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Praxishandbuch Interim Management

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. Vorwort
  4. Was Sie von diesem Buch erwarten können
  5. 1   Ein allgemeiner Marktüberblick
    1. 1.1   Die Geschichte des Interim Managements
    2. 1.2   Interim Management – was ist das eigentlich?
    3. 1.3   Interim Management Provider
    4. 1.4   Wachstumsmarkt Interim Management
      1. 1.4.1   Flexibilisierung des Arbeitsmarktes
      2. 1.4.2   Kontinuierliches Wachstum
    5. 1.5   Die wichtigsten Verbände
      1. 1.5.1   Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V.
      2. 1.5.2   Arbeitskreis Interim Management Provider
    6. 1.6   Abgrenzung Interim Manager und Berater
    7. 1.7   Abgrenzung Interim Manager und Zeitarbeit
    8. 1.8   Branchen, Fachbereiche und Aufgaben
  6. 2   Leistungsbereiche im Interim Management
    1. 2.1   Typische Situationen für den Einsatz
      1. 2.1.1   Überbrückung unerwarteter Vakanzen
      2. 2.1.2   Steuerung wichtiger Projekte
      3. 2.1.3   Sicherung von Markt- oder Branchenwissen
      4. 2.1.4   Bewältigung von Krisen
      5. 2.1.5   Befristete Anstellung als Ad-hoc-Manager
    2. 2.2   Projekte und Vakanzen besetzen – drei Wege
      1. 2.2.1   Besetzung durch einen internen Vertreter
      2. 2.2.2   Direkter Kontakt zu einem Interim Manager
      3. 2.2.3   Einschaltung eines Vermittlers
  7. 3   Vorteile und Vorurteile
    1. 3.1   Vorteile des Interim Management
      1. 3.1.1   Kurzfristige Verfügbarkeit
      2. 3.1.2   Einkauf von aktuellem Fachwissen
      3. 3.1.3   Flexible und planbare Kosten
      4. 3.1.4   Kurze Kündigungsfristen
      5. 3.1.5   Auswahl ohne rechtliche Hürden
      6. 3.1.6   Weitere Vorteile
    2. 3.2   Häufige Vorurteile
      1. 3.2.1   Vorurteil 1: Schlechtes Personalmanagement
      2. 3.2.2   Vorurteil 2: Der Retter in der Not
      3. 3.2.3   Vorurteil 3: Der Interim Manager als Notnagel
      4. 3.2.4   Vorurteil 4: Der harte Sanierer
  8. 4   Beispiele aus der Praxis
    1. 4.1   Beispiel 1: HR-Interim-Manager bei der Intel Mobile Communications GmbH
    2. 4.2   Beispiel 2: Interim Geschäftsstellenleiter bei der Euromicron AG
    3. 4.3   Beispiel 3: Interim Projektmanager bei der Infineon Technologies AG
    4. 4.4   Beispiel 4: Interim Manager bei der TDS HR Services & Solutions GmbH
    5. 4.5   Beispiel 5: Interim Projektmanager BPO bei der Philip Morris GmbH
  9. 5   Auswahl des passenden Interim Managers
    1. 5.1   Vorbereitung der Suche und Auswahl
      1. 5.1.1   Klärung der Aufgabe und Kompetenzen
      2. 5.1.2   Persönliche Eigenschaften
      3. 5.1.3   Die Kosten klären
    2. 5.2   Die verschiedenen Suchkanäle
      1. 5.2.1   Suche über die DDIM
      2. 5.2.2   Suche in sozialen Netzwerken
      3. 5.2.3   Suche in Online-Datenbanken
      4. 5.2.4   Eine Anzeige schalten
    3. 5.3   Der Auswahlprozess
      1. 5.3.1   Vorauswahl der Kandidaten
  10. 6   Interim-Management-Dienstleister
    1. 6.1   Aufgabe und Rolle
    2. 6.2   Sozietäten
    3. 6.3   Vorgehensweise
      1. 6.3.1   Briefing
      2. 6.3.2   Vorauswahl
      3. 6.3.3   Qualitätssicherung
      4. 6.3.4   Präsentation
      5. 6.3.5   Vertragsabschluss
  11. 7   Vertragsgestaltung
    1. 7.1   Vertragsmodelle
      1. 7.1.1   Holländisches Modell
      2. 7.1.2   Angelsächsisches Modell
      3. 7.1.3   Pro und Kontra
    2. 7.2   Vertragsgestaltung
      1. 7.2.1   Werkvertrag
      2. 7.2.2   Dienstvertrag
      3. 7.2.3   Rahmenvertrag und Einzelbeauftragung
    3. 7.3   Bündelung durch Kontingentverträge
    4. 7.4   Sonderfall: Übernahme in Festanstellung
    5. 7.5   Beendigung des Mandats
    6. 7.6   Honorare
      1. 7.6.1   Die Höhe des Tagessatzes
      2. 7.6.2   Reisekosten
      3. 7.6.3   Vergleich Jahresgehalt versus Honorar
    7. 7.7   Abrechnungsmodelle
  12. 8   Rechtliche Risiken
    1. 8.1   Haftung
      1. 8.1.1   Interim Manager ohne Organhaftung
      2. 8.1.2   Interim Manager mit Organhaftung
    2. 8.2   Scheinselbstständigkeit
      1. 8.2.1   Checkliste Überprüfung der Scheinselbstständigkeit
      2. 8.2.2   Statusfeststellungsverfahren
  13. 9   Gestaltung der Zusammenarbeit
    1. 9.1   Phase 1: Der Projektbeginn
    2. 9.2   Phase 2: Die Umsetzung
    3. 9.3   Phase 3: Die Veränderung
    4. 9.4   Phase 4: Die Übergabe
  14. 10   Success-Storys von Interim Managern
    1. 10.1   Beispiel 1: Interim General Manager Zentral- und Osteuropa
    2. 10.2   Beispiel 2: CEO/CRO für die Sanierung einer Genossenschaft
    3. 10.3   Beispiel 3: Head of Human Resources bei einer Integration
    4. 10.4   Beispiel 4: Projektmanager bei einer Abspaltung mit Börsengang
    5. 10.5   Beispiel 5: „Feuerwehrmann” für einen Insolvenzverwalter
    6. 10.6   Beispiel 6: Leiter Marketing und Vertrieb
  15. 11   Eine kritische Betrachtung des Modells
    1. 11.1   Lange Einarbeitungszeit
    2. 11.2   Akzeptanz im Unternehmen
    3. 11.3   Know-how-Abfluss
    4. 11.4   Keine Messbarkeit des Erfolgs
  16. Ausblick
  17. Der Autor
  18. Stichwortverzeichnis
  19. Arbeitshilfen online

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Vorwort

Aktuell lässt sich eine stetig voranschreitende Flexibilisierung und Spezialisierung der Arbeit mit veränderlichen Kompetenzbedarfen auf allen Führungsebenen beobachten. Variable Organisationsformen wie Unternehmensnetzwerke, interdisziplinäre Workgroups oder Projektorganisationen entstehen. Die Komplexität unternehmerischer Entscheidungen ist deutlich gestiegen bei gleichzeitig abnehmender Planbarkeit. Verschärft wird diese Entwicklung durch die Forderung nach einer hohen Umsetzungsgeschwindigkeit, wodurch die Zeit für Analyse, Reflexion und Konzeption knapp wird.[2]

Professionelle, selbstständige Interim Manager spielen in dieser Situation aufgrund ihres breiten Erfahrungsschatzes eine wichtige Rolle für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft. Zudem sind sein Fach- und Methodenwissen sowie seine überdurchschnittliche soziale Kompetenz Eigenschaften, die es dem Manager auf Zeit ermöglichen, sich schnell und flexibel auf Unternehmen mit neuen Aufgaben, Strukturen und Mitarbeitern einzustellen.

So wird das Management auf Zeit in den kommenden Jahren in immer mehr deutschen Unternehmen nahezu aller Größen und Branchen ein fest etabliertes Instrument, um flexibel auf Management-Engpässe reagieren zu können – ad hoc in Krisensituationen, zur Steuerung komplexer Prozesse oder auch zur Überbrückung einer Vakanz. Denn genau hier spielt das Management auf Zeit seine ganzen Vorteile aus.

Der befristete Einsatz externer Führungskräfte entwickelt sich in Deutschland seit den 1980er-Jahren zu einem eigenständigen Dienstleistungssegment. Vorreiter waren die Niederlande und Großbritannien. Seit etwa zehn Jahren ist hierzulande ein signifikantes Wachstum zu verzeichnen. So waren 2013 in Deutschland, Österreich und der Schweiz über 14.000 Interim Manager aktiv. Sie stehen für ein Gesamtmarktvolumen von rund 2 Mrd. Euro.

Ein Volumen von 1,2 Mrd. Euro entfielen dabei auf etwa 6.200 Führungskräfte, die auf den oberen Management-Ebenen in Deutschland im Einsatz waren – die Ebenen, auf denen auch die Mitglieder der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management (DDIM) arbeiten. Entsprechend der aktuellen Prognose der DDIM werden diese Werte in 2014 auf ca. 1,4 Mrd. Euro und 7.000 Manager steigen.[3]

Unternehmen suchen häufig selbst nach dem passenden Interim Manager und greifen dabei unter anderem auf persönliche Empfehlungen oder Netzwerke zurück. Unterstützung bieten hierbei auch derzeit auch ca. 30 Dienstleister, deren Kerngeschäft die Auswahl und Vermittlung von Interim Managern ist.

Experten gehen davon aus, dass der Markt mittelfristig um rund 10 Prozent jährlich zunehmen wird. Beispiele für diese Wachstumsentwicklung sind unter anderem:

  • Allein in Deutschland sind es ca. 25 Prozent der Unternehmen, die Interim Management nicht nutzen. Einzelne Branchen, wie z. B. Handel oder Banken, haben einen noch größeren Nachholbedarf und nutzen Interim Management in signifikant geringerem Ausmaß als im Ausland.

  • Ebenfalls greifen verstärkt Familienbetriebe und inhabergeführte Mittelständler auf die Arbeitskraft der Interim Manager zurück oder binden sie in Nachfolgeregelungen ein.

  • Bedingt durch Wirtschaftskrisen und globale Veränderungen suchen viele Unternehmen nach Wegen, zusätzliche Managementkapazitäten nicht langfristig zu binden.

  • Nach mehrstufigen Programmen zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung fehlt es häufig an Umsetzungserfahrung und -kapazität. Genau da liegt die Kernkompetenz der Interim Manager.[4]

  • Die Änderungsgeschwindigkeit neuer Trends und Technologien wird immer höher und die Innovationszyklen sind so kurz, dass die Zeit für den Aufbau von eigenem Know-how zum Wettbewerbsnachteil führen würde.

Vor diesem Hintergrund kommt das vorliegende Buch zur rechten Zeit. Es stellt das Instrument Interim Management anschaulich und aus einer wertfreien Perspektive heraus dar. Dies hilft interessierten Unternehmen, aber auch den Interim Managern selbst, die verschiedenen Blickwinkel auf das Thema kennenzulernen. In den einzelnen Kapiteln erfährt der Leser aus praktischer Sicht, welche Faktoren in der Zusammenarbeit mit Führungskräften und Experten auf Zeit wichtig sind und letztendlich dazu beitragen, dass der Einsatz eines Interim Managers erfolgreich geplant, gestaltet und abgeschlossen werden kann.

Dr. Marei Strack
Vorstandsvorsitzende DDIM – Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V.

Was Sie von diesem Buch erwarten können

Im Portfolio der Managementwerkzeuge spielt das Interim Management in den letzten Jahren eine immer größere Rolle. Die Zusammenarbeit mit Managern und Experten auf Zeit ist ein sehr effektives und innovatives Werkzeug in der Unternehmensführung – insbesondere dann, wenn hohe fachliche Kompetenz für außerordentliche Situationen schnell ins Unternehmen geholt werden muss. Interim Management schließt Lücken dort, wo Unternehmen das notwendige Fachwissen oder die notwendigen Ressourcen nicht mehr aus eigener Kraft zur Verfügung stellen können.[5]

Aber nicht nur die Fachkompetenz spricht als Argument für den Einsatz eines Interim Managers. Denn Fachkompetenz konnten Unternehmen schon immer über den Einsatz eines fachlich spezialisierten Unternehmensberaters einkaufen. Interim Management geht hier einen wesentlichen Schritt weiter. Der Interim Manager, so wie wir ihn heute kennen, verfügt nicht nur über eine ausgewiesene Expertise auf seinem Tätigkeitsgebiet, sondern ist darüber hinaus vor allem für seine ausgeprägte Umsetzungsstärke bekannt.

Der vielleicht wesentlichste Vorteil in der Zusammenarbeit mit einem Interim Manager besteht darin, dass dieser in sehr kurzer Zeit, häufig innerhalb weniger Tage, für einen Einsatz zur Verfügung steht. Lange Wartezeiten, wie sie z. B. bei der Suche, Auswahl und Einstellung eines Bewerbers für eine Festanstellung üblich sind, entfallen im Interim Management nahezu gänzlich.

Wo viel Licht ist, ist meist auch ebenso viel Schatten. Auch, wenn die Vorteile auf der Hand liegen und der Einsatz vergleichsweise einfach erscheint, gibt es bestimmte Risiken, die bedacht werden müssen. Die Suche, Auswahl und Zusammenarbeit mit einem Manager auf Zeit findet unter anderen Rahmenbedingungen statt als die Gewinnung von Mitarbeitern für eine Festanstellung. Unternehmen, die sich ohne gründliche Vorbereitung auf das Modell einlassen, erleiden nicht selten Schiffbruch. Um dieses Risiko zu reduzieren, stelle ich in diesem Buch alle notwendigen Informationen und Werkzeuge zur Verfügung, die Sie für einen erfolgreichen Einsatz benötigen.[6]

Das vorliegende Praxishandbuch ist in einem Zeitraum von insgesamt zwei Jahren entstanden, in denen ich selbst als Interim Manager und Interim-Management-Dienstleister zahlreiche Projekte geplant und gemeinsam mit unseren Kunden durchgeführt habe. Die nachfolgenden Kapitel gewähren insofern einen tiefen Einblick nicht nur in das Instrument Interim Management, sondern auch in die Denkweise und tägliche Arbeit eines Vermittlers.

Ich erhebe nicht den Anspruch, eine wissenschaftlich fundierte Theorie zum Thema zu entwickeln. Aus diesem Grund verzichte ich – bis auf wenige Ausnahmen – auch darauf, aus der Fachliteratur zu zitieren. Stattdessen beschreibe ich die Zusammenarbeit mit Führungskräften und Experten auf Zeit aus meiner eigenen praktischen Erfahrung heraus. Zur Untermauerung der Aussagen werden an einigen Stellen die Ergebnisse verschiedener Umfragen und Studien zitiert. Die in diesem Buch veröffentlichten Statistiken stammen – soweit sie nicht auf eigenen Erhebungen basieren – aus den Umfragen des Arbeitskreises Interim Management Provider (AIMP Providerumfrage 2014), der Ludwig Heuse GmbH interim-management.de (Interim Management in Deutschland 2013) und der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. (DDIM).

Dieses Buch kann insofern als Nachschlagewerk, Inspirationsquelle und Leitfaden zum Selbermachen verwendet werden. An den entsprechenden Stellen finden Sie Checklisten und Mustervorlagen, die sie für ihre eigene Arbeit verwenden können. Ich möchte Sie hiermit einladen, eines der spannendsten personalwirtschaftlichen Gestaltungsinstrumente kennenzulernen und Sie ermutigen, eigene Erfahrungen beim Einsatz von Interim Managern zu sammeln.[7]

In Kapitel 1 gebe ich Ihnen einen allgemeinen Marktüberblick. Dazu gehören die Definition der Branche und der darin angebotenen Dienstleistungen. Anhand von kleineren Beispielen stelle ich Ihnen die möglichen Fachbereiche, Aufgaben und gegebenenfalls Branchen vor, in denen Interim Manager eingesetzt werden können.

Im Interim Management gibt es die unterschiedlichsten Leistungsbereiche. In Kapitel 2 stelle ich Ihnen die typischen Einsatzzwecke bzw. -möglichkeiten vor. Zu den häufigsten Einsatzzwecken gehören die Überbrückung von Vakanzen und die Verpflichtung eines Interim Managers zur Steuerung von Projekten. Dabei zeige ich, wie solche Vakanzen oder Projektpositionen üblicherweise besetzt werden können. Das Einschalten eines spezialisierten Vermittlers ist dabei nur eine von mehreren Optionen.

Der Einsatz eines Interim Managers bietet zahlreiche Vorteile, die ich in Kapitel 3 im Einzelnen erkläre. Es gibt jedoch noch immer einige Vorurteile, die sich hartnäckig halten. Insbesondere dann, wenn sie die Entscheidung für einen Interim Manager in Ihrem Unternehmen vertreten wollen, sollten Sie diese Vorurteile vorab kennengelernt haben.

In Kapitel 4 lernen Sie fünf verschiedene Unternehmen kennen. Anhand von „echten” Praxisbeispielen zeige ich, welche Erfahrungen diese Unternehmen beim Einsatz von Interim Managern in ganz unterschiedlichen Situationen und mit ebenso unterschiedlichen Anforderungen gemacht haben.[8]

Die Suche und Auswahl des passenden Interim Managers ist mit dem traditionellen Recruiting von Mitarbeitern nur bedingt vergleichbar. Unternehmen oder Personalverantwortliche, welche die Auswahl in die eigene Hand nehmen wollen, müssen die besonderen Spielregeln und Anforderungen des Auswahlprozesses kennen. Alle hierfür notwendigen Informationen und Arbeitshilfen finden Sie in Kapitel 5.

Wenn die selbstständige Suche und Auswahl nicht gelingt oder mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen nicht möglich ist, bietet sich die Zusammenarbeit mit einem Interim-Management-Dienstleister an. Wie Sie aus der Vielzahl der am Markt verfügbaren Anbieter den für Ihr Unternehmen passenden Interim Manager auswählen, erfahren Sie in Kapitel 6. Auch dafür stelle ich Ihnen geeignete Arbeitshilfen und Checklisten zur Verfügung.

In Kapitel 7 erfahren Sie alles Notwendige über die Verhandlung und Gestaltung des Vertrages mit dem ausgewählten Interim Manager. Ich stelle Ihnen die verschiedenen Vertragsmodelle und Inhalte vor. Ferner gehe ich in diesem Kapitel auf die Abrechnung der erbrachten Leistungen und deren Nachweis ein.

Auch die Zusammenarbeit mit einem Interim Manager birgt verschiedene rechtliche Risiken. Hierzu gehören zum Beispiel die Regelungen zur Haftung oder die Gefahr einer drohenden Scheinselbstständigkeit und deren Vermeidung. In Kapitel 8[9] zeige ich Ihnen anhand von verschiedenen Beispielen, worauf es im Zusammenhang mit den rechtlichen Risiken ankommt. Zudem gebe ich Ihnen Arbeitshilfen an die Hand – z. B. zur Überprüfung der Frage, ob die Voraussetzungen für eine selbstständige Tätigkeit des Interim Managers vorliegen.

Damit die Zusammenarbeit mit einem Interim Manager innerhalb des Unternehmens – z. B. von den Mitarbeitern und Führungskräften – akzeptiert wird und letztendlich zum Erfolg führen kann, bedarf es für die Zusammenarbeit bestimmter Spielregeln und Formen. In Kapitel 9 gehe ich auf die entsprechenden Voraussetzungen ein und gebe Empfehlungen für den Fall, dass es zu Problemen kommt.

In Kapitel 10 erfahren Sie anhand von fünf Success Storys, wie Interim Manager aus ihrer Sicht erfolgreich mit verschiedenen Unternehmen zusammengearbeitet haben.

Abschließend werde ich in Kapitel 11 das Modell Interim Management kritisch betrachten und dabei nochmals auf die klassischen Vorurteile und die gelegentlich vorgetragene Kritik eingehen.

Uwe Sunkel

München, im Juli 2014

Zu diesem eBook stellen wir Ihnen Arbeitshilfen zur Verfügung. Den Link sowie den Buchcode erhalten Sie am Ende des eBooks.

1   Ein allgemeiner Marktüberblick

Was genau ist Interim Management? Seit wann gibt es dieses Instrument und wie sehen die Prognosen für seine zukünftige Entwicklung aus? Hat Interim Management etwas mit Unternehmensberatung oder Zeitarbeit zu tun? Das folgende Kapitel beantwortet diese und weitere Fragen und verschafft Ihnen einen allgemeinen Überblick über das Thema Interim Management.[10]

1.1   Die Geschichte des Interim Managements

Das Instrument Interim Management entstand in den 1970er-Jahren in den Niederlanden. Der Hintergedanke dazu war die starke Notwendigkeit und der Wunsch der Arbeitgeber, den regionalen Arbeitsmarkt flexibilisieren zu können. Die gesetzlichen Kündigungsfristen für Mitarbeiter waren seinerzeit (und sind heute immer noch) sehr lang. Schon aus diesem Grund war es mitunter schwierig, auf veränderte Marktbedingungen zu reagieren. Und wenn, dann gelang dies meist nur unter erheblichen Kosten.

Parallel entwickelt sich ein weiteres personalwirtschaftliches Instrument, das wir auch in Deutschland heute sehr gut kennen: die Zeitarbeit. Beide Modelle haben starke Gemeinsamkeiten. Jedoch ist es nicht richtig, Interim Manager, wie es gelegentlich zu lesen ist, als „Zeitarbeiter in Nadelstreifen” zu bezeichnen. Der wesentliche Unterschied besteht allein schon darin, dass die Interim Manager als selbstständige Unternehmer tätig sind.

In Deutschland hat sich die Idee des zeitlich befristeten Einsatzes von Führungskräften in Unternehmen erst in den 1980er-Jahren langsam verbreitet. Die Betonung liegt hierbei auf „langsam”. Richtig Fahrt hat der Markt für Interim Management nämlich erst in den letzten zehn Jahren aufgenommen. Seit der Jahrtausendwende verzeichnet die Branche – unterbrochen von den bekannten wirtschaftsschwachen Jahren – überdurchschnittlich hohe Wachstumsraten.[11]

Der aktuelle Vergleich mit den Niederlanden, Großbritannien oder den USA zeigt, dass der deutsche Arbeitsmarkt derzeit einen deutlichen Aufhol- und Flexibilisierungsprozess nachvollzieht. Insbesondere in den jüngeren amerikanischen Unternehmen haben z. B. weniger als die Hälfte aller Beschäftigten einen klassischen (z. B. unbefristeten) Arbeitsvertrag. Immer häufiger erleben wir stattdessen befristete Anstellungsverträge oder Projektverträge – insbesondere bei Berufseinsteigern. Aber auch in Europa lohnt der Vergleich mit unseren Nachbarn. In Großbritannien werden heute bereits 20 Prozent aller Manager als Manager auf Zeit – eine andere Bezeichnung für Interim Manager – eingesetzt.

Der Versuch einer Definition

Doch was ist nun eigentlich Interim Management genau? Diese Frage lässt sich leider nicht allgemeingültig beantworten. Es gibt keine allgemeingültige Definition. Der Begriff des Interim Managers ist darüber hinaus gesetzlich nicht geschützt, wie etwa der des Wirtschaftsprüfers. Auch aus diesem Grund haben wir in den letzten Jahren statistisch betrachtet einen sehr starken Zustrom an neuen Interim Managern erlebt. Daraus entstehen Probleme, z. B. im Hinblick auf die Frage, wie ein Interim Manager am besten ausgewählt werden kann (vgl. Kapitel 5).

Als „kleinster gemeinsamer Nenner” aller gängigen Definitionen hat sich wohl folgende Beschreibung, wie sie zum Beispiel auch von der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management (DDIM) verwendet wird, herauskristallisiert:[12]

„Als Interim Management wird der befristete Einsatz externer Führungskräfte zur Überbrückung von Vakanzen sowie die Übernahme temporärer Managementaufgaben bezeichnet.” (Quelle: DDIM)

Diese Definition scheint zu kurz gegriffen und wichtige Bereiche des Interim Managements nicht zu umfassen. Sie lässt nämlich die Projektmanager weitgehend außen vor und fokussiert im Wesentlich auf den Begriff „Führungskraft”. Ein Projektmanager muss aber nicht zwangsläufig auch eine Führungskraft sein. Vielmehr übernimmt er eine Aufgabe, die klar umrissen, zeitlich befristet und nicht immer zwingend auch mit Personalverantwortung verbunden ist. Aus diesem Grund haben wir eine etwas weitere Definition formuliert.

„Als Interim Management wird der befristete Einsatz externer Führungskräfte, Projektmanager und Themenexperten zur Überbrückung von Vakanzen sowie zur Übernahme temporärer Managementaufgaben bezeichnet.”

Warum haben wir hier noch die Themenexperten mit aufgenommen? Die Trennlinie zwischen dem operativen Interim Management und der fachlichen Beratung eines Kunden verläuft in der Regel selten wirklich scharf. Vielmehr sind in den Mandaten meist beide Elemente vertreten (Beratung und operative Umsetzung). Dies ist im Übrigen auch ein weiterer entscheidender Vorteil für den Kunden: Er erhält operative Managementunterstützung und aktuelles Expertenwissen aus einer Hand.

Interim Management ist nach dieser Definition ein eigenes Angebotssegment im Markt der Management- und Beratungsdienstleistungen. In dieser Branche stellen drei wesentlichen Anbietergruppen ihre Leistungen zur Verfügung: Die selbstständig tätigen Interim Manager, professionelle Vermittlungsagenturen (Interim Management Provider) und partnerschaftliche Zusammenschlüsse von Interim Managern in Sozietäten.[13]

1.2   Interim Management – was ist das eigentlich?

Professionelles Interim Management besitzt einige Gemeinsamkeiten mit der Unternehmensberatung, aber auch (selbst wenn dies die Branchenvertreter überhaupt nicht gerne hören) mit dem Modell der Zeitarbeit. Damit soll nicht gesagt werden, dass Interim Management der Unternehmensberatung oder gar der Zeitarbeit gleichzusetzen wäre, es soll lediglich die konzeptionelle Ähnlichkeit mit diesen beiden Modellen hervorgehoben werden. Die Unterschiede sind tatsächlich so groß, dass eine Gleichsetzung nicht nur falsch, sondern sogar unzulässig wäre.

Gelegentlich ist zu lesen, dass Interim Management an der sogenannten Schnittstelle zwischen Unternehmensberatungen und Zeitarbeitsanbietern angesiedelt sei. Um es an dieser Stelle bereits ganz deutlich zu sagen: Interim Management hat mit dem Modell der Zeitarbeit allenfalls gemeinsam, dass die operativen Ressourcen nicht aus dem Unternehmen selbst stammen, sondern von außen eingekauft werden. Auf die Unterschiede gehen wir später noch genauer ein.

Abbildung

Abb. 1: Die Einordnung des Interim Managements im Vergleich zu anderen Beschäftigungsformen

Aber auch die Unterschiede zur klassischen Unternehmensberatung sind erheblich. Während nämlich beim Einsatz von Unternehmensberatungen Entscheidungsbefugnis und verantwortung beim Auftraggeber verbleiben, arbeiten Interim Manager in unternehmerischer Verantwortung bei ihrem Kunden.[14]

Für einen bestimmten Zeitraum werden sie mitunter sogar zum Bestandteil des internen Teams. Dabei ist unbedingt darauf zu achten, dass der Einsatz nicht die wesentlichen Merkmale einer Tätigkeit eines normalen Arbeitnehmers annimmt, da das Unternehmen sonst das Risiko eingeht, dass das Mandat in eine scheinselbstständige Tätigkeit uminterpretiert werden kann (vergleiche Kapitel 8.2).

Interim Manager arbeiten ansonsten freiberuflich und auf eigenes Risiko. Sie werden in Führungspositionen der ersten und zweiten Ebene, für die Steuerung von Projekten oder als Fachexperten eingesetzt. Außerhalb ihrer operativen Einsätze akquirieren sie ihre Aufträge über ihr eigenes Netzwerk mithilfe von Vermittlern oder als Partner einer Sozietät.

1.3   Interim Management Provider

Als Bezeichnung für die Vermittler von Interim Managern hat sich der Begriff des Interim Management Providers etabliert. Das Kerngeschäft der Interim Management Provider ist die Bereitstellung von professionellen Interim Managern für Führungspositionen der ersten und zweiten Ebene und – nach unserer Definition – der Vermittlung von Projektmanagern und Themenexperten für besondere Aufgaben innerhalb eines Unternehmens.

Der weitaus größte Anteil aller Aufträge wird von den Interim Managern aktiv selbst akquiriert. Immerhin werden aber ungefähr ein Drittel aller Interim-Management-Mandate durch die Provider vermittelt. Diese Zahl hält sich seit rund zehn Jahren weitgehend stabil.[15]

Abbildung

Abb. 2: Wie werden Projekte akquiriert?
Quelle: Ludwig Heuse GmbH interim-management.de

Alle Vermittler verfügen normalerweise über einen Pool (ähnlich wie eine Bewerberdatenbank) von Interim Managern, die nicht im Angestelltenverhältnis zum Provider stehen, sondern selbstständig tätig sind. Der Interim Management Provider wird vom Unternehmen mit der Suche und Auswahl eines bestimmten Interim Managers, dessen Qualifikation genau definiert ist, beauftragt. Im Falle einer erfolgreichen Vermittlung erhält der Dienstleister ein Vermittlungshonorar, das in den meisten Fällen auf den Tagessatz des Interim Managers aufgeschlagen wird.

Als laufende Vorbereitung für die Vermittlung pflegen die Interim Management Provider den Kontakt zu ihren Interim Managern und sorgen insbesondere dafür, dass die im Managerpool gespeicherten Managerprofile regelmäßig aktualisiert werden. Der Aufbau eines solchen Managerpools dauert in der Regel mehrere Jahre (vgl. auch Kapitel 2.2.3). Während dieses Zeitraums kommt insbesondere der Qualitätssicherung und der Pflege des persönlichen Kontaktes (idealerweise im Rahmen von operativen Projekten) eine besondere Bedeutung zu. Diese zeitaufwendige und langwierige Vorbereitung führt dazu, dass ein professioneller Interim-Management-Dienstleister normalerweise in der Lage ist, die meisten Anfragen seiner Kunden innerhalb weniger Tage, häufig sogar innerhalb weniger Stunden, mit passenden Kandidatenvorschlägen zu bedienen.[16]

Es sollte erwähnt werden, dass sich in den letzten Jahren nicht wenige Glücksritter in den Markt der Interim Management Provider gedrängt haben, die weder über die notwendigen Ressourcen, Prozesse noch über die Leistungsqualität, die für eine professionelle Dienstleistung erforderlich ist, verfügen. Auch wenn diese Entwicklung für junge, besonders stark wachsende Marktsegmente nicht ungewöhnlich ist, so hat die mitunter mangelhafte Leistungserbringung mancher Anbieter leider zur Schädigung des Gesamtimage beigetragen.

Inzwischen hat sich einerseits vielfach die Spreu vom Weizen getrennt. Viele Anbieter sind wieder vom Markt verschwunden. Jedoch beobachten wir inzwischen einen neuen Trend: Etablierte Dienstleister, die bislang ein leistungsnahes Marktsegment bedient haben (zum Beispiel Zeitarbeit oder Unternehmensberatung), haben die Vermittlung von Interim Managern zusätzlich ins Portfolio aufgenommen. Auch bei dieser Entwicklung wird sich erst noch zeigen müssen, ob solche Anbieter die besonderen Anforderungen der Kunden nachhaltig und auf einem hohen qualitativen Niveau bedienen können.

1.4   Wachstumsmarkt Interim Management

Nach Schätzungen der DDIM wird sich das Marktvolumen in den kommenden zehn Jahren ungefähr verdreifachen. Für das Jahr 2013 hatte die Branche bereits einen Umsatz von ca. 1,2 Mrd. Euro geschätzt. Allein diese Zahl bedeutet ein Umsatzwachstum von 25 Prozent gegenüber dem Vorjahr (ca. 925 Mio. Euro in 2012). Für das laufende Jahr 2014 erwartet der Branchenverband erneut einen deutlichen Marktzuwachs von über 15 Prozent.[17]

Wenn man die Wachstumszahlen der Branche retrospektiv über die letzten Jahre vergleicht, so erscheint die Prognose tatsächlich realistisch. Kaum eine andere Branche wächst derzeit so stark, wie das Angebot an Lösungen zur Flexibilisierung von Arbeitskraft und Management-Dienstleistungen.

Eine etwas konservativere Einschätzung kommt vom Arbeitskreis Interim Management Provider (AIMP), zu dem sich einige große Vertreter dieser Branche zusammengeschlossen haben. Der AIMP erwartet in diesem Jahr ein Wachstum von ca. zehn Prozent. Ausgehend von einem Marktvolumen in 2013 von ca. 2 Mrd. Euro bedeutet dies einen Anstieg der Umsätze auf ca. 2,2 Mrd. Euro im Jahr 2014. Hierzu wurden in der aktuellen Providerumfrage 26 Vermittlungsgesellschaften nach ihrer Einschätzung befragt (Quelle: AIMP Providerumfrage 2014).

Im Vergleich dazu erwartet die DDIM ein Honorarvolumen allein für die oberen Führungsebenen in Höhe von ca. 1,4 Mrd. Euro. Wenn auch die Zahlen beider Schätzungen nicht direkt miteinander verglichen werden können, so zeigen Sie dennoch einen eindeutigen Trend und das Potenzial der Branche. Am Ende handelt es sich natürlich bei beiden Zahlen um Schätzungen, deren Richtigkeit sich erst bestätigen muss.

Nach oben ist noch viel Platz, denn allein die Unternehmensberater setzten im letzten Jahr 23,7 Mrd. Euro um. In 2012 waren es ca. 22,3 Mrd. Euro (Quelle: BDU „Facts & Figures zum Beratermarkt 2013/2014”). Die Unternehmensberater rechnen für das aktuelle Jahr mit einem Umsatzplus von etwa 5,5 Prozent.[18]

Tipp: Interim Manager oder Unternehmensberater?

Wie Sie später noch sehen werden, entwickeln sich die Interim-Management-Dienstleister zu einer ernstzunehmenden Konkurrenz für die etablierten Beratungshäuser. Fachlich und vor allem operativ erfahrene Interim Manager werden nämlich von Unternehmen immer häufiger als Alternative zum „klassischen” Unternehmensberater gewählt. Dies geschieht vor allem dann wenn neben der Beratung auch das Thema Umsetzung eine Rolle spielt.

1.4.1   Flexibilisierung des Arbeitsmarktes

Zukunftsforscher erwarten, dass bis zum Jahr 2020 etwa 60 Prozent aller Arbeitsverhältnisse in Deutschland auf flexibler und freier Basis gestaltet sein werden. Die Flexibilisierung und arbeitsteilige Spezialisierung der Arbeit, die sich stetig ändernden Kompetenzbedarfe, wie z. B. in Netzwerkunternehmen, interdisziplinären Workgroups oder "atmenden" Projektorganisationen, ist ein klar zu beobachtender Trend. Und aufgrund der demografischen Entwicklung in Deutschland – qualifizierte Ressourcen sind bereits ein knappes Gut – können Kompetenzen von Managern und Fachleuten kaum noch dauerhaft lediglich in einer Organisation genutzt werden. Diese Qualifikationen sind dafür einfach zu wertvoll. Ein (befristeter) Einsatz solcher Experten in mehreren Unternehmen, jeweils für eine bestimmte Aufgabe oder ein abgegrenztes Projekt, erscheint da als der bessere Ansatz.[19]

Abbildung

Abb. 3: Anteil befristeter Anstellungsverhältnisse an betrieblicher Gesamtbeschäftigung.
Quelle: IAB, Befristete Beschäftigung, Stand: Juni 2013

Aktuelles Fachwissen hat insbesondere in Märkten, die sich schnell bewegen, eine geringe Halbwertzeit. Entsprechend kurz sind die Zeiträume, innerhalb derer Wissen, Methoden und Prozesse erneuert werden müssen. In solch dynamischen Zyklen sind Unternehmen oftmals gezwungen, das fehlende Know-how extern einzukaufen.

Fachwissen allein ist jedoch nicht genug. Schließlich müssen Erkenntnisse auch operativ umgesetzt werden. Für Unternehmen ist es dabei besonders attraktiv, wenn die Umsetzung im Rahmen von zeitlich befristeten Projekten erfolgt. Während der Projektlaufzeit wird z. B. sehr konzentriert Fachwissen aufgebaut, es werden Strukturen geschaffen und Organisationen verändert. Sobald das Ziel erreicht und die Änderungen implementiert sind, dürfen die Projektressourcen keine Kosten mehr verursachen. Hier steht das Recruiting regelmäßig vor einer nahezu unlösbaren Aufgabe. Kaum ein Fachexperte oder branchenerfahrener Projektmanager lässt sich für ein zeitlich befristetes Projekt einstellen. Eine Flexibilisierung ist daher nur über externe Ressourcen in Form von außerordentlich gut qualifizierten Zeitarbeitern oder eben über Interim Manager möglich.

1.4.2   Kontinuierliches Wachstum

Der Trend zum befristeten Einsatz von externen Führungskräften, Themenexperten oder Projektmanagern lässt sich in Deutschland seit den 1980er-Jahren beobachten. Da der Begriff des Interim Managers nicht geschützt und der Markt für Interim Management stark fragmentiert ist, gibt es bislang nur wenig gesicherte Zahlen. Die Zahl der aktiven Interim Manager wird von der DDIM auf etwa 5.500 geschätzt (Stand: Ende 2012). Ende 2013 waren es ca. 6.200 und bis zum Ende des laufenden Kalenderjahres erwartet der Verband erneut einen Anstieg auf bis zu 7.000 Interim Manager, die auf den oberen Führungsebenen aktiv sind oder eine umfassende Projektleitungsfunktion mit Ergebnis- oder Führungsverantwortung wahrnehmen.[20]

Weitere 7.000 bis 8.000 Personen führen die Bezeichnung "Interim Management" auf ihrer Visitenkarte, sind oftmals aber eher als Berater tätig. Eine nicht zu unterschätzende Anzahl ehemaliger Führungskräfte, die von einer unerwarteten Arbeitslosigkeit betroffen sind, nehmen ebenfalls die Arbeit als Interim Manager auf. Diese Personen suchen aber eher eine neue Festanstellung und nutzen den vermeintlich leichten Zugang zum Interim Management Markt als „Notnagel”.

Die Branchenvertreter gehen davon aus, dass sich die Zahl der deutschen Interim Manager auf der ersten und zweiten Management-Ebene in den kommenden zehn Jahren auf etwa 15.000 verdreifachen wird.

Im Vergleich dazu zählt der AIMP in der aktuellen Providerumfrage bereits heute mehr als 14.000 Interim Manager und Experten (gem. der erweiterten Definition). Und eine Zählung der Nutzer auf der Business-Plattform XING, welche den Begriff Interim Manager im eigenen Profil führen, liefert ebenfalls mehr als 10.000 Treffer.[21]

Unter den festangestellten Mitarbeitern eines Unternehmens gibt es bestimmte Gehaltsklassen (z. B. Teamleiter, Experte, Bereichsleiter etc.). Zieht man diese Klassen als Sortierkriterium heran, können die in Deutschland tätigen Interim Manager wie folgt gruppiert werden:

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Abb. 4: Anzahl der Interim Manager und deren Verteilung auf vergleichbare Gehaltsklassen bei einer angenommenen Festanstellung (Angaben in Euro, Werte gerundet).
Quelle: AIMP Providerumfrage 2014

Wichtig

Solange der Titel „Interim Manager” keine berufsständische Bezeichnung im engeren Sinn ist (wie z. B. Wirtschaftsprüfer oder Rechtsanwalt), werden wir zur Gesamtzahl keine verlässliche Auskunft geben können. Im Grunde ist es auch nicht wichtig, wie viele Interim Manager es tatsächlich gibt. Bedeutung erhält die Unschärfe der Berufsbezeichnung jedoch dann, wenn sich Unternehmen auf die Suche nach einem Interim Manager begeben. Dann nämlich wird recht schnell klar, dass der Markt leider sehr intransparent und eine Qualitätskontrolle entsprechend aufwendig ist. Wir werden darauf in Kapitel 5 noch ausführlich eingehen.

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Abb. 5: Wachstumsraten für den Gesamtmarkt des Interim Managements mit Prognose für 2014 und 2015. Angaben in Prozent.
Quelle: AIMP Providerumfrage 2014

Über einen Nachschub an neuen, gut qualifizierten Interim Managern braucht sich die Branche keine Sorgen zu machen. Eine Vielzahl der besonders erfahrenen Interim Managern hat sich für diese Tätigkeit entschieden, weil sie nach einem langen, erfolgreichen Berufsleben noch kein Interesse an einem (vorgezogenen) Ruhestand hat. Aber auch jüngere Manager, welche die Flexibilität, Abwechslung und letztendlich auch die besonderen Herausforderungen im regelmäßigen Wechsel der Aufgaben und Einsatzunternehmen zu schätzen gelernt haben, entscheiden sich zunehmend aus freien Stücken für eine Tätigkeit als Interim Manager. Diese Entwicklung ist dem Markt ausgesprochen zuträglich. Neben den sogenannten „Silberrücken” sind inzwischen zahlreiche Top-Manager „in den besten Jahren” als Interim Manager tätig. Beide Gruppen sind wichtig für den Markt, die Unternehmen und die mannigfaltigen Aufgaben, die sich im Interim Management stellen. Ein Unternehmen hat heute also nicht mehr nur die Möglichkeit, nach einer bestimmten Qualifikation oder Methodenkompetenz zu suchen, es kann zudem auch noch vorgeben, welcher Altersgruppe der Interim Manager angehören sollte.[22]

Neben dem Interim Manager selbst gibt es derzeit im Markt etwa 25 bis 30 professionelle Vermittler, die über die vorab beschriebenen Managerpools verfügen. Die „Dunkelziffer” dürfte jedoch weit höher liegen. Sicherlich gibt es deutlich über 100 weitere Gesellschaften, die sich selbst als Vermittler darstellen, jedoch die für eine professionelle Dienstleistung notwendigen Prozesse zur Auswahl und Qualitätssicherung nicht vorhalten. Diese Form der Dienstleistungen werden wir uns in Kapitel 6[23] noch genauer ansehen.

1.5   Die wichtigsten Verbände

Im Interim Management gibt es im Wesentlichen zwei Branchenverbände, die es sich zur Aufgabe gemacht haben, die Entwicklung und Professionalisierung des Interim Managements in Deutschland zu fördern.

1.5.1   Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V.

Die Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. (DDIM) wurde im Jahr 2003 als eingetragener Verein unter der Bezeichnung Dachgesellschaft Deutscher Interim Manager e. V. gegründet. Im Jahr 2007 erfolgte dann die Umbenennung in die heutige Bezeichnung. Als Branchenvertreter für professionelles Interim Management in Deutschland stellt die DDIM ihren Mitgliedern, zu denen Interim Manager und Sozietäten, Interim Management Provider sowie weitere Partner gehören, verschiedene Leistungen zur Verfügung.

Neben der Aufbereitung und Bereitstellung relevanter Informationen unterstützt die DDIM ihre Mitglieder und assoziierte Unternehmen z. B. bei der Vermarktung der eigenen Leistungen oder durch die Veranstaltung der jährlichen Jahrestreffen. Auf dem seit 2005 stattfindenden IIMM (International Interim Management Meeting) werden jeweils aktuelle Themen diskutiert und im Rahmen von Workshops vertieft. Auf diese Weise fördert die DDIM einen branchenspezifischen, professionellen Wissensaufbau und -transfer unter den Interim Managern.

Darüber hinaus bietet die DDIM regelmäßig Regionalveranstaltungen in ganz Deutschland an. Diese kleineren Veranstaltungen werden von den lokal ansässigen Mitgliedern direkt organisiert. Auch in diesem Rahmen werden jeweils praxisnahe Themenstellungen von Referenten vorgetragen und gemeinsam mit den Teilnehmern diskutiert. Seit dem Jahr 2013 veröffentlicht die DDIM zudem quartalsweise das Interim Management Magazin, das als E-Paper sowie im PDF-Format kostenfrei zur Verfügung gestellt wird. In diesem Magazin werden jeweils aktuelle Trends, Ereignisse und Entwicklungen aus der Branche vorgestellt.[24]

Da die DDIM klare Qualitätskriterien für die Aufnahme neuer Mitglieder definiert hat und dabei recht hohe Anforderungen stellt, gilt die Mitgliedschaft als Qualitätssiegel und darf von den Interim Managern zur eigenen Vermarktung verwendet werden. Zu den erwähnten Anforderungen und Voraussetzungen einer Mitgliedschaft gehören z. B. eine mindestens 7-jährige Erfahrung als Führungskraft, die Benennung überprüfbarer Referenzen und ein persönliches Interview mit einem der Vorstände der DDIM. Mit der Aufnahme in die DDIM verpflichtet sich jeder Interim Manager zudem, die Qualitätsstandards, den Ehrenkodex und die Satzung der DDIM anzunehmen. Als Mitglieder der DDIM kann jeder Interim Manager sein persönliches Managerprofil auf einer eigenen Microsite präsentieren, welche in die Internetplattform der DDIM eingebunden ist.

Als Berufs- und Wirtschaftsverband engagiert sich die DDIM für die Entwicklung von Qualitätskriterien und -standards für ein professionelles Interim Management. Sie setzt sich für die kontinuierliche Weiterentwicklung der Interim Management-Branche und die Förderung der wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen ein.[25]

Mit Fort- und Weiterbildungsangeboten unterstützt der Branchenverband die Interim Manager darin, ihr Wissen fortlaufend zu aktualisieren und ihre Kompetenzen auszubauen. Und als kompetenter und unabhängiger Ansprechpartner bündelt und koordiniert sie die Kommunikation der Branche, versorgt Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit mit relevanten Informationen und initiiert Dialoge zu aktuellen Themen.

Von diesen Dingen profitieren neben den Interim Managern und Dienstleistern vor allem die Auftraggeber. Qualifizierte Manager, eine hohe Transparenz im Markt und Vertrauen untereinander unterstützen die effektive Zusammenarbeit aller Marktteilnehmer. Im Mittelpunkt der DDIM-Arbeit steht also stets, die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Interim Managern effektiver und effizienter zu gestalten. Und davon profitieren letztlich alle Marktteilnehmer.

1.5.2   Arbeitskreis Interim Management Provider

Der Arbeitskreis Interim Management Provider (AIMP) wurde bereits im Jahr 2004 unter dem Namen Bundesarbeitskreis Interim Management (BIM) gegründet. Im Jahr 2006 wurde der Name dann in die heutige Bezeichnung umgeändert.

Im AIMP haben sich verschiedene Interim-Management-Dienstleister zu einem Arbeitskreis zusammengeschlossen, um die Interessen der Provider zu vertreten. Der Fokus der Arbeit des AIMP liegt insofern nicht (nur) auf der Professionalisierung der Interim Manager, sondern vielmehr auf einer Unterstützung der angeschlossenen Dienstleister. Eine Mitgliedschaft im AIMP ist nur für Provider, nicht jedoch für einzelne Interim Manager, möglich. Alle Mitglieder des AIMP verpflichten sich auf die bereits seit 2005 bestehende Satzung und vertreten insbesondere die Ziele des AIMP gemeinsam.[26]

Zu diesen Zielen gehören

  • die Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Interim Managements in Deutschland, Österreich und in der Schweiz,

  • die Abgrenzung des Interim Managements gegenüber der Zeitarbeit, der Unternehmens- und der Personalberatung,

  • die Hervorhebung des Mehrwertes der Dienstleistungen der Interim Management Provider gegenüber Kunden und Interim Managern,

  • der aktive Betrag zur Verbesserung von Qualität und Professionalität in der Branche sowie

  • die Förderung und Intensivierung eines professionellen Erfahrungsaustauschs untereinander.

Um Interessenkonflikte zu vermeiden, vermittelt der AIMP selbst keine Interim-Mandate und stellt den Interim Managern auch keine Präsentationsmöglichkeiten (vgl. DDIM) zur Verfügung.

Zu den sichtbaren Angeboten und Leistungen des AIMP gehört das jährlich stattfindende Jahresforum, zu dem nicht nur die angeschlossenen Provider, sondern auch und insbesondere die Interim Manager selbst eingeladen werden. Die Veranstaltung ist – ebenso wie das IIMM – ein etabliertes Format, in dessen Rahmen Provider und Interim Manager einen professionellen Wissentransfer in Form von Diskussionen und Workshops fördern. Darüber hinaus bietet sich z. B. bei der Abendveranstaltung viel Gelegenheit, das eigene Netzwerk durch neue Kontakte auszubauen. Eines der Highlights jedes Jahresforums ist die Vorstellung der aktuellen AIMP Providerumfrage, die jährlich durch Frau Dr. Vera Bloemer durchgeführt wird. An dieser Umfrage nehmen nicht die Interim Manager selbst, sondern die Provider teil. Ziel ist es, die Entwicklungen des Marktes anhand verschiedenster Blickwinkel transparent zu machen.[27]

Neben dem Jahresforum führt der AIMP auch verschiedene Regionalforen in deutschen Großstädten durch. Das Forum Interim Management (FIM®) dient Interim Managern und interessierten Dritten als Informationsveranstaltung, auf der jeweils aktuelle Themen aus dem Interim Management vorgestellt und diskutiert werden können. Ergänzt wird das umfangreiche Angebot des AIMP durch das Angebot der AIMP Academy, die verschiedene Aus- und Weiterbildungsprogramme für interessierte Interim Manager zur Verfügung stellt.

1.6   Abgrenzung Interim Manager und Berater

In den letzten Jahrzehnten haben beide Branchen penibel darauf geachtet, sich voneinander abzugrenzen. Insbesondere die Interim Manager haben Wert darauf gelegt, nicht in den gleichen Topf geworfen zu werden wie die Unternehmensberater. Diese strikte Trennung weicht jedoch in den letzten Jahren zunehmend auf. Inzwischen wird insbesondere von den Interim Management Providern immer häufiger die Frage gestellt, ob ein Interim Manager gegenüber einem Unternehmensberater nicht sogar die bessere Wahl sei.[28]

Abbildung

Abb. 6: Verschiedene Rollen eines Interim Managers

Wir müssen diese Frage hier nicht beantworten. Die Diskussion wird aber klarer, wenn wir uns die Unterschiede (und Gemeinsamkeiten) beider Berufsgruppen einmal genauer ansehen.

Wenn Unternehmensberater eingekauft werden, dann hat das in der Regel folgende Gründe:

  • Ein bestimmtes fachliches Know-how steht intern nicht zur Verfügung.

  • Eine bestimmte fachliche Expertise soll durch eine externe (unabhängige) Meinung abgesichert werden.

  • Ein Teil des Unternehmens, bestimmte Prozesse oder Kennzahlen sollen analysiert werden.

  • Ein Konzept zur Umsetzung bestimmter Ideen soll erstellt werden.

Während das Beratungsunternehmen diese Arbeiten übernimmt, bleibt die Entscheidungsverantwortung und auch die Implementierung ausschließlich beim Auftraggeber.

Wichtig: Interim Manager übernehmen auch unternehmerische Verantwortung

Im Gegensatz dazu übernehmen Interim Manager auf Wunsch des Kunden auch unternehmerische Verantwortung und setzen strategische und operative Aufgaben aktiv im Unternehmen um. Besteht im Unternehmen überwiegend ein Analyse- bzw. Beratungsbedarf, dann wird sich das Unternehmen die Unterstützung eines Unternehmensberaters sichern. Handelt es sich jedoch überwiegend um ein Umsetzungsproblem, fehlt also in erster Linie die operative Unterstützung, dann ist der Einsatz eines professionellen Interim Managers die bessere Wahl.

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Abb. 7: Längere Wertschöpfungskette im Vergleich zur Unternehmensberatung durch den Einsatz eines Interim Managers.
Quelle: Eigene Darstellung[29]

Die Linie zwischen Unternehmensberatung und Interim Management ist nicht trennscharf. Ein professioneller Interim Manager verfügt natürlich immer auch über eine profunde Fachkenntnis in seinen Tätigkeitsfeldern. So kann zum Beispiel der Interim Manager, der als Leiter des Rechnungswesens bei einem Unternehmen tätig werden soll, diese Aufgabe nicht übernehmen, wenn er nicht über eine tiefe fachliche Expertise verfügt. Der Projektmanager, der die technische Entwicklung eines bestimmten Produkts verantworten soll, kann das Projekt keinesfalls inhaltlich steuern und in den Diskussionen mit dem Projektmitgliedern überzeugen, wenn er kein ausgewiesener Experte auf dem fraglichen Fachgebiet ist.

Anhand dieser beiden Beispiele wird deutlich, dass die Fachkenntnis immer integraler Bestandteil des Qualifikationsprofils des jeweiligen Interim Managers sein wird. Besteht die Hauptaufgabe innerhalb eines Beratungsmandats darüber hinaus darin, eine bestimmte Strategie zu entwickeln oder eine Methode innerhalb des Unternehmens umzusetzen, so stellen sich weitere Anforderungen zum Beispiel an die Methodenkompetenz des Beraters. Aus diesem Blickwinkel heraus betrachtet bringen die meisten Interim Manager sogar einen ...

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