir die erste Version wohl am 6. November bekommen und alle Zahlen am 12. November beisammenhaben“, kommentiert der Vertriebsleiter. Pfefferle selbst ist zu diesem Zeitpunkt noch ehrlich davon überzeugt, dass er den Oktobertermin halten wird, obwohl er noch nie einen vollständigen Bericht pünktlich abgegeben hat.

Warum wir uns über unsere Stärken täuschen

Wir sind uns aber nicht nur über unsere Schwächen im Unklaren, sondern auch über unsere eigentlichen Stärken. Dafür gibt es zwei Gründe:

  • Wir übersehen unsere Stärke, weil uns die damit verbundene Tätigkeit besonders leicht fällt. Wir halten unsere Leistung für selbstverständlich.

  • Wir verwechseln unsere Stärken mit Fähigkeiten, die wir gerne hätten, für die wir aber gar nicht so begabt sind. Tatsächlich investieren wir sehr viel Energie und erreichen nur mittelmäßige Resultate.

Wie Sie zu einem realistischen Selbstbild gelangen

Im Prinzip gibt es nur einen Weg zu einem realistischen Selbstbild: Den neutralen Blick von außen. Das bedeutet, Sie müssen sich in gewissem Sinne selbst überlisten. Dazu stehen Ihnen drei Möglichkeiten offen:

  • Coaching: Sie lassen sich von einer vertrauenswürdigen, neutralen Person beobachten und beurteilen.

  • Bewertung: Sie lassen sich von Ihren Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kollegen oder Kunden beurteilen. Die Ergebnisse sollten Sie sorgfältig interpretieren, eventuell in einem Feedback-Gespräch.

  • Protokoll: Sie zeichnen auf, was wichtig ist, und analysieren sich selbst – allerdings mit zeitlichem Abstand.

Die Feedback-Analyse

Der Managementberater Peter Drucker empfiehlt die dritte Methode, die er „Feedback-Analyse“ nennt. Dabei geht es um schonungslose Selbstanalyse anhand von Protokollnotizen: „Sobald Sie eine Schlüsselentscheidung treffen oder etwas Entscheidendes unternehmen, sollten Sie sich notieren, mit welchen Auswirkungen Sie rechnen. Neun oder zwölf Monate später sollten Sie vergleichen, was tatsächlich eingetreten ist“, rät Drucker.

Tatsächlich hilft Ihnen der zeitliche Abstand, die Dinge nüchterner und zutreffender zu beurteilen, wenn Sie die Notizen von damals mit dem Wissen von heute durchmustern. Bedingung ist allerdings, dass Sie Ihre Einschätzung schriftlich festgehalten haben. Wenn Sie später versuchen im Gedächtnis zu rekonstruieren, wie ein bestimmtes Projekt abgelaufen ist, funktioniert die Selbstüberlistung nicht.

Wie erkennen Sie Ihre Stärken und Ihre Schwächen?

Einige Hinweise für Ihre Stärken-Schwächen-Analyse:

  • Nehmen Sie nur solche Eigenschaften unter die Lupe, die für Ihre Führungsaufgabe relevant sind. Wenn Ihre große Schwäche das Kopfrechnen ist, dann spielt das in einer Position, in der Sie nie in die Verlegenheit kommen werden zu rechnen, nicht die geringste Rolle.

  • Trennen Sie zwischen Meinungen und Tatsachen. Wenn Sie glauben, dass Ihre Stärke darin besteht, andere mitzureißen, dann fragen Sie sich, worauf sich diese Annahme gründet. Gab es solche Situationen? Was ist genau geschehen? Wodurch ist es Ihnen gelungen, andere zu begeistern? Wen haben Sie begeistern können? Sind Sie bei anderen möglicherweise auf Widerstand gestoßen?

  • Achten Sie auf Dinge, die Ihnen leicht fallen. Sehr oft verbirgt sich hier eine Stärke, die Sie ohne großen Aufwand weiter ausbauen können.

  • Tätigkeiten, die Ihnen zurzeit schwer fallen und wenig Vergnügen machen, müssen keineswegs Ihre Schwäche sein. Vor allem dann nicht, wenn es sich um anspruchsvolle Aufgaben handelt. Das entscheidende Kriterium ist: Welche Resultate bringen Sie zustande? Und wäre unter den gegebenen Umständen ein besseres Resultat zu erzielen gewesen?

  • Unterscheiden Sie bei Ihren Stärken Wunsch und Wirklichkeit. Nicht, was Sie gerne tun, was Sie erreichen wollen, ist ausschlaggebend, sondern, was Sie bereits getan haben.

Die folgende Checkliste soll Ihnen helfen Ihr eigens Profil zu erkennen. Es geht nicht darum, einen möglichst hohen Gesamtwert zu erreichen

Wichtig: Die Liste stellt nur eine Anregung dar. Sie sollten sie Ihren individuellen Anforderungen anpassen.

Checkliste: Stärken-Schwächen-Analyse

Eigenschaft

Bewertung (0–10 Punkte)

Meine Abteilung und ich sind gut organisiert.

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Ich bin für meinen Bereich fachlich kompetent.

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Entscheidungen treffe ich sicher und überlegt.

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Durch Kreativität entwickeln wir Lösungen und neue Produkte.

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Meine Mitarbeiter setze ich nach ihren Fähigkeiten ein.

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Ich kann meinen Standpunkt gut vertreten.

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Ich kann gut zuhören.

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Ich kann mich durchsetzen.

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Ich fördere die Ideen meiner Mitarbeiter.

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Ich bin jederzeit ansprechbar.

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Ich behandle meine Mitarbeiter fair.

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Ich habe keine Scheu vor unangenehmen Aufgaben.

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Ich übe konstruktiv Kritik.

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Ich kann gut mit Kritik umgehen.

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Ich arbeite diszipliniert.

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Ich informiere meine Mitarbeiter klar und umfassend.

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Zeitliche Vereinbarungen halte ich pünktlich ein.

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Ich sorge für ein gutes Arbeitsklima.

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Ich komme gut mit schwierigen Mitarbeitern zurecht.

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Die Bedürfnisse unserer Kunden sind mir bekannt und ich arbeite an der Verbesserung unseres Angebots.

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Die Leistungen meiner Abteilung kann ich klar beurteilen.

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Gesamtpunktzahl

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Ergebnis: Liegt Ihre Gesamtpunktzahl über 180, neigen Sie vermutlich dazu, sich ein wenig zu enthusiastisch zu beurteilen. Wenn Ihre Gesamtpunktzahl unter 80 Punkten liegt, sind Sie entweder zu selbstkritisch oder aber Sie sollten generell überlegen, ob es richtig ist, Führungsverantwortung zu übernehmen. So gesehen liegt ein „optimales“ (nämlich weiterführendes) Ergebnis im Bereich von 110 und 160.

Stärken und Schwächen managen

Es kommt nun darauf an, welche Konsequenzen Sie aus Ihrer Analyse ziehen. Versuchen Sie nicht, primär Ihre Schwächen loszuwerden, denn dies ist auch bei großem Einsatz nur eingeschränkt möglich.

Konzentrieren Sie sich ganz auf Ihre Stärken und versuchen Sie, sie weiter auszubauen, um Spitzenleistungen zu erreichen. Für Ihre Schwächen suchen Sie sich Unterstützung bei anderen. Sie erzielen mit geringerem Aufwand bessere Resultate, wenn Sie auf vorhandenen Stärken aufbauen.

Doch ist es nicht immer möglich, seine Schwächen einfach auf sich beruhen zu lassen und die Aufgaben an andere abzugeben. Wenn Sie beispielsweise merken, dass Sie Schwierigkeiten haben, die Leistungen Ihrer Mitarbeiter angemessen zu beurteilen, können Sie sich dennoch nicht Ihrer Verantwortung entziehen. Auch wenn es für Sie mühsam und nur eine lästige Pflicht ist, sollten Sie es sich etwas Anstrengung kosten lassen, Ihre Fähigkeit zu verbessern.

Selbstorganisation

Führungskräfte sollen Unwägbarkeiten nicht erzeugen, sondern managen, also für die eigenen Ziele nutzen. Dies gelingt nur, wenn Sie gut organisiert sind. In Ihrem unmittelbaren Umfeld sollten Sie alles so überschaubar wie möglich halten. Komplexität entsteht ganz ohne unser Zutun.

Führung braucht Ordnung

Wenn Sie arbeitsfähig bleiben wollen, müssen Sie permanent für Ordnung sorgen – als Erstes auf Ihrem Schreibtisch.

Halten Sie alles so einfach wie möglich

Ihre erste Maxime sollte sein, für Einfachheit zu sorgen. Wo immer es möglich ist – vereinfachen Sie. Sorgen Sie für ein einfaches Ablagesystem, für einfache Regeln und Verfahren. Kompliziert werden die Dinge von allein. Dabei dürfen Sie freilich nur so weit vereinfachen, wie es die Dinge oder Ihre Aufgaben zulassen. Doch bleibt Ihnen da sicherlich ein größerer Spielraum, als Sie vielleicht annehmen.

Verzichten Sie auf alles Überflüssige

Maxime Nummer zwei: Was Sie in absehbarer Zeit nicht wirklich brauchen, muss aussortiert werden: Schriftstücke, Aufgaben, Geräte oder Aufträge. Entrümpeln Sie, wo immer es geht.

Hinterlassen Sie stets einen aufgeräumten Schreibtisch

Dritte Maxime: Verhindern Sie, dass Dinge liegen bleiben – auch ganz buchstäblich auf Ihrem Schreibtisch.

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