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Personalentwicklung 2015

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. Geleitwort
  4. Vorwort der Herausgeber
    1. Hochleistung durch HR: Innovative Perspektiven der Personalarbeit
  5. Personalentwicklung: Trends & Zukunftsstrategien
    1. Unternehmerisches Personalmanagement 2020
      1. Personalmanagement der Zukunft – Aktuelle Defizite, neue Herausforderungen
        1. Treiber für Veränderungen des HR Managements
        2. Treiber für Veränderungen: Funktionen im Unternehmen
        3. Treiber für Veränderungen: Megatrends
        4. Primäre Handlungsfelder von HR
        5. Evidenzbasiertes Personalmanagement als Lösungsansatz
        6. Literatur
      2. Erfolgsfaktor Führungskultur
        1. Die Ausgangslage
        2. Vom Management mit besten Praktiken zu Leadership und anderen Praktiken
        3. Was hilft, um in eine Next Practice zu kommen?
        4. Praxisbeispiele aus dem größten deutschen Saftladen
          1. Kick-off
          2. OMD oder „Strategie-Loop”
          3. „Junge Wilde”
          4. Enterprises
          5. Was ist innerhalb der letzten Jahre dabei herausgekommen?
        5. Fazit
        6. Literatur
      3. Die Führungskraft als Personalentwickler
        1. Ausgangslage
        2. Die Mitarbeiter
        3. Das Management
        4. Die Führungskräfte
        5. Folgerungen
        6. Fazit
        7. Literatur
      4. Mitarbeiter zu Mitunternehmern entwickeln
        1. Die Bedeutung des Humankapitals
        2. Mitunternehmertum
        3. Mitarbeiter zu Erfolgsgaranten entwickeln
        4. Vom Mitarbeiter zum Mitunternehmer
        5. Verhalten von Mitunternehmern in der betrieblichen Praxis
        6. Prozess zur Analyse des Veränderungspotenzials
        7. Unternehmensbeispiel
        8. Fazit und Ausblick
        9. Literatur
        10. Internetlink
      5. Die Business-Partner-Funktion im Wandel von HR
        1. HR im Wandel
        2. Ausgangssituation
        3. Entwicklung des Zielbildes
        4. Die HR-Agenda
        5. Business-Partner-Curriculum
        6. Kick-Off
          1. Modul 1 – Contracting, Coaching, Sparring
          2. Modul 2 – HR Services als vitale Schnittstelle
          3. Modul 3 – Outsight-In und Learning Journey
          4. Modul 4 – High Impact Workshop & Meister, die üben
        7. Evaluation
        8. Resümee
        9. Empfehlungen
        10. Literatur
      6. Literaturtipps
      7. Internetlinks
      8. Studien
    2. HR-Internationalisierung und Diversity Management
      1. Strategien des internationalen Personalmanagements
        1. Einleitung
        2. Personalmanagement zwischen globaler Standardisierung und lokaler Anpassung
        3. Zusammenhang internationaler Personal- und Unternehmensstrategien
        4. Internationalisierung und internationale Unternehmensstrategien
        5. Gestaltungsmöglichkeiten internationaler Personalstrategien
        6. Fähigkeiten und Motivationsstrukturen von Führungskräften
        7. Implikationen
        8. Literatur
      2. HR als Business Partner – Herausforderungen und Praxiserfahrungen
        1. Strategische Herausforderungen für HR
        2. Traditionelle HR-Organisation
        3. Änderung der Strukturen und Prozesse
        4. Das Dave-Ulrich-Modell in der Umsetzung
        5. Die Rolle der HR-Business-Partner
        6. Aufgaben des HR Service
        7. Implementierung von HR-Systemen
        8. Erfreuliche erste Ergebnisse
        9. Fazit
      3. Erfolgsfaktor Diversity Management
        1. Diversity in der HVB hat Tradition
        2. Gender Diversity als strategische Notwendigkeit
        3. Das „Fünf-Säulen-Modell”
        4. Individuelle Zielmarken und Aktionsfelder
        5. Karriere und Familie
        6. Initiativen und Networking
        7. HR-Prozesse und -Policies
        8. Learning & Development
        9. Diversity-Fortschritte – Lessons learned
        10. Herausforderungen in der Zukunft
        11. Literatur
        12. Internetlinks
      4. Erarbeitung eines Konzernansatzes zur Diversity-orientierten Personalentwicklung
        1. Modellübersicht und Definition
        2. Verankerung von Diversity in der konzernweiten Personalstrategie
        3. Gründung der Diversity-Initiative
        4. Entwicklung der Leitlinien für die Initiative
        5. Partizipativer Ansatz
        6. Business-Case-Anspruch erfordert intensives Stakeholder Management
        7. Definition des Business Case und der Konzernziele
        8. Buy-in der Management Teams
        9. Konsensfindung und organisatorische Verankerung im Zielsetzungsprozess
        10. Messbare Ziele und Accountability
        11. Topmanagement-Fokus durch Follow-up auf CEO-Ebene
        12. Sensibilisierung der mittleren Management-Ebenen und Aufbau von Netzwerken
        13. Rolle der Personalfunktion und der Betriebsräte
        14. Ausblick und Schlussfolgerungen
        15. Literatur
        16. Internetlinks
      5. Literaturtipps
      6. Internetlinks
      7. Studien
  6. Management der Personalentwicklung: Herausforderungen und Konzepte
    1. Wege innovativer Personalentwicklung
      1. Führen und Arbeiten 2.0 – Neue Anforderungen an Führungskräfte
        1. Einleitung
        2. Fallbeispiel Produktmanagement
        3. Führung auf Distanz
        4. Delokalisierung
        5. Diversität
        6. Mediengestützte Kommunikation
        7. Netzwerkorganisation
        8. Konsequenzen für die Personal- und Organisationsentwicklung
        9. Führung 2.0
        10. Literatur
        11. Internetquellen
      2. Führungskräfteentwicklung auf neuen Wegen
        1. Warum investiert die ProSiebenSat.1-Gruppe in Learning Expeditions?
        2. Erfolgskriterien
        3. Drei Komponenten für unterschiedlichste Eindrücke
        4. Innovation needs Structure – Wie nun die Eindrücke festhalten?
        5. Beispiele für konkrete Umsetzungen
        6. Die Top 15 Key Learnings der Teilnehmer
        7. Fazit
        8. Literatur
        9. Internetlink
      3. Fördern und Fordern
        1. Neue Strategie, neues Talente-Entwicklungsprogramm
        2. Zielgruppenadäquate Seminargestaltung
        3. Die Teilmaßnahmen im Talent Development
        4. Meetings und Mentoring
        5. Nachhaltigkeit – Wirksamkeit – Transfer
        6. Erfolgskontrolle: Ergebnisse und Evaluation
        7. Aktualität – Kreativität – Innovation
      4. Mobiles Lernen und Arbeiten
        1. IT-gestütztes Lernen: Erwartungen und Realität
        2. Grenzen des E-Learning
        3. Neue Technologien bieten neue Chancen
        4. Pro InFo KiN – eine App optimiert die Arbeits- und Lernwelt von Zugbegleitern
        5. Digitaler Wissensspeicher und Lernmodule
        6. Web-basierte Trainings (WBT)
        7. Potenzial für Erweiterungen
        8. PRiME – informiert mobile Mitarbeiter im operativen Einsatz
        9. Reflexion als Basis des Lernprozesses
        10. Aktueller Entwicklungsstand
        11. Anreize und Motivation zur Nutzung des Systems
        12. Fazit und Ausblick
        13. Literatur
        14. Internetlinks
      5. E-Learning erfolgreich dezentral umsetzen
        1. Anforderungen an eine moderne Personalentwicklung
        2. E-Learning in dezentralen Unternehmen: Einsatzmöglichkeiten und Grenzen
        3. Unternehmensweiter Wissenstransfer
        4. Ressourcen und Rahmenbedingungen
        5. Inhalte, Prozesse und Auswertungen
        6. Roll-out und Weiterentwicklung
        7. Evaluation und Modifikation
        8. Praxisbeispiel: E-Learning bei Fressnapf
        9. Literatur
        10. Internetlink
      6. Literaturtipps
      7. Internetlinks
      8. Studien
    2. Hochleistung durch Change Management
      1. Personalentwicklung im strategischen Change Management
        1. Einleitung
        2. Kriterien der Fortschrittsfähigkeit
        3. Strategisches Change Management
        4. Die Rolle der Organisationskultur
        5. Die Rolle der Personalentwicklung
        6. Resümee
        7. Literatur
      2. Personalentwicklung in einer fluiden Organisation
        1. Arbeitswelt 2.0
        2. Digitalisierung erfordert neue Organisationsformen
        3. Die fluide Organisation bei RPR1. und bigFM
        4. Das Prinzip der Vernetzung in der fluiden Organisation
        5. Entwicklungsziele und wirksame Lernformate
        6. Fazit und Lessons Learned
        7. Literatur
        8. Internetlink
      3. Veränderung der Unternehmenskultur durch Personalentwicklung
        1. Das Wesen der Unternehmenskultur
        2. Aufgabe der Personalentwicklung
        3. Rollen und Rahmenbedingungen
        4. Alignment der Prozesse und Instrumente
        5. Neupositionierung von HR
        6. Wirkungen und Konsequenzen
        7. Resümee
      4. HR als Change Agent im Unternehmen
        1. Ausgangslage
        2. Die bisherige Rolle von HR
        3. Wie kann HR seine Rolle weiterentwickeln?
        4. Ganzheitlicher Change im Vertrieb und die Rolle von HR
        5. HR als Projektmanager
        6. HR als Paradigmensetzer
        7. Die Umsetzung des Change-Projektes
        8. Die Resultate des Change-Projektes
        9. Zusammenfassung und Ausblick
      5. Lernprozesse in fehlertoleranten Klimata
        1. Lernen in Hochleistungsorganisationen
        2. Fehler als Ausgangspunkt von Resilienz und organisationalem Lernen
        3. Perspektiven der Managementforschung zum Umgang mit Fehlern
        4. Resilience Engineering
        5. Teamführung
        6. Monitoring
        7. Backup-Verhalten
        8. Teamadaption
        9. Reflexion: Briefings und Debriefings
        10. Teamprozesse und Handlungskompetenz
        11. Literatur
      6. Literaturtipps
      7. Internetlinks
      8. Studien
  7. Personalentwicklung: Zielgruppen, Methoden und Instrumente
    1. SPECIAL: Erfolgsfaktor Gesundheitsmanagement
      1. Gesundheitsgerechte Organisationsentwicklung
        1. Gesundheit und Wettbewerbsfähigkeit
        2. Absentismus und Präsentismus
        3. Die Bedeutung des Sozialkapitals
        4. Unternehmenskultur und Gesundheit
        5. Ziele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
        6. Erfolgsfaktoren bei der BGM-Implementierung
        7. Kernprozesse des BGM
        8. Literatur
      2. Wettbewerbsvorteile durch Betriebliche Gesundheitsförderung
        1. Einleitung
        2. Wettbewerbsvorteil Gesundheit im demografischen Wandel
        3. Der Wandel der Krankheitsbilder
        4. Der Business Case der Betrieblichen Gesundheitsförderung
        5. Der Beitrag zur Leistungsfähigkeit von Unternehmen
        6. Nutzen betrieblicher Investitionen in die psychische Gesundheit am Arbeitsplatz
        7. Förderung der psychischen Gesundheit in der Arbeitswelt
        8. Ausblick
        9. Literatur
      3. Nachhaltiges Gesundheitsmanagement
        1. Das Unternehmen
        2. Erfolgsfaktor 1: Prävention von Erkrankungen
        3. Gesundheitskampagnen
        4. Psychische Gefährdungsbeurteilung
        5. Erfolgsfaktor 2: Mitarbeitermotivation und -einbindung
        6. Erfolgsfaktor 3: Gesunde Arbeitsplätze
        7. Erfolgsfaktor 4: Image und Recruiting
        8. Fazit
        9. Literatur
      4. Innovatives Gesundheitsmanagement
        1. Hohe Anforderungen an das Personalmanagement
        2. Schlüsselpositionen – an vielen Stellen
        3. Aktiv für die Gesundheit – zuhören, zuschauen, mitmachen
        4. Schwere Koffer leichter machen – geht das?
        5. Fitness-Mobil – die mobile Trainingskomponente
        6. Die Formel des Gesundheitsmanagements
        7. Zum Schluss
      5. Gesundheitskompetenz entwickeln
        1. Das Unternehmen
        2. Die demografische Herausforderung
        3. Wie alles begann
        4. Betriebsvereinbarung zur demografiefesten Personalpolitik
        5. Ganzheitliches Konzept zur Gesundheitskompetenz
        6. Gesundheitsprogramm für Nachtschicht-Mitarbeiter
        7. Präventionsprogramm Werkbank – Vitalwerkstatt
        8. Vitalprogramm zur Gesundheitskompetenz
        9. Controlling im Gesundheitsmanagement
        10. Fazit
        11. Literatur
        12. Internetlinks
      6. Gesundheitsmanagement strategisch ausrichten und steuern
        1. Ausgangssituation
        2. Datenanalyse: Grenzen der Fehlzeitenquote
        3. aktiv.net – Ganzheitliches Gesundheitsmanagement
        4. Der OTTO-Gesundheitsindex
        5. Die Erhebung und Analyse der Daten zum Gesundheitsindex
        6. Anwendungen für den Gesundheitsindex
        7. Benefit des Gesundheitsindex
      7. Gesundheitsmanagement erfolgreich umsetzen
        1. Die Eigenverantwortung stärken
        2. Fokus auf den systematischen Ansatz
        3. Treiber für das Betriebliche Gesundheitsmanagement
        4. Ableitung aus der Unternehmensstrategie
        5. Die Organisation des BGM bei der Siemens AG
        6. Die Portfolioelemente des Gesundheitsmanagements
        7. Das Unternehmensprogramm: Healthy@Siemens
        8. Erfahrungen und Ergebnisse
        9. Die Portfolioelemente im systematischen Ansatz
      8. Gesundheitsorientiertes Führen
        1. Betriebliches Gesundheitsmanagement in der HanseMerkur
        2. Gesund führen = gut führen?
        3. Zentrale Elemente gesunden Führens
        4. Gesunde Führung durch Beratung fördern
        5. Meilensteine zur BGM-Einführung
        6. Befragung der Führungskräfte
        7. Literatur
      9. Literaturtipps
      10. Internetlinks
      11. Studien
    2. Talentmanagement und Demografiestrategien
      1. Arbeitgeberattraktivität für die Generation Y
        1. Generation Y – die gescholtene Generation
        2. Werteorientierung – pragmatisch, aber nicht angepasst
        3. Attraktivitätsfaktoren – ein vielstimmiges Orchester
        4. Bildung als Attraktivitätsfaktor
        5. Anforderungen an Führungskräfte
        6. Fazit
        7. Literatur
      2. Nachhaltiges Talentmanagement
        1. Wandel der Generationen
        2. Die Rolle des HR-Bereichs
        3. Talentmanagement bei Bilfinger
        4. Karriere-Homepage und Social Media
        5. Schul- und Hochschulmessen
        6. Inhouse Day
        7. Internationales Praktikanten- und Werkstudentenprogramm
        8. Trainee-Programm und Karrierehäuser
        9. Führungskräfte-Review und Nachfolgeplanung
        10. Mitarbeitergespräche, Mentoring und Coaching
        11. Fazit
        12. Literatur
      3. Perspektive 58 plus – von den Potenzialen älterer Mitarbeiter profitieren
        1. Das Handlungsfeld
        2. Ausgangssituation
        3. Ziele
        4. Umsetzung
        5. Ablauf und inhaltliche Themenschwerpunkte des Workshops
        6. Erfolgsfaktoren
        7. Fazit und Ausblick
        8. Literatur
        9. Internetlink
      4. Intergenerationale Qualifizierung
        1. Ausgangslage
        2. Programmbeschreibung
        3. Eine ausgezeichnete Idee
        4. Voraussetzungen: Gute Vorbereitung ist (fast) alles
        5. Durchführung: Ohne Rücksicht geht es nicht
        6. Nachbereitung: Am Ball bleiben
        7. Fazit
        8. Literatur
        9. Internetlinks
      5. Literaturtipps
      6. Internetlinks
      7. Studien
    3. Maximierung der Mitarbeiterpotenziale
      1. HR-Innovatoren und Innovationsfelder
        1. Innovation als Herausforderung für Management und Mitarbeiter
        2. Innovationsbarriere Unternehmenskultur
        3. Erfolgsfaktoren innovativer Organisationen
        4. HR als Innovationstreiber
        5. Vom HR Business Partner zum HR-Innovator
        6. Entwicklung innovativer Lernarchitekturen jenseits des Seminars
        7. Das 70-20-10-Modell als neuer Referenzrahmen
        8. Literatur
      2. Ideenmanagement als Motivator zur Mitgestaltung
        1. Vom Vorschlagswesen zum Ideenmanagement
        2. Schlanke Ablauforganisation als Motivationsfaktor
        3. Strategische Verankerung
        4. Definition und Weiterentwicklung von Zielgrößen
        5. Zielwerte und Anreize
        6. Mitarbeiterqualifizierung und Motivation durch Prämien
        7. Mitgestaltung als Teil der Unternehmenskultur
        8. Fazit
        9. Literatur
      3. Mit HR-Trendarbeit die Unternehmenszukunft sichern
        1. Erfolgsfaktor Nummer Eins: der Mensch
        2. HR-Arbeit im Einfluss vielfältiger Faktoren und (Mega-)Trends
        3. Ein Modell der HR-Trendarbeit
        4. Der Trendprozess im Überblick
        5. Die Bewertung von Trends
        6. Ermittlung des Nutzenpotenzials
        7. Bewertung des Realisierungsaufwands
        8. Erfassung der Ausgangslage
        9. HR-Trendscouting sichert auch „morgen” die Zukunft des Unternehmens
        10. Literatur
      4. Personalarbeit erfolgreich gestalten und ergebnisorientiert steuern
        1. Standortbestimmung
        2. Erfolgreiche Personalarbeit beschreiben und Ergebnisse festlegen
        3. Grundprinzipien der ergebnisorientierten Steuerung
        4. Integrierte HR-Planung
        5. Ergebnismanagement
        6. Wertegerüst und Teamarbeit in HR
        7. Fazit
        8. Literatur
        9. Internetlink
      5. Kompetenzbasierte Personalentwicklung
        1. Aktuelle Rahmenbedingungen im ZDF
        2. Personalentwicklung als Aufgabe
        3. Erfolgsfaktoren der Personalentwicklung
        4. Kompetenzausrichtung der Personalentwicklung
        5. Bedarfsorientierung der Personalentwicklung
        6. Durchführung der Kompetenzanalyse
        7. IST-Aufnahme durch Selbst- und Fremdeinschätzung
        8. Aufgaben der Personalentwicklung
        9. Konkrete Anwendungsfelder von Kompetenzprofilen
        10. Praxisbeispiel zur Kompetenzanalyse
        11. Ausblick
        12. Literatur
      6. Literaturtipps
      7. Internetlinks
      8. Studien
  8. Autorenverzeichnis
  9. Stichwortverzeichnis
  10. Arbeitshilfen online

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Geleitwort

Bildelement

Ingo Kramer, Präsident der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA)

Wissen und Wissensvermittlung sind für unsere Wettbewerbsfähigkeit von zentraler Bedeutung. Allerdings ist das, was wir in der Schule erlernt haben, 20 Jahre später nicht mehr aktueller Stand. Was uns die Hochschule fachlich lehrt, überdauert gerade einmal zwischen fünf und zehn Jahre. Berufsbezogenes Fachwissen ist teilweise bereits nach zwei Jahren veraltet. Noch schneller altert IT-Wissen: Brauchte das Radio als damalige Innovation in der elektronischen Kommunikation noch ganze 38 Jahre, um 50 Millionen Nutzer zu erreichen, gelang dies dem Mobiltelefon bereits nach elf Jahren, das Internet benötigte lediglich vier Jahre.[2]

Stellt man dieser Entwicklung eine Erwerbsbiografie gegenüber, wird deutlich, dass wir uns keinen Stillstand leisten können. Für dieses Ziel braucht es eine moderne Personalentwicklung. Sie ist Grundvoraussetzung dafür, dass wir in den deutschen Betrieben Antworten auf die rasanten technologischen Entwicklungen und Wissenssprünge bei unseren Produkten und Dienstleistungen geben können.

Wir haben bereits heute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Betrieben, die den Umgang mit mobilen Endgeräten von früher Jugend an gewohnt und in sozialen Netzwerken zu Hause sind. Ein beidseitiger Wissenstransfer in altersgemischten Teams verbindet Erfahrung mit aktuellem Wissen und schafft so neue Perspektiven.

Nie war eine Generation so gut ausgebildet wie die Berufsstarter von heute, dies gilt insbesondere für die Frauen. Gleichzeitig verlassen immer noch viel zu viele junge Menschen die Schule ohne Abschluss. Und zu viele junge Menschen verfügen am Ende ihrer Schullaufbahn nicht über die Kompetenzen, die für die Aufnahme einer Ausbildung erforderlich sind. Dies kann sich Deutschland allein schon aufgrund der demografischen Situation nicht leisten.

Hier sind nicht nur die Schulen gefordert, auch wir Arbeitgeber müssen neue Antworten finden: Es gilt, Wege zu entwickeln, wie junge Menschen noch besser in Betriebe integriert werden können, die nicht von Anfang an den Anforderungen an einen Mitarbeiter entsprechen. Viele Unternehmen zeigen sich bei der Ausbildung schwächerer Jugendlicher längst sehr engagiert. Die Mehrheit der ausbildenden Unternehmen bietet Nachhilfe und Stützunterricht, um Qualifikationsdefizite von Auszubildenden auszugleichen. Außerdem helfen viele Unternehmen mit speziellen Angeboten zur Berufsvorbereitung: So werden schwache Jugendliche durch eine gezielte Förderung erfolgreich und mit hohen Übergangsquoten für Ausbildung und Beschäftigung fit gemacht. Dennoch ist klar: Die Wirtschaft kann nicht alles aufholen, was das Bildungssystem an Chancen versäumt hat.[3]

Eine Belegschaft vielfältig zu gestalten, bedeutet auch, diejenigen mitzunehmen, die noch nicht im Fokus der Rekrutierungs- oder Entwicklungsmaßnahmen stehen. Versteckte Talente brauchen eine besondere Ansprache, um ihre Potenziale voll entwickeln zu können.

Die Unternehmen in Deutschland stellen sich diesen Herausforderungen. Eine aktuelle Studie des Bundesarbeitsministeriums belegt, dass die Betriebe an der Förderung und Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter interessiert sind. Dies liegt im ureigenen Interesse der Unternehmen, nicht nur um im globalen Wettbewerb zu bestehen.

Wir wollen und müssen den eingeschlagenen Weg erfolgreich weitergehen. Das Jahrbuch Personalentwicklung bietet dafür einen wichtigen Beitrag.[4]

Vorwort der Herausgeber

Bildelement

Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow, Center for International Management Studies, Hochschule Bremen, Bremen

Bildelement

Joachim Gutmann, Mitglied des Vorstands, GLC Glücksburg Consulting AG, Hamburg

Hochleistung durch HR: Innovative Perspektiven der Personalarbeit

Die Anforderungen an eine zukunftsfähige Personalarbeit definierte der HR-Vordenker Dave Ulrich bereits vor über 15 Jahren. Seither hat sich manches getan, nicht nur im Bereich neuer Informations- und Kommunikationstechnologien. Trotzdem bleiben noch immer viele Antworten offen, wenn es darum geht, aus einem Unternehmen auch in personeller Hinsicht eine Hochleistungsorganisation zu machen. Die demografische Entwicklung, die zunehmende Globalisierung und der gesellschaftliche Wertewandel sind dabei nur einige der Herausforderungen, denen sich Unternehmen in zunehmendem Maße konfrontiert sehen. Wartet die Personalfunktion nun ab oder wird sie selbst zum Vorreiter für Veränderung und Innovation?

Die sich bietenden Perspektiven sind vielfältig, ebenso die Aktionsfelder für die betriebliche Praxis. Hier setzt die vorliegende 24. Ausgabe des Jahrbuches PERSONALENTWICKLUNG an.

In insgesamt 36 Beiträgen werden die Herausforderungen der Personalarbeit aufgezeigt und Wege innovativer Personalentwicklung präsentiert. Es werden wissenschaftliche Perspektiven aufgezeigt, Benchmarks für die betriebliche Praxis definiert und durch konkrete Best Practices aus führenden Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Größen illustriert – jeweils ergänzt um Hinweise auf relevante Buchneuerscheinungen sowie weiterführende Internetlinks. Eine Online-Plattform ermöglicht darüber hinaus den Zugriff auf 113 aktuelle nationale und internationale Managementstudien zu den Themenschwerpunkten des Buches sowie auf ein Verzeichnis relevanter Anbieter von Bildungs- und Beratungsdienstleistungen.[5]

Die strategische Dimension der Personalarbeit wird im ersten Kapitel „UNTERNEHMERISCHES PERSONALMANAGEMENT 2020” erörtert. Einleitend beleuchten Professor Torsten Biemann und Dr. Jörg Korff von der Universität Mannheim die Zukunftsanforderungen an das Personalmanagement. Am Beispiel der Unternehmen Webasto, Eckes-Granini und STI Gustav Stabernack werden danach innovative Wege der Personalarbeit sowie die damit verbundene neue Rolle der Führungskraft dargestellt. Die Erfolgsfaktoren und Herausforderungen des HR Business Partner-Modells sind Gegenstand des Beitrags der A1 Telekom Austria.

Den Kern des Kapitels „HR-INTERNATIONALISIERUNG UND DIVERSITY MANAGEMENT” bilden die mit der Globalisierung verbundenen Implikationen für die Personalarbeit. Dabei diskutieren zunächst Professor Stephan Kaiser und Armand Treffer (Universität der Bundeswehr München) die Schlüsselstrategien des Internationalen Personalmanagements. Anregungen zur konkreten Umsetzung, insbesondere im Hinblick auf eine strategie- und diversity-orientierte Personalentwicklung, vermitteln Beiträge von Sartorius, HypoVereinsbank UniCredit Bank und Hydro Aluminium Rolled Products.[6]

Das dritte Buchkapitel „WEGE INNOVATIVER PERSONALENTWICKLUNG” zeigt auf, wie Unternehmen ihre Personalentwicklungsaktivitäten zukunftsweisend gestalten können. Einleitend definieren Frau Professor Margarete Boos, Dr. Thomas Hardwig und Dr. Martin Riethmüller (Universität Göttingen) die neuen Anforderungen an Führungskräfte. Danach werden innovative Wege der Personalentwicklung am Beispiel der Unternehmen Deutsche Bahn, SEB, ProSiebenSat1 sowie Fressnapf und Roller aufgezeigt. Neben der Nutzung neuer Technologien rücken dabei auch neue methodisch-konzeptionelle Ansätze der Aus- und Weiterbildung in den Mittelpunkt.

Die HR-Rolle im Kontext von Veränderungsprozessen ist Gegenstand von Kapitel 4 „HOCHLEISTUNG DURCH CHANGE MANAGEMENT”. Zunächst nimmt Professor Wenzel Matiaske (Universität der Bundeswehr Hamburg) gemeinsam mit Dr. Nora Krzywinski und Dr. Karin Reichel einen Brückenschlag zwischen Change Management und Personalentwicklung vor. Die konkreten Implikationen, insbesondere im unternehmenskulturellen Kontext, verdeutlichen Beiträge von Swisscom, der Berner Group sowie dem Radiosender RPR1. Professor Peter Pawlowsky und Simone Schmidt (TU Chemnitz) erörtern abschließend die notwendigen Rahmenbedingungen für die Entwicklung von Hochleistungsorganisationen.

Der Sonderteil des Buches ist dem Thema „ERFOLGSFAKTOR GESUNDHEITSMANAGEMENT” gewidmet. Dieser trägt damit einer der wesentlichen Zukunftsanforderungen im Kontext des demografischen Wandels Rechnung. Einleitend definieren Professor Bernd Badura (Universität Bielefeld) und Eckhard Münch die Anforderungen an einer gesundheitsgerechte Organisationsentwicklung. Dr. Gregor Breucker, Dr. Reinhold Sochert und Michael Blum vom BKK Dachverband zeigen, wie Gesundheitsmanagement zum unternehmerischen Wettbewerbsvorteil werden kann. Praxiskonzepte für ein innovatives Gesundheitsmanagement, dessen Umsetzung und Steuerung sowie die Promotorenrolle der Führungskräfte kommen anschließend von Aesculap, Fraport, Otto, Siemens, den Wieland-Werken und der HanseMerkur Krankenversicherung. Alle Beiträge unterstreichen den Stellenwert dieses Themas und lassen deutlich werden, wie das betriebliche Gesundheitsmanagement zum Unternehmenserfolg beiträgt.[7]

Im Kapitel „TALENTMANAGEMENT UND DEMOGRAFIESTRATEGIEN” gehen die Professoren Michael Gessler (Universität Bremen) und Jürgen Radel (HTW Berlin) zunächst auf die wachsende Bedeutung von Aus- und Weiterbildung als Element der Arbeitgeberattraktivität ein. Wie Talentmanagement-Aktivitäten nachhaltig umgesetzt werden können und welche Rolle dabei auch ältere Arbeitnehmer spielen, wird im Weiteren durch Unternehmensbeispiele von Daimler, Diehl Defence und Bilfinger verdeutlicht.

Das Schlusskapitel ist in diesem Jahr dem Thema „MAXIMIERUNG DER MITARBEITERPOTENZIALE” gewidmet. Dabei geht es um die Ausrichtung und strategische Steuerung der Personalarbeit sowie die HR-Rolle als Innovationspromotor. Auch die für die Personalarbeit relevanten Innovationsfelder werden beleuchtet. Die Verknüpfung mit dem Ideenmanagement und dem Trend-Scouting wird durch Beiträge von Audi und Commerzbank deutlich. Ansätze für eine ergebnisorientierte bzw. kompetenzbasierte Ausrichtung präsentieren Philips und das ZDF.[8]

Wir hoffen, auch mit der vorliegenden Ausgabe des Jahrbuches PERSONALENTWICKLUNG unseren Lesern wiederum eine Fülle hilfreicher Denkanstöße sowie konkreter Anregungen für ihre Arbeit bieten zu können und so einen Beitrag zum überbetrieblichen Erfahrungsaustausch sowie einen Brückenschlag zwischen Wissenschaft und Unternehmenspraxis zu leisten. Wir freuen uns – ebenso wie alle Autoren – über jedes Feedback und Anregungen für die nächste, dann bereits 25. Ausgabe.

Unser Dank gilt allen Beteiligten, die durch ihre Mitwirkung dieses Buchprojekt wiederum ermöglicht und so einen wichtigen Beitrag zur Wissensvernetzung geleistet haben.

 

Karlheinz Schwuchow       Joachim Gutmann

Personalentwicklung: Trends & Zukunftsstrategien

Unternehmerisches Personalmanagement 2020

Personalmanagement der Zukunft – Aktuelle Defizite, neue Herausforderungen

Bildelement

Prof. Dr. Torsten Biemann, Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Personalmanagement und Führung, Universität Mannheim

Bildelement

Dr. Jörg Korff, Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Personalmanagement und Führung, Universität Mannheim

Die Fortentwicklung des Personalmanagements kann durch die kontinuierliche Erweiterung der ursprünglich ausschließlich administrativen Aufgaben um die vermehrte Einbindung in strategische Funktionen skizziert werden. Diese Dynamik und das grundlegende Verständnis, die Belegschaft als eine für den Unternehmenserfolg mitentscheidende Ressource zu begreifen, hat das HR Management in eine zentralere Position innerhalb von Organisationen geführt. Wie sich die Anforderungen an das Personalmanagement von morgen gestalten und zu welchen Implikationen diese führen, ist Gegenstand dieses Beitrags.[9]

Treiber für Veränderungen des HR Managements

Zukünftige Herausforderungen und Entwicklungspotenziale des Personalmanagements lassen sich aus zumindest zwei im Grundsatz unterscheidbaren Perspektiven betrachten:

Zum einen agiert das Personalmanagement proaktiv mit dem Ziel, die eigene Position als Partner im Team sämtlicher Akteure innerhalb der Organisation im ständigen Wettbewerb kontinuierlich zu verteidigen oder zu verbessern. Grundlagen hierfür sind sowohl

  • individuelle Erfahrungen, die aus der spezifischen, unverwechselbaren Situation einzelner Organisationen in ihrem speziellen Umfeld erwachsen als auch

  • generalisierbare, systematisch gewonnene Erkenntnisse, die beispielsweise wissenschaftlicher Forschung entstammen.

Beide Quellen werden genutzt und integriert, um Chancen und bisher ungenutzte Potenziale zu erschließen und so auf neuen, kürzeren oder leichteren Wegen gewünschte Ergebnisse oder Verbesserungen zu erzielen, die dem Unternehmenserfolg zugutekommen.

Auf diese Art und Weise kann das Personalmanagement z. B. durch die Einführung von standardisierten Personalauswahlprozessen, durch die Entwicklung von leistungsorientierten Anreizsystemen oder durch die ergonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen und -prozessen (um nur wenige Beispiele zu nennen) erheblich auf die Leistungsfähigkeit, die Motivation und die Produktivität der Belegschaft einwirken und so den Gesamterfolg von Unternehmen verbessern.[10]

In der Forschung werden die hierfür relevanten Maßnahmen des Personalmanagements oft als High Performance Work Practices (HPWPs) zusammengefasst. Möchte man den Status Quo auf diesem Feld zusammenfassen, so bietet sich ein Blick auf wissenschaftliche Meta-Analysen an, welche eine Vielzahl von Studien zusammenfassen, um ein generalisierbares Bild zu liefern. Die Meta-Analyse von Combs und Kollegen (2006) beispielsweise aggregiert insgesamt 92 wissenschaftliche Studien (s. Abb. 1).

Es zeigt sich, dass für eine große Anzahl einzelner Personalpraktiken ein positiver Zusammenhang zum Unternehmenserfolg besteht, hier ausgedrückt durch Korrelationskoeffizienten. Bemerkenswert ist allerdings, dass keine dieser Maßnahmen stark heraussticht, also als primärer Treiber von Unternehmensperformance verstanden werden kann. Diese Personalpraktiken können als Handlungsfelder verstanden werden, in denen das Personalmanagement agieren kann, indem es beispielsweise bei Ausgestaltung leistungsorientierter Vergütung oder Personalauswahl aktiv wird.

Abbildung

Abb. 1: Zusammenhang zwischen Personalpraktiken und Unternehmenserfolg basierend auf Combs et al. (2006)[11]

Zum anderen reagiert das Personalmanagement aber auch auf Veränderungen, die den einmal erreichten Status in Frage stellen oder gefährden. Solche Entwicklungen können grundsätzlich innerhalb oder außerhalb der Organisation liegen und umfassen beispielsweise die Nutzung neuer Technologie-, Automatisierungs- und Kommunikationsmöglichkeiten wie Computersteuerung, E-Mail-Verkehr und Telearbeit. Aber auch systematische Veränderungen von Einstellungen, Werten und Zielen Erwerbstätiger oder strukturelle Veränderungen des Arbeitsmarktes wirken sich potenziell negativ auf die Leistungsfähigkeit von Organisationen aus.

Die Aufgabe des Personalwesens ist, adäquate Vorkehrungen zu treffen, um zukünftige, personalwirtschaftlich relevante Entwicklungen zu antizipieren und ihre potenziell erfolgsgefährdenden Konsequenzen für die Organisationen abzufedern oder auszugleichen. Besondere Relevanz kommt hierbei den aktuellen Megatrends zu, also gesellschaftlichen und technologischen Veränderungsprozessen, die tiefgreifend und nachhaltig sind und Organisationen – einschließlich Personalmanagement – entsprechende Anpassungsleistungen abfordern. Beispiele hierfür sind:

  • die Dezimierung und zügige Alterung der Arbeitskräfte in Deutschland (demografischer Wandel),

  • die sich verändernden Vorstellungen, Ansprüche und Ideale hinsichtlich der Gestaltung des eigenen Berufslebens jüngerer Arbeitskräfte (Wertewandel),

  • die technischen Innovationen im Bereich der Datenverarbeitung, Kommunikation und bei Arbeitsprozessen (Digitalisierung und Virtualisierung),[12]

  • das Zusammenwachsen von Arbeits- und Absatzmärkten (Globalisierung),

  • die jüngsten Veränderungen energiepolitischer Rahmenbedingungen (Energiewende).

Treiber für Veränderungen: Funktionen im Unternehmen

Obwohl in der Gesamtschau bis zum gegenwärtigen Zeitpunkt der aktuelle Status als nennenswerter Erfolg zu verbuchen ist, ist das Personalmanagement ernsthaft gefordert, seine breiter gewordenen Funktionen im Unternehmen angemessen auszufüllen und so zum Unternehmenserfolg beizutragen.

Ergebnisse einer Untersuchung zum HR-Image (Beck/Bastians, 2013) geben konkrete Hinweise auf aktuelle Defizite: die verschiedenen Rollen des HR-Managements werden bislang noch recht ungleich, z. T. deutlich steigerungsfähig ausgefüllt. Merkliche Defizite in den Rollen als strategischer Partner und als Change Agent mögen für den insgesamt eingeschränkten Wertschöpfungsbeitrag mitverantwortlich sein, der dem Personalwesen vor allem in der Fremdwahrnehmung von außerhalb des Personalmanagements tätigen Organisationsmitgliedern bescheinigt wird.

Auch wenn die HR-Arbeit in ihren verschiedenen Rollen durchaus mitunter naturgemäß zwischen den Stühlen sitzt, weisen die ausgesprochen ausgeprägten Differenzen zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung auf akuten Handlungsbedarf hin. Insgesamt haftet dem Personalmanagement ein ungebrochen reservierter, bisweilen kritischer Ruf an, der die Kernaufgaben unverändert in traditionell angestammten Bereichen der Verwaltung und der Wahrung von Mitarbeiterinteressen sieht.[13]

Um zu vermeiden, dass das Personalmanagement der Zukunft weit überwiegend als Personalverwaltung gesehen und geschätzt wird, muss es die Herausforderung annehmen, seinen genuinen Beitrag zum Unternehmenserfolg in der Praxis unter Beweis zu stellen und diesen zu dokumentieren. Ausgehend vom aktuellen Status müssen hierbei die Schwerpunkte grundsätzlich in den noch jüngeren, jedoch für den Unternehmenserfolg bedeutungsvollen Rollen liegen. Als strategischer Partner gilt es

  • sowohl bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie in praktische Konsequenzen der Personalpolitik als auch bei der Weiterentwicklung und Ausgestaltung dieser Strategie präzisen und praktisch verwertbaren Input zu liefern, und

  • den Verbesserungsbedarf sowohl der Organisation als auch im Ablauf zu identifizieren und geeignete Veränderungsprozesse zu initialisieren, aktiv zu unterstützen und mitzugestalten.

Hierbei kann und sollte das Personalmanagement als Schnittstelle zwischen den beteiligen Parteien fungieren und moderieren.

Treiber für Veränderungen: Megatrends

Die isolierte Betrachtung von Organisationen ist nur selten und eingeschränkt sinnvoll. Organisationen sind i. d. R. eingebettet in ihre Umwelt wie Wirtschafts- und Gesellschaftssysteme, mit deren Elementen (z. B. Arbeits- und Absatzmärkte, politische Rahmenbedingungen, Werthaltungen) sie in ständigem und engem Austausch stehen. Grundlegende Veränderungen innerhalb solcher Systeme stellen deshalb Organisationen vor für den Gesamterfolg maßgebliche Aufgaben, sich an neue, veränderte Gegebenheiten anzupassen.[14]

Wichtige Veränderungen, von denen aus Sicht deutscher Personalpraktiker Unternehmen in den kommenden Jahren besonders betroffen sein werden, muten wenig neu oder überraschend an. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) hat diese Erwartungen in den zurückliegenden Jahren wiederholt anschaulich dokumentiert (DGFP e. V., 2013). Hiernach werden sich aus Sicht von Entscheidern der betrieblichen Personalwirtschaft in den kommenden Jahren stark oder sehr stark auf das Personalmanagement auswirken:

  • der demografische Wandel (71 Prozent),

  • der Wertewandel (69 Prozent),

  • die Digitalisierung und Virtualisierung (58 Prozent),

  • die Globalisierung (40 Prozent),

  • die knappe Ressourcenlage/Energiewende (29 Prozent).

Insbesondere die seit langem vorhersehbaren Veränderungen, die mit dem demografischen Wandel und der Globalisierung einhergehen, haben in jüngerer Vergangenheit in der Personalpraxis bereits erheblich Aufmerksamkeit erhalten mit der Folge, dass ihre Priorisierung im Zeitvergleich eher rückläufig ist. Grundlegende Weichenstellungen wurden und werden vorgenommen. So bereiten sich zahlreiche Unternehmen auf schnell alternde Erwerbstätige im Arbeitsmarkt und in der Belegschaft mit folgenden Maßnahmen vor:

  • den Status der Mitarbeiter z. B. durch Gesundheitsmanagement erhalten,

  • die eigene Handlungsfähigkeit durch strategische Personalplanung erhöhen und

  • die Wettbewerbsposition im Arbeitsmarkt durch Schaffung von mehr Ausbildungsplätzen, Employer Branding und Zusammenarbeit mit Schulen verbessern.[15]

Der zunehmenden Globalisierung wird mit folgenden Maßnahmen begegnet:

  • Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition am Arbeitsmarkt (z. B. Employer Branding und internationale Rekrutierung) und

  • Schaffung angemessener interner Strukturen und Kompetenzen (z. B. Expatriate Management, interkulturelle Trainings und Standardisierung von Personalprozessen).

Im Vergleich hierzu fordert dagegen die Digitalisierung und Virtualisierung der Arbeitswelt in der Zukunft zunehmende Aufmerksamkeit von der Personalpraxis: insbesondere der Umgang mit verstärkt aufkommender Telearbeit/Homeoffice. Auch die Nutzung und Integration sozialer Medien sowohl für die Personalrekrutierung und das Employer Branding als auch deren Nutzung am Arbeitsplatz nehmen an Dringlichkeit zu.

Ungebrochenes Zukunftsthema für die Personalpraxis ist der mit dem Generationenwechsel einhergehende Wertewandel. Mögliche Veränderungen von Werthaltungen nachrückender Generationen müssen ins Organisationsleben integriert werden. Austausch, Abstimmung und Abgrenzung zwischen neuen Ideen jüngerer Mitarbeitergruppen und Unternehmenszielen und -vorstellungen finden Eingang in Führungskräfteentwicklung, in die Definition von Leitlinien und Unternehmenswerten sowie in die Gestaltung von bestehenden Personalprozessen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich beide skizzierten Quellen für Veränderungen auf die zukünftigen Aufgaben des Personalmanagements auswirken. Die konkreten Handlungsfelder werden im folgenden Abschnitt exemplarisch beschrieben. Die Auswahl beschränkt sich hierbei auf die Themen, die aus heutiger Sicht besondere Relevanz für das Personalmanagement von morgen haben werden.[16]

Weitgehend unabhängig von den spezifischen Inhalten der aufgeführten Handlungsfelder bieten sich hierbei zwei Perspektiven:

  • Zum einen ist es Aufgabe von HR, akute Forderungen, die von der Organisation, dem Organisationsumfeld (z. B. Arbeitsmarkt) oder sozialen oder gesellschaftlichen Entwicklungen ausgehen, zu erfüllen und drohende Risiken abzuwehren.

  • Andererseits besteht aber ebenso Gestaltungsspielraum, neue Potenziale zu erschließen und sich ergebende Chance zu nutzen.

Primäre Handlungsfelder von HR

Auf internationaler Ebene sehen Entscheider der Personalwirtschaft global agierender Unternehmen die dominierenden Herausforderungen der nächsten Jahre vor allem in der Bindung und Honorierung der besten Mitarbeiter (59 Prozent der befragten Personalentscheider) und in der Entwicklung der kommenden Führungsgeneration (52 Prozent). Das sind die Ergebnisse einer Befragung der Society for Human Resource Management (SHRM, 2012). Nachgeordnet (33 bis 36 Prozent) stehen Aspekte wie z. B. die Schaffung einer am Arbeitsmarkt wettbewerbsfähigen Unternehmenskultur auf der Agenda, die für einen erheblichen Anteil zukünftiger Investitionen verantwortlich zeichnen.

Wege, diese Ziele zu erreichen sehen internationale Personalverantwortliche vor allem in der Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen (40 Prozent) und in der Schaffung einer vertrauensvollen, offenen und fairen Unternehmenskultur (37 Prozent), die noch zentraler gesehen werden als Entgelthöhe und Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten (24-26 Prozent).[17]

Es ist davon auszugehen, dass diese Resultate von Personalern des angloamerikanischen Raums dominiert sind und damit in erster Linie dortige Entwicklungen widerspiegeln. Ein Abgleich mit Einschätzungen der Situation am deutschen Markt kommt allerdings zu ähnlichen Ergebnissen: Laut DGFP-Studie (2013) sind zwei der drei wichtigsten Aufgaben, die auf das Personalmanagement deutscher Unternehmen zukommen, einmal die Bindung strategisch wichtiger Mitarbeiter sowie zum anderen die systematische Führungskräfteentwicklung. Möglicherweise bedingt durch die in Deutschland zu erwartenden, vergleichsweise deutlicheren Veränderungen des Arbeitsmarktes durch den demografischen Wandel spielt das Employer Branding zur Verbesserung der Attraktivität der Organisation am Arbeitsmarkt zusätzlich eine ähnlich gewichtige Rolle.

Das entstehende Gesamtbild wird abgerundet von Einschätzungen einschlägiger Beratungsgesellschaften, die eigeninitiierte, im durchaus belastbaren Umfang empirisch gestützte Analysen zum gleichen Gegenstand vorlegen:

  • Nach einer von McKinsey gemeinsam mit The Conference Board (2012) vorgelegten Studie, die weltweit insbesondere globale und international agierende Unternehmen berücksichtigt, haben in ähnlichem Ausmaß Führungskräfteentwicklung, Nachfolgeplanung, Fachkräfterekrutierung, Mitarbeiterbindung und strategische Personalplanung besondere Bedeutung. Der Schlüssel für die erfolgreiche Gestaltung des Personalwesens der Zukunft liegt nach der Einschätzung der Autoren darin, frühzeitig globale Entwicklungen vorherzusehen und entsprechende Vorkehrungen zu treffen, die Versorgung mit qualifizierten Mitarbeitern und zukünftigen Führungskräften sicherzustellen, die Entwicklung von Strategien zur Sicherstellung gewünschter Mitarbeitereinstellungen und insgesamt die Unternehmensagilität zu fördern.[18]

  • Deloitte (2013) filtert in einer empirisch gestützten Analyse die relevantesten globalen Trends mit Belang für das Personalmanagement heraus. Die größte Bedeutung haben dieser Darstellung nach die Suche nach Führungsmodellen, die der wachsenden Agilität der Unternehmensentwicklung gerecht werden, sowie die Entwicklung von Fachkräften; gefolgt von den Erfordernissen, Veränderungsprozesse schnell, präzise und zielorientiert einzuleiten und umzusetzen. Schließlich werden als dominierende Trends identifiziert, die HR-Strukturen an schnell wechselnde Unternehmensprioritäten anzupassen und frühzeitig und verantwortlich in den Prozess der Entwicklung der Unternehmensstrategie eingebunden zu sein.

Beiden erwähnten Analysen ist gemein, dass übereinstimmend mit den Berichten von internationalen und nationalen HR-Verbänden die prägenden Handlungsfelder des Personalmanagements von morgen sich auf Fragen der Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung mit zentralen Implikationen für das Employer Branding konzentrieren werden. Die zukünftig wichtigsten Handlungsfelder der Personalarbeit sind geprägt von den Folgen der oben dargestellten grundlegenden Veränderungen unserer Zeit. Für Organisationen wird es bedeutsamer, ihre strategisch wichtigen Mitarbeiter zu identifizieren und an sich zu binden. Hierfür und um den wachsenden Anforderungen an Variabilität und Flexibilität der Aufgaben gerecht zu werden, ist die Entwicklung entsprechender Führungskräfte grundlegend.[19]

Evidenzbasiertes Personalmanagement als Lösungsansatz

Die Idee des evidenzbasierten Personalmanagements (EBPM) ist angelehnt an die evidenzbasierte Medizin, in der systematisch nach den besten Medikamenten und Maßnahmen gesucht wird, indem deren Wirksamkeit mit Alternativen verglichen wird. Analog geht es beim EBPM darum, Entscheidungen nicht nur aufgrund von Bauchgefühl oder (Mega-)Trends zu treffen, sondern vornehmlich auf vorhandene Evidenz zurückzugreifen, ohne dabei jedoch die Spezifika der eigenen Organisation oder des Umfelds zu vernachlässigen. Dies sei an zwei Beispielen verdeutlicht, die sich an den oben genannten Megatrends als Treiber von Veränderung orientieren.

  1. Demografischer Wandel: Zweifelsohne gibt es direkte Folgen des demografischen Wandels, z. B. auf die Struktur der Arbeitsmärkte. Darüber hinaus könnte sich aber im Personalmanagement die Frage ergeben, wie mit der größeren Anzahl älterer Mitarbeiter umgegangen werden sollte. Ist mit Leistungseinbußen zu rechnen? Wie stark sollte bei der Teamzusammensetzung auf die Altersstruktur geachtet werden? Entgegen weit verbreiteter Altersstereotype ist kein bedeutsamer Zusammenhang zwischen Alter und Arbeitsleistung in Organisationen festzustellen (Ng & Feldman, 2008) und auch die Altersdiversität in Teams hängt nicht bedeutsam mit der Teamleistung zusammen (Horwitz & Horwitz, 2007).[20]

  2. Wertewandel: Erneut stellt sich die Frage, wie die Personalabteilung hierauf reagieren sollte. Schaut man sich wissenschaftliche Studien an, die arbeitsbezogene Werte längsschnittlich und generationsübergreifend untersuchen, so zeigen sich lediglich kleine Unterschiede. Im Wesentlichen bleiben die grundlegenden Werte aber über die zurzeit im Arbeitsleben integrierten Generationen (Baby Boomer, Generation X, Generation Y) stabil (Twenge et al., 2010).

Diese beiden Beispiele verdeutlichen die Kernidee von EBPM: Organisationen müssen auf interne und externe Veränderungen reagieren, jedoch sollte dieses Handeln auf bestehender Evidenz beruhen. Trends sollten als Ausgangspunkte für die Analyse möglichen Handelns begriffen werden, Entscheidungen dann aber auf gesicherten Fakten beruhen. Diese Fakten können – wie gerade dargestellt – aus wissenschaftlichen Studien abgeleitet werden. Allerdings ist gerade für die Berücksichtigung organisationsspezifischer Charakteristika die Einbeziehung eigener Daten eine kritische und wichtige Ergänzung. Die derzeitige Diskussion zum Einsatz von „Big Data” im Personalbereich greift genau hier ein und kann in den folgenden Jahren wichtige Beiträge für die Weiterentwicklung der Personalarbeit liefern.[21]

Das Vorgehen im EBPM lässt sich somit zusammenfassend in folgende Schritte einteilen.

  1. Zunächst muss das Problem klar formuliert und die bestehende Evidenz ermittelt werden. Bei welchen Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung gibt es z. B. wissenschaftliche Evidenz für deren Wirksamkeit?

  2. Dann können eigene Daten helfen, die Problemstellung spezifisch für die eigene Organisation zu beantworten. Hier könnten beispielsweise eigene Daten ausgewertet werden, bei denen Führungskräfte verglichen werden, die in der Vergangenheit verschiedene Programme in der Organisation durchlaufen haben.

  3. Schließlich sollte eine systematische Evaluation neu eingeführter Personalmaßnahmen erfolgen. Nur wenn deren Nutzen die Kosten übersteigt, ist an diesen festzuhalten. Beispielsweise könnte ein neues Entwicklungsprogramm für Führungskräfte gezielt in einem Bereich der Organisation eingeführt werden (Experimentalgruppe), um diese Führungskräfte später mit nicht teilnehmenden Führungskräften (Kontrollgruppe) anhand von Kennzahlen des Führungserfolgs (z. B. Zufriedenheit und Leistung der Geführten) zu vergleichen.

Literatur

Beck, C./Bastians, F. (2013): HR-Image 2013 – Die Personalabteilung, Fremd- und Eigenbild, Media Sales, Haufe Lexware GmbH & Co. KG, https://whitepaper.haufe.de/personal/HR-Image-2013-Die-Personalabteilung-Fremd-und-Eigenbild[22]

Combs, J./Liu, Y./Hall, A./Ketchen, D. (2006): How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance, Personnel Psychology, 59 (3), 501-528, doi: 10.1111/j.1744-6570.2006.00045.x

Delery, J. E./Doty, D. H. (1996): Modes of theorizing in strategic human resource management, Tests of universalistic, contingency and configurational performance predictions. Academy of Management Journal, 39 (4), 802, doi: 10.2307/256713

Deloitte. (2013). Resetting Horizons – Global Human Capital Trends 2013. Retrieved 23.07.2014, from Deloitte Development LLC, https://www.deloitte.com/assets/DcomLuxembourg/Local%20Assets/Documents/Whitepapers/2013/dtt_en_hctrends2013_30042013.pdf

DGFP e. V. (2013): Megatrends und HR Trends 2013. (1613-2785). Retrieved 21.07.2014, from DGFP – Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., https://www.dgfp.de/wissen/empirische-studien/dgfp-studie-megatrends-und-hr-trends-2013-4106

Horwitz, S. K./Horwitz, I. B. (2007): The effects of team diversity on team outcomes, A meta-analytic review of team demography, Journal of Management, 33, 987-1015

Ng, T. W./Feldman, D. C. (2008): The relationship of age to ten dimensions of job performance, Journal of Applied Psychology, 93 (2), 392-423.

Ray, R. L./Mitchell, C./Abel, A. L./Phillips, P./Lawson, E./Hancock, B./Weddle, B. (2012): False Summit – Why the human capital function still has far to go. (R-1501-12-RR). Retrieved 22.07.2014, from McKinsey & Company and The Conference Board, https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/dotcom/client_service/Organization/PDFs/State_of_human_capital_2012.ashx[23]

SHRM (2012): Future HR Challenges and Talent Management Tactics, from Society for Human Resource Management, https://www.shrm.org/Research/SurveyFindings/Articles/Documents/SHRM-Challenge-HR-2022-Spotlight.pdf

Twenge, J. M./Campbell, S. M./Hoffman, B. J./Lance, C. E. (2010): Generational differences in work values, Leisure and extrinsic values increasing, social and intrinsic values decreasing, Journal of Management, 36 (5), 1117-1142

Erfolgsfaktor Führungskultur

Bildelement

Heribert Gathof, Geschäftsführer Eckes-Granini Deutschland GmbH, Nieder-Olm

Im folgenden Beitrag werden Hintergründe und Handlungsmuster beschrieben, die zu einer Veränderung der Führungskultur bei Eckes-Granini Deutschland geführt haben. Die Handlungsmuster sind in die Unternehmenspraxis eingeflossen und haben sich stetig weiter entwickelt. Selbstverständlich hat jedes Unternehmen eine andere Geschichte, gibt es nie gleiche Märkte und Rahmenbedingungen. Die Darstellungen sollen dennoch Mut machen, die eingefahrenen Muster des Führungsalltags und des Miteinanders im Unternehmen zu reflektieren und als Anregung für Weiterentwicklung zu sehen.

Die Ausgangslage

Die vertrauten Management- und Führungstechniken reichen in der Praxis zunehmend weniger aus, um spürbar die Leistungserbringung zu unterstützen. Wir mühen uns mit besten Praktiken, die das Ziel haben, schneller und effizienter zu werden. „Mehr” – oft mehr vom Gleichen – „heftiger” und „intensiver” sind die Antreiber, um Probleme zu lösen und „weiter” zu kommen. Aber:[24]

  • Was leistet Führung in der täglichen Routine für das Geschäft?

  • Wie erleben die „Geführten” die Führung?

  • Unterstützt Führung die Leistungserbringung für die Kunden?

  • Welchen Nutzen stiftet Führung?

Dies sind Fragen, die hilfreich sind, um nach der Wirksamkeit von Führung zu suchen.

Wir stehen heute in den Unternehmen einer Komplexität und Veränderungsdynamik aus dem „Außen” gegenüber, mit der im „Innen” nicht Schritt gehalten werden kann. Die Verhaltensmuster im „Innen” wurden erlernt und validiert in einer Zeit, in der im „Außen” noch eine hohe Stabilität und Berechenbarkeit herrschte und die Veränderungszyklen länger waren. Das Zusammenspiel im „Innen” wirkt heute nicht mehr in gleicher Weise. Wir intensivieren unsere besten Praktiken und ernten einen abnehmenden Grenznutzen (Deckeneffekt). Dieser Deckeneffekt brennt auch zunehmend die leistungswilligsten Mitarbeiter aus (vgl. Kruse, 2004).

Wie organisiert man gemeinhin die Leistungserstellung? Denken und Handeln werden durch Organisationsformen getrennt, die auf den Erkenntnissen von Frederick Winslow Taylor („Taylorismus”) beruhen. Wir beobachten das Topmanagement, dessen Verständnis sich zu sehr auf das Tagesgeschäft fokussiert und sich deutlich zu wenig auf die Entwicklung von überzeugenden Visionen und Strategien zur Zukunftsgestaltung konzentriert. Wir sehen Mittelmanager agieren, die sich um die Kontrolle ihrer Mitarbeiter kümmern und im Zweifel „auf Nummer sicher gehen”. Und wir haben die Manager vor Ort, die dem Chef gefallen müssen. Diese zugegeben groben Vereinfachungen beruhen auf Untersuchungen von W. Chan Kim und Reneé Mauborgne, veröffentlicht im Harvard Business Manager Juni 2014.[25]

Doch das Denken in Funktionsbereichen und Zuständigkeiten, in Rollen und Aufgaben, eingepresst in hierarchische Strukturen, häufig hilflos mit Durchhalteparolen verstärkt, gibt immer seltener Antworten auf die sich so schnell ändernden Bedingungen im Außen.

Vom Management mit besten Praktiken zu Leadership und anderen Praktiken

Den zahlreichen Definitionen und Beschreibungen zum Unterschied zwischen Management und Leadership soll hier nur eine weitere hinzugefügt werden. Ruth Seliger (2014) hat es wie folgt auf den Punkt gebracht: „Management ist das Bemühen, das Meiste aus der Organisation und aus dem Menschen herauszuholen. Leadership ist dagegen das Bemühen, das Beste in der Organisation und den Menschen zu entfalten”. Die nachfolgende Gegenüberstellung soll den Unterschied zwischen Funktionsoptimierung durch Ressourcennutzung und Veränderung durch Potenzialentfaltung verdeutlichen (vgl. Abb. 1).

Abbildung

Abb. 1: Zwei Wege zur Leistungserstellung

Dahinter steht nicht weniger als ein Paradigmenwechsel in Haltung und Verhalten von Führungskräften. Statt sich auf die besten Praktiken (Best Practice) zu fokussieren und damit vermeintlich alles richtig zu machen, fokussiert Leadership sich auf die Leistungserbringer und die Leistungserbringung, auf die handelnden Personen, fragt nach dem Nutzen für den Kunden, sucht den Sinn des Tuns jenseits der Gewinnoptimierung. Die veränderten Praktiken (Next Practice) beruhen auf Haltungen, die öffnen und mutig neue Wege ausprobieren ohne linear auf Lösungen zusteuern. Fokus ist dabei die Zukunft:[26]

  • Was sehen wir gemeinsam an Veränderungen und Möglichkeiten?

  • Welche neuen oder ergänzenden, jedenfalls nutzenstiftende und begeisternde Angebote sollte es geben?

  • Was kann oder muss ab morgen getan werden, um diese Ideen und Angebote umzusetzen?

Diese Haltung lädt Mitarbeiter ein mitzugestalten, setzt Raum und Rahmen für Zusammenarbeit über Funktion und Hierarchie hinweg. Diese Rahmung erzeugt eine Kollektiv- oder Schwarmintelligenz und fördert die „Weisheit der Vielen”.

Was hilft, um in eine Next Practice zu kommen?

Die Wirtschaftswissenschaften helfen, die besten Praktiken als professionelle Basis unseres Tuns einzusetzen. Dies wird sicher auch in der Zukunft benötigt, um uns zu organisieren, Entscheidungsprozesse zu gestalten und das Wirtschaften im Sinne des „ehrbaren Kaufmanns” zu gestalten. Wir brauchen Finanzierungen, müssen ein attraktiver Arbeitgeber sein und begeisternde Dienstleistungen und Warenangebote auf die Märkte bringen. Wie beschrieben, ändert sich das „Außen” sehr schnell. Nichts bleibt wie es ist, der Kunde verfügt über eine hohe Transparenz, das öffentliche Vertrauen in das Unternehmen und stabile Kundenbeziehungen zu gewinnen und zu erhalten sind eine ständige Aufgabe und Herausforderung gleichermaßen.[27]

Angrenzende Wissenschaften können den Ökonomen gute zusätzliche Impulse geben, um diesen neuen Anforderungen gerecht zu werden. Fundierte Ergebnisse der Komplexitätsforschung, der Neurobiologie und der Sozialwissenschaften bieten Ansätze, um in der täglichen Unternehmensroutine eine Next Practice in der Führung und dem Zusammenwirken der handelnden Personen einzuüben und zunehmend in das Tagesgeschäft zu übernehmen. Speziell das Thema „gehirngerechte” Führung sagt uns viel darüber, wie wir „ticken” und was hilfreich ist, um gemeinsam (co-creativ) die vorhandenen Kompetenzen und Potenzial zu entwickeln und zur Entfaltung zu bringen.

Es gibt dazu eine fast unüberschaubare Zahl von Publikationen, hierzu entscheidend ist, was daraus für die Praxis hilfreich ist. Wir haben folgende Erklärungsmuster ausprobiert und als hilfreich erlebt:

  • Management von Stabilität und Instabilität nach Peter Kruse: Wir alle können mit stabilen und einfachen Rahmenbedingungen mittels Ursache-Wirkungs-Prinzipien umgehen. Bei instabilen und komplexen Rahmenbedingungen reicht das bekannte Repertoire nicht mehr aus, man braucht andere Handlungsstrategien. Kruse (2004) empfiehlt für solche Rahmenbedingungen als Handlungsalternativen die Selbstorganisation (Bildung von in sich handlungsfähigen Einheiten) und den bewussten Musterwechsel (Next Practice).[28]

  • Unternehmens-Shiatsu – Energiefluss nach Ruth Seliger: Die Betrachtung des Energieflusses in einem System (einem Unternehmen) kann sehr wertvolle Einsichten und Handlungsimpulse geben. Der von Ruth Seliger (2014) beschriebene Energie-Check betrachtet das Unternehmen aus drei Perspektiven mit diesen Grundfragen: Ist mir Sinn und Zielsetzung des Unternehmens klar? Kann ich darüber kommunizieren? Steht die Gemeinschaft dahinter? Haben wir (habe ich) die Zuversicht, die Ressourcen, das Know-how etc., um wirksam zu sein? Und gibt es Einfluss, Raum zur Gestaltung, damit sich etwas entfaltet? Wenn diese Fragen gut beantwortet und kommuniziert werden können, sind die Voraussetzungen geschaffen, dass Energien fließen können. Umgekehrt, bei fehlendem Engagement, fehlender Energie, fehlendem Miteinander, lohnt es sich zu fragen, wo die Energie „hängt”. Ähnlich dem Shiatsu gilt es zu schauen, wie der Energiefluss durch Kommunikation und Klärung wieder in Schwung kommen kann.

    Abbildung

    Abb. 2: Wie kommt Leben in den Saftladen?

  • Managementinnovationen nach Gary Hamel: Hamel (2008) geht der Frage nach, warum es seit Jahrzehnten keine wirklichen Managementinnovationen mehr gibt. Er sieht den wichtigsten Grund im Selbstverständnis der Manager. Für die Manager liegt die Hauptaufgabe darin, vorhandene Ideen und Produkte möglichst effizient in Gewinne umzuwandeln. Es braucht dagegen Mut und Beharrlichkeit, Ressourcen und Talente, um die vielversprechendsten Projekte zu leiten. Die geistige Revolution des Managements setzt voraus, dass allen Mitarbeitern Kreativität zugetraut wird, dass Querdenken eine Notwendigkeit ist und dass jeder während seiner Arbeit einen bestimmten Zeitraum ganz für seine eigenen Ideen nutzen darf. Eine wirkliche Erneuerung des Managements lässt sich nicht aus alten Konzepten heraus entwickeln. Dies stützt plakativ die Notwendigkeit, veränderte Praktiken auszuprobieren.[29]

  • Vertrauen in die Selbstorganisation nach Niels Pfläging: Ein erfolgreiches Start-up-Unternehmen lebt, so Pfläging (2008) in seiner Anfangsphase in einem wirtschaftlichen Garten Eden: Eine Gruppe hoch motivierter Menschen versammelt sich um eine Idee. Jeder tut, was er kann, um die Wünsche der Kunden zu erfüllen. Mit der Differenzierung aber kommt der Sündenfall. Abteilungen produzieren Schnittstellen. Diese bilden Dämme und Schleusen für den zunehmend stockenden Wertschöpfungsfluss. Mithilfe eines komplizierten Prozessmanagements versuchen Manager dann vergeblich, wieder Bewegung in die Sache zu bringen. Das einzig verlässliche Steuerungsinstrument ist der Markt und der einzig sinnvolle Schritt nach vorn ist eine Rückbesinnung auf die Anfänge. Eine Rückintegration hin zu einem Netzwerk aus vielen, innovativen Mini-Unternehmen ist möglich, wenn man auf die menschliche Fähigkeit zur Selbstorganisation vertraut.

  • Ergebnisse der Hirnforschung nach Sebastian Purps (2012) und Gerald Hüther (2011): Durch die Neuroplastizität des Gehirns kann der Mensch bis ins hohe Alter neue Netzwerke im Gehirn bilden. Zur Aktivierung sind neuroplastische Botenstoffe nötig, die ausgeschüttet werden, wenn etwas „unter die Haut geht”, wenn Freude, Hingabe entsteht, Magic Moments erlebt werden. Diese Erfahrungen entstehen, wenn etwas für den Menschen bedeutsam ist. So inspiriert entsteht Begeisterung, die wie „Dünger” oder „Doping” für Geist und Hirn wirkt. Der Mensch will verbunden sein mit einem größeren, gemeinsamen Ganzen, er will Zugehörigkeit spüren, sich mit etwas identifizieren können. Und er will „sein Ding” finden, selbstwirksam einen eigenen Beitrag leisten dürfen, gefragt sein und dabei über sich hinauswachsen.[30]

Die Formel für die Führung heißt daher: Mitarbeiter einladen, ermutigen und inspirieren. Dadurch entsteht Mitmachbereitschaft, Kreativität, Freude und Gestaltungswille. Es gilt, diese Energie auf eine sinnvolle Zielsetzung im Außen zu lenken und damit Vorrausetzungen zu schaffen, um nutzbringende und nachhaltige Angebote für die Kunden zu entwickeln.

Praxisbeispiele aus dem größten deutschen Saftladen

Die oben beschriebenen Ansätze zu einer erweiterten Führungsperspektive haben unsere Haltung bei Eckes-granini beeinflusst und verändert. Unsere Leitidee trägt diese Haltung:

  • Wir arbeiten auf Basis einer gemeinsamen Sicht von und nach vorne.

  • Wir wollen unsere Stakeholder begeistern und einen Unterschied in unserem Auftreten und in unseren Angeboten machen.

  • Wir fördern die Zusammenarbeit.

  • Wir gehen über die üblichen Organisationsformen der Zusammenarbeit hinaus.[31]

So kann man die Leitidee des Unternehmens zusammenfassen. Sie wird im Unternehmensalltag immer wieder in geeigneter Form thematisiert und, noch viel wichtiger, durch die obere Führung als Haltung gelebt (vgl. Abb. 3).

Daraus abgeleitet hat sich auch unsere Praxis konkret anders entwickelt. Im Folgenden werden bewährte und erfolgreiche Next-Practice-Muster unseres „Saftladens” beschrieben. Hervorgehoben wird dabei die Idee, die Leistungsträgern in einem parallelen „Betriebssystem” zu vernetzen.