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Praxishandbuch Recruiting

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Hinweis zum Urheberrecht

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Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

Vorwort zur zweiten Auflage

Liebe Leserin, lieber Leser – liebe Recruiting-Kollegin, lieber Recruiting-Kollege,

jetzt ist es schon fast mehr als drei Jahre her, dass die erste Auflage des Praxishandbuches Recruiting erschienen ist. Damals hatten wir uns viel vorgenommen und nahezu all unser Grundlagenwissen in diesem Buch gebündelt, in der Hoffnung, Kolleginnen und Kollegen dabei zu unterstützen, das Recruiting in ihren Unternehmen zu verbessern und zu professionalisieren. Drei Jahre, in denen viel passiert ist. Nicht nur bei uns selbst, sondern auch in der Welt des Recruitings. Daher passt es auch ganz gut, dass wir nun die Gelegenheit haben, in einer zweiten Auflage des Praxishandbuches die spannenden Neuerungen, die sich seitdem im Recruiting ergeben haben, in das Handbuch einzuarbeiten. Es ist mehr als wir zu Beginn dachten.[2]

Natürlich hat eines der fast alles überlagernden Themengebiete unserer Zeit auch enormen Einfluss auf die Themen hier in diesem Buch: die Digitalisierung und die Technologien, die mit ihr einhergehen. Es galt und gilt genau zu beobachten, wie sich die neuen digitalen Recruiting-Werkzeuge auf das Recruiting in seiner Gesamtheit auswirken. Die Zeiten des Einsatzes von einzelnen Recruiting-Tools in einzelnen Recruiting-Silos sind unserer Meinung nach vorbei. Die neue Technologie benötigt ein neues Verständnis und eine in Teilen neue Herangehensweise an das Recruiting. Dies konnten wir beide, die mittlerweile als selbstständige Berater Unternehmen in diesen Fragestellungen zur Seite stehen, immer wieder beobachten. Das heißt auch, dass neben dem Verständnis für eine umfassende Nutzung digitaler Recruiting-Erzeugnisse vor allem nach wie vor der Recruiting-Prozess im Mittelpunkt der Handelnden steht.

Neben diesen digitalen Neuerungen, die sich vor allem im Bereich der operativen Rahmenbedingungen des Recruitings bemerkbar machen, gibt es auch deutliche Entwicklungen aufseiten der Recruiterinnen und Recruiter selbst. Hatte es damit begonnen, ein eigenständiges Berufsbild innerhalb der Personalabteilungen zu schaffen, werden nun Spezialisierungen herausgebildet. Vor allem die aktiveren Suchstrategien, bei denen man sich intensiv mit den Regeln des Internets und einzelner Netzwerke auseinandersetzen muss, haben das Berufsbild des Sourcers in den Recruiting-Abteilungen etabliert. Aber auch die Fachrichtungen der Informationstechnologie und der Datenanalyse bringen die ersten Pflänzchen einer Spezialisierung im Recruiting hervor. Wir persönlich sind sehr erfreut über diese Entwicklung und sind der Meinung, dass diese auch unbedingt notwendig ist.[3]

Dies beschreibt nur einen Teil der Entwicklungen, die in den letzten drei Jahren im Recruiting stattgefunden haben. Die Technologisierung hat richtig Fahrt aufgenommen, und sie gilt es behutsam, aber zielgerichtet, ins Recruiting einzuführen und nachhaltig zu implementieren. Daher haben wir uns alle Texte der ersten Ausgabe unter diesem Aspekt angeschaut und Neuerungen, Erweiterungen oder gänzlich Neues integriert oder neue Passagen hinzugefügt. Zudem haben wir in unserer eigenen operativen Recruiting-Praxis in den letzten Jahren hinzulernen dürfen. Auch diese neuen und erweiterten Erfahrungen haben wir in die zweite Auflage einfließen lassen und den Text dementsprechend erweitert und, wo es uns als notwendig erschien, geändert. Es ist so ein umfassenderes Recruiting-Werk entstanden, das alle heutigen Herausforderungen des Recruitings berücksichtig und in unterschiedlichem Tiefgang beleuchtet.[4]

Uns bleibt, Ihnen zu Beginn der Lektüre der zweiten Auflage des Praxishandbuchs Recruiting viel Spaß, Erfolg und viele neue Erkenntnisse zu wünschen!

Robindro Ullah und Michael Witt

Berlin/Stuttgart im April 2018

1   Einleitung zur zweiten Auflage

Die Bedeutung des Themas Personalgewinnung hat in den letzten Jahren fast schon einen Hype erlebt, dem man nicht entfliehen konnte. Eine Vielzahl von Medien berichtet von einem Fachkräftemangel, aufgrund dessen wir in den kommenden Jahren erhebliche Wirtschaftseinbußen zu erwarten hätten. Gar sprechen manche vom Aus der einst florierenden deutschen Wirtschaft. Die Ursachen liegen, so die allgemeine Meinung, auf der Hand: die demografische Entwicklung, die nachkommenden geburtenschwachen Jahrgänge, die Globalisierung von Absatz- und auch Arbeitsmärkten sowie die fortschreitende Technisierung und Digitalisierung der Arbeitswelt, die neue, uns derzeit teilweise noch unbekannte Berufsbilder hervorbringt. Der Produktivfaktor „menschliche Arbeit“ wird also knapp und dies bei einer steigenden Nachfrage an gut ausgebildeten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Der Kampf, der „War for Talents“, der zwischen Unternehmen um diese begehrenswerten Gruppen konstatiert wird, hat begonnen und der Kriegsschauplatz ist der Arbeitsmarkt. Jedoch sprechen bereits einige vom Ende des „War for Talents“. Denn die Talente haben den „Krieg“ gewonnen und die Unternehmen müssen sich ihnen beugen. Dies ist eine von vielen Interpretationen dessen, was heute auf dem Arbeitsmarkt in Deutschland geschieht. Fakt ist: Das Überleben eines Unternehmens hängt längst nicht mehr nur von seiner Innovationskraft und seinen guten Produkten ab. Die Fähigkeit, sich selbst zu regenerieren wie ein lebender Organismus, ist die Basis und der Hauptbestandteil eines jeden erfolgreichen Unternehmens geworden. Wie gut ein Unternehmen darin ist, Talente zu rekrutieren und zu halten, entscheidet langfristig über seinen Erfolg oder Misserfolg am Markt in einer globalen und digitalen Wirtschaft. Es ist diese eine Ressource, die nahezu alle Unternehmen miteinander verbindet und deren Bedeutung enorm gestiegen ist: die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird es auch, allen Unkenrufen zum Trotz, nach wie vor geben und sie werden nach wie vor die wichtigste unternehmerische Ressource sein. Die Digitalisierung wird hierbei die Berufsbilder vermischen und zu einer Verschiebung beitragen, die wir bis dato noch nicht einschätzen können. Die Gesellschaft und die Unternehmen haben bezüglich des Arbeitsmarktes schon einen Paradigmenwechsel vollzogen, der sich schlussendlich in einer Umkehrung der Mächte am Markt ausdrückt: Der ehemalige Arbeitgebermarkt ist zum Bewerbermarkt avanciert und unterliegt nicht länger den Gesetzmäßigkeiten der marktdominierenden Unternehmen. Die Marktmacht hat sich gewandelt. Unzählige Beispiele in diesem Handbuch werden Sie an diesen Satz erinnern.[5-6]

Den Umgang mit der Veränderung der Gesetzmäßigkeiten auf dem Arbeitsmarkt, die unaufhaltsam voranschreitende Digitalisierung und die damit verbundenen Anpassungen von Prozessen und Einstellungen werden wir auf den nachfolgenden Seiten ausführlich besprechen und Ihnen praxistauglich aufbereiten. Das Buch setzt dort an und führt dies auch in der 2. Auflage konsequent fort, wo wir uns schon vor Jahren hätten hinbegeben sollen: an der Professionalisierung des Recruitings. Die Bedeutung der Personalgewinnung für das operative Geschehen in Unternehmen wiegt schwerer denn je und eine der direkten und logischen Konsequenzen ist, eine Spezialisierung des Fachgebietes Recruiting durchzuführen. Spezialisierung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass Sie nicht länger die Gewinnung von Personal als mitlaufende Aufgabe betrachten, sondern als eine Ihrer wichtigen und geschäftsbezogenen Funktionen. Wir wollen Ihnen gern dabei helfen, den Weg der Professionalisierung zu gehen. Auch wenn wir hierbei alle Unternehmen, die Personal suchen, im Blick haben, legen wir einen besonderen Fokus auf die kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU), denen oftmals die Kapazitäten fehlen, um die notwendige Grundlagenarbeit durchzuführen. Hier haben wir im Text des Buches immer wieder einen sogannnten KMU Deep Dive eingeflochten, der speziell auf die Belange der kleinen- und mittleren Unternehmen eingehen soll. Aber auch in Konzernen findet man häufig noch Prozesse vor, die beispielsweise nicht aus der Perspektive der Kandidaten und Bewerber durchdacht und umgesetzt wurden. Das Praxishandbuch Recruiting gibt Ihnen die richtigen Denkanstöße, um genau diesen Prozess in Bewegung zu setzen: den Aufbau von geschäftskritischem Know-how innerhalb ihres Unternehmens. Wir versuchen, den gesamten Recruiting-Prozess zu betrachten und gehen insbesondere in diesem Ansatz davon aus, dass Funktionen wie externes Employer Branding und Personalmarketing inhaltlich dem Recruiting untergeordnet sind und es unterstützen. Dabei haben wir im Rahmen der 2. Auflage besonders auf die Digitalisierung des Recruitings und der Nachbardisziplinen geachtet und haben gegebenenfalls Exkurse eingearbeitet oder entsprechende Textstellen angepasst.[7]

Auslöser des gesamten Recruiting-Prozesses soll eine Vakanz sein bzw. die Planung von Vakanzen, die es gilt, zeitnah oder in Zukunft zu besetzen. Erst dann entsteht in unserer Betrachtung die Notwendigkeit einer attraktiven Arbeitgebermarke im Außenauftritt und ihrer Präsenz am Arbeitsmarkt. Natürlich machen auch Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit einen nach innen gerichteten Employer-Branding-Prozess notwendig. Dies soll aber nicht vorrangig Gegenstand unseres Buches sein.

Unser Wissen und Können setzt sich zusammen aus vielen Jahren des operativen Recruitings, Employer Branding und HR-Marketings. Dieses zu teilen, war Anstoß unseres Buchprojektes, denn bekanntlich wächst Wissen, wenn man es teilt. In den nachfolgenden Kapiteln teilen wir daher den gesamten Recruiting-Prozess mit Ihnen. Von der Planung bis zur Besetzung der Stelle finden Sie im Praxishandbuch nützliche Denkanstöße, einige Tipps, verschiedene Tools und Best Cases der deutschen Recruiting-Landschaft. Wir wollen mit unserer Arbeit einen Ansatz verfolgen, der eben nicht nur die sogenannten Highlights der Dax-30-Unternehmen zusammenträgt und vorstellt, denn diese sind für viele Unternehmen einfach nicht praktikabel. Hier sollen Sie sich für Ihr Unternehmen Inspirationen holen und auch Werkzeuge, mit denen Sie Ihr Unternehmen für die zukünftigen Herausforderungen im Recruiting wappnen können. Der Grundgedanke, der uns antrieb, war nicht, Ihnen ein fertiges Kochrezept zu liefern, nach dem Motto: „Folgen Sie Schritt eins bis fünf und am Ende ist Ihr Recruiting professionalisiert.“ Während der vergangenen Jahre haben wir erlebt, dass die Lösungen von der Stange keine Lösungen sind. Wir wollen Sie dabei unterstützen, Strategien und Gedanken maßgeschneidert für Ihr Unternehmen zu entwickeln. Unternehmen sind in Struktur und Kultur derart unterschiedlich, dass jeder mit einem Schema F zwangsläufig scheitern muss. Die wenigen Eckpfeiler, an denen man sich orientieren kann, haben wir gesetzt. Insgesamt wollen wir Sie, lieber Leser und liebe Leserin, zum Denken auffordern. Geben Sie uns ruhig Feedback und teilen Sie uns mit, wenn Themen des Buches überholt sind.[8-9]

Vielleicht lässt sich dieses Buch auch mit dem Gedanken umschreiben: „Hilfe zur Selbsthilfe“. Wie haben schon unsere Mathelehrer gesagt: Nicht nur das Ergebnis ist entscheidend, sondern auch der Weg. Erst wenn Sie wissen, wie Sie zu dem für Ihr Unternehmen richtigen Ergebnis kommen, haben wir unseren Job gut gemacht. Das richtige Ergebnis für Ihr Unternehmen wollen wir Ihnen daher nicht liefern. Einer unserer früheren Chefs hat einmal gesagt, dass wir nicht mehr Konkurrenten brauchen, sondern bessere. Der gesunde Wettbewerb fördert die Kreativität und lässt uns wachsen – und genau daran sind wir beide interessiert.

In Kapitel 2 beginnen wir mit verschiedenen notwendigen Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen. Unserer Meinung nach bilden sauber definierte und klar besprochene Begrifflichkeiten die Grundlage für weiterführende Prozesse. Dabei legen wir einen Schwerpunkt auf die Definition von Zielgruppen und zeigen deren erheblichen Einfluss auf das gesamte Recruiting-Geschehen auf. Denn die Zielgruppen sind oftmals Auslöser unserer Prozesse und geben beim Recruiting die entscheidende Richtung vor. Viel zu oft werden Begriffe, die sich im Themengeflecht des Recruitings befinden, synonym und unserer Meinung nach häufig auch falsch bzw. missverständlich verwendet. Denn im Grunde gibt es kein Falsch und auch kein Richtig. Man sollte nur konsequent einer Definition folgen, um sich mit seinem jeweiligen Gegenpart verständigen zu können. In diesem Kapitel wollen wir uns auch gleich und ausführlich aktuellen Themen der Digitalisierung stellen. Wir werden zum einen beleuchten, wie die neuen Technologien grundlegend für das Recruiting einzuordnen und gewinnbringend einzusetzen sind. Und zum anderen besprechen wir die ersten konkreteren digitalen Einsatzmöglichkeiten und legen Grundsteine für die weiteren Ausführungen. Denn mit der digitalisierten Form des Recruitings gehen auch wieder neue und andere Begrifflichkeiten einher, die wir zu Beginn gemeinsam festlegen wollen. Mit der Klärung und Abgrenzung der Begriffe Employer Branding und HR-Marketing beenden wir Kapitel 2.[10]

Recruiting ist ein dynamischer und vielschichtiger Prozess, den es zu planen und zu gestalten gilt. Wir werden uns in Kapitel 3 ausführlich mit vielen denkbaren Facetten des Recruitings auseinandersetzen und Ihnen dabei immer wieder Praxisbeispiele und – sofern standardisiert vorhanden – das notwendige Handwerkszeug beschreiben. Zum Einstieg in das Themenfeld definieren wir den Begriff Recruiting, um dann anhand dieser Definition in den aus unserer Sicht optimalen Recruiting-Prozess überzuleiten. Im Rahmen dessen vertiefen wir die Kernthemen der Bedarfsanalyse und Bedarfsplanung und stellen Ihnen anschließend die Möglichkeiten bei der Erstellung von Stellenausschreibungen vor. Kern dieses Kapitels bilden die Recruiting Tools, die bei einem operativ ausgerichteten Recruiting zum Einsatz kommen. Auch hier werden wir die neuen Technologien nicht außer Acht lassen und entsprechend in die Erläuterungen einbinden. Wir werden Ihnen mehrere Anwendungsbeispiele aufzeigen, sodass sie sich ihre eigene Toolbox, ihren eigenen Recruiting-Werkzeugkasten, zusammenstellen können. Diese wird, wie es in einem guten Recruiting-Setting sein sollte, sowohl aus herkömmlichen Tools bestehen als auch neue und vor allem digitale Methoden berücksichtigen. Neben den Tools nimmt das Auswahlverfahren einen besonderen Stellenwert ein. Vertiefen wollen wir zudem Themengebiete, die unserer Meinung nach im Recruiting oftmals zu wenig Beachtung finden: Da sind zum einen die Berührungspunkte, die im Recruiting-Prozess zwischen Unternehmen, Kandidaten und Bewerbern entstehen und zum anderen wollen wir auch das Themengebiet des Onboarding besprechen und vorstellen. Um den Prozess zu komplettieren, werden wir aus der Prozessperspektive des Recruitings heraus Employer Branding und auch HR-Marketing einordnen. Dabei geht es uns um die die Wirkungszusammenhänge zwischen den Disziplinen.[11]

Das Thema Social Media ist nicht mehr aus der Personalgewinnung wegzudenken. Jedoch hat sich in der Dynamik des Internets auch eine neue Art des Recruitings entwickelt, die nicht mehr nur unter dem Dach des Social Media Recruiting zu verorten ist. Daher haben wir das Kapitel 4 „umgetauft“ und Social Recruiting genannt. Auch hier werden wir mit den grundlegenden Begrifflichkeiten, Definitionen und Prozessen beginnen und dabei einen besonderen Fokus auf das neue Web 2.0 und die darin enthaltene Dialogfähigkeit legen. Social Media werden wir im Rahmen des Social Recruiting nach wie vor gesondert betrachten. Dabei können Social Media auf zwei unterschiedliche Arten ihre Personalgewinnung unterstützen: Sie können auf der einen Seite als Markenbildungs- und Marketinginstrument zum Einsatz kommen. Auf der anderen Seite können Social Media als ein direktes Recruiting-Werkzeug bei der Ansprache von Kandidaten eingesetzt werden. Wir werden Ihnen beide Einsatzmöglichkeiten vorstellen und dabei den Einsatz von Social Media im operativen Recruiting vertiefen. Mit einem Überblick zu einzelnen ausgesuchten Social-Media-Kanälen und den entsprechenden Hinweisen für einen möglichen Einsatz im Recruiting schließen wir dieses Kapitel. Wir haben uns bei Kapitel 4 auf eine bewusste Auswahl verständigt, bei der wir eine hohe Praxisrelevanz sehen, aber auch eine hohe Zukunftsfähigkeit. Die Detailtiefe unserer Beschreibungen geht dabei nicht bis in die Einzelfunktionsbeschreibung diverser Technologien, Tools oder Netzwerke. Unsere Intention ist eher, dass Sie als Leser das notwendige Know-how aufbauen, um Technologien, Tools und Netzwerke einordnen und bewerten zu können.[12]

Die immer stärker werdende Nachfrage an Fachkräften und der damit einhergehende Engpass in manchen Branchen und bei einigen Berufsbildern in Deutschland zwingen uns, immer stärker auch in Nachbarländern zu rekrutieren. Das Kapitel 5 stellt notwendige Informationen bereit, die für ein Recruiting im europäischen Ausland vonnöten sind. Neben verschiedenen Fördermöglichkeiten, Programmen und Initiativen passen wir den in Kapitel 3 vorgestellten Recruiting-Prozess an diese Belange an. Dazu werden wir ein besonderes Augenmerk auf die Integration von ausländischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern legen. Für diese Integration sind unserer Meinung nach eine ausgeprägte Willkommenskultur und auch interkulturelle Kompetenz unverzichtbar. Die Vorstellung dieser Voraussetzungen schließt die Ausführungen in diesem Kapitel ab.[13]

Um den Erfolg Ihrer gesamten Bemühungen einschätzen, bewerten und verbessern zu können, sollten Sie sich ein Kennzahlensystem zulegen, das Ihnen eine quantitative aber vor allem auch qualitative Bewertung Ihrer Aktivitäten ermöglicht. Gerade hier scheint im Personalbereich allgemein noch deutlicher Aufholbedarf zu sein. Wir vertreten die Meinung, dass Maßnahmen nur als wirksam eingestuft werden können, wenn ausreichend bewertbares Zahlenmaterial vorliegt. Denn Recruiting muss wirksam und auch messbar sein. Im Rahmen von Kapitel 6 werden wir Sie in die Welt der Kennzahlen, die für unsere Belange notwendig sind, einführen und Ihnen einige Möglichkeiten aufzeigen. Es ist ein großer Blumenstrauß an Zahlen, Daten und Fakten, der teilweise auch mit Vorsicht genossen werden sollte. Auch und vielleicht besonders in diesem Bereich gibt es enorme Entwicklungen. Mit dem Einsatz neuer Technik wird die Auswertbarkeit des Recruitings weiter vorangetrieben. Es gilt hier, immer am Ball zu bleiben und die technologischen Fortschritte zumindest im Auge zu behalten.[14]

Auf dem Weg der Professionalisierung Ihres Recruitings reicht es nach unserer Auffassung nicht aus, Prozesse zu optimieren und Recruiting Tools zu implementieren. Wir denken, dass eine systemische Professionalisierung mit einer Professionalisierung Ihrer Mitarbeiter einhergehen muss. Das Personal, mit dem Sie diesen Weg beschreiten, muss top ausgebildet sein. Recruiting ist kein Hexenwerk und arbeitet nicht mit Magie, sondern besteht aus grundsoliden Fähigkeiten, die aufgebaut und regelmäßig nachjustiert und verfeinert werden müssen. Mit dem Kapitel 7 wollen wir Ihnen ein Schulungskonzept an die Hand geben, welches 2012 mit dem HR Excellence Award ausgezeichnet und bis heute stetig weiterentwickelt wurde. Das Konzept soll Sie und Ihre Mitarbeiter auf den Weg zum Recruiter Next Generation bringen. Da das Umfeld von Recruiting ein sehr volatiles Konstrukt ist, sind immer wieder Anpassungen und Änderungen in der Ausübung des Recruiter-Berufes notwendig. Beim Lesen des Konzeptes werden Sie feststellen, dass es vor allem die Organisation auf das selbstständige Weiterlernen vorbereitet. Ein Recruiter Next Generation (RNG oder auch Umberto genannt) ist kein Status, den man irgendwann erreicht. Er ist vielmehr als ein Prozess ständiger Weiterentwicklung und Marktanpassung zu verstehen.

Mit Kapitel 8 wollen wir das Buch beenden. Gemeinsam wollen wir in diesem Kapitel auf das Thema Recruiting zurückblicken, um dann nach vorne zu schauen. Der offene Blick in die Zukunft ist das, was uns heutzutage oftmals fehlt. Wenn wir uns auf diesem sehr klein gewordenen Schlachtfeld, das man hierzulande Arbeitsmarkt nennt, behaupten wollen, müssen wir als Recruiter den Dingen, die auf uns zukommen, einen Schritt voraus sein. Wenn wir als HR in Summe strategischer Partner des Business sein wollen, dann müssen wir in den geschäftskritischen Bereichen vordenken. Recruiting ist unserer Meinung nach ein solcher geschäftskritischer Bereich. In den Personalabteilungen vieler Unternehmen glaubt man leider auch heute noch, wer Visionen hat, solle zum Arzt gehen. Trotzdem wollen wir Ihnen unsere Visionen zum Abschluss mitteilen als einen hervorragenden Ansatzpunkt für Diskussionen. Nach diesem Blick in die Glaskugel hoffen wir, dass wir mit Ihnen einen umfangreichen Einblick in ein modernes und auf die Zukunft gerichtetes Recruiting teilen konnten.[15]

Das Recruiting unterliegt dauernder Veränderung. Genau diese Botschaft wollen wir Ihnen mitgeben. Dabei werden Sie im Verlauf des Buches vermutlich mit etlichen neuen Begriffen konfrontiert werden. Es sind neue Fachbegriffe, die sich in das veränderte Recruiting eingeschlichen haben. Gerade die bereits angesprochene Technisierung und das Web 2.0 brachten und bringen nach wie vor eine neue Terminologie mit sich. Um Sie beim Lesen nicht zu verlieren, haben wir ein Glossar angelegt, das Sie am Ende des Buches finden. Dort haben wir sicherheitshalber mehr Begriffe hinterlegt, als vielleicht notwendig sind, doch ist uns sehr viel daran gelegen, dass die Leserinnen und Leser uns verstehen.[16]

Wir beide vertreten die Auffassung, dass Gender Management ein wichtiges und ernst zu nehmendes Thema ist. Dies gilt in besonderer Weise für das Thema Recruiting. Jedoch haben wir uns zugunsten der besseren Lesbarkeit für die überwiegende Verwendung der männlichen Form in unseren Formulierungen entscheiden. Bei all unseren geschlechterbezogenen Aussagen sind immer die weibliche und männliche Form eingeschlossen und explizit gewünscht.

Bevor wir Sie nun in die weiten Sphären des Recruitings entlassen, wollen wir nicht versäumen, all unseren beruflichen und familiären Begleitern, Unterstützern und Freunden zu danken, die uns über den gesamten Weg der Entstehung dieses Buches zur Seite standen. Vielen Dank!

Nun wünschen wir Ihnen viel Spaß beim Lesen unserer zweiten Auflage und wünschen Ihnen viel Erfolg auf Ihrem persönlichen Recruiting-Weg!

Robindro Ullah / Michael Witt

2   Grundlagen

Kapitel 2 legt die Grundlagen für eine durch und durch strukturierte Herangehensweise an das Thema Recruiting in den nachfolgenden Kapiteln. Bevor wir also mit dem Recruiting-Prozess selbst beginnen können, ist ein gemeinsames Verständnis der Grundlagen entscheidend. Welche Themen verstehen wir wie und welche Schlüsse ziehen wir daraus? Wenn wir, Sie lieber Leser und wir, uns nicht auf einer Ebene befinden, wird Ihnen das Buch im besten Fall unverständlich vorkommen. Einige der Vereinbarungen, die wir in Kapitel 2 als Grundlage für unser Recruiting-Verständnis treffen, können Sie gegebenenfalls für sich und Ihr Unternehmen auch anders entschieden haben. Um uns und unsere Gedankengänge dennoch verstehen zu können, sollten Sie sich unsere Vereinbarungen bzw. Definitionen zumindest zu Gemüte geführt haben.[17]

Fassen wir alles zusammen und betrachten unsere Motivation, die dazu geführt hat, dieses Buch zu schreiben, dann kann man in wenigen Worten festhalten, dass es uns um die Professionalisierung der Rekrutierung geht – einen längst überfälligen Akt. Professionelles Recruiting und dazugehörige professionelle Recruiting-Strategien gehen bis auf Caesar zurück, der damals bereits seinen Soldaten angeblich 30 Prozent ihres Jahressolds versprach für die Vermittlung eines neuen Soldaten – ein klassisches „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“-Programm, welches auch heute noch eine der effektivsten Methoden zur Mitarbeitergewinnung darstellt. Erstaunlich, dass scheinbar bereits Caesar erkannt hatte, dass die Quelle für gute neue Mitarbeiter die eigenen Mitarbeiter sind. Diese Legende deutet zumindest auf eine strategische Überlegung hin, wenngleich wir dies auch nicht belegen können.

Recruiting als etwas zu begreifen, was einer besonderen Aufmerksamkeit bedarf, scheint also vor vielen Jahren bereits erkannt worden zu sein. Diese Erkenntnis hat man aber, böse gesagt, gerade in den vergangenen Jahren wohl wieder vergessen. Recruiting wurde zu einem Themengebiet degradiert, welches nebenbei vom „Personaler“ erledigt wurde, wenn gerade einmal Zeit dazu war. Mittlerweile befinden wir uns an einem Punkt, an dem in Recruiting-Abteilungen weitere spezialisierte Recruiting-Stellen geschaffen werden. Die Ausgründung von Berufsgruppen und damit die Zuweisung zu einer speziellen Tätigkeit, die man dann kontinuierlich perfektionieren konnte, begleitet die Menschheit seit jeher: sei es der Jäger oder der Kämpfer oder aber der Schmied und der Müller. Springen wir auf dem Zeitstrahl ein wenig weiter in Richtung Zukunft, stellen wir fest, dass das Thema der Spezialisierung immer weiter verfeinert wurde. Berufsgruppen wurden weiter aufgeteilt, denkt man beispielsweise an Ärzte. Mit fortschreitender Entwicklung gewannen Tätigkeiten an Komplexität. Neue Subbereiche wurden entdeckt und Disziplinen erweiterten sich. Heute stehen wir vor einem ganzen Blumenstrauß an Spezialisierungen in vielen Berufsgruppen, weitere werden kommen. Kaum eine Zunft verschloss sich den Themen Spezialisierung und Weiterentwicklung. Kaum eine? Ja, denn eine Berufsgruppe wehrte den Fortschritt erfolgreich bis heute ab: die Personaler. Natürlich gibt es auch hier Ausnahmen, wie die Literatur zeigt (Becker 2010; Berthel/Becker 2013; Jetter 2008). Leider verstehen sich die meisten dennoch als Generalisten: „Wir können alles“ – aber eben nichts richtig. Verstehen Sie diese Gedanken bitte nicht als Angriff, sondern als Chance, Personalarbeit neu zu schreiben. Zumindest die Disziplin Recruiting wollen wir nun gemeinsam verändern.[18-19]

Wir haben uns in der zweiten Auflage dieses Praxishandbuches noch einmal das gesamte Kapitel inhaltlich vorgenommen und haben einige überraschende, einige erwartete und einige unerwartete Dinge vorgefunden. So fiel uns überraschenderweise auf, dass vieles, was wir in den Jahren 2013 und 2014 über den Arbeitsmarkt geschrieben hatten, auch heute fast noch genauso anzutreffen ist, nehmen wir einzelne Verschiebungen von Zahlenkohorten einmal aus. Die zugrunde liegende Verknappung von Fachkräften geht weiter voran und hat sich, entgegen der Prognosen von 2014 eher im Bereich der Informationstechnologie (IT) verstärkt. Dieser Bereich mit seinem übergeordneten Leitthema, der Digitalisierung, bringt erwartungsgemäß viele Neuerungen in das Recruiting. Um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen, liefern wir in diesem Kapitel eine aus unserer Sicht passende Einordnung der Digitalisierung in das Recruiting. Zudem klären wir die gängigen Begrifflichkeiten, die sich um die neue Themenwelt ranken und verbinden sie mit den bestehenden Recruiting-Ansätzen, die nach wie vor gut sind und im Einsatz sein sollten. Beginnen wollen wir aber mit einem Blick auf den stetig vorhandenen Mangel an Fachkräften und einigen notwendigen und grundlegenden Definitionen diesbezüglich.

2.1   Fachkräftemangel – War for Talents

Die unternehmerische Wertschöpfung wird maßgeblich durch die in Betrieben arbeitenden Mitarbeiter beeinflusst. Die quantitative aber auch die qualitative Verfügbarkeit von Erwerbspersonen auf dem Arbeitsmarkt hat einen hohen Stellenwert für Unternehmen, besonders, wenn sich die Betriebe in einer wachsenden und voranschreitenden Wirtschaft wiederfinden. Insgesamt befindet sich die unternehmerische Wertschöpfung seit Längerem, bedingt durch den gesellschaftlichen Wandel, die rasant voranschreitende technologische Entwicklung der Digitalisierung und Automation der Arbeit und nicht zuletzt auch durch die demografische Entwicklung der Gesamtbevölkerung in Deutschland, in einer Kehrtwende. Daher ist es eine Notwendigkeit, sich mit den derzeit und auch zukünftig am Arbeitsmarkt verfügbaren Personen auseinanderzusetzen und für deren Gewinnung Strategien und Perspektiven zu erarbeiten. Gerade dabei nimmt das Recruiting eine exponierte Stellung ein, ist es ja die Schlüsselfunktion für die Personalgewinnung.[20]

Kaum eine Debatte, die sich mit der aktuellen wirtschaftlichen Lage Deutschlands und Europas auseinandersetzt, kommt ohne die Nennung einer der beiden Begriffe „War for Talents“ oder seinem deutschen Pendant „Fachkräftemangel“ aus. Auch dies hat sich seit dem Erscheinen der ersten Ausgabe nicht geändert, sondern gefühlt eher verstärkt. Ebenso scheint die personalbezogene Literatur, die sich vornehmlich mit dem Finden, Binden und Entwickeln von Mitarbeitern beschäftigt, diese Begrifflichkeit als eine Konstante zu verwenden. Leider werden diese Diskussionen nicht immer mit der notwendigen Ernsthaftigkeit und dem angebrachten Fachwissen geführt. Daher ist eine sachliche und auf Fakten beruhende Diskussion aus unserer Sicht zielführender. Wir wollen hier nicht auf die oftmals sehr plakativen und schwarzmalenden Kampagnen aufsetzen, die den drohenden Fachkräftemangel in allen Bereichen prognostizieren und auch vom Aus der deutschen Wirtschaftskraft sprechen. Ebenso wenig sehen wir den „War“, den Krieg um die Talente, aus einer kampfbetonten Perspektive, sondern wir verstehen ihn als den „Kampf um die Besten“ und somit als Chance und Herausforderung verschiedener Disziplinen des Human Resources Managements und insbesondere des Recruitings. Daher wollen wir Ansätze vorstellen, die außer für ein modernes Recruiting auch für die dauerhafte Sicherung von Fachkräften im Unternehmen anwendbar sind.[21]

Um die gesamte Thematik umfassend zu beleuchten, bedarf es mehrerer Perspektiven. Zunächst müssen die Bedingungen des Arbeitsmarktes untersucht werden. Davon ausgehend, lassen sich die Angebots- und Nachfragekomponenten des Arbeitsmarktes analysieren und zu den gewandelten Bedingungen, die derzeit vorherrschen, in Bezug setzen. Der Blick auf prognostizierte zukünftige Bedingungen für die Arbeitswelt im Allgemeinen und das Recruiting im Speziellen soll bei unserer Betrachtung einen wichtigen Stellenwert einnehmen, da die Weichenstellung im Jetzt beginnen muss. Bevor wir damit beginnen, ist eine definitorische Auseinandersetzung mit den Begrifflichkeiten „Fachkräftemangel“ und auch „War for Talents“ angebracht.

In einer regelmäßig erscheinenden Online-Veröffentlichung der Managementberatung McKinsey The McKinsey Quarterly[22] wurde 1998 in dem Journal „Number 3“ von einer Autorengruppe um den damaligen Direktor Edward G. Michaels der Begriff „War for Talent“ geprägt: „Better talent is worth fighting for“ (Michaels et al. 1998) (deutsch: Es lohnt sich, um die besten Talente zu kämpfen). Die Verfasser sprachen im weiteren Verlauf des Journals bewusst von „War“ (deutsch: Krieg), um den damals beginnenden „Kampf um die Besten“ zu veranschaulichen. Dieser Aussage liegt eine von den Verfassern durchgeführte Untersuchung zugrunde, bei der 77 befragte große US-amerikanische Firmen zugaben, Probleme dabei zu haben, Talente zu erreichen und diese für ihr Unternehmen zu gewinnen (ebd.). Daraufhin wurde schon 1998 die Verknappung von Erwerbspersonen prognostiziert. Der Fokus der damaligen Betrachtungen lag aber auf den sogenannten High Potentials, den besten und talentiertesten Absolventen von Universitäten (ebd.). Mittlerweile hat sich der Kampf, also die Bemühungen, talentierte Mitarbeiter zu gewinnen, auf weitere Berufsgruppen ausgebreitet. Laut McKinsey Deutschland (2011, S. 9) gibt es einen neuen War for Talents der „[…] längst nicht mehr nur, wie zu Beginn des Jahrtausends, die Topabsolventen [einbezieht], sondern alle für den Erfolg eines Unternehmens kritischen Mitarbeitergruppen“ (ebd.). Der „War for Talent“ bezeichnet unabhängig von der Dekade, den Kampf bzw. die aktiven Bemühungen von Unternehmen um talentierte und für das Unternehmen als erfolgsrelevant einzustufende Mitarbeitergruppen. Im Jahre 1990 ging Bernhard von Rosenbladt mit seiner Veröffentlichung Fachkräftemangel und Arbeitslosigkeit[23] im Rahmen eines Sonderdrucks der Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Frage nach, ob der damals von den Unternehmen beklagte Fachkräftemangel beschäftigungswirksam sein wird (ebd., S. 372). Dabei wurde untersucht, ob die Entwicklung des Arbeitsmarkes (u. a. steigende Arbeitskräftenachfrage in Relation zum Arbeitskräfteangebot) Auswirkungen auf die wirtschaftliche Situation deutscher Unternehmen haben wird. Aus unserer Sicht wurde im Rahmen dieser Veröffentlichung eine der ersten Untersuchungen unter Anwendung empirischer Methodik mit Fokus auf den Fachkräftemangel durchgeführt. Die dort vollzogene Herangehensweise wurde mit einigen kleineren Änderungen bis dato beibehalten. So wird der Fachkräftemangel auch heute noch unter anderem aus einer Relation von Arbeitskräftenachfrage zum Arbeitskräfteangebot errechnet. Zusätzlich wird heute bei einzelnen Berufsgruppen bzw. Berufsgattungen die sogenannte Vakanzzeit berücksichtigt, also die Zeitspanne von der Meldung der Vakanz bei der Agentur für Arbeit bis zu ihrer Abmeldung (BMWi 2012).

Betrachten wir nun die einzelnen Gruppen, in die Erwerbspersonen in Deutschland eingeteilt werden. Sie wurden 2010 neu definiert, haben Gültigkeit bis heute und geben uns Sicherheit im Umgang mit Studien und Erhebungen (BMWi 2013, S. 7 ff.).[24]

Definition
Fachkraft

Die Bundesagentur für Arbeit (BA) versteht heute unter einer „Fachkraft“ eine Person, die eine abgeschlossene Berufsausbildung unabhängig von Branche und Berufsgattung absolviert hat. Die BA spricht hier von einem Anforderungsniveau 2.

Spezialist

Wurde zur erfolgreich absolvierten Ausbildung aufbauend ein sogenannter Fortbildungsabschluss absolviert, also ein Meistertitel oder ein Technikerabschluss erlangt, spricht die BA von Spezialisten (Anforderungsniveau 3).

Experte

Hochschulabsolventen, also Akademikerinnen und Akademiker werden in der neuen Einteilung Expertinnen und Experten genannt (Anforderungsniveau 4).

Betrachtungen anderer Institutionen subsummieren hingegen unter dem Begriff Fachkraft Personen, die den Anforderungsniveaus 2 bis 4 der BA entsprechen und teilen somit Personen mit Erwerbspotenzial in zwei Gruppen: „Mit Ausbildung“ und „Ohne Ausbildung“ ein (DIHK 2014, S. 10). Wir schließen uns dieser schlichteren Definition im Rahmen unserer Ausführungen an. Dennoch wollen wir anmerken, dass eine feine Ausdifferenzierung von Berufsgruppen aus Recruiting-Perspektive eine Notwenigkeit ist, um zielgruppenadäquate und maßgeschneiderte Anspracheformate zu entwickeln (vgl. Kapitel 2.3.2 und 3.5.2). Für die Rekrutierung ist es wichtig zu wissen, ob eine Fachkraft, ein Spezialist oder ein Experte gesucht wird.

Wo immer man hinsieht, berichten durchgängig alle Studien und Untersuchungen von Engpässen und Verknappungen, die sich in den letzten beiden Jahren vornehmlich auf die sich verändernden Rahmenbedingungen der Arbeit durch die Digitalisierung stützen. Bei der Recherche für unser erstes Buch und nun auch für dessen zweite Auflage haben wir etliche dieser Studien gelesen. Sie alle wirken sehr undifferenziert, zumal nicht immer ganz klar wird, von welchen Definitionen bei der Untersuchung ausgegangen wurde. Mit Blick auf den Indikator „Vakanzzeit“ bringen wir ein wenig mehr Schärfe in diese eher undurchsichtige Landschaft von Ergebnissen. So spricht das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi 2014, S. 4) von zwei unterschiedlichen Ausprägungen: Es besteht ein Fachkräfteengpass,[25] wenn kurzfristig regional und berufsbezogen die Fachkräftenachfrage höher ist als das Fachkräfteangebot. Ein Fachkräftemangel entsteht erst, wenn über Jahre hinweg die Nachfrage höher ist als das Angebot (ebd.). Da die erwähnte Klassifizierung der Berufsgruppen erst im Jahr 2010 erfolgte, ist keine Langzeitbetrachtung möglich und damit auch keine rechnerische Aussage über einen tatsächlichen Fachkräftemangel. Als Hilfskonstrukt hat die Bundesagentur daher den Begriff der Sockelengpassberufe eingeführt. Dieser bezeichnet jene Berufsgruppen, die seit September 2011 eine Angebots-Nachfrage-Relation kleiner gleich zwei haben (ebd.). Nach dieser Definition können mit Stand April 2014 106 sogenannte Berufsgattungen als Sockelengpassberufe benannt werden, also Berufe, die über den Betrachtungszeitraum hinweg einen erkennbaren Mangel hatten. Nach unserem Stand der Recherche werden seit 2015 granulare Engpassanalysen basierend auf der Vakanzzeit vorgenommen[26]

Abbildung

Quelle: Bundesagentur für Arbeit, monatliche Sonderauswertungen, eigene Berechnungen

Abb. 1: Top 10 Sockelengpassberufe „Fachkräfte“ – Stand Januar 2014

Obwohl diese Herangehensweise rechnerisch klare Hinweise auf einen bestehenden und auch voranschreitenden Mangel an Fachkräften lieferte und dies heute auch mit der Berechnung auf Basis der Vakanzeiten tut, wurden und werden immer noch Schwächen dieser Vorgehensweise benannt (BMWi 2013, S. 7 ff.). Eines der Hauptargumente gegen diese Berechnungen ist die Kenntnis davon, dass nur jede zweite zu besetzende Stelle der Agentur gemeldet wird sowie die Abmeldung besetzter Stellen verzögert geschieht. Es kann daher keine allumfängliche rechnerisch fundierte Aussage zu Mangel- und Engpasszuständen getroffen werden. Besonders im Bereich der höher qualifizierten Berufe und bei neuen Berufsgruppen, die sich im Umfeld der Informationstechnologie entwickeln, sehen wir hier eine große Meldelücke. Wir nehmen aber an, dass unter Einbezug dieser sich in einer Grauzone befindlichen Vakanzen, deutliche Indizien für Engpässe und Mangelsituationen aufgezeigt werden können. Des Weiteren wird bei der errechneten Angebots- und Nachfrage-Relation unterstellt, dass eine gemeldete Stelle in Baden-Württemberg mit einer arbeitslos gemeldeten Person aus Berlin besetzt werden könnte. Diese berufliche Mobilität stellt sich in der Realität teilweise etwas anders dar und lässt hier die Studien unscharf erscheinen. Ebenso wird nicht berücksichtigt, dass eine gemeldete Stelle, auch von einer artverwandten Berufsgattung besetzt werden kann. Beispielsweise könnte eine Stelle, die für einen Elektriker (m/w) ausgeschrieben ist, auch mit einem Mechatroniker (m/w) besetzt werden. Trotz der in der Methodik begründeten Schwachstellen dieser Erhebungen können wir von einem Trend in Richtung Mangel- und Engpassberufen ausgehen. Grundsätzlich gilt unserer Meinung nach aber die Empfehlung, voreilig entdeckte Engpässe nochmals zu hinterfragen.[27]

Um die Begrifflichkeit „Fachkräftemangel“ nun abschließend zu definieren, ziehen wir aus der Vielzahl existierender Definitionen eine aus dem Jahr 2014 heran, die unseres Erachtens nach wie vor Gültigkeit besitzt. Diese Definition beschreibt zwei unterschiedliche Arten von Mangelzuständen auf dem Markt, berücksichtigt zudem die schon angesprochene Angebots-Nachfrage-Relation und bezieht schließlich alle Qualifikationsniveaus mit ein:

Definition
Fachkräftemangel

„Fachkräftemangel ist […] gegeben, wenn unter Berücksichtigung der beruflichen Flexibilität der Bedarf an ausgebildeten Fachkräften erkennbar und dauerhaft über dem Angebot an ausgebildeten Fachkräften liegt. Hiervon abzugrenzen ist der Arbeitskräftemangel, der die notwendige berufliche Qualifikation nicht berücksichtig und auch nicht formal beruflich Qualifizierte mit einbezieht“ (BIBB et al. 2014, S. 3).

Es lässt sich also als erste rechnerisch bestätigte Aussage festhalten, dass es in verschiedenen Berufsgattungen klare Hinweise auf bestehende Mangelzustände gibt (Sockelengpässe), die sich unserer Meinung nach ausweiten und manifestieren werden. Es besteht aber in Deutschland kein flächendeckender und branchenübergreifender Mangel an Fachkräften (Bundesagentur für Arbeit 2011, S. 5).[28]

Das aufgezeigte Vorgehen zur Engpassanalyse der Bundesagentur für Arbeit (BA) beschreibt nur eine Momentaufnahme und lässt keine Vorhersagen bezüglich zukünftiger Veränderungen zu. Wir sehen dennoch in den Ergebnissen eine wichtige Bestätigung für die Notwendigkeit eines erfolgreich strategisch ausgerichteten Recruitings. Für diese notwendige Weitsicht ziehen wir für unsere folgenden Ausführungen, Studien und Projektionen heran, die sich zur Aufgabe gemacht haben, die Entwicklungen des Arbeitsmarktes und die der Arbeitskräftenachfrage sowie das dagegenstehende Arbeitskräfteangebot zu betrachten und, ausgehend von einem empirischen Maßnahmenbündel, zu prognostizieren. Hierfür eine geeignete Auswahl an Studien zu finden, scheint aufgrund der Vielzahl unterschiedlichster Erhebungen, Analysen und Prognosen schwer. Neben den anerkannten staatlichen Stellen und Ministerien, wie das Statistische Bundesamt, die Agentur für Arbeit oder das Institut für Arbeitsforschung (IAB), führen auch die großen Arbeitgeberverbände wie die Deutsche Industrie- und Handelskammer (DIHK) oder der Verein Deutscher Ingenieure (VDI) Untersuchungen durch. Darüber hinaus existieren verschiedenste Studien, die ihren Fokus auf lokale Gegebenheiten richten oder auch einzelne Berufsgruppen zum Gegenstand der Untersuchung machen. Für die folgenden Darstellungen werden vornehmlich Studien der staatlichen Behörden sowie ausgewählte Studien großer Arbeitgeberverbände zugrunde gelegt.[29]

Ein Blick in die Zukunft ist auch immer ein Wagnis, da sich Veränderungen nicht linear und eindimensional vollziehen, sondern sich in einem komplexen Gefüge abspielen. Daher müssen in Bezug auf das in der Zukunft vorherrschende Angebot an Arbeitskräften und die entsprechenden Nachfragen grundlegende Annahmen über gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklungen getroffen werden. Im Rahmen einer Metastudie, die von der Hans-Böckler-Stiftung durchgeführt wurde (Heidemann 2012), wurden unter Berücksichtigung anderer Studien Annahmen getroffen, die eine Projektion ins Jahr 2030 zulassen. Diese Projektionen geben einen guten Ausblick auf die geänderten Rahmenbedingungen und den daraus resultierenden Fachkräftebedarf. Die Basis dieser Projektionen bilden zwei Annahmen. Zum einen wird davon ausgegangen, dass die demografische Entwicklung, die durch die alternde und abnehmende Erwerbsbevölkerung und die schwachen nachfolgenden Geburtenjahrgänge gekennzeichnet ist, nicht genügend neue Erwerbspersonen auf den Markt bringen wird. Zum anderen geht man davon aus, dass sich die am Markt nachgefragten Qualifikationen drastisch ändern werden (ebd., S. 3ff.). Hier wurde der zunehmenden Digitalisierung vieler Berufe bereits Rechnung getragen. Diese Annahmen werden durch die Veröffentlichung der Bundesagentur für Arbeit Perspektive 2025: Fachkräfte für Deutschland[30] (Bundesagentur für Arbeit 2011) unterstrichen, in der ebenso von einem deutlichen Rückgang an Arbeitskräftepotenzial ausgegangen wird.

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Quelle: Bundesagentur für Arbeit 2011, S. 7

Abb. 2: Erwerbspotenzial in Millionen

Neben diesem demografisch begründeten, erkennbaren Rückgang an Arbeitskräften wird durch den Wandel der Wirtschaft hin zu wissensintensiven Produktionsprozessen, bei denen wir von „Industrie 4.0“ sprechen, und (digitalen) Produkten die Nachfrage nach höher Qualifizierten in den nächsten Jahren zunehmen (Heidemann 2012, S. 12). Auch die Fertigungstiefe wird aufgrund der voranschreitenden Rationalisierung und Automatisierung am Standort Deutschland abnehmen und beratungsintensive Dienstleistungen und vor allem auch immer mehr digitalisierte Formen der Dienstleistungserbringung hervorbringen. „Deutschland wird seinen Weg in die Dienstleistungsökonomie mit Nachdruck fortsetzen“ (Vogler-Ludwig/Düll 2013). Dies führt dazu, dass die sogenannten Unternehmens- und Beratungsdienste bis 2030 allein in diesen Bereichen 750.000 neue Arbeitsplätze schaffen werden (ebd.). Hier sind vor allem Ausbildungen auf Hochschulniveau angesprochen, die sich vornehmlich mit der Wissensverarbeitung und Informationstechnologie beschäftigen. Duale Ausbildungsgänge werden der Projektion zufolge keine großen Einbußen verzeichnen und nach wie vor ein wichtiger Garant für den Produktionsstandort Deutschland sein (ebd.). Dagegen werden Tätigkeiten in produktionsnahen Bereichen, die keine Ausbildung erfordern, zurückgehen. Per Saldo wird es im zukünftigen Arbeitsmarkt neben Mangel an Fachkräften auch Überschüsse an Erwerbspersonen geben. Darauf müssen sich nicht nur das Recruiting, sondern die Unternehmen und allen voran die Politik einstellen und geeignete Maßnahmen zur Qualifizierung und Weiterbildung schaffen und so aktiv gegen das drohende Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage arbeiten.[31]

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Quelle: Vogler-Ludwig/Düll 2013

Abb. 3: Bedarf an Erwerbstätigen nach Ausbildung 2010-2030

Der ansteigende Bedarf von Personen mit Hochschulabschluss trägt der angesprochenen Wissensintensivierung unserer Wirtschaft Rechnung. Hierbei entfallen die meisten dieser Stellen auf die Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. Damals war noch nicht abzusehen, wie stark die Digitalisierung Fahrt aufnehmen wird. So ist zum Beispiel die Zahl der erwerbstätigen Computerexperten im Jahre 2017 auf knapp eine Million gestiegen (Bundesagentur für Arbeit 2018, S. 4). Dazu kommen mehr als 17.000 gemeldete offene Stellen bei der Bundesagentur für Arbeit (ebd.) und die Zahl der Studierenden im Bereich der IT stieg auf den Höchststand von 25.000 (ebd.). Im Rahmen der dualen Ausbildung wird es zu einer verstärkten Nachfrage von Erwerbstätigen in den Bereichen der Gesundheits- und Pflegeberufe kommen. Dies liegt vornehmlich in der alternden Gesellschaft begründet. Die Zahl der ausgebildeten Fachkräfte sowie die Nachfrage nach Auszubildenden in Fertigungsberufen wird gleich bleiben und sich vornehmlich im Bereich der Digitalisierung erhöhen, wogegen in den Bereichen der Organisations-, Verwaltungs- und Büroberufe ein deutlicher Rückgang zu verzeichnen sein wird – diese sind für den negativen Ausschlag verantwortlich (Vogler-Ludwig/Düll 2013). Wird der Fokus auf den gesamten Arbeitsmarkt gerichtet, so lässt sich auch mit einem unterstellten Rückgang der Arbeitslosigkeit und einem in den Studien bereits eingerechneten jährlichen Zuzug von 200.000 ausländischen Erwerbspersonen ab dem Jahr 2020 (Heidemann 2012, S. 7 ff.) eine deutliche Fachkräftelücke identifizieren. Es werden laut Vogler-Ludwig/Düll (2013) jedes Jahr ca. sieben Millionen Arbeitskräfte benötigt, die den sogenannten Ersatzbedarf ausmachen, also die Lücken füllen, die durch das altersbedingte Ausscheiden aus dem Berufsleben entstehen. Wird zeitgleich ein konstantes Wirtschaftswachstum in der Projektion berücksichtigt, so werden wir in den nächsten Jahren die Fachkräftelücke nicht vermeiden können.[32]

Die vorangegangene Grafik (Abbildung 3) zeigt nochmals auf, dass trotz des angesprochenen Rückgangs an Arbeitslosen, des verringerten Bedarfs an Fachkräften in den Bereichen der dualen Ausbildung sowie der reduzierten Nachfrage bei Erwerbspersonen ohne Ausbildung eine deutliche Fachkräftelücke klafft. Um diese Lücke zu schließen, hat die Bundesagentur für Arbeit ein Maßnahmenpaket entwickelt, welches viele Aspekte berücksichtigt, die aus politischer Perspektive aktiv in die Gesamtausrichtung gegen den drohenden Fachkräftemangel eingebracht werden können. Auch McKinsey Deutschland (2011, S. 21 ff.) hat sich dieses Themas umfassend angenommen und formuliert unter Berücksichtigung der von der BA veröffentlichten Aspekte ein umsetzungsorientiertes Maßnahmenbündel.[33]

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Quelle: Vogler-Ludwig/Düll 2013

Abb. 4: Gesamtentwicklung auf dem Arbeitsmarkt bis 2030

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Quelle: Bundesagentur für Arbeit 2011, S. 10

Abb. 5: Stellhebel der Bundesagentur für Arbeit

Die Bundesagentur für Arbeit setzt dabei auf ihre Kernkompetenzen, die sich mit der strategisch ausgerichteten Bearbeitung des Arbeitsmarktes beschäftigen. Neben der Qualifizierung bildungsferner Schichten sowie der Um- und Weiterqualifizierung von Erwerbspersonen will die BA zukünftig auch die Anwerbung von ausländischen Fachkräften vorantreiben. Zudem werden die von der Politik beschlossene Erhöhung des Renteneintrittsalters sowie die nachhaltige Aufstockung des Frauenanteils ihren Beitrag zur Fachkräftesicherung leisten (Bundesagentur für Arbeit 2011, S. 10 ff.). McKinsey Deutschland (2011, S. 21 ff.) betrachtet dieses Maßnahmenpaket in ihrer Veröffentlichung aus Unternehmensperspektive und erweitert die Maßnahmen um moderne Managementinstrumente, die sich konzeptionell mit Talentmanagement und einem zielgerichteten Recruiting beschäftigen. Im Rahmen des DIHK-Arbeitsmarktreports 2014 befragte die DIHK ihre Mitgliedsunternehmen dahingehend, welche Maßnahmen aus Sicht der Unternehmer angedacht werden, um dem Fachkräftemangel entgegenzutreten. Neben den Punkten Ausbildung/Qualifizierung und Steigerung der Zahl älterer Arbeitnehmer im Unternehmen gehören das Recruiting im Allgemeinen, das Recruiting ausländischer Arbeitskräfte sowie die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität zu den Top 5 der geplanten und als notwendig angesehenen Maßnahmen. Somit nimmt das Recruiting bei allen Befragungen und Erhebungen einen zentralen Stellenwert ein.[34]

Deutlich wird, dass Politik und Wirtschaft die Problematik erkannt haben und entsprechende Maßnahmenkonzepte auf den Weg bringen oder gebracht haben, um gemeinsam mit den Unternehmen an der unausweichlichen Fachkräftelücke zu arbeiten. Es bleibt abzuwarten, ob alle Maßnahmen zielführend umgesetzt werden können und die Fachkräftelücke, auf die wir faktisch gesehen zusteuern, dadurch reduziert werden kann. Als eine der wichtigsten Reaktionen aufseiten der Betriebe sehen wir neben den strukturellen Änderungen der Rahmenbedingungen von Arbeit, ein optimal auf die erforderlichen Zielgruppen ausgerichtetes und funktionierendes Recruiting.

Um die eigenen Recruiting-Bemühungen auf eine strategisch-operative Ebene zu heben, muss vorab auch eine Auseinandersetzung mit den im Arbeitsmarkt bestehenden Gegebenheiten und Strömen stattfinden. Dieser Diskussion wollen wir im Folgenden nachgehen und den Arbeitsmarkt als solches unter die Lupe nehmen.[35]

2.2   Der Arbeitsmarkt

Der Arbeitsmarkt bildet den Rahmen und ist auch gleichzeitig die Aktionsfläche des Recruitings. Hier kommen die Maßnahmenbündel in ihre Umsetzung und treffen im Idealfall direkt auf die anvisierten Zielgruppen. Es ist daher unerlässlich, das Marktgeschehen näher zu betrachten und das Recruiting daran auszurichten. Zunächst wollen wir der Frage nachgehen, wie aus betriebs- und volkswirtschaftlicher Sicht der Arbeitsmarkt definiert wird und welche Spezifika diesen Markt ausmachen. Das daraus abgeleitete Marktgeschehen soll anschließend auf das Recruiting übertragen werden, um abschließend den Fokus auf die differenzierbaren Markteilnehmer zu lenken.

In der Fachliteratur lassen sich viele Definitionen über den Markt und das Marktgeschehen finden. Stellvertretend für diese Vielzahl ziehen wir die Definition von A. Woll (2000, S. 496) heran: „Der Markt ist der ökonomische Ort des Zusammentreffens von Angebot und Nachfrage, an dem sich Preisbildung und Tausch vollziehen“. Ein Markt entsteht demnach automatisch, wenn Angebot und Nachfrage aufeinandertreffen. Auf dem Arbeitsmarkt werden, analog der aufgegriffenen Marktdefinition, ebenfalls Tauschgeschäfte vollzogen. Es existieren Nachfrage und Angebot. Die Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt wird durch die Unternehmen bestimmt. Die Anbieter sind in dieser Konstellation die Arbeitnehmer. Das angebotene Gut, die personenbezogene Arbeitsleistung, wird in Zeiteinheiten angeboten und gemessen. Für das Tauschgeschäft bringen die Unternehmen sogenannte Transferleistungen ein: den (Zeit-) Lohn (Franz 2006, S. 20).[36]

Definition
Markt

„Der Markt ist der ökonomische Ort des Zusammentreffens von Angebot und Nachfrage, an dem sich Preisbildung und Tausch vollziehen“ (Woll 2000, S. 496).

In einer weiterführenden verfeinerten Betrachtung des Arbeitsmarktes lassen sich in der Literatur zwei unterschiedliche Ansätze finden: Der Arbeitsmarkt kann auf der einen Seite als Faktorenmarkt bezeichnet werden. Dies bedeutet, dass der Arbeitsmarkt in Teilarbeitsmärkte zerlegt werden kann, beispielsweise nach Branchen und Regionen (Woll 2000, S. 277). In der anderen Sichtweise liegt der Fokus auf dem Tauschgut, das auf dem Arbeitsmarkt in Form von Arbeitszeit existent ist. In der sich daraus ergebenden Definition wird der Arbeitsmarkt als Gütermarkt beschrieben (Kortendieck 2009, S. 65). Der Arbeitsmarkt kann zusammenfassend aus volkswirtschaftlicher Perspektive als ein nicht vollkommener Markt bezeichnet werden, da die sieben definierten Kriterien eines vollkommenen Marktes nicht eingehalten werden (Wöhe 2002, S. 297). Die von Gerhard Brinkmann (1981, S. 225) veröffentliche Definition, fasst die angesprochenen Vorgänge am Arbeitsmarkt zusammen und soll als Grundlage für die folgenden Ausführungen dienen:

Definition
Arbeitsmarkt

Der Arbeitsmarkt ist der Ort „[…] an dem die Nachfrage nach Arbeitskräften mit dem Selbstangebot von Arbeitskräften zusammentrifft“ (Brinkmann 1981, S. 225).[37]

Für die Konzeption der zukünftigen Recruiting-Bemühungen ist aus unserer Sicht vor allem die umgekehrte Aussage grundlegend und soll besonders hervorgehoben werden: Unternehmen sind die Anbieter von Stellen. Sehr folgerichtig wird schon seit Längerem das Stellenangebot am Markt platziert. Mit dieser veränderten Formulierung deutet sich schon erstmals der vollzogene Wandel des Arbeitsmarktes an. Der Arbeitnehmer (Arbeitsnachfragende) besitzt die Handlungsinitiative, zwischen verschiedenen Angeboten zu vergleichen und auszuwählen. Der Anbieter, das Unternehmen, ist daher angehalten, das Angebot so präzise und attraktiv wie möglich zu formulieren bzw. zu präsentieren. Um nun als Unternehmen Angebote gezielt zu platzieren, müssen wir uns in dieser veränderten Situation genauer mit den Arbeitsmärkten beschäftigen.

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Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Berthel/Becker 2013, S. 235

Abb. 6: Differenzierung des Arbeitsmarktes

2.2.1   Teilarbeitsmärkte

Aus Sicht der Personalsuche handelt es sich bei den zu definierenden Teilarbeitsmärkten in erster Linie um Beschaffungsmärkte, die es zu bearbeiten gilt. Die erste Entscheidung, die dabei zu treffen ist und bei der es sich mithin auch um die erste grobe Teilung der Beschaffungsmärkte handelt, ist die Einteilung nach internen oder externen Märkten. Soll die Vakanz intern besetzt werden, greifen dabei meist aus der Personalentwicklung bekannte Instrumente wie Jobrotation oder Jobenrichment. Bei diesen Kandidaten handelt es sich in aller Regel um Personen, die schon einer vergleichbaren Tätigkeit nachgehen. Auch interne Nachfolgeplanungen oder Ansätze eines internen Talentmanagementprogramms dienen als interne Märkte, jedoch handelt es sich bei diesen Kandidaten oft um Personen außerhalb des anvisierten Tätigkeitsbereichs. Liegen externe Märkte im Fokus der Beschaffung, so lassen sich inländische und ausländische Teilarbeitsmärkte identifizieren. Auf das Recruiting in ausländischen Arbeitsmärkten wollen wir in Kapitel 5 im Besonderen eingehen. Daher soll im Folgenden vertiefend auf die externen inländischen Teilarbeitsmärkte eingegangen werden:[38]

Regional und überregional

Die hier vorgenommene Einteilung spiegelt vornehmlich die geografischen Gegebenheiten des gesamtdeutschen Arbeitsmarktes wider. Die Bundesagentur für Arbeit nimmt seit der Zusammenführung der ost- und westdeutschen Arbeitsmärkte lediglich eine Zweiteilung vor. Dabei ist zu beachten, dass sich diese Märkte je nach Standort ganz unterschiedlich ausprägen können. Ob Sie beispielsweise überregional auf der schwäbischen Ostalb Fachkräfte suchen oder aber in München, ist ein großer Unterschied und bedarf einer differenzierten Betrachtung der jeweiligen Recruiting-Strategien. So strahlt München bei einer überregionalen Suche eine deutlich höhere Standortattraktivität aus als die Ostalb. Unternehmen an weniger attraktiven Standorten sind daher häufig dazu gezwungen, eine Art Standortmarketing mitzuliefern, wenn sie sich auf dem überregionalen Arbeitsmarkt bewegen. Umgekehrt ist es so, dass der regionale Arbeitsmarkt in München hart umkämpft ist. Er zwingt die Unternehmen, teilweise in den überregionalen Arbeitsmarkt zu wechseln. Dieser Herausforderung müssen sich viele der in ländlicheren Gegenden ansässigen Unternehmen vielleicht gar nicht stellen, da der regionale Arbeitsmarkt nur wenig Konkurrenz bietet.[39]

Branche/Beruf/Qualifikation

Die Markeinteilung nach Branche, Beruf und Qualifikation zeichnet, einzeln betrachtet, sehr homogene Teilbereiche des Marktes aus. Diese Teilmärkte weisen in aller Regel eine überregionale Struktur auf und besitzen unterschiedlich viele Marktteilnehmer. Branchenspezifische Arbeitsmärkte sind meist in sich geschlossen und bilden unterschiedliche branchenbezogene Berufe und Qualifikationen ab. Hier lassen sich die meisten Kandidaten finden. In Teilarbeitsmärkten, die sich an Berufen orientieren, finden sich Kandidaten wieder, die eine vergleichbare Ausbildung absolviert haben. Hier wird auch von Nischenmärkten gesprochen, die eine sehr zielgerichtete und spezialisierte Bearbeitung voraussetzen. Qualifikationsbezogene Teilarbeitsmärkte bestehen oftmals aus sehr kleinen und meist sehr speziell qualifizierten Gruppen von Kandidaten, die je nach Qualifikation teilweise nur aus weltweit zwei bis drei Kandidaten bestehen können. Hier kommt ein auf persönliche Kontakte und Netzwerke bezogenes Recruiting zum Einsatz.

Sozialpolitische Einteilung

Im Rahmen einer von der Sozialpolitik vorgenommen Einteilung wird zwischen dem 1. Arbeitsmarkt und dem 2. Arbeitsmarkt unterschieden. Oftmals ist auch vom 3. Arbeitsmarkt die Rede. Die Stoßrichtung dieser Einteilung wird aus der Förderperspektive vorgenommen. Der 1. Arbeitsmarkt[40] ist demnach der Markt, in dem reguläre Arbeitsverhältnisse bestehen, die auf Basis des genannten Marktprinzips und ohne Förderung zustande gekommen sind. Der 2. Arbeitsmarkt ist gekennzeichnet von staatlich subventionierten Beschäftigungsverhältnissen, die ohne diese Förderung nicht bekundet werden können. Ziel der am 2. Arbeitsmarkt Geförderten ist der (Wieder-) Eintritt in den 1. Arbeitsmarkt (Oschmiansky et al. 2014, S. 7 ff.). Der 3. Arbeitsmarkt wird auch Ersatzarbeitsmarkt genannt. Hier finden jene Personen eine Beschäftigung, die aufgrund von Handicaps als „arbeitsunfähig“ gelten.

Sonderform: versteckter Arbeitsmarkt

Der versteckte Arbeitsmarkt gilt als Sonderform, da er offiziell nicht existiert. Die im Vorfeld genannten Teilarbeitsmärkte finden ungeachtet ihrer Ausprägung offensichtlich und für jedermann zugänglich statt. Ihnen steht der versteckte Arbeitsmarkt gegenüber, der den Zugang von außen kaum zulässt, da dieser „unter der Hand“ stattfindet. Es ist bekannt, dass nur jede dritte Stelle öffentlich sichtbar ausgeschrieben wird. Die anderen Stellen werden durch Markteilnehmer des versteckten Arbeitsmarktes besetzt. Der Markteintritt in den versteckten Arbeitsmarkt kommt nur über direkte Kontakte, Headhunter oder Personalberater zustande. Eine initiativ platzierte Bewerbung kann darüber hinaus auch den Eintritt ermöglichen.[41]

In all diesen Teilarbeitsmärkten interagieren Personen mit Unternehmen. Der Personenkreis der Erwerbsfähigen lässt sich wiederum in verschiedene Gruppen unterscheiden. Suchende, die aufgrund von Arbeitslosigkeit oder eines erst kürzlich erworbenen Abschlusses einer Ausbildung am Markt sind, lassen sich der aktiven Suchgruppe zuordnen. Auch Personen, die sich dazu entschieden haben, eine neue Stelle in einem anderen Unternehmen anzutreten, tun dies aktiv und gehören damit derselben Gruppe an. Für das Recruiting ist diese Gruppe, die auch „Active“ genannt werden, einfacher zu erreichen als die sogenannten passiv Suchenden. Passiv Suchende lassen sich wiederum in drei unterschiedliche Subgruppen einteilen. Zunächst gibt es diejenigen, die mit ihrer Arbeitssituation absolut zufrieden ist. Man könnte diese als „super passiv“ bezeichnen. Sie interessieren sich nicht für andere Stellen und sind damit praktisch nicht am Markt vertreten. Die „Explorer“ sind dagegen diejenigen, die auf der einen Seite zufrieden mit ihrer aktuellen beruflichen Situation, aber gleichzeitig offen für Neues sind. Interessante Angebote mit Perspektive werden gern tiefer gehend geprüft. Zuletzt gehören noch die „Tiptoer“ zu den passiv Suchenden. Dies sind die Mitarbeiter, die schon sehr aktiv über einen möglichen Wechsel nachdenken und bereits die Fühler ausgestreckt haben. Die beiden letztgenannten passiv suchenden Gruppen bieten insbesondere Potenzial für das Recruiting. Diese Gruppen sind wählerisch, informieren sich dezidiert und intensiv und können mit den richtigen Argumenten leicht für einen Wechsel gewonnen werden.[42]

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Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Gimbel/Deininger 2013, S. 131

Abb. 7: Aktive und passive Arbeitsmarktteilnehmer

2.2.2   Dynamik im Arbeitsmarkt

Die schematische Darstellung des Arbeitsmarktes mit seinen Teilarbeitsmärkten kann die am Markt bestehende Dynamik nur schwer abbilden. Die Ströme der einzelnen Märkte mit ihren Teilnehmern bestimmen diese Dynamik. So wurde auch der aus Unternehmensperspektive in den letzten Jahren wichtige und ernst zu nehmende Paradigmenwechsel auf dem Arbeitsmarkt durch die Marktteilnehmer bestimmt: Waren noch in den 1980er- und 1990er-Jahren die Unternehmen diejenigen, die den Arbeitsmarkt bestimmten, so hat sich ein Machtwechsel hin zum Anbieter der Arbeitsleistung vollzogen. Diese Verschiebung hin zum Bewerbermarkt hat weitreichende Konsequenzen für die Personalbeschaffung, deren maßgebliche Indikatoren nachfolgend vorgestellt werden:

Generationenwechsel

Der bereits nachgewiesene Generationenwechsel stößt unaufhaltsam eine gesellschaftliche Veränderung an, die das Selbstverständnis der neuen nachfolgenden Generationen nicht nur in Bezug auf Arbeit verändert. Vorgreifend kann hier die Generation Y angeführt werden, die z. B. dem Unternehmen gratuliert, wenn es in die eigene engere Auswahl der Top-Unternehmen aufgestiegen ist. Auch die Sinnhaftigkeit von Arbeit wird zunehmend hinterfragt und in Bezug zum Privatleben einer Prüfung unterzogen. Es sind mittlerweile viele neue Faktoren, die darüber entscheiden, ob ein Arbeitgeber im Relevant Set einer Zielgruppe landet oder nicht.[43]

Technisierung

Die ständige Verfügbarkeit von Informationen und das damit im Zusammenhang stehende Thema „Big Data“ werden die Art und Weise ändern, wie wir arbeiten. Kunden, Zielgruppen und auch Bewerber haben die Möglichkeit, schnell und einfach an Informationen zu gelangen. Stellenangebote zu vergleichen sowie auf Rezensionen und Erfahrungen anderer zurückzugreifen, ist jederzeit möglich und findet beispielsweise auf Arbeitgeberbewertungsplattformen bereits heute praktische Anwendung. Auch diese Entwicklung stellt für Arbeitgeber eine besondere Herausforderung dar: Sie werden transparent. Die früher als undurchdringlich gehaltene Mauer, die ein Unternehmen umgab, fängt an zu bröckeln.

Angebots-Nachfrage-Relation

Die hohe Nachfrage von Arbeitskräften am Markt, negiert die Angebots-Nachfrage-Relation. Laut der Bundesagentur für Arbeit (2011, S. 6) gibt es in bestimmten Sockelengpassberufen 0,41 Arbeitslose pro Stelle. Würde man dieser Berechnung die Vakanzen, die über alternative Wege ausgeschrieben werden, sowie die des verstecken Arbeitsmarktes hinzufügen, dann würde sich eine noch deutlichere Verschiebung in Richtung Bewerberseite ergeben. Diese Verschiebung erhöht den Druck auf jede Vakanz und spiegelt sich unter anderem in den vielfältigen HR-Marketing- und Recruiting-Maßnahmen wider. Ein weiterer Effekt, der durch diese Verschiebung eintritt, ist die Hebung des Reallohns auf ein deutlich höheres Niveau. Dies erschwert es vor allem für Klein- und Mittelunternehmen (KMU), konkurrenzfähige Stellen am Markt zu platzieren.[44]

Akademisierung

Die zunehmende Globalisierung der Arbeitswelt und der Trend, Produktionsplätze ins Ausland zu verlagern, bringt eine alle Gewerke durchdringende Akademisierung der Arbeitswelt mit sich. Die Anzahl der Stellen, für die ein akademischer Abschluss benötigt wird, steigt. Parallel sinken aber die Absolventenzahlen durch geburtenschwache Jahrgänge. Auch diese Entwicklung wirkt sich auf die Angebots-Nachfrage-Relation negativ aus.

Marktplatz

Durch die zunehmende Verlagerung der Märkte ins Internet, finden auch die Tauschgeschäfte online statt. Dies führt dazu, dass die Nachfrage diesen neuen Strukturen entsprechend angepasst werden muss. Der internetbezogene Tausch wird zunehmend schnellere und innovativere Lösungen hervorbringen. Da es sich hier um eine komplett neue Marktform handelt, die ein anderes Verständnis und eine neue Herangehensweise erfordert, haben sich die US-Autoren Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls und David Weinberger mit dieser Thematik eingehend auseinandergesetzt und ihre Aussagen im Cluetrain Manifest zusammengefasst, das zuerst 1999 in ihrem Blog und 2000 als Buch veröffentlicht wurde (Levine et al. 2000). Das Cluetrain Manifest besteht aus 95 Thesen und wurde den Thesen von Martin Luther nachempfunden. Die Grundannahmen dieser Thesen, die sich vornehmlich um den internetbasierten Dialog zwischen Kunden und Unternehmen drehen, werden bis heute noch diskutiert und haben nach wie vor eine hohe Aktualität. Mit der wohl bekanntesten Aussage des Manifests „Märkte sind Gespräche“ markierten die Autoren einen Paradigmenwechsel in der Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen und den Anfang einer neuen Dimension in der Öffentlichkeitsarbeit von Unternehmen (ebd.).[45]

Betrachtet man nun zusammenfassend die vorangegangenen Ausführungen in diesem Kapitel, so kann festgehalten werden, dass die auf den War for Talents bezogene Aussage „Talent won!“ zutrifft. Die Marktmacht ist an die Kandidaten und Bewerber übergegangen und diese sind sich ihrer Macht durchaus bewusst. Daher gilt es, ein modernes und auf die Zukunft gerichtetes Recruiting-Verständnis zu erarbeiten und an diesem entlang funktionierende Maßnahmenbündel zu entwickeln und zu implementieren.

2.3   Recruiting – ein professioneller Ansatz

Wenden wir uns nun ab von den theoretischen Betrachtungen der Arbeitsmärkte und ihrer Protagonisten. Um gemeinsam dieses Buch weiter zu durchschreiten, benötigen wir ein gemeinsames Recruiting-Verständnis. Sich ein gemeinsames Verständnis zu erarbeiten, ist allerdings nicht trivial. Struktur, Definition und Umsetzung können sehr unterschiedlich aussehen. Wie eingangs bereits erwähnt, vereinbaren wir gewisse Dinge in diesem Kapitel, die es uns ermöglichen, darauf aufbauend Prozesse zu designen. Diese Vereinbarungen müssen nicht eins zu eins übernommen werden und ggf. ist es je nach Unternehmen auch nicht immer so möglich. Dadurch, dass wir diese Vereinbarungen aber offen darlegen, können Sie leicht unser Prozess-Design verstehen und dieses ohne Weiteres ggf. auf andere Vereinbarungen anpassen. Das einzige, was wir hier voraussetzen, ist der Fakt, dass Recruiting ein eigenständiges Berufsbild geworden ist und damit entsprechendes Spezialwissen erfordert, welches man sich gesondert aneignen muss. In der heutigen modernen und sehr schnellen Welt wollen wir sogar noch weiter gehen und Recruiting in Fachgebiete unterteilen, die jeweils vertieft betrachtet werden sollten. Wir können mittlerweile das Berufsbild des Recruiters skizzieren sowie das Berufsbild des Sourcers, auf das wir später nochmals zu sprechen kommen werden. Mit diesem Verständnis vertiefen wir nun die Grundlagen mit Blick auf professionelles Recruiting.[46]

2.3.1   Ansätze und Modelle

Die Verankerung der Funktion Recruiting war in der Vergangenheit in vielen Unternehmen zufällig gewachsen. Klassischerweise entdeckte man Recruiting als eines von vielen Aufgabengebieten eines HR-Generalisten oder auch eines Personalreferenten. Wir sollten uns aber keiner Illusion hingeben, auch heute findet man noch vielerorts dieses Bild. Dieser Ansatz war aufgrund der seinerzeit noch sehr gering ausgeprägten Spezialisierung vieler Themengebiete im Personalbereich nicht abwegig: ein HR-Dreh- und Angelpunkt, der alle Themen unter einem Hut vereint. Für das Recruiting bedeutete dies vor allem die Anwendung der sogenannten Post&Pray-Strategie. Vakanzen im Unternehmen werden lediglich ausgeschrieben – manchmal auf der eigenen Karriereseite, wenn vorhanden, oder auf Jobbörsen bzw. in Printmagazinen. Danach wird gewartet und gehofft, dass diese Stellen gefunden werden. Das ist grundsätzlich eine Möglichkeit, potenzielle Kandidaten anzusprechen, wenn ein Kandidatenüberhang am Markt existiert. Nun kann man sich darüber streiten, ob unsere aktuelle Arbeitsmarktlage eine Unterdeckung mit Kandidaten aufweist oder nicht. In den vorangegangenen Abschnitten haben wir das ausführlich ausgeführt. Fakt ist, dass das „Matching“ von Kandidat und Stelle schwieriger geworden ist, was sicherlich nicht nur auf einen sogenannten Fachkräftemangel zurückzuführen ist. Lassen Sie uns darauf zu einem späteren Zeitpunkt detaillierter eingehen. Ließen sich in der Vergangenheit Vakanzen auf dem Wege des Post&Pray-Recruitings nicht besetzen, griff man bei einigen Funktionen auf ein temporäres Outsourcing zurück: den Personalberater.[47]

Wenn wir über Ansätze und Modelle sprechen, so ist das zuvor beschriebene Modell als klassisch zu bezeichnen. Wir nehmen hier die Unternehmen zunächst heraus, die auch heute noch aufgrund ihrer Größe lediglich einen HR-Manager im Unternehmen haben. Der HR-Generalist, der alle Bereiche abdeckt und somit diese meist in einer Person vereint, ist ein Auslaufmodell. Denn tatsächlich ist es so, dass HR noch eine der wenigen Spezialisierungswüsten in der Joblandschaft deutscher Unternehmen ist. Kein anderes Themengebiet kann es sich heute noch erlauben, keine Spezialisierungen auszubilden. Nehmen Sie den Juristen als Beispiel. Würden Sie im Fall einer Scheidung einen Anwalt aufsuchen, der angibt, alles zu können? Oder nicht doch eher einen Scheidungsanwalt auswählen?[48]

Selbst das eingangs erwähnte Post&Pray-Recruiting bedarf heute speziellen Know-hows. Natürlich ist es so, dass auch noch in Zukunft Stellenausschreibungen publiziert werden – allerdings überwiegend auf der eigenen Karriereseite. Lediglich den Part „Pray“ wollen wir durch Know-how ersetzen und Recruiting nicht länger mehr als Glücksspiel verstehen. Das Posten von Stellenanzeigen verlangt nämlich von einem professionellen Recruiter Wissen in den Bereichen der Zielgruppenansprache und der Search Engine Optimization (SEO), welches es aufzubauen gilt. Dazu später mehr.

Natürlich sind wir uns der Tatsache bewusst, dass es auch heute noch Unternehmen gibt und auch in Zukunft noch geben wird, die aufgrund ihrer Größe keine Heerscharen an Personalern einstellen werden, nur weil die Komplexität zugenommen hat. Diese Unternehmen werden wir uns im Anschluss nochmals genauer ansehen. Denn auch hier existieren strukturierte Ansätze, um der Lage Herr zu werden. 

Gleichwohl ist die Komplexität im Recruiting exponentiell gewachsen. Im Verlauf des Buches werden Sie feststellen, dass diese Beschreibung nicht übertrieben ist. Eine Spezialisierung ist daher unvermeidlich. Große Konzerne haben längst damit begonnen, Recruiting-Abteilungen aufzubauen, die sich ausschließlich diesem Thema widmen. Diese meist zentralen Abteilungen werden häufig nach dem Dave-Ulrich-Modell[49] (Ulrich 1996) als Shared Service designed. Das Modell basiert letztlich auf einer strukturellen Arbeitsteilung. Danach organisiert sich der Personalbereich im Wesentlichen in drei Säulen: Die erste Säule umfasst sehr strategische Aufgaben und ist insbesondere für Grundsätze, einheitliche Vereinbarungen und die Entwicklung bestehender Tools verantwortlich. Bezeichnet wird diese Säule meist als sogenanntes Center of Competence (CoC). Die zweite Säule stellt die Schnittstelle zum Geschäft dar. Ihre Aufgabe ist es, gemeinsam mit dem Geschäft die Gesamtstrategie zu gestalten und die daraus entstehenden Bedürfnisse in den Personalbereich zu spiegeln. Der sogenannte HR-Businesspartner ist somit direkt am Puls der Produktion und versteht seinen Partner sehr genau. Wir werden später noch genauer ausführen, wie wir die Rolle des Businesspartners in Zukunft sehen. Die letzte der Säulen, das Shared Service Center (SSC), bündelt alle administrativen Tätigkeiten sowie die operativen Spezialisten und Experten. Genau hier verortet man das operative Recruiting. Ein in diesem Zusammenhang häufig verwendeter Begriff ist das Recruiting-Center. Die Dienstleistungen, die in solchen Centern angeboten werden, können vom reinen Posting über die Suche und Vorauswahl bis hin zum kompletten Recruiting-Prozess reichen. Zwar ist dies allein noch keine Spezialisierung, aber den Grundstein haben Sie damit gelegt. Manche Unternehmen sourcen ihre Recruiting-Center auch aus oder zumindest Teile davon. Hier sollte man sich stets die Frage stellen, wie wichtig für einen das Know-how ist, welches benötigt wird, um den Mitarbeiter von morgen zu rekrutieren. Je nach Unternehmen, was Sie an der Organisationsstruktur bereits erkennen können, werden die Schwerpunkte anders gesetzt. Für manche ist die Rekrutierung derart wichtig, dass die Funktion direkt an den Personalvorstand berichtet. Andere Unternehmen wiederum legen den Fokus auf die Bindung der Mitarbeiter und deren Entwicklung. Letztlich ist es eine Frage der Personalstrategie Ihres Unternehmens. Wie bereits erwähnt, werden wir kleinere Unternehmen im Nachgang betrachten.[50]

Je nach Zielgruppe kann der Aufbau eines Teils des Recruiting-Centers auch als eine Art Center of Competence erfolgen. Dies wird durch die Strategie ihres Unternehmens entschieden. Lassen Sie uns ein Beispiel formulieren: In der Regel werden Recruiting-Center durch die verschiedenen Bereiche eines Unternehmens beauftragt. Je nach spezifischem zukünftigem Personalbedarf, der einer langfristigen und mittelfristigen Personalplanung folgt, werden die Maßnahmen innerhalb des Recruiting-Centers geplant. Es agiert als eine Art Cost Center. Die Beauftragung unterliegt direkt den Schwankungen und Priorisierungen der Auftraggeber und damit den einzelnen Fachbereichen oder Tochtergesellschaften. Entsprechend gestaltet sich ebenfalls die Größe und finanzielle Ausstattung des Recruiting-Centers.[51]

Sie haben aber als Unternehmen unter Umständen strategische Bedarfe, die nicht unbedingt der lokalen Optimierung Ihrer Fachbereiche oder Tochtergesellschaften folgen. Praktikanten oder sogenannte Trainees sind hier stets ein beliebtes Beispiel. Für ein Unternehmen kann es sinnvoll sein, eine Zahl X an Trainees jährlich einzustellen, unabhängig von Schwankungen in verschiedenen Bereichen. Um diese Rekrutierung sicherzustellen, kann sie in einem erweiterten Center of Competence erfolgen bzw. das Competence Center (CoC) kann in diesem Fall als Auftraggeber fungieren. Damit werden diese Bedarfe als strategisch eingestuft und vor Sparmaßnahmen geschützt.

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Quelle: eigene Darstellung

Abb. 8: CoC Personalgewinnung und davon getrenntes Recruiting-Center

Im Fall des Konzerns sind weitere Modelle denkbar: Das Recruiting-Center, welches im Sinne eines Shared Services häufig nicht in einer Berichtslinie mit dem Center of Competence „Personalgewinnung (Talent Acquisition)“ liegt, kann auch in eben diesen Bereich organisatorisch eingebettet werden. Aus unserer Sicht die bessere Variante, da in diesem Fall die Organisation den Inhalten folgt. Letztlich kann man diese Entscheidung auf eine simple Frage zurückführen: Welchen Wert hat Qualität für Sie bzw. welches Qualitätsniveau streben Sie an? Nicht immer und nicht für jede Zielgruppe muss die 100 %-Marke erreicht werden. Fassen Sie Ihr Recruiting-Center mit weiteren Shared Services zusammen, so können Sie unter Umständen höhere Ziele im Bereich operativer Kosteneinsparungen erreichen. Die organisatorische Trennung von dem zugehörigen Center of Competence kostet Sie dafür jedoch ggf. Qualität. In Zeiten moderner Kommunikationstechnologien lässt sich im Zweifel aber auch einiges anders organisieren.[52]

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Quelle: eigene Darstellung

Abb. 9: CoC Personalgewinnung und Recruiting-Center gekoppelt

KMU Deep Dive

Nun ist die Mehrheit der Unternehmen nicht der Kategorie „Konzern“ zugehörig und die zuvor angeschnittenen Modelle ergeben erst ab einer gewissen Unternehmensgröße einen Sinn. Bei den Klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) sehen nicht nur die Bedarfszahlen oftmals anders aus, sondern auch die Strukturen. Eine organisatorische Trennung der Funktionen ist manchmal schon aus dem einfachen Grund nicht realisierbar, dass verschiedene HR-Bereiche lediglich von einer Person abgedeckt werden. In der Regel sollten Sie aber von den Bedarfszahlen ausgehend ihre Rekrutierungsorganisation planen. Hier ist es besonders wichtig, sich zu fokussieren und langfristig die Zielgruppen zu definieren, die es anzusprechen und zu rekrutieren gilt. Die Überlegung, von der wir hier und da immer wieder hören, man suche zwar nur Zielgruppe X, wolle aber auch für Y und Z attraktiv sein, ist ein Luxus, den man sich bewusst leisten wollen muss. Gerade in diesem Luxus-Ansatz ist es umso wichtiger, eine genaue Definition des Ansatzes, den man gewählt hat, und des Modells zu haben. Woran soll was gemessen werden? Schnell läuft man in die Falle und soll dann am Ende des Tages lediglich durch die Rekrutierungszahlen der Zielgruppe X die Aufwendungen des Brandings in den Zielgruppen Y und Z rechtfertigen, was in der Regel nicht glücken wird. An dieser Stelle wird sich zeigen, wie gut die Abgrenzung der Begriffe „Employer Branding“, „Recruiting“ und „HR-Marketing“ in Ihrem Unternehmen, mit der wir uns noch in einem der nachfolgenden Kapitel beschäftigen werden, vollzogen wurde. Auch das Thema Kennzahlen und Monitoring wird Ihnen detaillierter in Kapitel 6 begegnen.[53]

Je geringer die Bedarfszahlen, desto stärker muss eine Bündelung der Ressourcen erfolgen; unter Umständen eben auch fachübergreifend. Dies mag bedeuten, dass in kleineren Unternehmen nur eine Person zuständig ist für die Personalbetreuung und Rekrutierung. Daraus jedoch abzuleiten, dass in dem Fall keine Spezialisierung erfolgen sollte, ist ein Trugschluss. Es ist sogar so, dass die Effizienz dieser Person steigt, wenn man ihr die entsprechenden Tools an die Hand gibt, und sie im Kontext Rekrutierung sehr dezidiert an die Aufgabenstellungen herangeht. Die Tatsache, dass Effizienz ein bedeutender Faktor ist, wenn nur sehr begrenzte Personalressourcen zur Verfügung stehen, ist allerdings keine Überraschung. Den Luxus einer unscharfen Zielgruppe, von dem wir vorhin sprachen, sollten Sie sich im ersten Schritt daher auf gar keinen Fall leisten. Wie entsprechende Tools aussehen können und welche dies sind, werden Sie im Verlauf dieses Buches unter anderem in Kapitel 3.6 erfahren.[54]

Was in der Regel KMUs von ihren großen Geschwistern, den Konzernen, unterscheidet, ist das Commitment der Mitarbeiter zum Unternehmen. Diese Aussage kann sicherlich nicht pauschalisiert werden, doch viele Beispiele zeigen, dass kleine Unternehmen gerade im Kontext Social Media durchaus sehr erfolgreich unterwegs sein können (siehe Beispiele in Kapitel 4). Die Überlegung ist daher, die geringere Größe und das meist deutlich kleinere Budget durch Mitarbeitereinbindung zu kompensieren. Dies kann sowohl in der Rekrutierung als auch im HR-Marketing sehr effektiv erfolgen. Es ist sogar so, dass sich Ihr Impact im Markt verstärkt, wenn Sie die komplette Mitarbeiterschaft hinter sich stehen haben. Was den Bereich Employer Branding angeht, so lässt sich dieser ohne Einbindung der Mitarbeiter nicht realisieren – ganz egal, ob Sie ein Konzern sind oder ein KMU. Auch hier tun sich kleinere Unternehmen oftmals leichter.

Lassen Sie uns nun aber nochmals einen etwas detaillierteren Blick auf die kleineren Unternehmen werfen. Organisatorisch gesehen, haben wir hier oftmals wenig Möglichkeiten. Die besondere Situation, dass sich kleinere Unternehmen tatsächlich ein Recruiting-Team leisten, wird in den seltensten Fällen gegeben sein. Viel häufiger werden wir nur einen HR-Mitarbeiter vorfinden oder aber, wenn wir wirklich in die kleinen Unternehmen hineinschauen, gar keinen explizit für HR verantwortlichen Mitarbeiter. In diesen Fällen greift heutzutage das Schlagwort „Augmented Recruiting“.[55]

Definition
Augmented Recruiting

Augmented Recruiting meint die Erweiterung der handelnden Personen im Recruiting um Bots, Algorithmen und andere technische Möglichkeiten zur Automatisation von Prozessabläufen.

Wie überall in der Arbeitswelt haben wir natürlich auch im Recruiting die Chance, Teilprozessschritte zu automatisieren. Dadurch entsteht das, was Sie überall beobachten können: eine Effizienzsteigerung. Wie groß diese Steigerung im Recruiting sein kann, kann heute noch niemand abschätzen. Das Unternehmen ProGlove geht in der Produktion im Allgemeinen von einer Verzehnfachung aus (Deutsche Bank (2017): Economy Stories – Digitizing Manufacturing: https://youtu.be/LnPNJZfKpKg). Wenn wir nur die Hälfte für den HR-Bereich annehmen können, könnte zukünftig ein Geschäftsführungsassistent oder eine -assistentin, der/die mit 20 Prozent seiner/ihrer Zeit mit Recruiting betraut ist, einen ganzen Recruiter ersetzen.

Heute sind wir noch nicht so weit. Aber die Möglichkeiten, die uns heutige Tools bieten, sind schon derart gut, dass man seine eigene Effizienz merklich steigern kann. Auf die einzelnen Tools werden wir im Kapitel 4.5 näher eingehen.

Peer Recruiting

Neben der Effizienzsteigerung können wir uns aber das Thema der organisatorischen Umsetzung in kleineren Unternehmen separat ansehen. In den vergangenen zwei bis drei Jahren haben hier vor allem Start-ups sehr gute Erfahrungen unter dem Schlagwort „Peer Recruiting“ gesammelt. Mit Peer Recruiting[56] ist eine organisatorische Einbindung von Fachbereichen in den Anspracheprozess gemeint. Darüber hinaus geht es aber eher darum, dass tatsächlich wesentliche Schritte des Prozesses, den sonst ein Recruiter oder HR-Manager übernommen hat, durch einen Fachbereich getätigt werden. Das kann beispielsweise bereits das Schalten einer Anzeige sein. Diese Form des Recruitings finden wir auch in mittelständischen Betrieben, sobald die Organisation sehr dezentral aufgestellt ist. Stellen Sie sich beispielsweise Hotelketten vor oder Vertriebsorganisationen. Sobald wir eine Vielzahl kleinerer Standorte haben, die alle zu klein sind, um überhaupt eine HR-Funktion vor Ort zu haben, greift das Konzept des Peer Recruitings. Das neue an dem Konzept ist unter anderem die technische Unterstützung. Meist sind Peer-Recruiting-Ansätze, wenn sie vorhanden sind, gewachsen. Eine klare Struktur und überlegte Aufgabenverteilung ist daher sehr oft nicht vorhanden, sodass sich hier viel Potenzial gerade im Bereich der kleineren Unternehmen verbirgt. Kleinunternehmer und Betriebe mit nur wenigen Mitarbeitern können wir im Rahmen des Peer-Recruiting-Konzeptes wie einen Standort eines Hotels oder einen Vertriebsstandort betrachten. Peer Recruiting ist letztlich beliebig erweiterbar, ausgehend von einer Standortanzahl von 1. Damit ist das Konzept insbesondere für sehr kleine Unternehmen interessant. [57]

Betrachtet man den Recruiting-Prozess, wie weiter unten in Kapitel 3 dargestellt, so ändert sich dieser zunächst nicht. Der Prozess der Einstellung ist im Grunde immer der gleiche. Was sich ändert, ist die Verteilung der Verantwortlichkeiten. Wie viele der Prozessschritte man als HR in die Hand der Fachbereiche legt, kann dabei letztlich je Unternehmen sehr unterschiedlich sein. Was man als HR-Bereich oder HR-Funktion allerdings beachten muss, ist, dass der Gesamtprozess in der eigenen Verantwortung bleibt. Das heißt, Schnittstellenmanagement, Backoffice und Prozessmanagement werden in der Regel der Person zugeschrieben, die den HR-Hut aufhat. 

Ob ein solcher Ansatz zielführend ist, darüber streiten sich die Geister. Einerseits, so sagen erfahrene Personaler, muss die Rekrutierung in Expertenhand sein, andererseits besitzt der Fachbereich das notwendige Fach-Know-how, welches schon früh im Prozess durch den Kandidaten nachgefragt wird. Diese Diskussion ist allerdings schnell obsolet, wenn die betrieblichen Bedingungen so sind, wie sie sind; nämlich dezentral.

Die Tool-seitige Betrachtung werden wir in Kapitel 3.6 nachliefern. 

Modernes RPO

Recruiting Process Outsourcing (RPO) ist ebenfalls eine mögliche Variante, die kleineren Unternehmen dabei helfen kann, ihre Bedarfe zu decken. Dabei geht es nicht um den klassischen Headhunter, der auch eine Art RPO darstellt, sondern vielmehr um Dienstleister auf dem Markt, die Teile Ihres Prozesses übernehmen und in Ihrem Namen rekrutieren. Insbesondere wenn Sie wenige, nicht regelmäßig auftretende Bedarfe haben, kann die Unterstützung durch einen Dienstleister eine sinnvolle Lösung sein. Prozessual orientieren wir uns nach wie vor am Standard-Recruiting-Prozess. Ähnlich wie im Peer-Recruiting-Ansatz müssen auch hier die zu vergebenden Prozessteile definiert werden. Der Bewerber steht im Fokus und aus seiner Sicht heraus sollte ein störungsfreier Prozess auch mit RPO möglich sein. Investieren müssen Sie vor allem in die Auswahl eines geeigneten RPO-Anbieters: Welcher Anbieter ist nicht nur schnell und zuverlässig, sondern auch in der Lage, meine Arbeitgebermarke zu transportieren?[58]

Im Rahmen dieses Buches können wir Ihnen leider keine Dienstleisterliste zur Verfügung stellen, die zumal bei verschiedenen Unternehmen recht unterschiedlich ausfallen kann. Nicht jeder RPO-Dienstleister ist für jedes Unternehmen auch geeignet, und bei Eignung muss dieser auch Vakanzen im gewünschten Zeitraum haben. Was allerdings allgemein betrachtet werden kann, ist das moderne Recruiting-Mindset. Bringt ein Anbieter dieses mit oder ist er noch in der alten Welt verhaftet. Das sind Kriterien, die wir definitiv heute bei der Auswahl solcher Dienstleister ansetzen würden.

So macht es auf jeden Fall Sinn, dass Sie nach einem Whitelabel-RPO-Dienstleister Ausschau halten. Natürlich bieten viele Dienstleister in diesem Segment ihre Produkte derart an, dass sie für das jeweilige Unternehmen rekrutieren, ohne das der RPO durch den Kandidaten wahrgenommen wird. Ein Whitelabel-Anbieter hingegen bietet nicht nur an, im Namen des Kunden zu rekrutieren, sondern achtet darüber hinaus auf den nachhaltigen Aufbau von Pools und Wissen beim Kunden. Fragen Sie sich immer, was wäre, wenn Sie den Dienstleister nicht mehr brauchen. Ist alles so vorbereitet, dass Sie die Prozesse nahtlos übernehmen und direkt von der geleisteten Arbeit profitieren können? Rekrutierung ist kein punktuelles Geschäft, sondern hat stets auch eine nachhaltige weitreichende Perspektive. Selbst wenn Sie nur eine Vakanz im Jahr besetzen müssen, können Sie beim Besetzen dieser Vakanz Ihr Arbeitgeberimage für Jahre beschädigen.[59]

Checkliste
Whitelabel-RPO-Dienstleister
  • Er rekrutiert im Namen des Kunden und bietet beispielsweise ergänzend einen Kulturcheck an, um auch die Kultur des Kunden vertreten zu können.

  • Die genutzten Tools sind die Tools des Kunden.

  • Die Dokumentation erfolgt derart, dass der Kunde jederzeit den aktuellen Prozessstand je Bewerber nachvollziehen kann.

  • Die Pools, die angelegt werden, werden beim Kunden angelegt.

  • Die verantwortlichen HR-Manager beim Kunden werden regelmäßig geschult.

Zusammenfassend kann man sagen, dass es verschiedenste Modelle gibt, das Thema Recruiting im Unternehmen aufzubauen. Die organisatorische Einbettung kann recht unterschiedlich erfolgen und die Ausrichtung des Recruiting-Centers kann ebenfalls von Unternehmen zu Unternehmen differieren. Es hängt sehr viel vom Unternehmen und seiner Struktur ab und von den Zielen, die von der Führung des Personalbereichs verfolgt werden. Gravierende Unterschiede im Aufbau des Recruitings können auch je nach Unternehmensgröße entstehen. Wobei man ganz klar sagen muss, dass ein Unternehmen mit hohen Bedarfen stets eine andere Struktur im Recruiting haben wird als ein Unternehmen gleicher Größe mit deutlich geringeren Einstellungszahlen. Nehmen wir das Beispiel Engineering-Dienstleister. Nach wie vor existieren recht kleine Unternehmen in diesem Bereich – unter 1.000 Mitarbeitern, die aber dennoch Wachstumsziele um 300 bis 400 Einstellungen im Jahr haben. Bei solch ambitionierten Vorhaben muss das Recruiting völlig anders strukturiert sein, als wenn Sie in einem Unternehmen mit 700 Mitarbeitern tätig sind und 40 Personen im Jahr einstellen.[60]

Was Sie letztlich vermeiden sollten, ist, eine 08/15-Lösung zu etablieren, nur weil ein Berater meinte, dies sei der Standard. Wir denken, dieses Buch wird Ihnen zeigen, dass „Standard“ nahezu ein Fremdwort im Bereich des professionellen Recruitings ist und man dennoch sehr viel vereinheitlichen kann. Dies bedeutet letztlich, dass man auf maßgeschneiderte Lösungen setzt, wenn es um die Zielgruppen geht, und auf Vereinheitlichung, wenn man den Blick nach innen auf die unternehmenseigenen Prozesse richtet.

Im Folgenden gehen wir zunächst auf die Zielgruppen ein.[61]

2.3.2   Zielgruppenbestimmung

Die Umkehr des Arbeitgebermarktes hin zum Bewerbermarkt, die weiterhin voranschreitende Technisierung und die Durchdringung der privaten und beruflichen Lebensbereiche, der andauernde gesellschaftliche Wandel, der Rückgang von Schulabgängern und Absolventen, die unterschiedlichen regionalen Gegebenheiten und weitere bekannte Faktoren haben bedeutenden Einfluss auf die Ausrichtung eines zielgerichteten und erfolgreichen Recruitings. Das Wissen, dass es Mangel in bestimmten Berufsgruppen gibt, die genauen Kenntnisse der Arbeitsmarktzahlen sowie die Kenntnis einer schematisch konzeptionellen Recruiting-Organisation können nur als hinreichende Bedingungen für ein an Ergebnissen messbares Recruiting gesehen werden. Denn die wesentlichen Erfolgsfaktoren des Recruitings liegen in der Ausrichtung auf relevante Zielgruppen. Die Zielgruppen sind Indikator und Impulsgeber aller Handlungen und Prozessschritte. Daher ist die notwendige Bedingung, die an ein Recruiting gestellt werden muss, die deskriptiv-analytische Auseinandersetzung mit den Zielgruppen. Auch in unseren Alltagssituationen bestimmen wir, bewusst oder auch unbewusst regelmäßig Zielgruppen, wie folgende kleine Geschichte zeigt:

Sie haben Hunger! Jedoch müssen Sie aufgrund verschiedener Vakanzen in ihrem Küchenschrank auf dem externen Markt nach geeigneter Ergänzung suchen. Sie wägen die gebotenen Möglichkeiten des Marktes ab und entscheiden sich für einen nahegelegenen Supermarkt. Dieser ist zum einen schnell erreichbar und zum anderen findet man dort ein umfangreiches Warensortiment, welches stets etwas Passendes für Sie bereithielt. Angekommen, stellt sich nun die erste Frage: Was soll es denn sein? Was wollen Sie essen? Sie entscheiden sich für Nudeln mit Soße. Soße haben Sie noch vorrätig, also müssen Sie ihr Nahrungsmittelteam mit Nudeln ergänzen. Sie stehen am Eingang des weitläufigen Supermarktes und sind erschlagen von den Gängen voller Waren, denn Sie wollten eigentlich schnell und zielstrebig Nudeln kaufen. Somit machen Sie sich nun daran, den Standort des Nudelsortiments zu finden. Sie wissen, dass bestimmte Artikelgruppen in derselben Gegend aufbewahrt werden, und aus Erfahrung wissen Sie auch, dass Nudeln irgendwo in den ersten Regalen nach dem Obst in der Nähe von Reis und anderen Nährmitteln angeboten werden. Also machen Sie sich auf die Suche nach besagter Region im Supermarkt, und nach ein paar Fehlversuchen in Quergängen finden Sie das meterlange Regal, in dem die Nudeln liegen. Aber auch hier stellen sie fest: Sie sind noch nicht am Ziel. Sie haben zwar Nudeln gefunden, diese aber zu ungenau definiert. Es gibt Dutzende verschiedener Sorten von Nudeln, die wiederum aus verschiedenen Zutaten bestehen und auch in diversen Verpackungseinheiten angeboten werden. Sie beginnen nun wieder, ihre Zielgruppe „Nudeln“ weiter einzugrenzen, geben, vom Hunger getrieben, nach einer Weile entnervt auf, greifen sich die nächstbesten Nudeln aus dem Regal und gehen an die Kasse, um endlich ihren Hunger zu stillen. Ob das nun aber die perfekten Nudeln für Sie sind, mit denen Sie den Tag glücklich abschließen können, wissen Sie leider nicht. So genau hatten Sie den Bedarf ja leider nicht bestimmt.[62-63]

Das aus dem Alltag herausgegriffene Beispiel zeigt, dass die Auseinandersetzung mit dem „Was“ und anschließend mit dem „Wo“ den gesamten Prozess bestimmt. Das „Wie“ folgt, nachdem das Gesuchte definiert, lokalisiert und aufgefunden wurde. Der eigentliche Akt des Kaufens, also das „Wie“, folgt dann bekannten und standardisierten Routinen.

Auf das Recruiting übertragen, würden die Vorgänge analog vonstatten gehen: Sie haben eine Vakanz und wissen, mit welcher Profession die Stelle besetzt werden soll. Zudem haben Sie auch schon erste Ideen und Ansätze, welche weiteren Kenntnisse und Fähigkeiten und obendrein, welche Persönlichkeit Sie suchen wollen. Nun wollen Sie auf dem unübersichtlichen Markt eine relevante Zielgruppe finden. Hierfür beginnen Sie, den Markt möglicher Kandidaten zu analysieren und in Gruppen zu zerlegen, um so nahe wie möglich an „Ihre“ Zielgruppe zu kommen. Sie beginnen, den Markt zu segmentieren.

Blicken wir, ausgehend von der oben beschriebenen Geschichte im Kontext „einkaufen“, einmal auf deren digitalisierte Form, so würde das ganze Szenario ein wenig anders ausfallen: Sie wollen, wie gehabt, Lebensmittel einkaufen. Nun nehmen Sie aber nicht, wie oben beschrieben, den beschwerlichen Weg in den Supermarkt auf sich, sondern nehmen ein internetfähiges Device in die Hand und beginnen, Ihre Suche mit einer Online-Suchmaschine, in die Sie ganz lapidar „Lebensmittel einkaufen liefern“ eingeben. Schon bekommen Sie Ergebnisse angezeigt von Supermärkten, deren Bewertungen und deren komplett online verfügbares Sortiment. Durch wenige Klicks und das Hinzufügen Ihrer Adresse und der gewünschten Zahlungsmethode sind Sie wenige Minuten später fertig. Was bestehen bleibt, ist die Sondierung Ihrer Waren, diese findet jetzt nur in digitaler Form bequem von zu Hause statt. Neu dabei ist, dass die Plattformen Ihnen bei Ihrem Einkauf helfen und ungefragt dabei passende Waren vorschlagen. Sie scheinen Sie von irgendwo her zu kennen. Das ist auch der entscheidende Unterschied: Wir haben es in der „Online-Welt“ mit anderen Herangehensweisen und auch anderen Möglichkeiten zu tun, und zwar auf beiden Seiten der Medaille, aufseiten der Bewerber und Kandidaten aber auch aufseiten der Unternehmen und Recruiter. Das bedeutet, Sie müssen für die Zielgruppen, die ausschließlich digital unterwegs sind, eine andere Herangehensweise wählen. Mit dieser kleinen Erweiterung der Geschichte wollen wir Ihnen nur ins Gedächtnis rufen, dass in der heutigen Zeit die vielen „Wege nach Rom“ auf unterschiedlichste Arten und Weisen, eben auch fast ausschließlich digital, genommen werden können.[64]

Die grundlegende Recruiting-Expertise, egal in welchem Grad der Digitalisierung, und das Können, den Bewerbermarkt zu lesen und zu verstehen, sind für die Zielerreichung, die Besetzung der Vakanz, immens wichtig. Es geht darum, Zielgruppen zu definieren, deren Mitglieder Kandidaten und mögliche Bewerber sind. Recruiting findet immer auf verschiedenen Märkten, genauer gesagt Bewerbermärkten, statt, die wiederum aus unterschiedlichen Interessengruppen und Individuen bestehen.[65]

Marion Halfmann (2014a, S. 3) führt dazu aus, dass „[…] die Grenzen zwischen den Zielgruppen verschwimmen und die Marktteilnehmer nicht mehr klar abgrenzbar sind“. Mit der zunehmenden und auch eingeforderten Individualisierung wird jedes Mitglied einer Zielgruppe zum Unikat und möchte auch so angesprochen werden. Darauf wird auch im Bereich der Personalrekrutierung und insbesondere im Schulungskonzept in Kapitel 7.3 genauer eingegangen. Denn dies ist einer der zentralen Punkte in der Zielgruppenansprache.

Um speziell für das Recruiting Formate zu generieren, die einzelne Zielgruppen ansprechen sollen, erfordert es vorab eine ausführliche Analyse des Marktes und zudem eine eingehende Beschäftigung mit der Zielgruppe. Denn nur Personen, die sich angesprochen fühlen und somit die Vakanz und das Unternehmen in das sogenannte persönliche Relevant Set aufnehmen, werden zu Bewerbern. In einem ersten Schritt geht es um die Segmentierung des Bewerbermarktes nach bestimmten Kriterien und Ausprägungen. Diese Marktsegmentierung hilft dabei, die Grundgesamtheit, die Bevölkerung, bzw. genauer, die arbeitsfähigen Bürgerinnen und Bürger in kriteriengestützte Gruppen einzuteilen, die besondere Merkmale besitzen. Einfacher gesagt: Man muss wissen, was man will. Sonst wird man nie fündig und alle Anstrengungen gehen an der Zielgruppe vorbei, was im Endeffekt heißt, die Vakanz bleibt unbesetzt. Damit die Besetzung der Vakanz gelingt, ist zuerst eine theoretisch-konzeptionelle Herangehensweise notwendig.[66]

Um sich aus Recruiting-Perspektive mit den für das jeweilige Unternehmen relevanten Zielgruppen methodisch zu beschäftigen, müssen Methoden aus anderen Disziplinen herangezogen werden, da das Recruiting an sich kein eigenes Instrumentarium bereithält. In diesem Fall wird man in der Methodik der Marktforschung und im Marketing fündig. Es handelt sich dabei im Speziellen um die Marktanalyse, die auch Marktsegmentierung genannt wird.

Marktsegmentierung

Bei der Marktsegmentierung handelt es sich nach Meffert (2000, S. 181) um ein „integriertes Konzept der Markterfassung und Marktbearbeitung“. Somit werden Märkte in Teilmärkte zerlegt, um diese unter strategisch konzeptionellen Gesichtspunkten zu bearbeiten. Die strategische und somit weitergefasste Definition der Marktsegmentierung nimmt Freter (1993, S. 13) vor, indem er von einer gesamtheitlichen Marketingstrategie spricht, „die aufgrund einer Aufteilung des heterogenen Gesamtmarktes in homogene Teilmärkte anhand geeigneter Segmentierungskriterien eine segmentspezifische Marktbearbeitung erlaubt“. Auf den Bewerbermarkt übertragen, kann man also die Methodik der Marktsegmentierung dazu einsetzen, um aus der Grundgesamtheit der Jobadressaten, Gruppen zu bilden, die einen Bezug zur Vakanz aufweisen. Diese Gruppen lassen sich dann im Sinne einer ganzheitlichen Recruiting-Strategie „bearbeiten“. Sucht man beispielsweise einen Spezialisten, findet man sich schnell in Nischen- oder Randmärkten wieder.[67]

Zieht man den Fokus gedanklich nochmals auf und betrachtet den gesamten Markt, dann werden hinsichtlich der strategischen Überlegungen grundsätzlich zwei Stoßrichtungen verfolgt: zum einen die Positionierung von Produkten oder Dienstleistungen und zum anderen und damit einhergehend die Erreichbarkeit der Zielgruppe mittels unterschiedlicher Werbeträger und -botschaften (Weis 2005, S. 15 ff.). Dabei dienen die Ansätze der Marktsegmentierung als Grundlage für die Marktbearbeitung (Freter 1983, S. 15 f.). Um die Instrumente der Marktsegmentierung im Recruiting zielgerichtet einsetzen zu können, müssen vorab einige definitorische Überlegungen durchgeführt werden. Die entsprechende Fachliteratur hält hierfür passende Sortierungsansätze der Segmentierungsmethodik bereit. In einem ersten Schritt lassen sich diese nach ihren unterschiedlichen Merkmalen aufteilen (Halfmann et al. 2014b):

  • sozioökonomische Merkmale: Einkommen, Beruf, Ausbildung

  • demografische Merkmale: Alter, Geschlecht, Haushaltsgröße, Religion

  • verhaltensorientierte Merkmale: Erstkäufer, Wiederholungskäufer, Intensivnutzer

  • psychografische Merkmale: Lebensstil, Gewohnheiten, Sicherheitsstreben, Innovationsfreude[68]

  • medienorientierte Merkmale: Internetnutzer, Zeitungsleser, Radiohörer

  • Besitz- und Verbrauchsmerkmale: Markentreue, Einkaufsstättenwahl, Produktwahl

Die Strukturierung nach Merkmalsausprägungen macht schon auf den ersten Blick deutlich, dass die aufgeführten Merkmale auch im Recruiting Relevanz haben. Beispielsweise liefern die medienorientierten Merkmale einer Zielgruppe genaue Informationen über die Nutzung der unterschiedlichsten Kanäle. So können ganz gezielt Ansprachemodelle entwickelt werden. Wird die Form der Ansprache um demografische Merkmale erweitert und die Art und Weise der Darstellung an psychografische Merkmale angepasst, werden damit ganz spezifische Nutzenbündel geschaffen, die eine zielgerichtete Ansprache von Kandidatengruppen ermöglichen.

Um jedoch diese einzelnen Merkmale in Form eines Methodensets anwenden zu können, werden verschiedene Typen von Ansätzen benötigt. Diese stellen neben den bereits unterschiedenen Merkmalen auch das notwendige Set an entsprechenden wissenschaftlich fundierten Methoden bereit. Daher münden die vorangegangenen Unterteilungen schlussendlich in verschiedenen Ansätzen, die ein gesamtes Methodenset mit sich bringen und somit eine sehr hohe Praxisrelevanz und Einsatztiefe aufweisen. Die gängigen Ansätze lassen sich nach Kerth et al. (2011, S. 124 ff.) wie folgt benennen:

  • demografisch/sozioökonomische Segmentierungsansätze

  • psychografische Segmentierungsansätze

  • verhaltensbezogene Segmentierungsansätze

  • geografische Segmentierungsansätze[69]

  • situationsbezogene Segmentierungsansätze

Für das Recruiting eignen sich vor allem die psychografischen Segmentierungsansätze. Diesen Ansätzen wird zugeschrieben, dass sie eine mehrdimensionale Ausrichtung haben, sprich mehrere der genannten Segmentierungsmerkmale parallel einbeziehen und auch untereinander vergleichbar machen. Diese Mehrdimensionalität ist insbesondere für den zunehmend komplexer werdenden Bewerbermarkt wichtig, da mithilfe dieser Ansätze vielseitige Informationen berücksichtigt werden können. Die bekanntesten und anerkanntesten Ansätze dieser Gruppe sind die sogenannten Zielgruppenmodelle. Einer der prominentesten Vertreter dieser Modellgruppe sind die Sinus-Milieus®.

Auf die Sinus-Milieus® soll im weiteren Verlauf ausführlicher eingegangen werden, da sie für das Recruiting eine außerordentliche Praxisrelevanz haben und gewinnbringend eingesetzt werden können.

Zielgruppenmodell: Sinus-Milieus®

Der Ansatz der Sinus-Milieus® hat das Ziel, den Status sowie die Veränderungen der Einstellungen und Verhaltensweisen von Gruppen bzw. Zielgruppen zu beschreiben. Dabei ist die statistische Grundgesamtheit die Wohnbevölkerung in Deutschland ab 14 Jahren (Sinus-Institut 2014). Dieser Ansatz geht über die „klassischen“ eindimensionalen Merkmale wie Einkommen, Alter oder Schulbildung hinaus und stellt gesamte Lebenswelten und Lebensstile zur Verfügung und bezieht darüber hinaus auch Wertvorstellungen sowie Einstellungen mit ein. Er liefert mehrdimensionale, in Abhängigkeit zueinander stehende Aussagen. Für das Recruiting kann dieser Ansatz sehr wichtige Statements bereitstellen, die eine milieuspezifische Orientierung hin zur Zielgruppe gewährleisten. Viele Unternehmen nutzen die Milieus für die Ansprache ihrer Kunden und Interessenten und konnten mit der Integration der Milieus nachweisliche Verbesserungen im Absatz von Produkten und somit in der Ansprache von Zielgruppen realisieren. Die Sinus-Milieus® werden aufgrund ihrer breiten Einsetzbarkeit in viele renommierte Studien, wie z. B. dem Fernsehpanel als der bekanntesten Markt-Media-Studie, integriert.[70]

Die Wurzeln der Sinus-Milieus® gehen auf das von den Diplompsychologen Dorothea und Horst Nowak im Jahr 1974 in Heidelberg gegründete Forschungsinstitut Sinus-Sociovison GmbH zurück. Das Unternehmen hat sich über die Jahre hinweg auf die kontinuierliche Beobachtung und marktspezifische Interpretation des soziokulturellen Wandels spezialisiert und bietet neben anderen etablierten Produkten auch die Sinus-Milieus® an. Nach Sinus ist das Milieu, in dem jemand lebt „[…] in der Regel das, was sein Leben prägt – der Alltag in den er gestellt ist“ (Sinus-Sociovison GmbH 2014). In diesen Milieus werden Gruppen von Menschen zusammengefasst, die ähnliche Alltagskriterien wie soziale Lage, Lebensauffassung und Lebensweise hinsichtlich ihres Lebensstils und ihrer Werte aufweisen (Kuß/Tomczak 2007, S. 98).

Exkurs
Sinus-Institut

Das Sinus-Institut ist schwerpunktmäßig im Bereich psychologischer und soziokultureller Forschung und Beratung tätig. Die Auftraggeber des Instituts sind vor allem international tätige Unternehmen aus Industrie und Dienstleistung sowie Ministerien und kirchliche Institutionen. Neben Antworten zu sozialen, gesellschaftlichen und politischen Fragestellungen liefert Sinus diesen Kunden entscheidungsrelevante Informationen und Beratungsleistungen, insbesondere für die Produktentwicklung, die Positionierung von Marken und Produkten sowie das Zielgruppenmarketing und die werbliche Kommunikation. (Sinus Markt- und Sozialforschung GmbH 2014)[71]

Das Institut stellt mit seiner Milieuforschung ein praxisnahes Instrument für die strategische Planung von Marketing und Kommunikationsmaßnahmen bereit, das auch für Recruiting-Zwecke, vornehmlich in den Bereichen des Employer Branding und des HR-Marketings eingesetzt werden kann. Es dient dazu, den vielschichtigen Bewerbermarkt passend in berufsspezifischen Kontext zu segmentieren und strategische Aussagen zu tätigen. Sinus-Milieus® sind im Recruiting wichtig, „[…] weil sie Erkenntnisse aus allen relevanten Lebens- und Themenbereichen bündeln und die Menschen als Ganzes ...

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