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Praxishandbuch Agilität

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Hinweis zum Urheberrecht

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Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Vorwort

Kennt Ihr das? Etwas Neues beginnen, die ersten Eindrücke, die ersten Begegnungen, die ersten Versuche, das erste Scheitern und die ersten Erfolge. Wir erleben tagtäglich Unternehmen, die sich mit Agilität auseinandersetzen. Aus unterschiedlichen Branchen, mit unterschiedlichen Herausforderungen und meist sehr unterschiedlichen Startbedingungen. Zuerst sind da die Methoden und Prozesse, doch nach Lehrbuch funktioniert „agil werden“ nicht. Diese Erkenntnis reift mitunter sehr schnell.[2]

Hinter agilen Prozessen und Methoden stecken vor allem Werte, Haltungen und Prinzipien der Zusammenarbeit. Wir haben in vielen Workshops und Trainings festgestellt, dass sich diese erfolgskritischen Aspekte nur schwer rational vermitteln lassen. Vielmehr gilt es, Mitarbeitern und Führungskräften Erfahrungsräume zu schaffen, in denen sie agile Werte, Prinzipien und Haltungen erleben. Tools (zuweilen mit sehr spielerischen Elementen) bieten sich gut an, um bestimmte Werte und Prinzipien erlebbar zu machen und in den Arbeitsalltag mit den Teams zu integrieren.

So ist im Jahr 2016 zunächst die Serie „Agile Tools“ im Personalmagazin entstanden und daraus hat sich die Idee zu diesem Buch entwickelt. Wir haben viele wirkungsvolle Tools zusammengetragen. Dabei haben wir unsere Kolleginnen und Kollegen von HR Pioneers, unsere Kunden und unser Netzwerk nach ihren besten Tools gefragt, die im Kontext von Agilität für sie wirkungsvoll sind. Das Ergebnis haltet Ihr in Euren Händen.

Es freut uns ganz besonders, dass in diesem Buch zahlreiche Augmented-Reality-Elemente enthalten sind. Ihr werdet an vielen Stellen, die durch ein Haufe-smARt-Icon markiert sind, Hinweise zu Dokumenten, Videos und Arbeitsvorlagen entdecken. Wir finden, dass das hervorragend zu dem Stil dieses Praxisbuchs passt![3]

Dieses Buch ist eine Teamleistung. Wir sind sehr vielen Menschen dankbar, die uns unterstützt haben:

  • Ein ganz besonderer Dank gebührt den Teilnehmerinnen und Teilnehmern unserer Befragung. Wir konnten in diesem Buch sehr viele, aber leider nicht alle Vorschläge von Euch aufgreifen.

  • Danken möchten wir unseren Kolleginnen und Kollegen von HR Pioneers für ihre Inspiration, ihre Ideen und ihre Bereitschaft, sich auf viele Experimente einzulassen.

  • Wir danken dem Haufe Verlag für die professionelle Begleitung und die Kreativität in der Umsetzung der Buchidee.

  • Chrispy Simon gebührt großer Dank für seinen unermüdlichen kreativen zeichnerischen Einsatz in diesem Buch.

  • Wir sind unseren Freunden und Familien sehr dankbar für ihre Unterstützung.

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Besucht die Website der Autoren

Über Rückmeldungen, Anregungen und neue Ideen freuen wir uns per E-Mail an marketing@hr-pioneers.com.

Wir wünschen Euch viel Spaß beim Ausprobieren und Erleben der Tools!

André, Esther und Nina

Teil I: Mythos Agilität – eine Einleitung

Agilität ist längst nicht mehr nur in der Softwareentwicklung verbreitet, sondern in vielen Unternehmensbereichen und oft im gesamten Unternehmen. Heute beschreibt Agilität die Fähigkeit einer Organisation, sich kontinuierlich an ihre komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen. Denn je schneller und dynamischer Organisationen auf Veränderungen in ihrer komplexen, turbulenten und unsicheren Um- und Inwelt reagieren können, desto wettbewerbsfähiger sind sie (Dove 2001). Über die Steigerung der Reaktionsgeschwindigkeit und die Anpassungsfähigkeit hinaus ist es essenziell, dass agile Unternehmen den Wandel vor allem selbst antizipieren müssen, um überlebens- und wettbewerbsfähig zu bleiben (Groth 2016). Durch schrittweise, iterative Bearbeitungszyklen können Kundenbedürfnisse und -wünsche direkt berücksichtigt und verarbeitet werden (Fischer et al. 2017).[4]

Im Videobeitrag von Prof. Dr. Stephan Fischer in Kooperation mit der AOE GmbH erfahrt Ihr mehr darüber, was Agilität eigentlich bedeutet.

Externe Treiber von Agilität

Externe Treiber sorgen für einen extremen Umbruch in der Wirtschaft sowie für ein hohes Veränderungstempo in den Märkten. Der technologische Fortschritt ermöglicht eine rasante Geschwindigkeit und exponentielle Zunahme von Veränderungen, Erfindungen und Wissen (Groth 2016). Es entstehen völlig neue Geschäftsmodelle, weil vor allem digitale Technologien zur Entwicklung neuer Produkte oder ganzer Geschäftsmodelle bzw. Märkte beitragen. So drängen ständig neue Mitbewerber auf den Markt, gegen die es sich durchzusetzen gilt (Fischer 2016). Produktlebenszyklen ebenso wie Forschungs- und Entwicklungszeiten verringern sich.

Die Komplexität, Dynamik und Unvorhersehbarkeit der Märkte finden eine weitere Ursache in der globalisierten Wirtschaft. Produktentwicklungen erfordern oft eine internationale Arbeitsleistung und Zusammenarbeit. Dies führt zu einem Geflecht von hochgradig komplexen und unbeherrschbaren Prozessen, Strukturen und Geschäftsbeziehungen (Anderson/Uhlig 2015).[5]

Dies führt zu einer Schnelllebigkeit, in der kontinuierlich neue und innovative Unternehmen entstehen, die bestehende Organisationen vom Markt drängen (Chalons/Dufft 2016). Wem es nicht gelingt, sich kontinuierlich und schnell an diese Veränderungen anzupassen und neue, innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln, wird auf dem Markt nicht fortbestehen können (Fischer 2016). Die erhöhte Agilität einer Organisation kann einen Lösungsansatz bieten, um mit den externen Treibern besser umzugehen.

Interne Treiber von Agilität

Als interne Treiber lassen sich der Wertewandel und die veränderten Bedürfnisse einer neuen Generation definieren, die nach Selbstverwirklichung und Partizipation verlangt (Armutat et al. 2016). Aber nicht nur die Generation Y ist zunehmend bestrebt, Sinn in ihrem Tun zu finden. So ist es generationsübergreifend der Wunsch vieler Arbeitnehmer, eigenverantwortliche Aufgaben zu übernehmen und Innovationen zu schaffen (Brandes et al. 2014). Dies motiviert Organisationen dazu, team- und siloübergreifend zu arbeiten, Verantwortung abzugeben sowie Organisationsstrukturen und Hierarchien aufzubrechen (Fischer et al. 2017). Ein weiterer interner Treiber ergibt sich aus der Notwendigkeit, Fehler und Komplexität zu reduzieren, indem schrittweise und in iterativen Zyklen mit kontinuierlicher Reflexion zusammengearbeitet wird (Fischer et al. 2017).

Im Videobeitrag von André Häusling in Kooperation mit der AOE GmbH erfahrt Ihr mehr über interne und externe Treiber von Agilität.

Die Unternehmensrealitäten

Die Dynamik und Komplexität der Märkte und die erhöhten Anforderungen an viele Organisationen, sich schneller und wirkungsvoller anpassen zu können, stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Denn viele Unternehmen beschreiben sich selbst als träge, langsam, hierarchisch. Top-Manager berichten uns immer wieder von langsamen Entscheidungswegen, mangelnder Selbstverantwortung, hierarchischen Führungsstilen und einem ausgeprägten Silo-Denken. Diese beiden Welten treffen nun aufeinander: die steigende Komplexität und Schnelligkeit der Märkte sowie die Trägheit der eigenen Organisation.

Das Trafo-Modell der agilen Organisationsentwicklung

Viele Unternehmen denken Agilität in der Praxis sehr eindimensional. Meistens konzentrieren sich Unternehmen vor allem auf agile Prozesse und Methoden wie Scrum. Dabei finden Transformationen mehrdimensional statt, da die Veränderungen in vielen Bereichen der Organisation notwendig und spürbar werden und sich gegenseitig beeinflussen.

Wir haben in Zusammenarbeit mit Stephan Fischer das Trafo-Modell entwickelt. Es ist ein Modell, um zu erklären, dass die agilen Transformationen in sechs Dimensionen stattfinden. Agile Organisationen benötigen aus unserer Sicht eine sehr konsequente Kundenzentrierung, um sich an die schnell verändernden Märkte anzupassen. Diese Kundenzentrierung findet in drei Dimensionen statt: in kundenzentrierten Prozessen[7], einer kundenzentrierten Organisationsstruktur sowie einer kundenzentrierten Strategie. Zusätzlich zur Kundenzentrierung benötigen agile Unternehmen eine konsequente Mitarbeiterzentrierung. Mithilfe von selbstorganisierten und selbstverantwortlichen Teams wird die Geschwindigkeit erhöht, um als Organisation schneller einen Kundennutzen generieren zu können. Diese Mitarbeiterzentrierung findet in den Dimensionen Führung, HR-Instrumente und Kultur des Unternehmens statt.

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Das Trafo-Modell (Grafische Gestaltung von chrispy simon)

Erste Dimension: Agile Prozesse einführen

Die bisherigen Vorgehensweisen, die sich am hierarchischen Modell des Wasserfalls orientieren, und die damit verbundenen Unternehmenskulturen sowie Denkweisen in den Unternehmen kommen aktuell bei steigender Komplexität der Markt- und Kundenbedürfnisse an ihre Grenzen. Dies ist sicherlich auch der Tatsache geschuldet, dass diese Modelle suggerieren, die Zukunft sei im Detail plan- und vorhersehbar und die Zukunft betreffende Veränderungen verliefen träge und ließen sich daher leicht antizipieren.

Auf prozessualer Ebene können agile Methoden, wie beispielsweise der populäre Scrum-Ansatz, eingesetzt werden, um Veränderungen hin zu mehr Agilität zu bewirken. Kurze Planungszyklen, ein Vorgehen in Iterationen und das Liefern in Inkrementen sind hierfür charakteristisch und werden durch Vorgehensmodelle wie Scrum unterstützt. Dies ermöglicht das schnelle Liefern von Produkten und Ergebnissen in enger Abstimmung mit dem Kunden. Dabei ist die konsequente Ausrichtung auf den Kunden (Kundenzentrierung) das entscheidende Merkmal.[8]

Zweite Dimension: Kundenorientierte Organisationsstrukturen schaffen

Die Prozesse kundenzentriert auszurichten, leuchtet vielen Unternehmensvertretern ein. Schnell bemerken Unternehmen, dass die hierarchisch verfasste Organisationsstruktur mit der neuen kundenzentrierten agilen Prozesswelt hart kollidiert. Somit benötigen Unternehmen nicht nur kundenzentrierte Prozesse, sondern auch kundenorientierte Organisationsstrukturen, um mehr Agilität zu erzeugen.

War die Organisation bisher vor allem durch die Aufbauorganisation mit klaren Hierarchien und einer Zentrierung der Macht und Entscheidungsgewalt auf den oberen Ebenen gekennzeichnet, liegt der Fokus in der agilen Organisation deutlich stärker auf der Prozess- bzw. Ablauforganisation, die sich weniger der Unternehmensspitze, sondern vielmehr dem Kunden verschreibt und sich entsprechend orientiert. Es ist nicht nur die Hierarchie, die zur Verhinderung von Kundenzentrierung und Geschwindigkeit führt. Vor allem sind es die Silo-Strukturen in den Unternehmen. In agilen Organisationen ist die Aufbauorganisation bestenfalls Dienstleister für die kundenzentrierte Prozessorganisation, wenn nicht die Aufbauorganisation in vielen Fällen komplett abgeschafft und Führung anders organisiert wird.

Dritte Dimension: Kundenzentrierte Strategien entwickeln

Klassisch geprägte Organisationen haben oftmals rein wirtschaftliche Ziele zum Fixpunkt ihrer Strategie erkoren. Sie streben ausschließlich nach Gewinnmaximierung und geben diese auch als ultimatives Ziel aus. Umsätze steigern, Kosten minimieren, Effizienz erhöhen. Agile Unternehmen richten dagegen ihre gesamte Strategie am Kunden aus und streben eine Maximierung des Kundennutzens an. Sie tragen konsequent die „Kundenbrille“ und haben eine Vision für das Thema Agilität im Unternehmen. Das Management ist gefragt, eine strategische Grundsatzentscheidung zu treffen, wie das Thema Agilität behandelt werden soll. Zunehmend wird der Aufbau einer agilen Organisation als strategisches Ziel der Unternehmensleitung ausgegeben. Vor allem ist es aber auch ihre Aufgabe, die Menschen innerhalb der Organisation für den einzuschlagenden Weg zu gewinnen, Notwendigkeit und Sinn zu vermitteln, mit denen sich die Mitarbeiter auch identifizieren können. Neben dem Verständnis muss auch eine Akzeptanz für die Unternehmensstrategie in der Organisation geschaffen, gegebenenfalls sogar partizipativ entwickelt werden.[9]

Vierte Dimension: Führung neu denken

Für Führungskräfte, die aus dem klassischen Umfeld kommen, bedeutet der Wandel auch eine neuartige Interpretation von Führung. In klassischen Organisationen haben sie sich fast ausschließlich über ihre fachliche Expertise definiert. In der agilen Organisation hat sich die Führungsrolle radikal verändert.

Zwei Merkmale sind hierfür ausschlaggebend:

Bei agiler Führung sprechen wir von „verteilter Führung[10]“. Dies bedeutet, dass sich Führungsverantwortung zukünftig auf verschiedene Rollen aufteilt. Bei Scrum sind dies z. B.: Product Owner, Scrum Master und Team, einzelne Verantwortlichkeiten bleiben gegebenenfalls bei der Linien-Führungskraft.

Das zweite Merkmal ist „empowered Leadership“. Führungskräfte verstehen sich nunmehr als „Dienstleister“ ihrer Mitarbeiter, obgleich vielleicht nicht im Wortsinn. Vielmehr machen sie es sich zur Aufgabe, den Mitarbeitern optimale Arbeitsbedingungen und Voraussetzungen zu ermöglichen, so dass diese ihre bestmögliche Leistung erbringen können, um den größtmöglichen Erfolg der Organisation zu erzielen (vgl. Wolf et al. 2015).

Eine Veränderung der Führungskultur vom klassischen hin zum agilen Führungsverständnis gelingt aber nicht kurzfristig. Es ist ein Lernprozess für alle Beteiligten im Unternehmen. Selbstverantwortung und Selbstorganisation muss von Führungskräften und Mitarbeitern gelernt werden. Hierfür können die Tools und Spiele im zweiten Teil dieses Buchs sehr wertvoll sein.

Fünfte Dimension: Agile Personalinstrumente einsetzen

Während in klassischen Umfeldern langfristige Wasserfall-Planungen auch den Einsatz längerfristig ausgelegter Personalinstrumente rechtfertigen konnten, sind in den kurzen Planungszyklen der agilen Welt jene Hilfsmittel sehr hinderlich. Mitarbeiterjahresgespräche, kaskadierende jährliche Zielvereinbarungen in den Silo-Strukturen, hierarchieorientierte Karrieremodelle oder individuelle Bonus-Systeme sind geradezu kontraproduktiv, weil sie die Ausrichtung auf eine Hierarchie fördern und das Denken und Handeln in Richtung des Kunden behindern (vgl. Trost 2015). Passendere Alternativen sind transparente Peer-Feedback-Systeme, die in sehr kurzen Zyklen gelebt werden können. Cross-funktionale Teamziele, kompetenzbasierte Karrieresysteme sowie Wertschätzungskulturen verändern die Loyalität der Mitarbeiter positiv in Richtung Kunde. Sämtliche Themen und Verantwortlichkeiten, die heute in den klassischen HR-Organisationen stattfinden (sollten), können zunehmend zum Katalysator der agilen Transformationen werden.[11]

Sechste Dimension: Agile Kultur leben

In klassischen Organisationen finden wir häufig Absicherungskulturen, in denen sehr bedacht kommuniziert und informiert wird. Kommunikation findet von „oben nach unten“ statt. Es existieren viele Regeln zur Kontrolle, die zur Langsamkeit der Organisation beitragen. Lernen ist schwierig, weil Fehler in klassischen Organisationen negativ besetzt sind und Sanktionen drohen.

In einer agilen Vertrauenskultur wird hierarchieübergreifend über alle Themen gesprochen, auch über strategische und finanzielle Themen. Transparenz, Dialog, Vertrauen und eine konstruktive Fehlerkultur sind charakteristisch für agile Organisationen. Absicherungsmechanismen, Standardisierungen, geringe Freiheitsgrade und Statusdenken weichen dem Handeln auf Augenhöhe. Veränderungen werden positiv betrachtet, was eine schnellere Anpassung ermöglicht und zum Wettbewerbsvorteil der Zukunft wird. In agilen Organisationen finden wir ein anderes Wertesystem in der Zusammenarbeit.[12]

Eine Zusammenfassung der sechs Dimensionen der agilen Organisationsentwicklung könnt Ihr Euch in dem Videobeitrag von André Häusling in Kooperation mit der AOE GmbH anschauen.

Die fünf Level der agilen Organisationsentwicklung

Nachdem wir im vorangegangen Abschnitt auf das Trafo-Modell als Erklärungsmodell agiler Transformationen eingegangen sind und deren Dimensionen erläutert haben, geht es nun detaillierter um die Ebenen (Level) der agilen Transformation.

Erstes Level: Die traditionelle Organisation

Die typischen Merkmale einer traditionellen Organisation in den sechs Dimensionen des Trafo-Modells sind:

  • Die Prozesse in Projekten, in der Produktentwicklung und in der gesamten Organisation sind geprägt durch lange Planungszyklen und wasserfallartige, kaskadierende Vorgehen.

  • Die Organisationsstrukturen sind pyramidal. In der Hierarchie werden die Entscheidungen getroffen und die silo-artigen Strukturen führen zu einem kompetitiven Charakter zwischen einzelnen Unternehmensbereichen.

  • Die Unternehmensstrategien sind stark wirtschaftlich geprägt. Im Zentrum der Überlegungen stehen weniger die Kunden, sondern vielmehr die wirtschaftlichen Kennzahlen, Kosteneinsparungen oder Effizienzsteigerungen.

  • Das Führungsverständnis ist in Anlehnung an die Pyramide der Organisationsstruktur ausgerichtet. In diesem Top-down-Verständnis werden Entscheidungen getroffen.[13]

  • Die HR-Instrumente festigen die hierarchieorientierte Organisation. Zielvereinbarungen werden in den Silos kaskadiert, Die Karriere ist auf die Aufbauorganisation ausgerichtet, ebenso wie die Vergütungssysteme.

  • Die Kultur ist geprägt von Absicherung und Kontrolle.

Agile Ansätze sind in traditionellen Organisationen nahezu gar nicht vorhanden.

Zweites Level: Die Experimentierphase

Befindet sich ein Unternehmen in der Experimentierphase, sammelt es erste Erfahrungen, die sich in der Praxis häufig wie folgt darstellen:

  • Prozessual wird mit agilen Methoden experimentiert. In ersten Teams werden Erfahrungen gesammelt und meistens Fortschritte realisiert. Die Transparenz in der Zusammenarbeit steigt, die Liefergeschwindigkeit erhöht sich häufig, die Mitarbeiter sind zufriedener und auch die Kunden merken, dass es positive Entwicklungen gibt.

  • Strukturell stoßen die Unternehmen in der Experimentierphase an Hindernisse. Die agilen Rollen werden „irgendwo“ in der Aufbauorganisation verankert. Ein Konflikt zwischen den agilen Prozessen und der Aufbauorganisation entsteht, weil die Aufbauorganisation von den Teams zunehmend als Hindernis wahrgenommen wird. Die Unternehmen beginnen nach strukturellen Lösungen zu suchen.

  • Auf der strategischen Ebene finden viele Diskussionen statt. Der steigende Bedarf an Agilität wird bei einigen Führungskräften und auch in Teilen des Managementteams gesehen. Es tauchen aber viele Fragen auf, die unbeantwortet bleiben: In welchen Bereichen wollen wir agil arbeiten? Was verstehen wir unter Agilität? Muss das ganze Unternehmen agil werden oder nur ausgewählte Bereiche? Wir nennen diese Phase in der strategischen Dimension „Erkenntnisphase des Managements“. Es sammelt viele Informationen, liest Bücher, fliegt ins Silicon Valley, aber verändert noch nichts Grundlegendes.[14]

  • Auf der Führungsebene entstehen zunehmend Identitätsprobleme. Die Verantwortung verteilt sich auf verschiedene Rollen und die Teams sollen mehr Verantwortung übernehmen. Was ist nun die Rolle der Führungskräfte? Es entsteht in der Experimentierphase häufig ein Führungsvakuum, weil es eine große Unklarheit in der Organisation gibt, wie mit dem Thema Führung umgegangen werden soll.

  • Die HR-Instrumente werden zunehmend als hinderlich erlebt, weil sie nicht mehr zu den neuen Arbeitsweisen der ersten Teams passen. So wird häufig die HR-Abteilung auf die Themen aufmerksam. Sie beginnt, sich zu informieren und nach Alternativen zu schauen, wie sie die agile Transformation unterstützen kann, und fragt sich, worin ihre Rolle als HR besteht.

  • Kulturell entstehen einige Konflikte. Es gibt die Vordenker, die sich für sehr agil halten, von Kollegen aber als sehr dogmatisch wahrgenommen werden. So treffen verschiedene Kulturen, Denk- und Handlungsweisen aufeinander, für die die Organisation eine Lösung finden muss.

In der Experimentierphase befinden sich derzeit viele Unternehmen. Sie stoßen an viele Grenzen und wissen nicht, wie und wo sie weitermachen sollen.[15]

Drittes Level: Die Bewährungsphase

Die Experimentierphase ist für viele Unternehmen unbefriedigend, weil sie häufig ohne Umwege weiterkommen wollen. Agile Werte und Prinzipien werden nun auf weitere Teile der Organisation ausgeweitet – eine Bewährungsprobe für die gesamte Organisation. Die Lösungsansätze sehen dann beispielhaft wie folgt aus:

  • Viele Unternehmen beginnen in der Bewährungsphase an den Organisationsstrukturen zu arbeiten. Es gibt vier gängige agile Organisationsmodelle. In dieser Phase wählen die meisten Unternehmen eine funktionale Matrix-Struktur. Nähere Infos hierzu finden Sie in dem Buch „Agile Organisationen“, herausgegeben von André Häusling (2017).

  • Die Arbeit an der Organisationsstruktur geht meist mit der Arbeit an den Führungsstrukturen einher. Das Thema „laterale Führung“ wird zu diesem Zeitpunkt sehr wichtig. Die Rollen Product Owner und Scrum Master werden zunehmend professionalisiert. Die betreffenden Führungskräfte werden geschult, um Teams erfolgreicher zu machen. Zudem beginnt die Arbeit mit den Linien-Führungskräften, die Arbeit an ihrer Rolle, ihrem Selbstverständnis und ihren Instrumenten.

  • Nachdem in der Experimentierphase mit agilen Methoden in einzelnen Teams experimentiert wurde, beginnen nun in der Bewährungsphase (nahezu) alle ...

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