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Praxishandbuch Personalcontrolling

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. Einleitung
    1. Ihr Nutzen: Planen – Entscheiden – Umsetzen
    2. AZ Rad: Mit dieser Firma durch das Buch und in die Praxis
    3. Einführung: Das Aufgabengebiet des Personalcontrollings
  4. Teil 1: Die Basics
  5. 1   Begründung: Warum Personalcontrolling so wichtig ist
    1. 1.1   Wozu eigentlich Personalcontrolling?
    2. 1.2   Lohnt sich für Sie ein Personalcontrolling?
    3. 1.3   Voraussetzungen für ein Personalcontrolling: Menschen, Daten, Systeme
    4. 1.4   Die Kunden des Personalcontrollings
  6. 2   Grundlage: Daten erheben
    1. 2.1   So ist es: Mitarbeiterdaten
    2. 2.2   So soll es sein: Organisationsdaten
    3. 2.3   Der Plan-Ist-Vergleich
    4. 2.4   Weitere Quellen, die Sie nutzen können
    5. 2.5   Regelkreis der Datenqualität
  7. 3   Entscheidung: Welche Software nutzen?
    1. 3.1   Auswertungen nur aus dem Abrechnungsprogramm?
    2. 3.2   Lohnt sich die Entwicklung eines eigenen Programms?
    3. 3.3   Vorhandenes nutzen: Die Office-Programme
    4. 3.4   Wie kommen die Daten in das System?
  8. 4   Excel – Verwendung im Personalcontrolling
    1. 4.1   AZ Rad: Der Wunsch nach einem Alleskönner
    2. 4.2   Ein Blick in die Praxis vieler Unternehmen
    3. 4.3   Mit Excel strukturiert arbeiten
    4. 4.4   Planungsszenarien mit Excel erstellen
    5. 4.5   Fazit: Excel mit Augenmaß einsetzen
  9. 5   Klärung: Das Ziel ist empfängerorientiertes Reporting
    1. 5.1   Auftragsannahme: Beratung und Zielfindung
    2. 5.2   Produktion: technische Umsetzung
    3. 5.3   Auslieferung: Bereitstellung und Interpretation der Ergebnisse
  10. Teil 2: Die wichtigsten Aufgaben des Personalcontrollings
  11. 6   Task 1: Die Mitarbeiterzahl richtig ermitteln
    1. 6.1   AZ Rad: Die Geschäftsführung bekommt einen Personalbericht
    2. 6.2   Auswertungen aus dem Personaldatenbestand
    3. 6.3   Interpretation der ausgewerteten Daten
    4. 6.4   Positive Rückmeldung durch die Unternehmensleitung
  12. 7   Task 2: Reporting etablieren
    1. 7.1   AZ Rad: Informationsbedarf in jeder Abteilung
    2. 7.2   Auswertungen aus dem Personaldatenbestand
    3. 7.3   Interpretation der ausgewerteten Daten
  13. 8   Task 3: Meldepflicht gegenüber Ämtern rationell erfüllen
    1. 8.1   AZ Rad: Von den Ämtern zur Auskunft verpflichtet
    2. 8.2   Auswertungen aus dem Personaldatenbestand
    3. 8.3   Exkurs: So nutzen Sie externe Quellen für Ihr Personalcontrolling
  14. 9   Task 4: Welche Kennzahlen benötigen Sie für Ihr Unternehmen?
    1. 9.1   AZ Rad: Die „Piloten“ wollen ein Management-Cockpit
    2. 9.2   Die richtige Kennzahl
    3. 9.3   Auswertungen aus dem Personaldatenbestand
    4. 9.4   Interpretation der ausgewerteten Daten
  15. 10   Task 5: Personalbedarf planen 1 – Expansion vorbereiten und begleiten
    1. 10.1   AZ Rad: Ein Großauftrag trifft ein
    2. 10.2   Der Personalplanungsprozess
    3. 10.3   Die Bedeutung der Personalplanung für die Personalabteilung
    4. 10.4   Personalplanung in der Umsetzung
  16. 11   Task 6: Personalbedarf planen 2 – Krisenmanagement erfolgreich umsetzen
    1. 11.1   AZ Rad: Die Absatzkrise zwingt zum Handeln
    2. 11.2   Erfolgreiches Krisenmanagement
    3. 11.3   Unterstützung durch das Personalcontrolling
    4. 11.4   Die Lösungsstrategie der AZ Rad
  17. 12   Task 7: Fehlzeiten – Ursachen erkennen und Lösungen entwickeln
    1. 12.1   AZ Rad: Montags stehen die Bänder still
    2. 12.2   Was sind Fehlzeiten?
    3. 12.3   Auswertungen aus dem Personaldatenbestand
    4. 12.4   Interpretation der ausgewerteten Daten
    5. 12.5   Lösungsansätze zur Senkung der Fehlzeiten
  18. 13   Task 8: Personalkosten analysieren und gestalten
    1. 13.1   AZ Rad: Ständig steigen die Kosten – aber warum?
    2. 13.2   Auswertungen aus dem Personaldatenbestand
    3. 13.3   Interpretation der ausgewerteten Daten
    4. 13.4   Möglichkeiten der Kostengestaltung
    5. 13.5   Die Aufgabe der Personalkostenplanung
  19. 14   Task 9: Personalrisiken erkennen und minimieren
    1. 14.1   AZ Rad: Gibt es ein Nachfolgeproblem?
    2. 14.2   Der Risikokreislauf
    3. 14.3   Die sechs Personalrisiken
      1. 14.3.1   Austrittsrisiko
      2. 14.3.2   Engpassrisiko
      3. 14.3.3   Anpassungsrisiko
      4. 14.3.4   Motivationsrisiko
      5. 14.3.5   Loyalitätsrisiko
      6. 14.3.6   Legislativrisiko
    4. 14.4   Auswertungen aus dem Personaldatenbestand
    5. 14.5   Interpretation der ausgewerteten Daten
  20. 15   Task 10: Demografie – Informationen für die zukunftsorientierte Personalstrategie
    1. 15.1   AZ Rad: In die Jahre gekommen
    2. 15.2   Demografische Entwicklung hat viele Gesichter
    3. 15.3   Das Personalcontrolling liefert die entscheidenden Hinweise
    4. 15.4   Mit gezielten Maßnahmen dem demografischen Wandel begegnen
  21. 16   Task 11: Mitarbeiterbindung – Wie gut geht es den Mitarbeitern?
    1. 16.1   AZ Rad: Stimmungsschwankungen in der Belegschaft
    2. 16.2   Die neun Phasen der Mitarbeiterbefragung
      1. 16.2.1   Phase 1: Zielsetzung und Projektorganisation
      2. 16.2.2   Phase 2: Konzeption
      3. 16.2.3   Phase 3: Organisation
      4. 16.2.4   Phase 4: Durchführung
      5. 16.2.5   Phase 5: Auswertung
      6. 16.2.6   Phase 6: Ergebnispräsentation
      7. 16.2.7   Phase 7: Der Follow-up-Prozess
      8. 16.2.8   Phase 8: Evaluation der Befragung
      9. 16.2.9   Phase 9: Institutionalisierung der Befragung
    3. 16.3   Zugang zu qualitativen Daten durch Befragungen
  22. 17   Task 12: Qualifikationen: Was können die Mitarbeiter – und was noch nicht?
    1. 17.1   AZ Rad: Mitarbeiter für das neue Werk in Frankreich
    2. 17.2   Qualifikationsdaten: mehr als nur Sprachkenntnisse
    3. 17.3   Erhebung und Auswertung von Qualifikationsdaten
    4. 17.4   Die Verwendung von Qualifikationsdaten
  23. Teil 3: Erfolge darstellen und sichern
  24. 18   „Controllen” Sie sich selbst: Wie gut ist die Personalarbeit?
    1. 18.1   AZ Rad: Das Management fordert schlanke Prozesse
    2. 18.2   Phasen des Optimierungsprozesses
    3. 18.3   Systemunterstützung in der Personalarbeit
    4. 18.4   Reorganisation der Personalarbeit
    5. 18.5   Positive Konsequenzen der Prozessoptimierung
  25. 19   Erfolgscontrolling im Recruiting
    1. 19.1   AZ Rad: Mitarbeiter gewinnen und halten
    2. 19.2   Employment Cycle
    3. 19.3   Erfolg des Employer Branding
      1. 19.3.1   Arbeitgeberattraktivität messen
      2. 19.3.2   Erfolg von Social-Media-Aktivitäten messen
    4. 19.4   Erfolg der Personalbeschaffung
      1. 19.4.1   Effizienz des Beschaffungsvorgangs
      2. 19.4.2   Kosten der Stellenbesetzung
      3. 19.4.3   Nachhaltige Auswahlqualität
    5. 19.5   Organisation des Recruiting-Controllings
    6. 19.6   Fazit: Keine Wunder erwarten
  26. 20   Sicherung: Die rechtlichen Grundlagen
    1. 20.1   Welche Datenschutzbestimmungen müssen Sie beachten?
    2. 20.2   Mit dem Betriebsrat konstruktiv verhandeln
    3. 20.3   Betriebsvereinbarung
      1. 20.3.1   Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG)
    4. 20.4   Noch Fragen?
  27. Stichwortverzeichnis
  28. Arbeitshilfen online

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Einleitung

Ihr Nutzen: Planen – Entscheiden – Umsetzen

„Jedes Problem in einem Unternehmen ist letztlich ein Personalproblem.“

(Alfred Herrhausen)

Personalcontrolling – ganz konkret. Das ist der Ansatz dieses Buches. Sie benötigen klare Antworten auf Ihre Fragen, wenn Sie in Ihrem Unternehmen die Funktion Personalcontrolling einführen oder erfolgreich betreiben möchten. Dieses Buch gibt Ihnen das dafür nötige Handwerkzeug.[2]

Die ersten Kapitel beschäftigen sich mit dem Aufbau eines Personalcontrollings. Darin erfahren Sie, welche Werkzeuge Sie benötigen, und eine erste Checkliste hilft Ihnen, alle wichtigen Punkte für eine zukunftssichere Konzeption zu beachten. In den Praxiskapiteln erhalten Sie wertvolle Hilfen für konkrete Fragestellungen. Das der jeweiligen Problemstellung zugrunde liegende Thema wird zunächst fachlich erörtert, wobei auch an kritischen und manchmal ungewöhnlichen Denkansätzen nicht gespart wird. Schließlich ist es eine Aufgabe des Personalcontrollings, Fragen zu stellen, die oft unbequem, aber im Sinne des Unternehmens notwendig sind. Das Buch hilft Ihnen, solche Fragen zu formulieren und die an Sie herangetragenen Problemstellungen immer aus mehreren Blickwinkeln zu betrachten.

Für die praktische Umsetzung zeigen Ihnen die Autoren dann konkret, welche Auswertungen aus Ihren Datenbeständen Sie benötigen und weisen auch auf Fallstricke und Gefahren hin. Sie erfahren, was rechtlich zu beachten ist und wie Sie Ihre Ergebnisse aussagekräftig aufbereiten. Die verschiedenen Verantwortlichkeiten des Personalcontrollings, die von der einfachen Dienstleistung bis zur Beratung des Managements reichen, werden detailliert beschrieben.

In vielen Fällen verdeutlichen zusätzliche Beispiele, Checklisten, ergänzende Dokumente, Programmierbeispiele und funktionsfähige Excel-Rechner auf www.haufe.de/arbeitshilfen die Inhalte des jeweiligen Kapitels.

Dieses Buch wurde ursprünglich als erster wirklich praxisorientierter Ratgeber in einem – nach wie vor – überschaubaren Literaturangebot zum Personalcontrolling konzipiert. Bei aller Fokussierung auf die Praxis dürfen die theoretischen Grundlagen selbstverständlich nicht fehlen. Das Buch soll Einsteigern den Weg weisen und gleichermaßen Tipps und Anregungen für erfahrene Berufskollegen bereithalten. Es soll bei Geschäftsführern, Personalleitern und unternehmerischen Entscheidern Sensibilität für das Potenzial aber auch für die erforderlichen Voraussetzungen und die Grenzen eines modernen Personalcontrollings in der betrieblichen Praxis erzeugen. Studierenden soll es eine Brücke von den theoretischen Inhalten Ihres Studienfaches zur betrieblichen Praxis sein.[3]

In vielen Fällen mussten die Autoren auf weitergehende Erläuterungen und in die Tiefe gehende Erörterungen verzichten und im Sinne der Vollständigkeit aller Facetten des Personalcontrollings in einem Buch Selbstbeschränkung üben. Insofern ist der vorliegende Praxisratgeber als „Initialzündung“ für Ihre eigene Entwicklung und als „Querschnitt“ für alle nicht direkt mit dem Personalcontrolling befassten Leser zu verstehen.

In dieser vierten, erneut überarbeiteten Auflage widmen die Autoren ein Schwerpunktthema der Erfolgsmessung des Recruitings. Nachdem Maßnahmen zur Personalbeschaffung eine immer bedeutendere Rolle innerhalb des Personalmanagements einnehmen, ist die Forderung nach belastbaren Belegen für den hierdurch verursachten Aufwand nur folgerichtig und wird zukünftig für eine detailliertere Beschäftigung mit diesem Thema innerhalb des Personalcontrollings sorgen.[4]

Wir wünschen Ihnen, dass unsere Ausführungen bei der Gestaltung und Bewältigung Ihrer Aufgaben hilfreich sind, und darüber hinaus viel Freude beim Lesen und der anschließenden Umsetzung.

Wiemersdorf/Norderstedt im März 2014

Guido Lisges und Fred Schübbe

AZ Rad: Mit dieser Firma durch das Buch und in die Praxis

Der Fahrradhersteller AZ Rad ist längst kein kleiner Familienbetrieb mehr. Vor einigen Jahren in eine AG umgewandelt, produziert das Unternehmen selbst entwickelte Kinder- und Rennräder sowie Mountainbikes in seinen Werken in Flensburg und Schwerin. An diesen Standorten werden rund zweihundert Mitarbeiter vornehmlich in der Produktion, aber auch in den Bereichen Verwaltung und Forschung & Entwicklung beschäftigt. Die Struktur der Arbeitnehmer ist entsprechend heterogen. Trotz des Wachstums in den letzten Jahren tragen viele Prozesse noch die Handschrift eines Familienbetriebes. Dies gilt auch für den Personalbereich. Die Geschäftsleitung erkennt, dass nur ein professionelles Personalmanagement das Unternehmen sicher durch kommende Zeiten begleiten kann.

Am Beispiel der (fiktiven) AZ Rad AG erleben Sie in den verschiedenen Kapiteln dieses Buches, wie ein Personalcontrolling aufgebaut wird und sich in die Gestaltung der unternehmerischen Aktivitäten kontinuierlich zunehmend einbringt. Praxisbeispiele aus der AZ Rad AG verdeutlichen in den einzelnen Kapiteln Lösungswege zu konkreten Aufgabenstellungen aus dem Unternehmensalltag.[5]

Auf der Internetseite www.azrad.de steht Ihnen die im Buch erwähnte und in mehreren Beispielen verwendete Personalcontrolling-Datenbank zum (kostenlosen) Download zur Verfügung. Alle Berechnungen und Berichtsaufbereitungen erfolgen auf Basis vorhandener Daten zur Laufzeit. Es handelt sich nicht um eine statische „Demo-Version“. Da die Datenbank unabhängig vom Buch von den Autoren bereitgestellt und auch zukünftig weiterentwickelt wird, ist sie nicht auf der Internetseite zum Buch enthalten, sondern ausschließlich per Download erhältlich. Über die genannte Homepage sind Sie darüber hinaus eingeladen, Fragen zu stellen und Anregungen weiterzugeben. Alle Namen und Daten, die in Abbildungen oder Tabellen vorkommen, sind frei erfunden. Ähnlichkeiten mit Personen oder Unternehmen wären zufällig und sind nicht beabsichtigt.

Einführung: Das Aufgabengebiet des Personalcontrollings

Definitionen für den Begriff „Personalcontrolling“ sind in der Literatur zahlreich vorhanden1. Sie entstammen meist wissenschaftlichen Quellen und erweisen sich für Fragestellungen aus der Praxis nur bedingt als hilfreich. Da aber auch in diesem Buch nicht darauf verzichtet werden soll, das Aufgabengebiet des Personalcontrollings zu umreißen und gegen andere Themenbereiche abzugrenzen, werden die Handlungs- und Verantwortungsfelder detailliert beschrieben werden. Die tatsächliche Ausgestaltung des Personalcontrollings im jeweiligen Unternehmen ist bis auf wenige grundlegende und unverzichtbare „basics“ abhängig von den Schwerpunkten, die das Unternehmen durch Firmen- und Personalpolitik ausdrücklich oder auch implizit vorgibt.[6]

Der Terminus „Personalcontrolling“ kennt kein Vorbild aus dem anglo-amerikanischen Sprachraum, welches inhaltlich mit dem bei uns verstandenen Begriff übereinstimmt. Es ist eine neuere Wortschöpfung, die Teilaufgaben der Personalwirtschaft subsumiert. So ist der Begriff „Personalcontrolling“ im Gabler Wirtschaftslexikon in der Auflage von 1988 überhaupt noch nicht enthalten, wohl aber Begriffe wie „Personalplanung“ und „Personalinformationssystem“. Personalplanung wird dort als Teil des Personalmanagements beschrieben. Im aktuellen Duden ist „Personalcontrolling“ immer noch nicht zu finden.

Die Basisarbeit

Das primäre Betrachtungsobjekt des Personalcontrollings sind die Strukturen (Aufbauorganisation) und die Belegschaft des Unternehmens. Typischerweise sind dabei nicht einzelne Mitarbeiter, sondern immer Mitarbeitergruppen oder die Gesamtheit der Beschäftigten im Fokus. Hier geht es um die Ermittlung von Mitarbeiterzahlen, die Strukturierung von Kosten, verschiedene Arten von Personalplanungen, die Vermeidung von Risiken, die Ermittlung von Kennziffern, das Erkennen von Bildungsbedarfen, das Erheben von Stimmungsbildern und vieles mehr. Diese Themenfelder werden in den Praxiskapiteln ausführlich dargestellt.

Unverzichtbare Basis für jedes Personalcontrolling ist die Verfügbarkeit eines für die Herstellung von aussagekräftigen Personalstatistiken geeigneten Personaldatenbestandes. Nicht geeignet in diesem Sinne sind bereits gruppierte oder summierte Vorselektionen, sondern ausschließlich auf Personenebene dargestellte Datenbestände. Wer meint, zukunftsgerichtete, planerische Aufgaben und Unterstützungsfunktionen für das Management ohne diese Basisarbeit leisten zu können, irrt gewaltig und wird sehr schnell eines Besseren belehrt werden. Dies geschieht spätestens dann, wenn die vorgelegten Planungen auf ihre Validität hin überprüft werden sollen. Kann der Personalcontroller in diesem Moment seine Planung nicht auf gesicherte Grundlagen (eben einen bis auf den einzelnen Mitarbeiter detaillierten, zeitpunkt-bezogenen Personaldatenbestand) zurückführen, ist eine Akzeptanz der Planung nicht zu erwarten. Dieser deutliche Hinweis bereits an dieser frühen Stelle im Buch ist wichtig, denn vielfach wird es als trivial angesehen, den Personalbestand zu ermitteln. Soll dieser jedoch so dargestellt werden, dass damit auch weiterführende Aufgaben unterstützt werden können, entwickelt sich die Zusammenstellung der Personaldaten schnell zu einem komplexen, planerisch anzugehenden und entscheidenden Thema.[7]

Dass diesem Thema oft wenig Beachtung geschenkt wird, ist einerseits verständlich, denn „Lorbeeren“ sind hierfür – oft mangels Verständnis – in der Regel keine zu erwarten. Gerade diese unterbewertete Basisarbeit ist bereits in der Konzeption mit vielen grundlegenden Überlegungen und Arbeit verbunden, die langfristige Auswirkungen auf das Leistungsvermögen des Personalcontrollings haben. Die nachfolgenden Kapitel sollen Ihnen helfen, hierbei erfolgreich vorzugehen.[8]

Zukunftsprognosen durch Personalcontrolling

Personalcontrolling ist aber weit mehr als eine rückblickende oder bestenfalls monatsaktuelle Personalstatistik. Die Instrumente des Personalcontrollings erlauben eine Zukunftsbetrachtung mithilfe von Vorausschau- und Prognosedaten. Sie ermöglichen, zukünftige Zustände vorherzusagen. Die Genauigkeit dieser Vorhersagen ist abhängig von der Qualität der Ausgangsdaten (s. o.), von der Eintrittswahrscheinlichkeit der zukünftigen Daten und vom zeitlichen Horizont der Vorhersage. Die nachfolgenden Abgrenzungen haben sich als hilfreich erwiesen und werden im weiteren Verlauf mit den hier gegebenen Definitionen verwendet:

  • Ist-Daten:

    Personenbasierende Daten (z. B. persönliche Daten von Mitarbeitern, Personalkosten pro Mitarbeiter, zur Verfügung stehende Kapazität etc.) und Daten der gegenwärtigen Organisationsstruktur (z. B. Planstellen und organisatorische Einheiten mit ihren Eigenschaften)

  • Vorausschau-Daten:

    Als gesichert geltende, personenbezogene Zukunftsdaten mit sehr hoher Eintrittswahrscheinlichkeit, die im Personalsystem bereits erfasst bzw. hinterlegt und somit „greifbar“ sind (z. B. zukünftige Ein- und Austritte, Versetzungen, Wechsel in den Ruhestand, Arbeitszeitveränderungen, Beendigung der Ausbildungszeit etc. oder bereits gesicherte Veränderungen in der Organisationsstruktur)[9]

  • Prognose-Daten:

    Ungesicherte, oft nicht an bestimmbare Personen gebundene, personenbasierende Zukunftsdaten aus Trends, Hochrechnungen oder Fortschreibungen (z. B. Fluktuation, erwartete Mutterschutz- und Elternzeiten)

Quantitative und qualitative Daten

Eine weitere begriffliche Abgrenzung lässt sich zwischen quantitativen und qualitativen Daten vornehmen. Quantitative Daten sind in allen Sparten des Controllings vorhanden, qualitative Daten sind eine Besonderheit des Personalcontrollings.

  • Quantitative Daten (einzeln oder kumuliert):

    Personalkosten, Personalkapazitäten, Mitarbeiterzahlen etc.

  • Qualitative Daten:

    Mitarbeiterzufriedenheit, Leistungsbereitschaft, nicht durch Messmethoden ermittelbare Kenntnisse und Fertigkeiten, soziale und methodische Kompetenzen, Betriebsklima, Innovationskraft und -bereitschaft etc.

  • Klassische Bildungsdaten

    (Ausbildungsabschlüsse, Sprachkenntnisse etc.) können je nach Art der Ermittlung beiden Gruppen zugeordnet werden.

Tipp: Betonen Sie die vorausschauende Komponente

„Controlling“ wird oft (falsch) mit „Kontrolle“ übersetzt. Während es sich bei Kontrolle um einen rückschauenden Vorgang handelt, bezieht sich „Steuerung“ (richtige Übersetzung des Begriffes) auf eine vorausschauende, planerische Aktion. Nur ein Navigator, der vorausschauend, die nächste Wegmarke im Visier, den Kapitän berät, kann helfen, das gesteckte Ziel zu erreichen. Der Chronist, der ausschließlich die zurückgelegte Wegstrecke dokumentiert, liefert zwar wichtige Grundlagen und Erkenntnisse, die für die weitere Planung der Reise verwendet werden können; isoliert betrachtet haben seine Aufzeichnungen jedoch bestenfalls dokumentarischen Wert.[10]

Machen Sie es sich als Personalcontroller daher zur Gewohnheit, immer die planerische, vorausschauende Komponente Ihrer Arbeit in den Vordergrund zu stellen. Seien Sie Navigator für den Steuermann und Lotse für den Kapitän und zeigen Sie den Nutzen auf, den Sie zur Erreichung der erklärten (Unternehmens-)Ziele beitragen können.

Evaluation der Personalarbeit

Ein weiteres, von den oben beschriebenen Komponenten völlig getrennt zu betrachtendes Tätigkeitsfeld des Personalcontrollings ist die Evaluation der Personalarbeit selbst. Hier geht es darum, zu untersuchen, wie personelle Maßnahmen, Planungen und Prozesse des Personalwesens funktionieren und mit welchem Aufwand und welchem Ergebnis sie durchgeführt wurden. Dieses Aufgabengebiet des Personalcontrollings tendiert stark in Richtung Prozess-, Organisations- und Qualitätsmanagement und wird daher in der Praxis auch oft nicht durch die Personalabteilung vorgenommen.

Als Besonderheit sei an dieser Stelle noch das „internationale Personalcontrolling“ erwähnt. Unter diesem Ableger des Personalcontrollings wird i. d. R. eine „zentralistische Kontrolle“ innerhalb eines multinationalen Konzerns verstanden. Als Ziele werden Standardisierung und Anpassung personalwirtschaftlicher Instrumente in verschiedenen Ländern genannt.[11]

Der Aufbau des Personalcontrollings

Personalcontrolling kann und sollte modular aufgebaut werden. Nicht alle Funktionsbausteine sind in jedem Unternehmen erforderlich. Gleichwohl gibt es jedoch Module, die in jedem Fall zu implementieren sind, da andere auf ihnen aufbauen. So kann beispielsweise keine gesicherte Personalkostenplanung ohne Kenntnisse über den Mitarbeiterbestand vorgenommen werden. Eine Fluktuationsprognose ist ebenfalls nicht möglich, wenn bestimmte personenbezogene Daten unbekannt oder nicht verfügbar sind. Wie soll ein Frauenförderprogramm geplant werden, wenn nicht bekannt ist, wie viele Frauen in welchem Alter mit welchem betrieblichen Werdegang im Unternehmen beschäftigt sind? Auch von den grundlegenden Personaldaten scheinbar unabhängige Zweige des Personalcontrollings (z. B. Betriebsklimaanalyse) können spätestens dann nicht auf die Basiselemente des Personalcontrollings verzichten, wenn es darum geht, die vorhandenen Daten mit anderen in Beziehung zu setzen oder ihre Stichhaltigkeit und Verifizierbarkeit zu gewährleisten.

Gerade bei der Kombination von Daten verschiedener Herkunft sowie bei der Bearbeitung von qualitativen Daten kann auf Plausibilitätsprüfungen und Ergebnis-Evaluationen nicht verzichtet werden! Die besonderen Schwierigkeiten im Umgang mit solchen Daten sollten durch einen fahrlässigen Umgang nicht noch verstärkt werden, da anderenfalls Fehlinterpretationen und damit unternehmerische Fehlentscheidungen vorbestimmt sind.

1Zum Beispiel: Wunderer/Jaritz: Unternehmerisches Personalcontrolling, Luchterhand-Verlag 2007.[12]

Teil 1: Die Basics

 

1   Begründung: Warum Personalcontrolling so wichtig ist

Ein entscheidender Faktor für die erfolgreiche Einführung von Personalcontrolling im Unternehmen ist die feste Unterstützung durch das Management. In den folgenden Abschnitten erfahren Sie die wichtigsten Argumente für die Einführung eines Personalcontrollings in Ihrem Unternehmen.

1.1   Wozu eigentlich Personalcontrolling?

Exkurs: Ein Blick zurück

Das institutionalisierte Personalwesen hat noch keine sehr lange Entwicklungsgeschichte. Erst in der ersten Hälfte des vergangenen Jahrhunderts kann die Bildung von Personalabteilungen regelmäßig beobachtet werden, die – i. d. R. als verlängerter Arm der Geschäftsleitung – mit der Beschäftigung von Mitarbeitern verbundene Verwaltungstätigkeiten übernahmen. In den sechziger Jahren entwickelten sich Teilbereiche des Personalwesens nebeneinander her, ohne dass man die Interdependenzen zwischen diesen Bereichen erkannte oder gar Vorteile in einem integrierten Personalmanagement sah. Die siebziger, vor allem aber die achtziger Jahre waren dadurch gekennzeichnet, dass die ökonomischen Aspekte der Personalarbeit stärker in den Blickpunkt rückten. Ursächlich hierfür waren neben dem steigenden Rationalisierungsdruck auch die zunehmenden technischen Möglichkeiten durch EDV-Einsatz im Personalgeschäft. Den schon seit langem im Sinne von Personalbilanzen angefertigten Personalstatistiken – bis dato noch völlig ohne steuernde Perspektiven – wurde mit der Suche nach Freisetzungs- und Flexibilisierungsmöglichkeiten eine vollkommen neue Rolle zugewiesen.[13]

Personalstatistiken bildeten in den siebziger und achtziger Jahren die Grundlagen für Managemententscheidungen. Aufgrund der gestiegenen Aufmerksamkeit, die die Geschäftsführungsebene diesen Statistiken schenkte, entwickelten sie sich nicht selten zu einem Berichtswesen, das Zahlenfriedhöfe produzierte. Diese Entwicklung wurde durch den zunehmenden Einsatz elektronischer Datenverarbeitung begünstigt, die ein Zusammentragen von immer mehr Zahlen in immer kürzeren Abständen wesentlich erleichterte. Als Controlling im heutigen Sinne konnte man dies noch nicht bezeichnen, wenngleich der Begriff „Personalcontrolling“ bereits Einzug hielt. In den neunziger Jahren etablierte sich das Personalwesen zunehmend als Mitgestalter von unternehmerischen Entscheidungen. Personal- und Organisationsentwicklung wuchsen stärker zusammen und beschränkten sich nicht auf die Begleitung der immer schneller und vielschichtiger werdenden Reorganisationsprozesse, sondern gestalteten diese aktiv mit (Change Agent). Durch die zunehmende Intensität der auf das Personal wirkenden unternehmerischen Entscheidungen konnte auf eine Evaluation der getroffenen Maßnahmen immer weniger verzichtet werden. Das Personalcontrolling ist in der Mehrzahl der mittleren und größeren Unternehmen inzwischen als eigene Funktion oder als eigener Bereich vorhanden.[14]

Unverzichtbarer Teil der Unternehmensführung

Angesichts der Notwendigkeit, unternehmerische Entscheidungen immer stärker unter dem Aspekt ihrer Wirkung auf Personalthemen zu betrachten, wird das Personalcontrolling zunehmend in das Personal- und Unternehmensmanagement integriert.

Für die Einführung eines institutionalisierten Personalcontrollings sprechen

  • kürzer werdende Entwicklungs- und Produktionszyklen von Dienstleistungen und Waren,

  • immer schnellere Reorganisationsgeschwindigkeiten,

  • die wachsende Bedeutung des Kostenfaktors Personal sowie

  • der Anspruch der Unternehmensleitung, dass auch die Personalfunktionen ihren Anteil an der Wertschöpfungskette im Produktionsprozess nachweisen müssen.

Diese und weitere Trends (z. B. gesetzliche Anforderungen, Personalrisikomanagement etc.) belegen die zunehmende Notwendigkeit der Einführung oder Verstärkung eines betrieblichen Personalcontrollings. Den Anforderungen im beschriebenen Sinne wird jedoch nur ein Personalcontrolling gerecht, das das gegenwartsorientierte Berichtswesen zwar weiterhin als festen Bestandteil bereitstellt, seinen Schwerpunkt aber in der zukunftsorientierten Ermittlung und Darstellung von Steuerungsinformationen begreift.

Es muss Chancen und Risiken erkennen sowie Vermeidungsstrategien aufzeigen, Erfolg versprechende Alternativen darlegen und Wahrscheinlichkeiten kennen; dies alles nicht isoliert, sondern als integraler Bestandteil der unternehmerischen Führung und Planung. Die Bedeutung wird in der betrieblichen Praxis noch nicht immer erkannt und bisher unter dem Kostenaspekt oftmals lediglich dem traditionellen Finanzcontrolling zugesprochen.[15]

Personalcontrolling als Investition in die Zukunft

Personalcontrolling ist also kein Modethema. Es ist eine notwendige, aber auch chancenreiche Investition. Dies belegt auch – gerade in Hochlohnländern – die anhaltende Diskussion über Lohn- und Lohnnebenkosten des Produktionsfaktors Arbeit. Große Unternehmen haben diese Investition in der Regel bereits realisiert (nicht alle mit gleicher Konsequenz und gleichem Erfolg); auch mittlere und kleinere Unternehmen werden sich jetzt und in Zukunft der Steuerungsinformationen aus dem Personalbereich bedienen müssen. Damit dies gelingt, sind Konzepte zu entwickeln, die die Besonderheiten dieser Unternehmensgröße berücksichtigen. Es werden Systeme benötigt, die bezahlbar, individuell gestaltbar und von Menschen bedienbar sind, die nicht in jedem Fall ausschließlich mit Aufgaben des Personalcontrollings beschäftigt sind. Ein möglicher Weg mit verschiedenen Gestaltungsmöglichkeiten wird in diesem Buch aufgezeigt.

1.2   Lohnt sich für Sie ein Personalcontrolling?

Wenn – wie im vorangegangenen Abschnitt – Personalcontrolling als Investition verstanden wird, schließt sich die Frage an, ob sich die Investition gelohnt hat. Die Beantwortung ist – ähnlich wie die Frage nach der Wirksamkeit von Werbung – regelmäßig schwer. Ein Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zwischen Aussagen aus dem Personalcontrolling und dem Erfolg einer unternehmerischen Maßnahme lässt sich nur selten herstellen.[16]

Personalcontrolling hilft, durch rechtzeitige und umfassende Informationen Fehlentscheidungen zu vermeiden. Natürlich ist es schwierig oder gar unmöglich, solche Fehlentscheidungen zu bewerten; der grundsätzliche Zusammenhang ist jedoch klar zu erkennen. Ähnliches gilt, wenn Personalcontrolling hilft, Diskussionen darüber zu vermeiden, welches denn nun die „richtige“ Personalzahl ist. Erreicht es das Personalcontrolling durch qualitativ hochwertige Arbeit, dass Personalzahlen ausschließlich hier ermittelt und von hier kommuniziert werden (die „Lufthoheit“ ist aus Sicht der Autoren ein unbedingtes Muss!), gibt es keine Reibungsverluste und unterschiedliche Interpretationen durch die Differenzen der an unterschiedlichen Stellen ermittelten Personalzahlen. Personalcontrolling setzt Standards und führt diese im Unternehmen ein.

Die Personalcontroller treffen aufgrund der ausgewerteten und interpretierten Personaldaten Aussagen und beraten das Management. Sie tragen dadurch dazu bei, Fehlentscheidungen zu vermeiden. Fehlerhafte Entscheidungen, bei denen Personal betroffen ist, sind in der Regel nur längerfristig zu korrigieren und kostspielig. Die Beratung ist eine der anspruchsvollsten, aber auch interessantesten Tätigkeiten des Personalcontrollers.

Beispiel

Leider lassen sich oft nur Negativbeispiele als Nachweis für getroffene Aussagen finden. Im Hamburger Landesparlament, der Bürgerschaft, wurde im Jahr 2002 wieder einmal über die Streichung einer größeren Anzahl von Lehrerstellen diskutiert. Die Argumentation der Regierung litt darunter, dass der damalige Bildungssenator nicht zuverlässig die Anzahl der vorhandenen Lehrerplanstellen nennen konnte. Immer wieder wurden ihm unterschiedliche Zahlen vorgelegt. Sein Ärger gipfelte in einer herabsetzenden Äußerung über einen verantwortlichen, ranghohen Behörden-Mitarbeiter: „Ein Landesschulrat, der seit zehn Jahren im Amt ist und nicht weiß, wie viele Lehrerstellen er hat, ist für mich relativ unakzeptabel.“1[17] Manch ein Personalchef dürfte beim Lesen dieser Zeilen damals rote Ohren bekommen haben.

1.3   Voraussetzungen für ein Personalcontrolling: Menschen, Daten, Systeme

Nur selten wird es einen modellhaften Aufbau eines Personalcontrollings „auf der grünen Wiese“ (Greenfield-Approach) geben. In der Praxis ergänzen sich vorhandene und zu beschaffende Ressourcen. Menschen, Daten und Systeme sind begrenzte Ressourcen und in der Praxis nicht frei wähl- oder austauschbar. Die Hauptdatenquelle ist in der Regel durch das verwendete Abrechnungsprogramm gegeben. Die für das Personalcontrolling verwendeten Systeme können schon eher frei gewählt werden, insbesondere, wenn man berücksichtigt, dass das Teuerste nicht unbedingt das Beste sein muss. Hilfen zur Entscheidung für das richtige DV-Programm erhalten Sie in Kapitel 3.

Anforderungsprofil für einen Personalcontroller

Wer ist geeignet, die Aufgaben des Personalcontrollings zu übernehmen? Gibt es ein allgemeingültiges Anforderungsprofil? Welche Kapazitäten sind für die durchzuführenden Aufgaben vorzuhalten?[18]

Die Tätigkeit von Personalcontrollern ist stark fachlich getrieben, jedoch auf dauernde und leistungsfähige Unterstützung durch EDV angewiesen. Diese Kombination aus fachlichen und technischen Anforderungen muss sich im Qualifikationsprofil der handelnden Personen widerspiegeln. Das Verständnis von personalwirtschaftlichen Prozessen muss auf breit angelegte EDV- und mathematisch-statistische Kenntnisse treffen. Der Personalcontroller sollte in der Lage sein, sich in das für die jeweilige Aufgabe als geeignet erkannte Werkzeug (Programm) kurzfristig einzuarbeiten. Programmierung muss nicht in allen Facetten beherrscht werden, darf aber kein Fremdwort sein. Zunehmend wichtig sind zudem Kenntnisse über die Gestaltung und Darstellung von betrieblichen Prozessen und Strategien. Diese Denk- und Arbeitsweise kommt IT-affinen Menschen zumeist entgegen.

In Abgrenzung zum klassischen Controller (Finanzcontroller) verantwortet ein Personalcontroller auch die Verwendung von „weichen Daten“ (z. B. Mitarbeiterzufriedenheit) und muss in der Lage sein, diese in seine Überlegungen einzubeziehen, zu bewerten und mit harten Faktoren zu kombinieren.

Gesucht wird der „kreative Erbsenzähler“, der bei aller Phantasie für ungewöhnliche Entscheidungen und Lösungen die Genauigkeit nicht außer Acht lässt. Im Personalcontrolling, insbesondere im Reporting, gibt es kein „ungefähr“ und keine akzeptable Fehlerquote. Gerade durch die Einbeziehung weicher Daten in Entscheidungsfindungen ist bei der Ermittlung von Planungsdaten und Indikatoren besondere Sorgfalt anzulegen.[19]

Da es nach wie vor nur wenige breiter angelegte Ausbildungen zum Personalcontroller gibt und die Anforderungen an das Personalcontrolling von Unternehmen zu Unternehmen sehr stark variieren, ist der Personalcontroller in der Regel darauf angewiesen, selbstständig seine vorhandenen Kenntnisse und Fertigkeiten zu erweitern und den jeweiligen Bedürfnissen anzupassen. Hier sind autodidaktische Fähigkeiten (denn wer sonst im Unternehmen soll dem Personalcontroller sagen, wie es gemacht wird?), Einfallsreichtum und – für die Umsetzung der zu erarbeitenden Konzepte – Durchsetzungs- und Überzeugungskraft gefragt. Dies macht natürlich auch den Charme einer solchen Position aus, da sie genau aus diesen Gründen weitestgehend selbstständiges Arbeiten mit größtmöglichen Freiräumen bietet.

Die nach wie vor relativ kleine Gruppe der Personalcontroller verfügt leider nicht über den riesigen Fundus an Publikationen, Erfahrungsberichten und weiteren Quellen wie beispielsweise die der Personalentwickler. Daher hilft oft auch schon der Anruf bei einem anderen Unternehmen, der einen bilateralen Erfahrungsaustausch auslösen kann, mehr als der Blick ins Bücherregal. Hierbei ist es völlig belanglos, welcher Branche ein Austausch-Partner angehört, so dass auch nicht die Gefahr besteht, durch eigenes Know-how Mitbewerber zu stärken. Ganz im Gegenteil macht es sogar den Reiz dieser Art des gemeinsamen Lernens aus, wenn einmal die Scheuklappen des eigenen Unternehmens und der eigenen Branche abgelegt werden können. Gute Ansätze und auch perfektionierte Lösungen werden in vielen Unternehmen bereits produktiv genutzt und zumeist sind gerade die Entwickler eigener Systeme stolz auf ihre Produkte und gern bereit, diese vorzustellen und auch Berufskollegen Starthilfe zu geben. Das zahlt sich relativ schnell aus, da so wieder kompetente Ansprechpartner heranwachsen und gerade die Heterogenität der Anforderungen in Unternehmen an personalwirtschaftliche Sekundärsysteme eine Vielzahl an Lösungsansätzen und kreativen Ideen hervorbringt.[20]

In seiner Eigenschaft als Berater muss der Personalcontroller in der Lage sein, die Ergebnisse seiner komplexen Analysen so darzustellen, dass sie vom (zumeist internen) Kunden verstanden werden. Die Ablieferung eines sachlich korrekten, jedoch unkommentierten Berichtes ist nicht ausreichend. Nicht immer sind die Analysen und Ergebnisse des Personalcontrollers schmeichelhaft. Im Rahmen seiner Arbeit muss der Personalcontroller häufig auch kritische und unerfreuliche Aussagen als Ergebnis seiner Auswertungen und Analysen präsentieren. Diese sind mit sozialer Kompetenz, aber unmissverständlich und nachdrücklich zu vertreten und zu begründen. Er darf sich nicht scheuen, Mitarbeitern unabhängig von ihrer Position „mit Fingerspitzengefühl auf die Füße zu treten“. Der Personalcontroller muss außerdem im Team mit Mitarbeitern verschiedener Hierarchiestufen und Disziplinen vorausschauend Lösungen erarbeiten und daher regelmäßig seinen fachlichen Elfenbeinturm verlassen. Wenn ihm dies gelingt, wird er ein geschätzter und gesuchter Gesprächspartner sein, der rechtzeitig (und das ist erfolgsentscheidend) in unternehmerische Planungs- und Entscheidungsprozesse eingebunden wird.[21]

Verantwortungsbereiche des Personalcontrollings

Die Anforderungen an einen Personalcontroller können nicht nur über seine Tätigkeiten, sondern auch über seine Verantwortungen definiert werden. Der Begriff „Transparenzverantwortung“ fasst verschiedene Verantwortungsbereiche des Personalcontrollings zusammen und teilt sie in die Segmente System-, Berichts- und Kommunikationsverantwortung auf:2

  • Systemverantwortung: Controller haben die Aufgabe, sicherzustellen, dass datenliefernde Systeme bedarfsgerecht funktionieren. Dies umfasst Kriterien wie Einheitlichkeit und Konsistenz, Richtigkeit und Verlässlichkeit, Zeitnähe, Funktionsfähigkeit und Robustheit.

  • Berichtsverantwortung: Für eine wirkungsvolle Kontrolle ist es weiter erforderlich, die erfassten Soll- und Istwerte adäquat aufzubereiten. Eine solche Berichtsverantwortung umfasst mehrere Aspekte: Objektivität, Nachvollziehbarkeit, Benutzer- und Problemadäquanz.

  • Kommunikationsverantwortung: Auch wenn die Soll- und Istwerte den soeben skizzierten Anforderungen entsprechen, muss dennoch die richtige Verwendung der Zahlen durch das Management sichergestellt sein. Folglich umschließt die Transparenzverantwortung auch die ständige Interaktion mit den Managern.[22]

Die praktische Bedeutung der Transparenzverantwortung wird in Kapitel 5.1 ausführlich dargestellt.

Die Frage nach der vorzuhaltenden Kapazität für das Personalcontrolling ist weniger von der Größe der zu steuernden Belegschaft, als vielmehr von der Leistungsfähigkeit der eingesetzten Systeme und der Vielzahl der zu bearbeitenden Themen und Vorhaben abhängig. Der Bedarf steigt also nicht wie in anderen Bereichen des Personalwesens proportional mit der Mitarbeiterzahl. Erfahrungen zeigen, dass Unternehmen ab einer Stammbelegschaft von etwa 1.000 Mitarbeitern einen „hauptamtlichen“ Personalcontroller beschäftigen. Findet man in Großunternehmen Personalcontrolling-Abteilungen von zehn Mitarbeitern oder mehr, deutet dies auf die Vielfalt der dort bearbeiteten Themen und Projekte hin. Großunternehmen können sich durch die in größerem Umfang zur Verfügung stehenden Ressourcen eher weiterführenden oder spezialisierten Themen widmen und sind aufgrund ihrer Größe auch vor Aufgaben gestellt, die in kleineren Unternehmen nicht oder nur eingeschränkt vorkommen (z. B. internationales Personalcontrolling). Zusätzlich wachsen mit der Größe des Unternehmens die Anzahl der an das Personalcontrolling herangetragenen Anfragen und die Zahl der Auftraggeber. Für das reine Auswerten und Aufbereiten von Personaldaten ist die vorzuhaltende Kapazität bei einem hohen Automatisierungsgrad nahezu überhaupt nicht von der Beschäftigtenzahl abhängig. Es ist prinzipiell nicht relevant, ob ein Report auf Basis von 500 oder 50.000 Personen erstellt wird. Personenzahlabhängiger Aufwand wird in der Vorarbeit der Datenprüfung und -pflege generiert; dies gehört aber zu den Aufgabenbereichen der Sachbearbeitung „Gehaltsabrechnung“ bzw. „Personaladministration“ – gesteuert und angeleitet durch das Personalcontrolling.[23]

Achtung: Leider wirkt sich die größere Menge an Personalressourcen vielfach negativ auf die eingesetzte Kreativität und den Zwang zum rationellen Arbeiten aus. Mit der Anzahl der handelnden Personen und der Komplexität von (hierarchischen) Strukturen steigen Abstimmungsnotwendigkeiten untereinander. Ferner besteht eher die Möglichkeit, Dinge „mit der Hand“ zu bearbeiten, da „genügend“ Personal vorhanden ist, während bei knappen Ressourcen kreative Energie für die Rationalisierung – insbesondere von Routineaufgaben – eingesetzt wird.

1.4   Die Kunden des Personalcontrollings

Da der Begriff „Personalcontrolling“ nicht einheitlich verwendet wird, ist auch das Spektrum der hier ausgeführten Tätigkeiten von Unternehmen zu Unternehmen verschieden. Je nach Ausgestaltung hat das Personalcontrolling daher eine Reihe von höchst unterschiedlichen Kunden mit ebenso unterschiedlichen Ansprüchen. Würden alle diese Kunden die gleiche Frage stellen, z. B. „Wie viele Mitarbeiter hat Ihr Unternehmen?“, erhielten im Extremfall alle eine andere Antwort. Und dennoch wäre jede korrekt. Es ist eben alles eine Definitionsfrage. Erinnern Sie sich: Die „Lufthoheit“ über die Personalzahlen liegt beim Personalcontrolling. Mit diesen unterschiedlichen Zahlen unterstützt das Personalcontrolling die jeweiligen „Kundenwünsche“ oder eben die Unternehmensleitung beim Umgang mit diesen Kunden.[24]

Eine Differenzierung des Controllings nach Empfängerkreisen gibt einen ersten Überblick über potenzielle Kunden. Sie wird in Kapitel 5.1 vertieft dargestellt.

Controlling – Differenzierung nach Empfängerkreisen
ArtKennzeichenBeispiele
Externes, öffentliches ControllingPublikationen des Managements werden unterstütztGeschäftsbericht, Anfragen von Tageszeitungen, Fachzeitschriften, TV, Radio, Internethomepage
Internes, öffentliches ControllingDaten, die den Mitarbeitern des Unternehmens zugänglich sind und deren Weitergabe an die Öffentlichkeit nicht vorgesehen ist, aber auch keinen Schaden anrichten würdeIntranet, Mitarbeiterzeitschrift, Betriebsversammlungen, schwarzes Brett, Rundschreiben, E-Mails an großen Verteilerkreis
Internes, nicht öffentliches ControllingDaten, die ausschließlich für Entscheider vorbehalten sind, deren Publikation extern und auch allgemein zugänglich intern Schaden anrichten könnteSzenario-Rechnungen, Vorausschau- und Prognose-Daten, Sozialplanberechnungen
„Politisches“ ControllingDaten, die nicht Grundlage einer Entscheidung werden sollen, sondern der Untermauerung einer bereits getroffenen Entscheidung dienen. Reporting zur subjektiven (Schein-)Befriedigung eines diffusen Informationsanspruchs mittels tradierter Grafiken und Auswertungen„meinungstransportierende“ Grafiken, Alterspyramide, Fluktuationszahlen
Externes, Pflichtcontrolling (i. d. R. ausschließlich Reporting)Daten, die aufgrund gesetzlicher Verpflichtungen erhoben und berichtet werden.Statistische Landesämter, Arbeitgeberverbände[25]

Für die erfolgreiche Einführung eines Personalcontrollings im Unternehmen muss eine Reihe von Voraussetzungen erfüllt sein. Im Vordergrund steht dabei die Einsicht in die Notwendigkeit einer dauerhaften Wertschöpfung für das Unternehmen. Nur wenn anhand konkreter Frage- und Problemstellungen erkannt wird, dass die Investition mit gewisser Wahrscheinlichkeit einen Nutzen verspricht, wird der für die Einführung nötige Aufwand bereitgestellt und die Unterstützung aus der Ebene der Unternehmensleitung sichergestellt sein.

Die nachfolgende Checkliste dient der erfolgreichen Einführung von Personalcontrolling. Sie soll Ihnen helfen, vor und während des Einführungsprozesses den eigenen Standort zu bestimmen und Stolpersteine zu vermeiden. Beim ersten Lesen erschließt sich vielleicht nicht sofort die Notwendigkeit aller angeführten Punkte. Einige Dinge bleiben zunächst schwer verständlich. Lesen Sie daher das Buch zunächst durch und kommen Sie dann erneut auf die Checkliste zurück!

Diese Checkliste finden Sie als Beratungsleitfaden für die eigene Projektarbeit auch auf www.haufe.de/arbeitshilfen.

Checkliste: Personalcontrolling erfolgreich einführen3
[26]
1.Gibt es einen Beschluss zur Einführung von Personalcontrolling durch die Geschäftsleitung?
Wann, durch wen und in welchem Rahmen wurde der Beschluss gefasst?
Wer war daran beteiligt?
Wer ist der eigentliche Treiber des Projektes?
Wurde die Beschlussfassung dokumentiert und kommuniziert? Wenn ja, wie?
2.Ist die laufende Unterstützung des Einführungsprozesses durch das Management gewährleistet?
Gibt es einen regelmäßigen Statusbericht an die Geschäftsführung?
Sind Eskalationsverfahren für Problemfälle definiert?
Ist beschrieben, in welcher Weise Unterstützung durch das Management benötigt wird?
Wurde eine Kostenschätzung durchgeführt?
Steht ein entsprechendes, von der Geschäftsleitung genehmigtes Budget zur Verfügung?
3.Warum soll ein Personalcontrolling eingeführt werden?
Kann das Personalcontrolling an ein praktisches Problem anknüpfen, um seinen Nutzen zu verdeutlichen?
Beschreiben Sie die Situation, die zum Beschluss führte, Personalcontrolling einzuführen.
Welche Problemstellungen der Vergangenheit führten zur Entscheidung für die Einführung eines Personalcontrollings?
Erfolgte die Entscheidung nur reaktiv auf erkannte Fehler der Vergangenheit oder auch proaktiv in Bezug auf zukünftige Aufgabenstellungen (z. B. als wesentlicher Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung)
Bei welcher Problemlösung mithilfe des Personalcontrollings würde ein Nutzen für das Unternehmen entstehen und worin besteht dieser? Ist er quantifizierbar?
Welche Hoffnungen werden darüber hinaus mit der Einführung eines Personalcontrollings verknüpft?
4.Verfügen die für die Aufgabe ausgewählten Mitarbeiter über die notwendigen fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen? Sind diese ausführlich beschrieben (Stellenbeschreibung)?
Welche Auswahlkriterien (Anforderungsprofile) existieren für den/die Personalcontroller?
Wenn die Funktion durch mehrere Mitarbeiter besetzt werden soll, vergleichen Sie deren Qualifikationsprofile miteinander. Sind sie deckungsgleich oder ergänzen sie sich?
Gibt es Defizite und wenn ja, wie gleichen Sie diese aus?(Weiterbildung, Einkauf von externen Ressourcen [gegebenenfalls temporär] etc.)
5.Gibt es ein mit Zielen versehenes, unternehmensindividuelles Personalcontrolling-Konzept?
Nennen Sie die Ziele! Es sollten messbare und zeitbezogene Ziele sein. Beschreiben Sie auch, welche Mittel zur Verfügung stehen, nennen Sie Zwischenziele und Verantwortliche.
Innerhalb welcher Zeiträume sollen Ziele und Zwischenziele erreicht werden?
Wurden „Milestones“ definiert?
Sind die angedachten Zeiträume ausreichend bemessen?
Warum ist das Konzept unternehmensindividuell?
Was sind die speziellen Eigenschaften, die beweisen, dass es kein Konzept „von der Stange“ ist, sondern sich ausschließlich an den betrieblichen Bedürfnissen orientiert?
Gibt es besondere Einflussfaktoren, die in die Planung einbezogen werden müssen?(z. B. Wechsel des primären Personalsystems, angekündigte Veränderungen der Unternehmensstruktur)
6.Liegen die Personaldaten in geeigneter Qualität und ausreichendem Umfang vor?
Ist die vorliegende Datenqualität nach erster Einschätzung/Überprüfung in Ordnung?
Liegen alle benötigten Daten vor?
Besteht bei den zuständigen Personalsachbearbeitern ein Verständnis für die Wichtigkeit von Personaldaten über das „korrekte Netto“ hinaus?
Ist den betreffenden Mitarbeitern bewusst, wie wichtig ihre Arbeit für die zukünftigen Aufgabenstellungen ist?
Erfolgen Erfassungen im Primärsystem zeitnah?
Gibt es redundante oder nicht eindeutige Zuordnungen im Personalsystem?
Wer ist zuständig für die Pflege von Schlüsselzahlentabellen?
7.Sind alle Beteiligten von der Einführung informiert?
Beschreiben Sie den „Kommunikationsfahrplan“. Wer wird wann von wem über welches Medium oder in welchem Rahmen informiert?
Wurden alle potenziell Beteiligten rechtzeitig involviert?(z. B. Geschäftsleitung, Personalleitung, zukünftige Personalcontroller, Mitarbeitervertretungen [Betriebs-, Personalrat, Sprecherausschuss der Leitenden Angestellten], Betrieblicher Datenschutzbeauftragter, Revisionsabteilung, Systemverantwortliche/Systembetreuer, Wesentliche Informationsempfänger, Externe Berater oder erfahrene Fachleute aus dem Konzern bzw. aus befreundeten Unternehmen, Mitarbeiter anderer Bereiche im Unternehmen, die über Erfahrungen in der Entwicklung und Implementierung von Sekundärsystemen verfügen)
Welche Kommunikationsmaßnahmen sind im Anschluss an die Einführungsphase geplant?
Wer übernimmt die Projektleitung?
Wer zählt zum engsten Projektkreis?
Gibt es über die Information hinaus Vereinbarungen mit den Mitarbeitervertretungen über die Einführung von Personalcontrolling?
Welche Informationen sollen aus Gründen der Vertraulichkeit nicht kommuniziert werden? Warum ist das nötig?
8.Ist das Personalcontrolling mit ausreichenden Kompetenzen und klarer Aufgabendefinition ausgestattet?
Wo ist das Personalcontrolling hierarchisch und organisatorisch im Unternehmen angesiedelt?
Ist die notwendige Nähe zur Geschäftsführung gegeben?
Welche Kompetenzen (Zugriffsrechte) sollen die Funktionsträger im Personalcontrolling erhalten? Sollen Abstufungen vorhanden sein (z. B. Einsicht in die Gehaltsdaten der Leitenden Angestellten etc.)?
Ist die Datenverarbeitung im Personalcontrolling gegenüber den Mitarbeitervertretungen legitimiert?
Sind andere Bereiche (z. B. Finanzcontrolling) dem Personalcontrolling gegenüber auskunftspflichtig? Wenn ja, wie und wo ist das geregelt?
Lassen sich die beschriebenen Kompetenzen auch technisch abbilden?
Ist das einzuführende Personalcontrolling zukünftig die einzige legitime Datenquelle für Personalzahlen im Unternehmen?
Wurden Absprachen über die abgestimmte Verwendung, Weitergabe und Nutzung von Personalzahlen und Daten – insbesondere in Bezug auf das externe Controlling – getroffen? Wird das Personalcontrolling als „Knotenpunkt“ für alle Personaldatenströme installiert?
Zählen zu den zukünftigen Kompetenzen des Personalcontrollings auch der dv-technische Aufbau und die Pflege der internen Aufbauorganisation?
Falls nein: In wessen Zuständigkeit liegt dies? Sind die Schnittstellen funktional?
Besteht bereits eine planstellenorientierte Abbildung der Unternehmenshierarchie? Falls ja: Lassen sich aus dem Soll-Gerüst ableitend Führungsstrukturen ermitteln und abbilden?
9.Lässt sich ein schnell messbares Ergebnis im Rahmen eines ersten Projektes definieren (Success Story)?
Welches Ergebnis käme hier in Frage? Wählen Sie ein nicht zu hoch gestecktes, in einem Zeitraum von maximal drei Monaten realisierbares Ziel.
Wie kann die „Success Story“ kommuniziert werden und dazu dienen, die weitere Einführung des Personalcontrollings zu erleichtern und dessen Position zu festigen?[27-30]

1Hamburger Abendblatt, 31.05.2002, Seite 1.

2Nach: WHU Koblenz, Dr. Utz Schäffer, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, „Kontrollieren Controller? – und wenn ja, sollten Sie es tun?“ (Quelle: https://www.yumpu.com/de/document/view/10566664/kontrollieren-controller-und-wenn-ja-sollten-sie-es-tun).

3Nach: Drs. Cuypers, Opdenakker, „Checklisten Personeelsmanagement“, Niederlande, Afl. 42.

2   Grundlage: Daten erheben

Was für einen Tischler Holz, für einen Maurer Steine, für einen Schuster Absätze und für einen Koch Lebensmittel, sind für den Controller Daten. Unverzichtbarer Werkstoff, in qualitativ unterschiedlicher Güte zu haben, mal knapp, mal im Überfluss vorhanden. Für sich allein wertlos, aber in verarbeitetem Zustand ein wertvolles, begehrtes Produkt für den „Handwerker“.

Wie auch das Holz erst durch Werkzeug und Können des Tischlers seine Form erhält, bekommen auch Daten erst durch die sie verarbeitenden Programme und die genutzten Algorithmen sowie durch ihre Aufbereitung und Analyse ihre Aussagekraft. Ohne Daten wiederum sind die Programme wertlos. Werkzeug und Werkstoff gehen eine Symbiose ein, die durch den Bearbeiter gesteuert wird. Deshalb ist es wichtig, beide Komponenten genau auszuwählen oder auch selbst zu entwickeln, sorgfältig mit ihnen umzugehen und ihre Potenziale genau zu kennen.[31]

2.1   So ist es: Mitarbeiterdaten

Mitarbeiterdaten sind in den Personalsystemen reichlich vorhanden. Allein für die Erstellung einer Gehaltsabrechnung werden so viele Daten eines Mitarbeiters verwendet, dass sie einen großen Prozentsatz der für das quantitative Personalcontrolling benötigten Informationen bereits abdecken. In der Regel bilden diese Daten den gegenwärtigen Zustand ab. Zukünftige Daten (wichtig für Planungszwecke) finden sich hier eher selten und wenn, dann meist mit baldigem Realisierungszeitpunkt. Dafür gibt es, entsprechende Programmfunktionalitäten vorausgesetzt, ein breites Angebot an historischen, also vergangenheitsbezogenen Daten mit unterschiedlichem Nutzen für Controllingzwecke.

Mitarbeiterdaten lassen sich grob in die Bereiche Stamm-, Gehalts- und Zeitdaten einteilen:

Stammdaten

Diese Daten bleiben in der Regel konstant. Sie ändern sich nur durch bestimmte Ereignisse oder sind von Änderungen sogar ausgenommen (Beispiel: Geburtsdatum). Aus den Stammdaten des Mitarbeiters lässt sich ein Datensatz bilden, der zum Zeitpunkt der Betrachtung gültig ist.[32]

Übersicht: Beispiele für Stammdaten
DatenVerwendung und Hinweise
PersonalnummerUnverzichtbares, eindeutiges Identifikationsmerkmal für den Mitarbeiter (Grundsatz: Nichts geht ohne Personalnummer!)
NameFür kumulative Auswertungen entbehrlich, aber für Prüfzwecke (Datenqualität) oder Listen auf Mitarbeiterebene zwingend. Der Name besteht mind. aus Vor- und Nachname, vollständig wird er durch akad. Titel (Dr.) und Namensvorsätze („von“ und „zu“) sowie Namenszusätze („Baron“, „Gräfin“ etc.); Adelstitel können sowohl Anreden als auch Namenszusätze sein.
GeburtsdatumWichtig für alle Statistiken, die auf das Alter referenzieren (z. B. Altersstruktur) und für Prognoserechnungen, die Ereignisse in Abhängigkeit vom Alter vorhersagen (z. B. Renteneintritt)
EintrittsdatumLängst nicht so eindeutig wie es scheint, insbesondere wenn es um die Anrechnung von Vordienstzeiten in verbundenen Unternehmen geht. Wichtig für alle Auswertungen, die sich auf Betriebszugehörigkeitszeiten beziehen (z. B. Berechnung einer Abfindung, deren Höhe mit der Betriebszugehörigkeit steigt). Es können durchaus mehrere Eintrittsdaten gespeichert werden (Eintritt in den Konzern, Eintritt in die Firma, Eintritt für Betriebsrentenzusage etc.)
AustrittsdatumEnde des Beschäftigungsverhältnisses, wichtig für Fluktuationsanalysen und Personalbedarfsplanungen
PrivatanschriftKann zur Ermittlung der Entfernung zwischen Wohnung und Arbeitsstätte dienen, z. B. bei Umorganisationen und der Ermittlung von zumutbaren Versetzungen. Wichtig: Postleitzahl und Ort in getrennten Feldern speichern, ebenso das Land
ArbeitszeitfaktorVerhältnis der vertraglich zu leistenden zur Vollzeit-Arbeitszeit in Prozent; zumeist werden auch die individuelle Wochenstundenzahl und als Bezugsgröße auch die wöchentliche Arbeitszeit eines Vollzeitbeschäftigten im System hinterlegt.
Organisatorische ZuordnungStellt die Verbindung zur den Daten der Betriebsorganisation her. Je nach verwendetem Detaillierungsgrad wird hier eine Planstelle oder eine organisatorische Einheit (z. B. Abteilung) als Schlüsselzahl abgebildet.
SchwerbehinderungGrad der Behinderung (z. B. für Schwerbehinderten-Verzeichnis)[33]

Über diese Mitarbeiterstammdaten hinaus stehen noch viele weitere zur Verfügung. Auf www.haufe.de/arbeitshilfen finden Sie eine umfangreiche Liste mit zusätzlichen Beschreibungen und Angaben über mögliche Datentypen, Beispielen und Hinweisen.

Gehaltsdaten

Diese Daten liegen in Form von Lohnarten vor und sind je nach Form der Entlohnung mehr oder weniger starken Schwankungen unterworfen. Zeitbasierte Entlohnungssysteme (Stundenlohn) oder Akkordlöhne weisen naturgemäß stärkere Schwankungen auf, als Systeme, in denen im Wesentlichen feste Monatsgehälter gezahlt werden. Lohnarten spielen eine wichtige Rolle beim Kostencontrolling, da sie sehr detailliert die tatsächlich geflossenen Zahlungen abbilden. Da pro Mitarbeiter und Abrechnungsperiode eine nicht genau vorhersehbare Anzahl von Lohnarten anfällt, sollten diese Daten für das Personalcontrolling getrennt von den Stammdaten in eigenen Tabellen gespeichert werden.[34]

Eine solche Tabelle ist wie folgt aufgebaut:

DatumPersonalnummerLohnartBezeichnung der LohnartBetrag
01.07.20141234561040Grundgehalt3.250,00
01.07.20141234561070Übertarifliche Zulage125,00
01.07.20141234562010Urlaubsgeld1.500,00
01.07.20141234562562Mehrarbeit25,70
01.07.20141234562563Sonntagsarbeit st.frei104,50
01.07.20141234565020SV-Beitrag AG645,23

Eine Typisierung der Lohnarten für Auswertungszwecke kann in einer oder mehreren Schlüsseltabellen erfolgen. Denkbar wäre hier beispielsweise eine Schlüsseltabelle „Lohnarten Kostenplanung“, die die relevanten Lohnarten kennzeichnet und mit Faktoren belegt, um einen „Mitarbeiter-Jahreswert“ als Planungsgrundlage ermitteln zu können:

DatumLohnartBezeichnung der LohnartFaktor
01.07.20141040Grundgehalt12
01.07.20141070Übertarifliche Zulage12
01.07.20142010Urlaubsgeld1
Tipp: Achten Sie auf die Währung

Beachten Sie bei international tätigen Unternehmen, dass neben dem Betrag auch die Währung in den Lohnartentabellen vorgehalten wird. Bei der Auswertung historischer Daten ist das Feld ebenfalls erforderlich (Umstellung DEM auf EUR).

Zeitdaten

Ob und in welchem Umfang diese Daten im Abrechnungsprogramm zur Verfügung stehen, hängt davon ab, welche Art von Arbeitszeiterfassung im Unternehmen praktiziert wird und ob das Zeitwirtschaftssystem in das Abrechnungssystem integriert ist. Auf jeden Fall enthält das Abrechnungssystem Daten über die entgeltrelevanten Zeitereignisse (z. B. Krankheit, Zeiten der Dienstunterbrechung). Für Zwecke des Personalcontrollings sind die Arbeitszeiten in Form von Beginn- und Ende-Zeiten nur in wenigen Fällen relevant. Interessant sind eher tagesbezogen ausgewertete Zeitereignisse, mit denen Auswertungen über An- und Abwesenheiten erstellt werden können. Stehen diese Daten nicht zur Verfügung, können die benötigten Informationen in einigen Fällen auch über andere Wege ermittelt werden. Hierzu einige Beispiele:[35]

ZeitereignisVerwendungAlternative Ermittlung
SeminarBildungsstatistikAus dem für die Administration der Weiterbildung verwendeten Programm lassen sich diese Daten i. d. R. detaillierter ableiten
KrankheitFehlzeitenstatistik (Krankenstand)Bei längeren Erkrankungen zwingend; Auswirkung auf Entgeltzahlung, daher alternativ aus Lohnkonto zu ermitteln
UrlaubBildung von Rückstellungen für nicht genommene Urlaubstage?
AnwesenheitErmittlung der tatsächlich für die Leistungserbringung zur Verfügung stehenden Kapazität?
Kommen/GehenErmittlung der tatsächlich für die Leistungserbringung im Tagesablauf zur Verfügung stehenden Kapazität, z. B. bei Schichtbetrieben oder zur Berücksichtigung von untertägig schwankenden Kundenfrequenzen (Personaleinsatzplanung)?

Verfügt das Unternehmen über ein Zeitwirtschaftssystem, liegen die Zeitereignisse in Form von Zeitarten und -werten vor, die für Controllingzwecke aufzubereiten sind. Im Vergleich zu den anderen Datentypen handelt es sich hier um das größte Datenvolumen, wenn die Betrachtung nicht auf einzelne Zeitarten beschränkt wird. Die Betrachtung von Kommen- und Gehen-Zeiten ist jedoch, wie bereits geschildert, in den meisten Fällen entbehrlich, so dass für jeden Arbeitstag nur ein einziges Zeitereignis zu speichern ist. Verzichtet man darüber hinaus auf das Registrieren von „normaler“ Anwesenheit am Arbeitsplatz, reduziert sich das Datenvolumen auf ein Minimum. Eine Tabelle der angefallenen Zeitereignisse könnte beispielsweise so aussehen:[36]

DatumPersonalnummerZeitereignis
01.07.2014123456Seminar
01.07.2014234567Krankheit bezahlt
01.07.2014345678Urlaub
01.07.2014456789Unbezahlt abwesend wg. Erkrankung des Kindes
02.07.2014123456Seminar
02.07.2014345678Urlaub
03.07.2014123456Seminar

Wird diese Tabelle auf eine Personalnummer gefiltert, erhält man eine Übersicht der Zeitereignisse des Mitarbeiters für den ausgewerteten Zeitraum (Monat oder Jahr). Filtert man diese Tabelle auf ein Zeitereignis, entsteht eine Statistik über die absolute Häufigkeit der jeweiligen An- oder Abwesenheitsart. Werden diese Daten in Relation zu Sollarbeitstagen gesetzt, ergeben sich Kennziffern. Soll eine weitere Differenzierung von Kennziffern erfolgen, ist dies bereits bei den Schlüsselzahlen (hier: Zeitereignisse) zu berücksichtigen. Denkbar wäre beispielsweise eine weitere Unterscheidung: „Krankheit bezahlt mit AU“, „Krankheit bezahlt ohne AU“.

Tipp: Nutzen Sie die vorhandenen Daten

Der obige Hinweis auf das für die Gehaltsabrechnung verwendete System soll verdeutlichen, dass es immer darum geht, bereits vorhandene Daten zu nutzen. Die Erfassung von Daten ausschließlich zum Zweck des Personalcontrollings ist bis auf sehr wenige Ausnahmen nicht erforderlich und wäre auch kontraproduktiv. Nutzen Sie die vorhandenen Daten, die in verschiedenen Systemen (allen voran die Gehaltsabrechnung) bereits erfasst sind. Wie diese Daten für Sie zugänglich werden, erfahren Sie in Kapitel 3.4[37].

Bewertung von qualitativen Daten

Bei den in den Tabellen aufgeführten Mitarbeiterdaten handelt es sich um quantitative Daten. Sie sind ohne weitere Bewertungsverfahren verwendbar. Anders verhält es sich mit qualitativen Daten.

Bevor sie sich für Controllingzwecke eignen, müssen sie bewertet werden. Dieser Schritt ist nicht einfach. Sehr leicht kommen subjektive Bewertungsmaßstäbe ins Spiel; die Daten verlieren schnell an Aktualität und können nicht wie die quantitativen Daten maschinell auf einen neuen Stand gebracht werden. So ist beispielsweise eine Aussage über die Zufriedenheit eines Mitarbeiters mit seiner Arbeitssituation zunächst schlecht greifbar („Ich fühle mich an meinem Arbeitsplatz im Großen und Ganzen wohl.“). Erst durch die Bewertung der Aussage mittels einer Skala (z. B. 1 = „Fühle mich sehr wohl“ bis 5 „Fühle mich überhaupt nicht wohl“) wird die Aussage für vergleichende Zwecke (mit anderen oder im zeitlichen Verlauf) nutzbar. Solche Raster stammen aus der empirischen Sozialforschung und tragen nach ihrem Erfinder, dem amerikanischen Sozialforscher Rensis Likert, den Namen „Likert-Skala.“1[38] Ähnlich verhält es sich mit den Bildungsdaten der Mitarbeiter. Die Aussage, dass ein Mitarbeiter gut dänisch spricht, muss in eine Skala übertragen werden. Wie lange ist diese Aussage gültig? Trainiert der Mitarbeiter seine Sprachkenntnisse regelmäßig oder verliert er die Kenntnisse im Laufe der Jahre? Wenn ja, wie stellt man dann die abnehmenden Kenntnisse im zeitlichen Verlauf dar?

Tipp: Bewerten Sie Aussagen mit der Likert-Skala

Die Nutzung der fünfstufigen Likert-Skala hat sich in der Praxis bewährt, da sie einerseits ausreichend viele Ausprägungen enthält, andererseits den Befragten auch nicht überfordert und so zu brauchbaren Ergebnissen führt. Manchmal wird eine vierstufige Skala präferiert, um eine Tendenzaussage zu erzwingen; dies – also das Fehlen der neutralen Option – kann aber von den Befragten als Bevormundung aufgefasst werden.

Im Kapitel 16 wird im Zusammenhang mit Mitarbeiterbefragungen auf diese Problematik im Detail eingegangen.

2.2   So soll es sein: Organisationsdaten

Im Unterschied zu Mitarbeiterdaten beschreiben Organisationsdaten den Aufbau des Unternehmens unabhängig von Personen. Sie definieren beispielsweise die Abteilungen, die Anschriften von Standorten, die Wertigkeit von Planstellen und vieles mehr. Sie stellen neben den Mitarbeiterdaten eine wichtige Basis für das Personalcontrolling dar. Werden Mitarbeiter- und Organisationsdaten nicht sauber voneinander getrennt, ist kein Plan-Ist-Vergleich möglich. Außerdem ermöglichen Organisationsdaten die automatisierte Zuordnung bestimmter Daten zum Mitarbeiter.[39]

Abbildung

Abb. 1: Organisationsstruktur am Beispiel „Werk Schwerin“

Der organisatorische Aufbau des Unternehmens ist das Ergebnis einer strategischen Planung der Unternehmensleitung. Er wird in Organigrammen und Stellenplänen dargestellt. Diese Pläne können mit beliebig vielen Informationen angereichert werden, die unabhängig von den Mitarbeitern, die in dieser Organisation arbeiten, Gültigkeit haben. In vielen Unternehmen sind diese Stellenpläne vorhanden, aber es gibt keine datentechnisch nutzbare Verbindung zu den Personaldaten. Damit wird ein Plan-Ist-Vergleich sehr schwer. Unnötige Doppelerfassungen und manuelle Vergleiche sind die Folge.

Es gibt keine Regel, wie detailliert die Organisation des Unternehmens abzubilden ist. Es sprechen eine Reihe von Argumenten dafür, die Darstellung auf der niedrigsten Ebene (der des Arbeitsplatzes oder der Planstelle) vorzunehmen. Den einzelnen organisatorischen Objekten (z. B. Bereich, Abteilung, Planstelle) werden dann Eigenschaften zugewiesen, die an hierarchisch nachgeordnete Objekte und an die Mitarbeiter „vererbt“ werden, die sich in diesen organisatorischen Einheiten befinden. Dies gilt, solange die Vererbung nicht durch die Erfassung individueller Werte bei nachgeordneten Objekten oder auf Personenebene gebrochen wird.

Beispiel

Dem Werk Schwerin zugeordnet sind die Eigenschaften „Straße mit Hausnummer“, „PLZ“ und „Ort“ mit den Werten „Industriestr. 67“ in „15755 Schwerin“. Damit ist klar, dass alle Mitarbeiter des Werkes Schwerin ebenfalls unter dieser Anschrift arbeiten. Der Abteilung „Controlling“ verfügt über vier Vollzeit-Planstellen, die Abteilung hat also eine Soll-Kapazität von 4,0 FTE (FTE = Full Time Equivalent). Damit wird ein Plan-Ist-Vergleich der Kapazitäten möglich. Denkbar ist auch, bei den Planstellen je nach Beschreibung der Planstelle (benötigte Qualifikation, Verantwortungsgruppe etc.) eine „Soll-Bezahlung“ zu hinterlegen. Damit könnten nicht nur Personalkapazitäten, sondern auch Kosten gesteuert werden. Hier ist jedoch Aufwand und Nutzen sorgfältig gegeneinander abzuwägen. Die kontinuierliche Pflege dieser Daten erfordert eine große Disziplin und einen vergleichbar hohen Ressourceneinsatz. Erfolgt für einen gewissen Zeitraum die Pflege nicht oder werden aus Gründen der Bequemlichkeit Mitarbeiterdaten in die Planstellen übertragen, so werden diese zusätzlichen Daten wertlos. Außerdem ist eine Transparenz auf diesem Gebiet unternehmensseitig nicht immer gewünscht. Eine „Soll-Bezahlung“ der Planstelle könnte leicht zu Ansprüchen von Mitarbeitern führen, die diese Planstelle besetzen, aber aus welchen Gründen auch immer diese „Soll-Bezahlung“ noch nicht erhalten. Zu bedenken ist weiter, dass jede Änderung der Organisation eine Überprüfung aller betroffenen Planstellendaten bedingt.[40]

Die nachfolgende Tabelle zeigt beispielhafte Organisationsdaten.

DatenVerknüpfungen zuBeispiel
Werk oder BetriebBetriebsnummer in der SozialversicherungAnschrift502041112Industriestr. 67
15755 Schwerin
AbteilungWerkGebäudeArbeitszeitrahmenGefahrenbereichPersonalsachbearbeiterWerk SchwerinGebäude A407:00 – 20:00 UhrBrandschutzElmar Stahl
PlanstelleAbteilungProduktion
KapazitätTätigkeitRennräder1,0 FTEMesskontrolle[41]

Einige der oben genannten Organisationsdaten könnten ohne weiteres auch bei den Mitarbeiterdaten gespeichert werden. Die Entscheidung für einen eigenen Organisationsdaten-Bestand zahlt sich jedoch schnell aus. Ändert sich beispielsweise der für eine Abteilung zuständige Personalsachbearbeiter, braucht dies nur an einer Stelle korrigiert zu werden und nicht bei jedem einzelnen, in dieser Abteilung beschäftigten Mitarbeiter. Die Verbindung von den Organisationsdaten zu den Mitarbeiterdaten erfolgt über die Planstellennummer, die beim Mitarbeiter hinterlegt wird (sprechend: Mitarbeiter besetzt Planstelle). Verzichtet man auf das Anlegen einzelner Planstellen, erfolgt die Verbindung analog über die kleinste in den Organisationsdaten vorhandene Einheit (z. B. Abteilung)

Wie berücksichtigen Sie zeitliche Veränderungen von Daten?

Sowohl Mitarbeiter- als auch Organisationsdaten sind im Laufe der Zeit Veränderungen unterworfen. Diese Veränderungen können für jeden beliebigen Zeitpunkt nachvollzogen werden, wenn das verwendete System eine Historie abbildet. Ein Gehaltsabrechnungssystem kann dies in der Regel, da diese Funktionalität für die Erstellung von korrekten Rückrechnungen unverzichtbar ist. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von „Historisierung“. Werden die Daten in einem Sekundärsystem beispielsweise auf dem PC weiterverarbeitet (siehe Kapitel 3.1[42]), ist diese Historienfähigkeit im ersten Schritt noch entbehrlich. In weiteren Ausbaustufen sollte darauf nicht verzichtet werden.

Beispiel für die Historisierung von Personaldaten
Personalnr.NamePlanstelleFTEBeginnEnde
1366715Röseler500100,5001.01.200928.02.2010
1366715Röseler500100,7001.03.201030.06.2011
1366715Röseler500101,0001.07.2011
Beispiel für die Historisierung von Organisationsdaten
PlanstelleBezeichnungOrg. EinheitKapazitätBeginnEnde
50010Sachb.Controlling21201,0001.10.200831.03.2010
50010Sachb.Controlling21501,0001.04.201030.06.2011
50010Controllingreferent21500,8001.07.2011

Mitarbeiter- und Organisationsdaten werden also getrennt voneinander vorgehalten und historisiert. Möchte man den Zustand eines bestimmten Zeitpunktes rekonstruieren, wählt man aus beiden Datenbeständen den zu diesem Zeitpunkt gültigen Datensatz aus und stellt eine Verknüpfung (hier über die Planstellennummer) her.

Beispiel

Am 01.07.2010 besetzte die Mitarbeiterin Frau Röseler in Teilzeit mit 0,70 FTE die Planstelle 50010, die damals mit „Sachb. Controlling“ bezeichnet und mit einer Soll-Kapazität von 1,00 FTE ausgestattet war.

2.3   Der Plan-Ist-Vergleich

Die Auswertung der Mitarbeiter- und Organisationsdaten führt erst dann zu aussagekräftigen Ergebnissen, wenn sie miteinander kombiniert werden. Die isolierte Angabe der Mitarbeiterzahl sagt zunächst einmal wenig aus. Der Stellenplan, der eine geplante und genehmigte Kapazität für das Unternehmen anzeigt, ebenso. Erst die Kombination von Plan und Ist erlaubt eine Aussage zur Standortbestimmung. Wie weit befindet sich das Unternehmen vom Ziel entfernt? Im zeitlichen Verlauf lässt sich darüber hinaus noch ermitteln, ob das Ziel eher näher kommt oder in weitere Ferne rückt. Der Plan-Ist-Vergleich ist das Bindeglied zwischen strategischer Planung und Produktion im weiteren Sinne – also auch der Erbringung von Dienstleistungen. Besonders deutlich wird dies in den verschiedenen Personalplanungen, die im weiteren Verlauf dieses Buches erläutert werden.[43]

Nicht der absolute Plan- oder Istwert ist aussagekräftig. Benötigt wird die Abweichung je nach Steuerungszweck in ihrer absoluten und relativen Höhe. Nach Feststellung der Abweichung ist zu bewerten, ob sie sich innerhalb oder außerhalb einer tolerierbaren Bandbreite (Zielkorridor) befindet. Steht die Ampel auf „grün“, „gelb“ oder schon auf „rot“?

Voraussetzung für ein solches Bewertungsverfahren ist, dass in der Planungsphase überhaupt Zielwerte, Zielerreichungszeiträume und Zielkorridore formuliert werden. Für die Personalkapazität könnte dies vereinfacht so aussehen:

Produktionsstandort Jena
Personalstand 31.12.2013425,50 FTE
Zielkapazität 31.12.2014370,00 FTE
Personalabbau in 201455,5 FTE
Bedingungen:Der Abbau soll zu einem Drittel im ersten, zu zwei Dritteln im zweiten Halbjahr erfolgen. Verschiebungen des Abbaus zwischen den Halbjahren von 10 % gelten als tolerabel.[44]

Aus diesen Vorgaben resultieren folgende Zielwerte:

Abbauziel zum 30.06.201418,50 FTE
Zielkorridor 30.06.2014(Toleranz +/– 1,85 FTE)16,65 bis 20,35 FTE408,85 – 405,15 FTE
Zielkapazität 30.12.2014370,00 FTE

Dieses Beispiel mag trivial erscheinen, es zeigt in seiner Einfachheit jedoch, dass es nicht damit getan ist, „Köpfe zu zählen“, sondern dass es immer darum geht, die ermittelten Ergebnisse zu bewerten und dem Auftraggeber das bewertete Ergebnis oder gegebenenfalls auch nur die Bewertung vorzulegen.

Auf weitere Bedingungen, Darstellungsmöglichkeiten und auch Fallstricke wird in den verschiedenen Praxiskapiteln im weiteren Verlauf des Buches hingewiesen.

2.4   Weitere Quellen, die Sie nutzen können

Die wesentliche Datenquelle für das Personalcontrolling ist das verwendete Gehaltsabrechnungsprogramm. Die Erfahrung zeigt, dass aber darüber hinaus an weiteren Stellen im Unternehmen Daten vorgehalten werden, die einzelnen Mitarbeitern eindeutig zuzuordnen sind. Sie werden in der Regel außerhalb der Personalabteilung verwaltet und sind dem Personalcontrolling nicht ohne weiteres zugänglich.

Sollen diese Daten verwendet werden, müssen die Daten des Gehaltsabrechnungsprogramms als primäre Datenquelle und der zusätzlich einzubeziehende Bestand über ein gemeinsames, eindeutiges Identifikationskriterium verfügen, über das der Mitarbeiter erkannt wird. Dies ist in aller Regel die Personalnummer. Der Name genügt nicht, da er nicht eindeutig ist und seine Aufbereitung (Vorname, Nachname, Namenszusatz etc.) auf unterschiedlichem Weg erfolgen kann.[45]

Ist die Personalnummer im Datenbestand nicht vorhanden, sollte der Dateneigentümer davon überzeugt werden, diese seinem Bestand hinzuzufügen. Dies gelingt eigentlich immer, wenn gleichzeitig ein Mehrwert für den Dateneigentümer dargestellt werden kann. So kann dann beispielsweise ein automatisierter Abgleich mit den Personaldatenbeständen erfolgen, der bislang manuell erfolgen musste oder gar nicht stattfand. Fehlerhafte oder veraltete Datenbestände waren die logische Folge. Die Personalnummer ist grundsätzlich kein schützenswertes Datum und kann daher auch außerhalb der Personalabteilung genutzt werden.

Beispiel

Der Bereich Gebäudemanagement verwaltet die den Mitarbeitern zur Verfügung stehenden Parkplätze auf dem Firmengelände. Um im Rahmen einer Standortanalyse Auswertungen über die Verkehrsmittelnutzung der Mitarbeiter zu erhalten, benötigt das Personalcontrolling die Daten über die Parkplatz-Mietverträge. Da das Nutzungsverhalten pro Abteilung ermittelt werden soll, ist die Zuordnung zum einzelnen Mitarbeiter erforderlich. Der Bereich Gebäudemanagement ordnet den Vertragsdaten jetzt die Personalnummern der Parkplatzmieter zu und kann so die gewünschten Daten liefern.

Die Personalabteilung ist daraufhin in der Lage, dem Gebäudemanagement Auskünfte über bevorstehende Austritte zu melden, damit dort rechtzeitig freiwerdende Mitarbeiterparkplätze wieder zur Vermietung angeboten werden können.[46]

Beide Seiten profitieren zukünftig davon, dass die Personalnummer als Identifikationsmerkmal für den Mitarbeiter auch außerhalb der Personalabteilung gespeichert wird.

In welchen Bereichen außerhalb der Personalabteilung Personaldaten vorgehalten werden, wird vielfach nur zufällig bekannt. Auf die sich an dieser Stelle aufdrängende Datenschutzproblematik und die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates wird in Kapitel 20 eingegangen. Mögliche Quellen für weitere Personaldaten könnten neben dem im obigen Beispiel genannten Gebäudemanagement noch folgende Bereiche sein: Dienstwagen, Kantinenabrechnung, Betriebssport, Arbeitsmedizinischer Dienst, Sicherheitsbekleidung (Schuh-/Konfektionsgröße), Materialausgabe (Notebooks), Zutrittskontrolle, Schlüsselausgabe und viele andere mehr.

2.5   Regelkreis der Datenqualität

Der bereits erwähnte Anspruch des Personalcontrollings auf „Lufthoheit“ über die Personalzahlen ist nur einlösbar, wenn die Qualität der herausgegebenen Informationen hochwertig ist. Dies wiederum ist nur mit exzellent gepflegten Datenbeständen zu erreichen. Der in der EDV oft verwendete Satz „Garbage in – garbage out“ stellt die Situation plastisch dar: Nur wenn die verwendeten Eingangsdaten korrekt sind, kann auch die daraus erstellte Auswertung korrekt sein.

Daten weisen immer dann eine mangelhafte Qualität auf, wenn sie nicht oder selten genutzt werden. Bekommt ein Mitarbeiter beispielsweise nie seine im Personalsystem gespeicherte Anschrift zu Gesicht, fällt ihm auch nie auf, dass diese vielleicht schon lange nicht mehr korrekt ist. Wenn auf der Gehaltsabrechnung ausschließlich seine interne Hausanschrift angedruckt wird, und auch sonst alle Post aus der Personalabteilung hausintern versandt wird, bleibt eine falsche oder veraltete Anschrift über lange Zeit gespeichert.[47]

Wenn Daten gespeichert werden, ohne dass sie später irgendwo ausgedruckt oder verwendet werden, besteht kaum eine Motivation, diese auf einem aktuellen Stand zu halten. Dies hat fatale Folgen: Ist nämlich die schlechte Datenqualität bekannt (eine Aussage, die sich schnell in pauschaler Form verbreitet), wird erst recht niemand Auswertungen verwenden, die auf diesen Datenbeständen beruhen, denn „die Daten stimmen ja sowieso nicht“. Die vielfach schlechte Aufbereitung erledigt den Rest. Viele regelmäßig erstellte Listen – online oder als Druckoutput bereitgestellt – werden ungelesen und ungenutzt entsorgt. Die Folge ist wiederum ein weiteres Absinken der Datenqualität aus den bereits genannten Gründen.

Abbildung

Abb. 2: Von der Kommunikations-Sackgasse …

Dieser Teufelskreis ist unbedingt zu durchbrechen, um ein Personalcontrolling überhaupt aufbauen zu können. Der erste Schritt hierzu ist die optisch ansprechende Aufbereitung der vorhandenen Daten. Die Erfahrung zeigt, dass Daten, die in ansprechender Aufmachung präsentiert werden, eine höhere Aufmerksamkeit erfahren. Durch die gestiegene Aufmerksamkeit wird ein Korrekturverfahren in Gang gesetzt, ohne dass es dazu einer gesonderten Aufforderung bedarf. Die Datenqualität steigt. Zusätzlich können in Bereichen, die als besonders vernachlässigt erkannt werden, in Einmal-Aktionen Aktivitäten zur Verbesserung der Datenqualität initiiert werden. Erfolgreicher sind aufgrund ihrer Nachhaltigkeit jedoch die Korrekturverfahren, die praktisch automatisch aus dem Empfängerkreis der Personaldatenauswertungen entstehen.[48]

Aufgrund der gestiegenen Qualität der Personaldatenauswertungen wird eine gesteigerte Nachfrage induziert. Der Verwendungsgrad steigt also erneut, diesmal nicht aufgrund der ansprechenderen Optik, sondern wegen der besseren Qualität. Der Regelkreis verstärkt sich, die Datenqualität steigt weiter.

Fügt man den Auswertungen externe Daten hinzu (wie oben beschrieben), kann sich dieser Qualitätsverbesserungsprozess auch auf diese Daten ausweiten.

Abbildung

Abb. 3: … zum Feedback-Prozess

3   Entscheidung: Welche Software nutzen?

Im Personalcontrolling sind regelmäßig größere Datenmengen zu verarbeiten. War dies vor einiger Zeit noch das Privileg von Großrechnersystemen, ist die Rechenkapazität heute nicht mehr das entscheidende Auswahlkriterium für die zu verwendende Software. Zur Datenverarbeitung dienen in erster Linie die vorhandenen Personalsysteme; darüber hinaus aber auch Zusatztools, die oft sehr individuell auf die Anforderungen des Anwenders zugeschnitten sind.

3.1   Auswertungen nur aus dem Abrechnungsprogramm?

[49]

Sicher hat jeder Personalcontroller – mit unterschiedlichem Erfolg – bereits Datenselektionen und ‐aufbereitungen direkt in seinem Haupt-Personalsystem vorgenommen. Da die Outputqualität selten den Anforderungen und Ansprüchen genügt und auch eine Verknüpfung mit Fremddaten fast nie möglich ist, erfolgt in den meisten Unternehmen eine Weiterverarbeitung mithilfe zusätzlicher Systeme oder Anwendungen. Hierbei kann es sich beispielsweise um die manuelle Übertragung von Daten in ein Präsentationsprogramm handeln, um eine bessere grafische Darstellung zu erreichen. Auch die manuelle Zusammenfassung aggregierter Daten zu einem Personalbericht wäre eine Aufbereitung in einem Folgesystem. Für das Personalcontrolling sind jedoch i. d. R. deutlich komplexere Lösungen zu implementieren. Um immer sicher zu sein, von welchem „System“ gerade die Rede ist, werden im Folgenden zwei Arbeitsbegriffe eingeführt. Ihre Beschreibung gibt schon einige Hinweise auf den Inhalt und die Intentionen dieses Kapitels. Zunächst geht es um eine Beurteilung der Möglichkeiten und Defizite der individuellen Datenverarbeitung mit kommerziellen Systemen. Grundsätzlich ist gerade das Personalcontrolling, wie das Beispiel des Reportings zeigt, ein äußerst individuelles Geschäft: Allein die Personalzählung wird in nahezu jedem Unternehmen auf unterschiedliche Weise durchgeführt. Woher soll nun ein kommerzielles System „von der Stange“ wissen, welches spezifische Verständnis ein bestimmtes Unternehmen von der Grundgesamtheit „Stammbelegschaft“ hat? In großen Konzernen – gewachsen oder aus Fusionen künstlich entstanden – gibt es oft gravierende Unterschiede in der Definition der Regeln zur Personalzählung. Es gibt nur wenige verbindliche Standards, so dass folgerichtig in standardisierte Systeme auch nur wenig greifbare Regeln implementiert werden können.[50]

Primärsystem (oder auch Originärsystem)

Der Begriff Primärsystem bezeichnet das System, welches den juristischen Personaldatenbestand des Unternehmens vorhält. An diese Systeme werden hohe Anforderungen gestellt, um den gesetzlichen Auflagen und Bestimmungen zu genügen. Zentrale Aufgaben sind die Haltung der Stammdaten und die Durchführung der Lohn- und Gehaltsabrechnung inklusive der Weitergabe von Sozialversicherungs- und Einkommensteuerdaten an staatliche Stellen. Es handelt sich um kommerzielle Systeme, die einen ständigen Update-Support durch den Hersteller vorsehen.

Sekundärsystem (oder auch Derivatsystem)

Der Begriff Sekundärsystem bezeichnet nachgeordnete, abgeleitete Systeme, die sehr individuell ausgerichtet Spezialaufgaben übernehmen, die ...

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