Vorwort

Das Thema des demografischen Wandels bringt es auf den Punkt: Mitarbeiter werden immer älter, die Lebensarbeitszeit verlängert sich, und die Anzahl der jungen Berufseinsteiger sinkt.

Demografischer Wandel – Aufgabe für Personalmanagement und Personalentwicklung

Das ist eine Herausforderung für das Personalmanagement, auf die auch die Personalentwicklung Antworten geben muss: Die Personalentwicklung muss durch eine kontinuierliche, altersgruppen­orientierte Kompetenzentwicklung für die Beschäftigungsfähigkeit der altersdiversen Belegschaften sorgen.

Was diese Aufgabe konkret bedeutet und wie Personalentwickler die Vielzahl der Einzelaktivitäten stemmen können, hat ein DGFP-Arbeitskreis von Experten aus Wissenschaft und Praxis in diesem Buch zusammengetragen.

Der Dank gilt den folgenden Arbeitskreisteilnehmern für ihre Diskussions- und Manuskriptbeiträge für dieses Projekt:

Andrea Druck/ZF Friedrichshafen AG, Schweinfurt

Ralf Jansen/AOK Rheinland/Hamburg – Die Gesundheitskasse, Grevenbroich

Karina Lloyd/Jacobs University Bremen, Bremen

Karin Maisch/Schmitz Werke GmbH + Co. KG, Emsdetten

Prof. Dr. Erika Regnet/Hochschule Augsburg, Augsburg

Ilka Thiele/Hamburger Hochbahn AG, Hamburg

Markus Schwandt/AVU Aktiengesellschaft für Versorgungs-Unternehmen, Gevelsberg

Prof. Dr. Christian Stamov-Roßnagel, Jacobs University Bremen, und Frank Stüber, ZF Friedrichshafen AG, danken wir für Ihre Kapitelbeiträge. Herrn Dr. Sascha Armutat, DGFP e.V., danken wir für die inhalt­liche Steuerung des Projektes und seine Kapitelbeiträge. Susanne Kath und Lena Steinhäuser, beide DGFP e.V., haben durch die administrative Begleitung und die Manuskripterstellung die Arbeit des Arbeitskreises wesentlich unterstützt. Matthias Müssigbrodt, Werkstudent bei der DGFP e.V., unterstützte das Vorlektorat des Manuskriptes.

Siegrid Geiger, Eckental, hat das fertige Manuskript lektoriert. Karl-Heinz Große Peclum, München und Joachim Höper, W. Bertelsmann Verlag, haben als Mitglieder des DGFP-Herausgeberrats die Publikation für die DGFP-Schriftenreihe PraxisEdition freigegeben.

Allen Lesern wünschen wir eine impulsreiche Lektüre.

Hendrik Leuschke

Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V.

Juni 2012

1 Ausgangspunkt: Demografische Entwicklung und veränderte Belegschaftsstrukturen (Sascha Armutat)

Eine alterssensible Personalentwicklung ist notwendig, weil der Fachkräftemangel und die veränderten Altersstrukturen im Unternehmen das Personalmanagement herausfordern. Es kommt darauf an, integriert vorzugehen und zugleich die Besonderheiten insbesondere einer Personalentwicklung für Mitarbeiter in der letzten Lebensarbeitsphase in den Blick zu nehmen.

Alle altern, und jeder altert anders. Diese Aussage zeigt einfach und pointiert auf, worauf sich die Personalentwicklung einlässt, wenn sie ihre Perspektive auf die verlängerte Lebensarbeitszeit ausweitet: Zum einen beschäftigt sie sich mit einem Faktum, das in jedem Unternehmen immer schon besteht: Belegschaften werden mit den Mitarbeitern älter. So weit, so gut.

Selbstverständlichkeiten und Stereotype

Auffällig ist dieses Faktum durch die Diskussion um den demografischen Wandel geworden: Wenn gilt, dass die Bevölkerung älter wird und weniger Geburten zu verzeichnen sind, dann droht ein Fachkräftemangel auf breiter Linie, an dessen Lösung sich auch die Personalentwicklung zu beteiligen hat.

Zum anderen ist die Personalentwicklung bei diesem Thema mit Stereotypen und Halbwahrheiten konfrontiert, die häufig das Alltagswissen von Alter im Sinne eines höheren Lebensalters prägen. Doch wer ist eigentlich ein Mitarbeiter in der letzten Lebensarbeitsphase? Ab wann beginnt diese letzte Lebensarbeitsphase? Ab wann wird ein Mitarbeiter ein älterer Mitarbeiter? Gibt es den älteren Mitarbeiter schlechthin überhaupt? Das sind auf den zweiten Blick keineswegs einfache Fragen, auf die die Personalentwicklung Antworten finden muss, wenn sie sich mit diesem Thema beschäftigt – Antworten, die zudem das Altern als kontinuier­lichen Prozess mitdenken müssen.

Leitgedanke: In den frühen und den späten Lebensarbeitsphasen intervenieren

Die Aufgabe für die Personalentwicklung, die sich aus diesem Spannungsfeld ergibt, ist klar: Es kommt darauf an, in den frühen und in den späteren Lebensarbeitsphasen so zu intervenieren, dass man mit mental jung gebliebenen und qualifizierten älteren Mit­arbeitern1 das Unternehmen voranbringen kann. Das ist der Leit­gedanke, der der vorliegenden Publikation zugrunde liegt.

Dass der demografische Wandel ein Treiber für dieses Umdenken ist, liegt auf der Hand: Kleinere Jahrgänge und verringerte Geburtenraten führen zu einer Verringerung des Erwerbspersonen­potenzials.

Abbildung 1: Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials2

Veränderte Alterszusammensetzung und verringertes Erwerbspersonenpotenzial

Wie Abbildung 1 veranschaulicht, geht die Verringerung des Er­werbs­personenpotenzials mit einer Veränderung der Alterszusammensetzung der Erwerbstätigen einher. Im Vergleich zum Jahr 2004 wird das Potenzial aller Erwerbspersonen im Jahr 2050 zu einem größeren Anteil aus älteren Jahrgängen gebildet. Die Verringerung des Erwerbspersonenpotenzials ist Fakt, und das nicht nur in Deutschland: Auch andere europäische Länder sind einem Älterwerden des Arbeitskräfteangebots ausgesetzt. In anderen Weltregionen, mit Ausnahme von Russland, wächst die Bevölkerungszahl hingegen vorerst noch weiter, gleichzeitig ist aber sogar in Teilen Afrikas und Lateinamerikas eine zunehmende Alterung der Bevölkerung festzustellen.3

Neben der demografischen Entwicklung werden Unternehmen zusätzlich durch die Heraufsetzung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre und durch die Abschaffung der gesetzlichen Frühverrentung mit weiteren Rahmenbedingungen konfrontiert, die einerseits das Personalmanagement und die Personalentwicklung heraus­fordern, andererseits aber auch Lösungsansätze für den Fachkräftemangel bieten:4

Maßnahmenbündel gegen den Fachkräftemangel

Wenn die älteren Mitarbeiter aus Altersgründen das Unternehmen verlassen und die Berufsanfänger fehlen, gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, dem drohenden Fachkräftemangel zu begegnen: Die diskutierten Optionen reichen von der verstärkten Rekrutierung in alternativen Bewerberpools – hier werden häufig qualifizierte Frauen in der Familienphase, potenzielle Mitarbeiter mit Migrationshintergrund, mit Teilbereichsdefiziten oder auch ältere Erwerbstätige angeführt – über die Internationalisierung der Rekrutierungsbemühungen bis zu Bildungsprogrammen und besonderen Rekrutierungsanstrengungen für junge Erwachsene.5 Keine dieser Maßnahmen allein kann die zukünftig entstehenden Vakanzen decken. Wohl aber scheint sich abzuzeichnen, dass eine verlängerte Lebensarbeitszeit ein wichtiger Basisbaustein für eine betriebliche Strategie gegen den Fachkräftemangel ist.

Anforderung: Ganzheitliche Personalentwicklung

Das führt zu bedeutsamen Akzentverschiebungen in der Personalarbeit: Unternehmen müssen sich vermehrt um die jungen Berufsanfänger bereits in den Schulen und Hochschulen bemühen, und sie müssen dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter länger mit hoher Qualität arbeiten können. Dabei spielt eine ganzheitliche Personalentwicklung, die Kopf, Herz und Hand der Mitarbeiter berücksichtigt, eine herausragende Bedeutung.

Um herauszuarbeiten, welche Konsequenzen diese Feststellung für die Personalentwicklung, ihre Prozesse und Instru­mente hat, ist es notwendig, den Brennpunkt dieser Überlegungen noch etwas schärfer zu justieren. Wer sich mit Personalentwicklung und längerer Lebensarbeitszeit beschäftigt, setzt stillschweigend voraus, dass sich die Ausrichtung der Personalentwicklung je nach Lebensalter des Mitarbeiters verändert. Dass diese Annahme richtig und falsch zugleich ist, zeigt das folgende Kapitel.

Tipp Nur eine ganzheitliche Personalentwicklung vermag Mitarbeitern Bedingungen zu bieten, unter denen sie auf ihre Weise leistungsförderlich altern, ihr volles Potenzial entfalten und ihre Arbeitsleistung dem Unternehmen für einen längeren Zeitraum zur Verfügung stellen können.

Checkliste 1: Welche Maßnahmen bieten sich Unternehmen, um dem demografischen Wandel zu begegnen, und inwieweit werden diese bereits in Ihrem Unternehmen verfolgt?

2 Wer sind ältere Mitarbeiter? Ein Charakterisierungsversuch (Sascha Armutat)

Das zentrale Konstrukt der Überlegungen zu einer Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter ist das Alter oder besser: der ältere Mitarbeiter oder noch genauer: der Mitarbeiter in der letzten Lebensarbeitsphase. Bei genauerer Betrachtung wird ein Alltagsverständnis von Alter problematisch: Es schwingen viele Stereotype mit, und auch bei einer Analyse wissenschaft­licher Erkenntnisse wird deutlich, dass man sich vor scheinbar eindeutigen, allgemeinen Zuschreibungen hüten muss.

2.1 Alter – Probleme der Charakterisierung

Wer ist ein älterer Mitarbeiter?

Die Frage, wer ein älterer Mitarbeiter ist, lässt sich nicht ohne Weiteres beantworten. Macht man Alter am Lebensalter in Jahren fest? An der Betriebszugehörigkeit? Oder macht man Alter an der psychischen Beweglichkeit eines Menschen fest, an der mentalen Fitness? Alle Zugänge sind für sich genommen richtig und falsch zugleich. Denn Alter ist immer eine Kombination aus physischen wie psychischen Veränderungen, die sich in Einstellungen, in der Leistungsbereitschaft wie auch in der Leistungsfähigkeit zeigen. Es gibt junge Menschen, deren Aktivitätsniveau sich den Altersstereotypen angleicht, genauso gibt es alte Menschen, die einen jugendlichen Elan versprühen. Wenn im Folgenden von einem älteren Mitarbeiter gesprochen wird, dann ist damit im engeren Sinne ein Mitarbeiter in der letzten Lebensarbeitsphase genannt, der ca. 10 Jahre vor dem altersbedingten Ausscheiden aus dem aktiven Berufsleben steht. Diese Festlegung soll eine Orientierung bieten, ohne dass eine Reduktion von Alter auf das Lebensalter vorgenommen wird.

Alter ist nichts, was einheitliche Zuschreibungen ermöglicht: Alter zeigt sich bei Menschen unterschiedlich, und jede Festlegung auf ein einheitliches Muster führt zu Vorurteilen und Stereotypen mit deutlichen Konsequenzen für das Handeln von Personalmanagern und Führungskräften.6

Konsequenzen von Altersstereotypen

Stettes stellt z.B. in einer Untersuchung von Industrieunternehmen und deren Verbundbranchen fest, dass die „Wahrscheinlichkeit, dass die rechtlichen Rahmenbedingungen auf dem Arbeitsmarkt zu einer Einstellungshürde für ältere Bewerber werden, steigt, wenn die Unternehmen grundsätzliche Zweifel an der Leistungs­fähigkeit älterer Beschäftigter hegen. Für die Einbindung in interne Prozesse ist hingegen die Wahrnehmung wichtig, ob Mitarbeiter im Alter von 50 Jahren oder mehr noch leistungsbereit sind.“ 7

Wenn es daher notwendig ist, ein realistisches Bild vom Alter zu haben, dann ist es notwendig, zu Beginn herauszuarbeiten, welche Entwicklungen und Veränderungen mit dem Alter einhergehen – und welche nicht.

2.2 Alter und Veränderung der kognitiven Leistung

Intelligenz – ein mehrdimensionales Konstrukt

Ein gängiges Altersstereotyp besagt, dass die Intelligenz – verstanden als die kognitive und geistige Leistungsfähigkeit8 – bei älteren Menschen abnimmt. Das ist pauschalierend und unzutreffend:

Erstens ist Intelligenz ein mehrdimensionales Konstrukt, das zusammengesetzt ist aus mehreren Intelligenzbereichen. Menschen können unterschiedliche Ausprägungen in diesen Intelligenz­berei­chen haben. In diese Richtung argumentieren auch Cattell und Horn9, wenn sie zwei Arten von Intelligenz unterscheiden, die sich im Laufe eines Lebens entwickeln und ausprägen:

Die kristalline Intelligenz bezieht sich auf das pragmatische Wissen, das kontext- und kulturabhängig und eine wichtige Voraussetzung für die Lösung abstrakter Probleme ist. Die kristalline Intelligenz bewahrt sich ein Mensch unter normalen Bedingungen bis ins hohe Alter; sie nimmt bei entsprechender Forderung sogar weiter zu.10

Die fluide Intelligenz bezieht sich auf die Prozesse der Informationsverarbeitung und ist überwiegend genetisch determiniert. Sie steht für die „Denkmechanik“, die sich beispielsweise in der Anwendung von Denkalgorithmen zeigt. Es zeigt sich, dass die fluide Intelligenz ab dem 25. Lebensjahr bis ins hohe Alter kontinuierlich abnimmt – ein Ergebnis von Alterungsprozessen im Gehirn.11 Eine Abnahme der fluiden Intelligenz wird erst in den späteren Jahren des Erwachsenenalters deutlich: Sie zeigt sich vor allem in abnehmender Umstellungsfähigkeit sowie in einem weiteren „Rückgang der Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung“12.

Die Ausprägungen dieser Intelligenzbereiche sind eine Folge genetischer Dispositionen und Einflüsse aus der Umwelt und damit unterschiedlich bei jedem Menschen.

Individuelle Unterschiede überwiegen auch bei Mitarbeitern in der letzten Lebensarbeitsphase

Das gilt für jedes Lebensalter: Auch bei Mitarbeitern in der letzten Lebensarbeitsphase lassen sich enorme Unterschiede zwischen den einzelnen Menschen feststellen: Je nach den beruflichen Erfahrungen, den Lern- und den Lebenserfahrungen, nach dem Aktivitätsgrad, mit dem man das Privatleben führt, nach physischer Konstitution etc. zeigen sich unterschiedliche Profile sowohl bei der kristallinen als auch bei der fluiden Intelligenz innerhalb einer Altersklasse.13

Der Zusammenhang zwischen Leistungsfähigkeit und Lebens­alter ist in zahlreichen Studien umfassend untersucht worden.14 Die Ergebnisse zeigen, dass grundsätzlich altersunabhängige und altersabhängige Faktoren existieren und dabei die altersabhängigen Faktoren die Leistungsfähigkeit beeinflussen können.15

Abbildung 2: Veränderung der kognitiven Leistungsfähigkeit

Altersabhängige kognitive Verschlechterungen

Als altersabhängige Faktoren können einzelne kognitive Fähigkeiten angesehen werden, die sich im Alter verschlechtern:

Die Kapazität des Arbeitsgedächtnisses nimmt ab, die Aufmerksamkeitsprozesse werden störanfälliger, es kommt zu Einschränkungen der sensorischen Leistungen beim Hören und Sehen.16

Das kurzfristig Gelernte kann schlechter in Erinnerung gerufen werden; abstrakte Informationen werden im Alter schlechter verarbeitet.

Damit hängt zusammen, dass die Enkodierung von Informa­tionen schwieriger wird,

dadurch leidet auch das Abrufen gespeicherter Informationen.

Diese Abnahmen können zu einer Verschlechterung der Leistungsfähigkeit führen. Allerdings können eine andere Arbeitsweise, die Verwendung von Hilfsmitteln und der Einsatz von Trainingsmaßnahmen dieser Verschlechterung der Leistungsfähigkeit entgegenwirken.17 Damit auch Ältere fähig sind, gute Lernleistungen zu zeigen, bietet sich ferner die Entwicklung effektiver Gedächtnisstrategien an.

Altersabhängige kognitive Verbesserungen

Es gibt allerdings auch kognitive Faktoren, die sich im Alter verbessern: So zeigt sich, dass ältere Menschen häufig

über eine besonders ausgeprägte bereichsspezifische Expertise und Handlungsfähigkeit verfügen,

ein schnelleres und besseres Urteilsvermögen haben,

Verantwortungsbewusstsein und Zuverlässigkeit aufweisen,

eine bessere soziale Wahrnehmung besitzen und die Fähigkeit der Selbststeuerung durch Lebenserfahrung haben.

Übergeordnet muss festgehalten werden, dass vielfältige Einflüsse zu den beschriebenen Veränderungen beitragen. Sicherlich spielen altersbedingte neuronale Veränderungen im Gehirn eine Rolle. Aber auch die Konstitution, die Erfahrungen und die Lebensführung haben einen Einfluss, insbesondere

der Gesundheitszustand,

die Art und der Umfang der kognitiven Aktivitäten seit den jungen Jahren,

die Nutzung geeigneter Lernstrategien und damit verbunden das Vorhandensein der bereits angesprochenen Kompensationsstrategien,

die Sozialisation,

die Lebensführung,

die Leistungsanforderungen und Lernmöglichkeiten im Leben und in der Arbeit,

das Selbst- wie das Fremdkonzept.

Veränderung der kognitiven Leistungsfähigkeit in Maßen möglich

Die beschriebenen kognitiven Veränderungen ergeben sich zwingend mit dem Älterwerden, in ihren Ausprägungen sind sie allerdings aktiv veränderbar. Das zeigt eine experimentelle Studie der Robert Bosch Stiftung. Sie hat den positiven Effekt von ganzheit­lichen Trainingsmaßnahmen auf die psychische und physische Leistungsfähigkeit von älteren Mitarbeitern nachgewiesen.18 Elemente der Trainingsmaßnahmen waren medizinische Bildungsmaßnahmen, Sport- und Bewegungstraining und kognitives Training, das Informationsverarbeitung, Gedächtniskapazität und Konzentrationsfähigkeit verbessern sollte. Im Vergleich zu einer Kontrollgruppe im selben Werk zeigte sich bei der Gruppe, die an den Maßnahmen teilgenommen hatte, ein besseres Gesundheitsverhalten, ein Zugewinn an Kraft, Ausdauer, Beweglichkeit und Fitness und Steigerungen in den kognitiven Fähigkeiten. Ein ganzheitlicher Trainingsansatz erweist sich dementsprechend als empfehlenswert, da er sich sowohl auf physische wie psychische Faktoren positiv auswirkt.

Abbildung 3: Auswirkungen von ganzheitlichen Trainingsmaßnahmen auf die psychische und physische Leistungsfähigkeit am Beispiel Robert Bosch19

Zum einen verdeutlichen diese Ergebnisse, dass eine Personalentwicklung, die Ernst mit der Zielgruppe der Mitarbeiter in der letzten Lebensarbeitsphase macht, notwendig ein individualisiertes Vorgehen braucht. Nur so lassen sich die Unterschiede innerhalb und zwischen den Altersgruppen angemessen berücksichtigen.20 Zum Zweiten zeigen die Überlegungen, dass es auch im fortgeschrittenen Lebensalter Ansatzpunkte für erfolgversprechende initiierte Lernprozesse gibt. Das ist eine wichtige Erkenntnis für die Legitimation einer Personalentwicklung für Mitarbeiter in der letzten Lebensarbeitsphase.

Checkliste 2: Wie erleben Sie ältere Mitarbeiter in Ihrer Belegschaft und wie gehen Sie mit Ihnen um?