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Berthel-Becker

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Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

Vorwort zur 11., vollständig überarbeiteten Auflage

Der Markt der Personallehrbücher verändert sich und zwar – aus der Sicht eines in der Wolle gefärbten und von der zentralen Bedeutung für Arbeitgeber wie Arbeitnehmer überzeugten Personalers – erfreulich. Zum Ersten sind in den letzten zwei Dekaden immer mehr Lehrbücher verfasst und interessierten Lesern an Hochschulen und Weiterbildungseinrichtungen sowie in Betrieben angeboten worden. Dies spricht für die Diffundierung eines einst eher geschmähten betriebswirtschaftlichen Fachs auch in der Hochschullandschaft. Zum Zweiten ist gleichzeitig die Nachfrage nach solchen Lehrbüchern stark gestiegen. Dies freut nicht nur Verlage und Autoren, sondern dies ist gleichzeitig auch ein Indiz für die tatsächlich zugenommene Akzeptanz dieser so zentralen Funktion in Betrieben. Unter diesen Bedingungen macht es nicht nur (mehr) Spaß, Lehrtexte zu verfassen, zu erweitern, zu aktualisieren und zu verbessern, es ist geradezu auch eine Pflicht, den interessierten Lesern aus Hochschule wie Praxis den aktuellen Stand eines modernen Personal-Managements aus wissenschaftlicher Sicht zu präsentieren. Wohlgemerkt, „modernes“ Personal-Management aus „wissenschaftlicher Sicht“. Es kann weder Aufgabe einer akademischen Lehre für zukünftig wie aktuell Verantwortliche sein, sich lediglich mit den bereits erkannten, jeweils aktuell umgesetzten Personalaufgaben auseinanderzusetzen, noch auf rein operative, kleinteilige – wenngleich im betrieblichen Personalprozess dennoch wichtige – Tätigkeiten zu fokussieren.[2]

„Stets muss die Praxis auf guter Theorie beruhen.“ Leonardo da Vinci

Das strategisch Sinnvolle, gleich ob von Personalern noch nicht oder bereits erkannt, das wissenschaftliche Neue, gleich ob (direkt) von der Personalpraxis akzeptiert oder kritisiert, neuartige bzw. neuentwickelte Instrumente, gleich ob direkt angenommen oder erst einmal vorsichtig betrachtet, mögliche Situationsveränderungen (der betrieblichen Strategien, der Wettbewerbssituation, der Mitarbeitergenerationen u. a.), gleich ob wahrscheinlich oder „nur“ möglich, u.Ä. sollten nicht in solchen Lehrbüchern vernachlässigt werden. „Gute“ Personallehre bedeutet insofern auch, viele einschlägige, mögliche Aspekte aus der Personalforschung frühzeitig anzusprechen, selbst wenn sie nicht unbedingt direkt auf Akzeptanz und/oder Verständnis von Entscheidungsträgern und Lernenden stoßen.[3]

„Ich bin immer bereit zu lernen, aber nicht immer, mich belehren zu lassen.“ Oscar Wilde

Die Sache und die Fachkompetenz der Verfasser gebietet es, sich sowohl mit strategisch relevanten Herausforderungen – theoretisch, empirisch, konzeptionell – zu beschäftigen, als auch Handhabungsmöglichkeiten zu sammeln, zu bewerten und anzubieten. Sicherlich irren da manchmal die Verfasser. Allerdings sei auch darauf hingewiesen, dass einige Personallehrbücher bereits frühzeitig ihre Leser auf die Problematik variabler Vergütungen (Stichwort „Wirtschafts- und Finanzkrise“) und den Wert immaterieller, v. a. intrinsischer Motivationen gerade qualifizierter Belegschaftsmitglieder, auf den demografischen Wandel, dessen Konsequenzen für manche Personalsegmente und sinnvolle (antizipative) Handlungsalternativen für die Personalarbeit (Stichworte „Ausbildungsmarketing“, „Employer Branding“, „Alternde Belegschaften“, Qualität älterer Arbeitnehmer), die menschlich wie ökonomisch sinnvolle Einführung („Onboarding“) neu eingestellter Mitarbeiter, das sinnvolle Angebot unterschiedlicher Karrierewege, die ökonomische Notwendigkeit der Transfersteuerung der Personalentwicklung u. a. nicht nur hingewiesen haben. Manchmal wundert es den Fachkundigen, wenn Betriebe „neue“ Ideen aus der Personallandschaft aufgreifen und deren Propagandisten aus der Beratung und/oder der jüngeren, unbedingt englischsprachigen Literatur über den Klee loben. Manchmal hätte die aufmerksame Lektüre eines zehn oder zwanzig Jahre alten Lehrbuchs genügt, bei dem beispielsweise die o. g. Aspekte schon längst thematisiert wurden.[4]

„Alles gelernt, nicht um es zu zeigen, sondern um es zu nutzen.“ Georg Christoph Lichtenberg

Um selbst diesen Ansprüchen Genüge zu tun, ist die 11. Auflage grundlegend überarbeitet und aktualisiert worden. Die bewährte Struktur bleibt erhalten, wenngleich manche Textteile – ehedem als Querschnittsaufgaben eingeführt, nunmehr als integrale Bestandteile moderner Personalarbeit verstanden – an anderer Stelle integriert sind. Fast alle Textteile wurden vorab auf Kürzungspotenzial, Verständlichkeit, Aktualität, neuere wissenschaftliche Erkenntnisse und Argumentationen hin geprüft und in Folge überarbeitet. Quasi kein Kapitel blieb bei der Überarbeitung unverändert. Besonders intensiv „erneuert“ wurden die Kapitel „Personalauswahl“ und „Personalentwicklung“. Sowohl meine Sicht auf einzelne Elemente, als auch die Erkenntnisse aus der wissenschaftlichen Personalforschung machten eine umfangreichere Überarbeitung notwendig. Manche „neue“ Inhalte mögen die Leser überraschen und auch schwierig in der betrieblichen Umsetzung sein. Nichtsdestotrotz bin ich überzeugt, nunmehr noch besser als bereits vorher auf die Erfordernisse moderner, aufgeklärter und systemischer Personalarbeit einzugehen.[5]

Es mag sein, dass manche Leser längere Ausführungen zu „HR als Business Partner“, „Talentmanagement“, „Kompetenzmanagement“, „eHR“ und anderes vermissen. Auf entsprechende Texte bzw. solche Benennungen wurde aus unterschiedlichen Beweggründen verzichtet. Die Idee der Business Partnerschaft beispielsweise stellt ein wunderbares Marketingkonzept (von D. Ulrich wie von Personalern) dar, um die unternehmerische Stellung des Personalbereichs (sorry: „HR“) voranzubringen. Konzeptionell neu war es nicht, dass „gute“ Personaler – so hatte ich es bereits in den 1980er-Jahren bei und mit meinem verstorbenen Ko-Autor und akademischem Lehrer sowie anderen Vertretern des Personal-Managements gelernt – weder Verwalter noch Subalterne sein sollten, sondern interne Berater, Dienstleister und/oder Projektpartner auf Augenhöhe (sowohl mit Vorstand/Geschäftsleitung als auch mit Linienvorgesetzten). Talent- und Kompetenzmanagement mögen heutzutage „notwendige“ Termini sein, um ein sich entwickelndes neues Verständnis im Betrieb der Belegschaft und den Führungskräften deutlicher zu vermitteln. Letztlich handelt es sich aber um eine andere Bezeichnung von Personalentwicklung (teilweise bezogen auf eine spezielle Mitarbeiterkategorie). Änderungen in einem Lehrbuch machen sie nicht notwendig.[6]

„eHR“ und seine speziellen Unterfunktionen sind allerdings wirklich neu. Die diesbezüglichen Entwicklungen sind zudem offenbar dynamisch, einerseits was die begleitenden technischen Möglichkeiten angeht, andererseits aber auch was die Nutzung dieser Möglichkeiten betrifft. Ob diese Nutzung mittel- bis langfristig tatsächlich einen Vorteil generiert, steht aber bislang noch in den Sternen. Die Kosteneinsparungen und Prozessbeschleunigungen mögen sich derzeit „messen“ lassen, nicht jedoch die mit den Instrumenten gegebenenfalls verbundenen, mehr qualitativen Auswirkungen (Reduzierung sozialer Kontakte, Güte bei Auswahlinstrumenten, Effekte bei Qualifizierungen, Bindungswirkungen u. a.). Insofern bleibt abzuwarten, inwieweit ein eHR nicht nur Veränderungen mit sich bringt, sondern auch nachhaltige personal- und betriebswirtschaftliche Vorteile.

„Mit Träumen beginnt die Realität.“ Christoph Daum

Ich wurde kürzlich gefragt, welche Vision von Personalarbeit 2040 ich denn aufgrund meiner wissenschaftlichen wie praktischen Perspektive hätte. Meine Antwort lautete zunächst, im Hinblick auf die unterschiedliche Akzeptanz der Personalarbeit in Betrieben gäbe es mindestens zwei Versionen: Die eine beruht auf intensiver/m Fraktalisierung, Virtualisierung, Outsourcing von Geschäfts- wie HR-Prozessen – zumindest in kapitalmarktgesteuerten und anderen ähnlich strukturierten Betrieben. Die andere beruht auf einem zunehmenden Verständnis (s. o.) der zentralen Funktion von Mitarbeitern als Ressource wie als Mensch, sowie dem damit einhergehenden, berechtigten Vertrauen in die Motivation und die Qualifikation der sorgfältig eingestellten, bedarfs- wie neigungsgerecht weiterqualifizierten und entsprechend ihrer materiellen wie immateriellen Motive angereizten Mitarbeiter. Für letztgenannte Vision bedarf es strategisch handelnder Personaler, die ihre Vorstände/Geschäftsleitungen (als von diesen ernstgenommenen Gesprächspartnern) von diesem besseren Weg überzeugt haben. Erstgenannte Version braucht funktionierende IT-Systeme und nickende Personalverwalter, alles andere wäre Ressourcenverschwendung. Sicherlich gibt es auch in solchen Betrieben für überzeugte Personaler die einen und anderen Gestaltungsspielräume zum Besseren. Aber Wesentliches, außer für das eigene Gewissen, ist dort nicht zu leisten, wo die skizzierte Version in ihrer Reinform realisiert ist.[7]

„Wen die Dankbarkeit geniert, Der ist übel dran; Denke, wer dich erst geführt, Wer für dich getan!“ Johann Wolfgang von Goethe

Die vorliegende Neuauflage ist unter aktiver Mitwirkung verschiedener Helfer entstanden. Ganz besonders danken möchte ich meiner Sekretärin Jeannette Toumli, die akribisch nicht nur fast alle Textteile des Manuskripts gelesen, sondern auch manche Sinn-, Grammatik- und Tippfehler gefunden – und mich in der Regel von einer Korrektur überzeugt hat. Auch viele neugestaltete Abbildungen sind mit ihrer Mithilfe entstanden. Jana Gieselmann[8], M. A., Christoph Strunk, M. Sc., Maximilian Summerer, M. Sc., und Dipl.-Kffr. Dr. Cornelia Meurer haben arbeitsteilig die meisten Kapitel des Manuskripts inhaltlich gegengelesen, Kontrollen vorgenommen und dabei auch manche Vorschläge zur inhaltlichen Ergänzung und/oder formalen Umgestaltung gemacht. Melissa Schacht, B. Sc., hat mich insbesondere bei formalen Aspekten der Gestaltung des Endmanuskripts (v. a. Literaturangaben, Zitationen) akribisch und wie immer sehr engagiert unterstützt. Zudem überprüfte und ergänzte sie die eine und die andere aktuelle Zusammenstellung von Überblickstabellen. Einige Leser haben mich zudem durch Hinweise und Fragen zum Text ebenfalls dahingehend angeregt, manche Formulierungen und Quellenangaben zu präzisieren. Herr Walter Klingebiel, Arbeitsgerichtdirektor a. D. und Lehrbeauftragter an unserem Lehrstuhl, war so entgegenkommend, den arbeitsrechtlichen Teil dieses Buches kritisch zu lesen, Fehler zu korrigieren und Modifikationen vorzuschlagen. Auch Martin Bergmann, Programmbereichsleiter beim Schäffer-Poeschel-Verlag, und Frau Claudia Dreiseitel, Lektorat, begleiteten mich bei der Neuauflage wohltuend unterstützend. Allen genannten Personen möchte ich herzlich für ihre Unterstützung danken. Sie haben mir sehr geholfen!

Bielefeld im Oktober 2017

Fred G. Becker

Hinweis: Ohne diskriminieren zu wollen, verwenden wir in diesem Lehrbuch bei der Benennung von Mitarbeitern, Arbeitnehmern und Managern fast ausschließlich die männliche Form. Wir wollen dadurch die ethisch-moralisch durchaus gerechtfertigten, unseres Erachtens aber unschönen Formen von „Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern“ oder „MitarbeiterInnen“ vermeiden. Darüber hinaus haben wir versucht, in vielen Zusammenhängen eher neutrale Termini einzusetzen, zum Beispiel „Führungskraft“, „Person“ und „Mensch“.[9]

Vorwort zur 9., vollständig überarbeiteten Auflage

Lehrbücher sollten einen systematischen Überblick über das thematisierte Fachgebiet geben, theoretische Kontexte wie empirische Ergebnisse aufgreifen, Wichtiges wie Aktuelles thematisieren sowie jeweils kritisch kommentieren. Dabei ist es wegen der Vielfalt an Gebieten und Publikationen nicht möglich, alle Bereiche (gar ausführlich) anzusprechen, die gesamte Literatur anzugeben, sie kritisch zu reflektieren u. Ä. Lehrbücher pointieren daher aus ihrem jeweils eigenen Ansatz heraus Bereiche und themenrelevante Literatur.

Theoretische Ausführungen zum Personal-Management können nicht dem „alten“ betriebswirtschaftlichen Paradigma raumzeitlich uneingeschränkter Hypothesen entsprechen. Zu unterschiedlich sind die mannigfaltigen Determinanten menschlicher Arbeit ausgeprägt, als dass dies möglich wäre. Selbst raumzeitlich begrenzte Hypothesen sind nur mit Mühe fundierbar.

Eine Vielzahl an theoretischen Ansätzen wird den vorliegenden Personallehrbüchern explizit wie implizit zugrunde gelegt, noch mehr Ansätze werden bei der Diskussion von personalwirtschaftlichen Fragestellungen angeführt. Hinsichtlich des Personal-Managements ist Drumm (2008, S. 2) zuzustimmen, wenn er formuliert: „Kaum ein Gebiet der Betriebswirtschaftslehre ist so heterogen wie die Personalwirtschaft mit ihren ökonomischen, rechtlichen, arbeitswissenschaftlichen, arbeitsmedizinischen, soziologischen und psychologischen Fragestellungen.“ Dies hat zur Folge, dass die Verwendung eines einzelnen theoretischen Fokusses eine Vielzahl an relevanten Problemen entweder aussieben oder nur einseitig thematisieren würde. Dies gilt es aus praxeologischen Zielsetzungen heraus sowohl für die Personallehre als auch die Personalpraxis zu vermeiden.[10]

Im vorliegenden Lehrbuch thematisierte Empfehlungen sind prinzipiell Hypothesen über vermutete Wirkungszusammenhänge. Im Hinblick auf die unter Umständen sehr unterschiedlichen Bedingungskonfigurationen im Einzelfall sind jedoch wirklich valide empirische Grundlagen hierfür im Allgemeinen nicht gegeben. In personalwirtschaftlichen Umfeldern sind die Zurechnungsprobleme einfach zu groß, als dass in größeren Zusammenhängen wirklich sichere Erkenntnisse vorliegen. Indizien lassen sich empirisch ermitteln, Anregungen durch empirische Studien geben, Gewissheiten dagegen nicht.

Für welche Betriebsgröße (kleine, mittlere und/oder große Betriebe), für welche Betriebsform (Unternehmung, Verwaltung, etc.), für welche Branche (Dienstleistungs- oder Industriezweige), für welche Eigentümerstrukturen (kapitalmarkt-, familien- oder eigentümergesteuert) ist dieses Lehrbuch nun geschrieben? Der Umfang des angesprochenen Objekts und die Tiefe mancher Auseinandersetzung suggeriert, dass vornehmlich größere Betriebe im Fokus der Auseinandersetzungen stehen. Wo sonst ließen sich alle Inhalte und die anspruchsvollen, ökonomisch motivierten Methodiken personell quantitativ wie qualitativ angemessen umsetzen? Zwar ist an einem solchen Eindruck insofern ein Korn Wahrheit, als dass vieles sich nur in Großbetrieben ressourcenmäßig realisieren ließe. Allerdings ergeben sich dort auch durch die Größe Problemstellungen, die kleinere Betriebe nicht kennen und insofern nicht angehen müssen. Die meisten personalwirtschaftlichen Funktionen stellen sich aber in jedem Betrieb - unabhängig von Größe, Form, Branche, Eigentümer. Wie man sie jeweils angeht, dies ist betriebsspezifisch anders. Dennoch: Direkte Personalführung, das Führen von Auswahlgesprächen, die Gestaltung von Inseraten, Training-on-the-job, das Angebot an materiellen wie immateriellen Anreizen und deren Wirkungsweisen ist prinzipiell überall gleich.[11]

Personal-Management ist ein kulturspezifisches Phänomen wie eine kulturspezifische Gestaltungsfunktion. Deutschsprachige Literatur (sowie selbstverständlich auch fremdsprachliche, die sich auf die deutschsprachigen Länder bezieht) ist insofern prinzipiell häufiger in den Verweisen des vorliegenden Lehrbuches vorzufinden, als andere. Nicht die Sprache, sondern das Niveau und/oder der Anregungsgehalt einer Quelle sind entscheidend. Dennoch: Auch in anderen fremdsprachlichen Quellen sind sinnvolle Anstöße für hier behandelte Problemstellungen in vielfältiger Weise vorzufinden.[12]

Aus didaktischen Gründen werden die einzelnen Problemfelder sukzessive erläutert. Auf Zusammenhänge wird lediglich wiederholt über Vor- und Rückverweise eingegangen. Letztlich sind es aber gerade die Zusammenhänge der Themenstellungen, die über Erfolg- oder Misserfolg von auf Personal bezogenen Handlungen und Konzeptionen entscheiden. Eine mit großem Engagement und mit Sensibilität einer Führungskraft durchgeführte Leistungsbeurteilung mithilfe eines wenig geeigneten Verfahrens wird vermutlich positive(re) Wirkungen auf das Leistungsverhalten eines Mitarbeiters haben, als ein etabliertes Verfahren, welches von einem lustlosen Vorgesetzten „erledigt“ wird und ohne Konsequenz bleibt (Fußnote: Bei manchen Lehrbüchern sind von daher Quellenhinweise für Behauptungen, empirische Studien u. a. oft Mangelware, sodass Glaube und nicht Nachprüfbarkeit mit diesen Schriften verbunden sind. Hoffentlich erliegen wir nicht dem gleichen Trend). Solche und ähnliche Beispiele verdeutlichen diese Zusammenhänge.

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Das Lehrbuch ist nun auch formal und didaktisch „modernisiert“. Dies bezieht sich sowohl auf die optischen Aspekte wie unterschiedliche Textkategorien, weitgehende Vereinheitlichung der Abbildungen, Einfügung von Leitfragen und Marginalien u. Ä., als auch auf den Verzicht auf Fußnoten im klassischen Sinne: Die amerikanische Zitierweise hat Einzug gehalten. Neben Vorteilen sind damit auch Nachteile für den Leser verbunden: Die Anzahl der Verweise muss aufgrund der Lesbarkeit eines Textes reduziert werden – mit der Gefahr einer nicht mehr ganz korrekten Zitation aller Ursprungsquellen. Auch sind konkrete, textstellengebundene Anmerkungen und weiterführende Literaturhinweise kaum noch möglich. Beides hat dieses Lehrbuch seit Anbeginn bis zur letzten Auflage begleitet. Wir hoffen gespannt, ob die Leser die nunmehr vorgenommenen Veränderungen positiv aufnehmen.[13]

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Bielefeld, Januar 2010

Fred G. Becker

Vorwort zur 8., überarbeiteten und erweiterten Auflage

Prof. Dr. Jürgen Berthel lebt nicht mehr. Im August 2005 ist er plötzlich verstorben. Dieser überraschende, viel zu frühe Tod hat nicht nur seine Familie und Freunde geschockt. Er hat ihn auch mitten aus einer Vielzahl an privaten Vorhaben wie Publikationen gerissen. Eines dieser Vorhaben war die weitere Überarbeitung und Erweiterung mancher Teilkapitel im vorliegenden Lehrbuch. Ruhe und wohltuende Distanz zu manchen (zu) aktuellen Themen sollten zu einer pointierte(re)n Darstellung und Meinungsäußerung führen. Dies ist nun leider nicht mehr möglich.

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Bielefeld, März 2007

Fred G. Becker

Vorwort zur 7. Auflage

Eine augenfällige Änderung betrifft die Autorenschaft: Von nun an werden wir als Zweier-Team von Co-Autoren die weitere Entwicklung dieses Buches betreuen. Schon in dieser Auflage ist die neue, zusätzliche Handschrift erkennbar, vor allem an vier Stellen: (1) Die Informatorische Fundierung in D.II.2 ist zur „Betrieblichen Personalforschung“ erweitert und neu systematisiert, (2) „Anreizsysteme“ sind in D.VII der (auch gliederungstechnisch) erweiterte Oberbegriff, in den die „Vergütungssysteme“ integriert sind, (3) die Organisation des Personalressorts (E.I) ist ausführlicher dargestellt, (4) in F.II sind die Zusammenhänge zwischen Unternehmungsstrategien und dem Personal-Management in erweiterter Weise dargelegt.[14]

Siegen und Bielefeld, April 2003

Jürgen Berthel, Fred G. Becker

Vorwort zur 1. Auflage

Mit Personal-Management wird zusammenfassend eine Summe von ganz unterschiedlichen Tätigkeiten bezeichnet. Zum einen solche, mit denen Menschen in Betrieben unmittelbar geführt werden (Führung des Personals: Verhaltenssteuerung); zum anderen auch solche der Schaffung von Regeln und Bedingungen, nach denen diese Verhaltenssteuerung ablaufen und mit denen das Leistungsverhalten der Mitarbeiter beeinflusst werden soll (Führung für das Personal: Systemgestaltung).

Erkennbar ist Personal-Management in diesem Sinne in Betrieben stets gehandhabt worden, wenn auch wohl nur selten aufgrund eines systematischen und geschlossenen Konzeptes. Dass dies für Personal-Management zunehmende Bedeutung erlangt, wird in der Wirtschafts- und Verwaltungspraxis mehr und mehr gesehen. Die immer größer werdende Zahl von Betrieben, die für „Personal“ ein eigenes Vorstandsressort einrichtet, liefert ein deutliches Indiz für diese Tatsache.[15]

Dagegen hat sich die Betriebswirtschaftslehre mit den Tätigkeits- und Problemfeldern des Personal-Managements durchaus nicht im einem Maße beschäftigt und ihnen nicht den Stellenwert zugewiesen, wie es seiner deutlich wachsenden Praxisbedeutung entsprechen würde. Als selbstständige Teildisziplin im Form einer „Speziellen Betriebswirtschaftslehre“ beginnt sich „Personal-Management“ erst zu etablieren; einen eigens dafür eingerichteten Lehrstuhl gibt es erst an einer kleinen Zahl von deutschen Universitäten.

Daher werden mit diesem Buch verschiedene Ziele verfolgt:

  1. Vermittlung eines möglichst umfassenden Überblicks über diese junge betriebswirtschaftliche Teildisziplin, d. h. über die Tätigkeits- und Problemfelder, die ihren Gegenstandsbereich ausmachen: über die in ihnen erzielten Forschungsergebnisse, über den derzeit erreichten Kenntnisstand;

  2. Erste Information für Nichtkenner der Materie, z. B. Studenten, für die auch eine Brücke zu den Praxisproblemen angestrebt ist;

  3. Kenntniserweiterung für Spezialisten auf Teilgebieten, z. B. Wirtschaftspraktiker, die mit Personalproblemen befasst sind;

  4. Anregung für weitere Studien und Kenntnisvertiefung; diesem Zweck in erster Linie dienen der Zitierapparat und das Literaturverzeichnis – gleichzeitig deuten sie das Ausmaß der wissenschaftlichen Fundierung des Personal-Managements an.

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Siegen, November 1978

Jürgen Berthel

Teil 1: Grundlagen des Personal-Managements

1 Grundlegung

Leitfragen
  • In welchen Betriebsformen und bei welchen Betriebsgrößen ist Personalarbeit eigentlich relevant?[16]

  • Welche verschiedenen „Stakeholder“ hat die betriebliche Personalarbeit, und welche Interessen verfolgen diese?

  • Was ist eigentlich Humankapital?

Die Inhalte des vorliegenden Textes beruhen auf der Annahme, dass „gutes“ respektive situationsangemessenes Personal-Management einen Beitrag zur betrieblichen Zielerreichung leistet. Diese Auffassung ist weit verbreitet, nicht jedoch die Ansichten hinsichtlich der Größe und Bedeutung dieses Beitrags. Hier wird die Überzeugung vertreten, dass der Zielerreichungsbeitrag des Personal-Managements (als betriebliche Tätigkeit) im Zusammenwirken mit den Mitarbeitern (als betriebliche Ressource) ein wesentlicher ist. Eindeutig belegen kann man ehrlicherweise – trotz mancher empirischer Studien (vgl. Gmür/Schwerdt, 2005; Eisenhardt, 2012; Jiang et al., 2012; Stock-Homburg, 2013, S. 52) – diese Überzeugung nicht. Die Einflussfaktoren in der Realität sind so vielfältig und vor allem interdependent, dass man weder eine solche Annahme eindeutig „beweisen“ noch widerlegen kann.

Betriebe: Formen und Größen

In weiten Teilen der Betriebswirtschaftslehre werden als Betriebe alle diejenigen Institutionen bezeichnet, in denen aufgrund einheitlicher Planung Aktivitäten zur Erreichung der Ziele dieser Institutionen durchgeführt werden. Die Weite der Begriffsfassung bringt es mit sich, dass eine große Vielzahl von Betriebsformen existiert: Private und öffentliche Haushalte zählen ebenso dazu wie Unternehmungen, Vereine, Verbände, militärische, kulturelle, soziale und kirchliche Einrichtungen sowie andere Formen von Non-Profit-Organisationen. Diese weite Fassung erweist sich auch für das in diesem Buch zu behandelnde Problemfeld als zweckmäßig: Tätigkeiten und Probleme des Personal-Managements treten grundsätzlich in jeder Betriebsform auf, sobald mehrere für die Erfüllung der betrieblichen Ziele angestellte Personen beschäftigt werden. Sicherlich gibt es Unterschiede zwischen solchen Unternehmungen und verschiedenen Non-Profit-Organisationen, die unterschiedliche Ausprägungen von personellen Teilsystemen zur Folge haben. Solche Unterschiede bestehen aber auch zwischen kleineren und größeren Betrieben, zwischen Dienstleistungs- und Industriebetrieben, zwischen Chemie- und Maschinenbaubetrieben usw. Die Situationsbedingungen und entsprechend passende personelle Ausprägungen sind unterschiedlich, die Grundsätze der Personalarbeit sind allerdings für alle gleich. Von daher bezieht sich der Text hier prinzipiell auf alle Betriebe.[17]

Terminologie
Betrieb, Unternehmen, Unternehmung, Organisation …?

Letztlich ist es wohl eine „Geschmacksfrage“, welche der obigen Termini wie definiert und in ein Begriffssystem eingebracht (oder auch nicht) werden. Wir orientieren uns hier daran, dass Betriebe (synonym dazu: Organisationen im institutionellen Sinne) den Oberbegriff darstellen. Unternehmungen stellen als erwerbswirtschaftlich orientierte Betriebe eine Unterform dar. Prinzipiell richtet sich das Buch an alle Betriebe, schließlich beschäftigen sie alle Personal. Personal-Management in Unternehmungen gestaltet sich allein aufgrund der systemimmanenten Zielsetzung der Gewinnerzielung in manchen Bereichen etwas anders, als in anderen Betriebsformen. Hierauf wird an der einen und anderen Stelle eingegangen.[18]

Aus einer Prägung der Autoren durch die Kosiol’sche Schule und Gewohnheit wird in diesem Lehrbuch der Terminus „Unternehmung“ verwendet. Damit wird keine begriffliche Differenzierung zum Terminus „Unternehmen“ angestrebt. Beide werden hier als Synonym betrachtet.

Wir betrachten allerdings nicht alle Betriebe. Einige Arbeitsstätten bleiben unberücksichtigt, weil in und bei ihnen Personal-Management im später definierten Sinne nicht stattfindet. Dies sind vor allem alle „Ein-Mann-Betriebe“, in denen ein Inhaber ohne angestelltes Personal für eigene Rechnung arbeitet, aber auch solche Betriebe, in denen Personenmehrheiten ohne „fremdes“ Personal arbeiten, wie etwa in vielen Wirtschaftsprüfer-Sozietäten, familienbetriebenen Handelsgeschäften o. Ä. Überall dort entfallen zentrale Aktivitäten des Personal-Managements wie Personalführung, -beschaffung, -entwicklung usw. „Personaleinsatz“ ist zwar auch in ihnen notwendig, jedoch kann davon ausgegangen werden, dass eventuell auftauchende Probleme (z. B. Arbeitszeitregelungen, Aufteilung der Mandate zwischen Wirtschaftsprüfern) ganz anderer Art sind und auch anders gelöst werden, als in denjenigen Institutionen, in denen angestelltes Personal für arbeitsteiligen Arbeitsvollzug einzusetzen ist.[19]

Situationsbedingungen

Es gibt nun eine Fülle von situationalen, sozio-kulturellen, persönlichkeitsspezifischen und anderen Bedingungen, die dafür maßgebend sind, dass Bestimmungsfaktoren für das Zustandekommen menschlicher Leistungen und entsprechender Personalarbeit in verschiedenen Betrieben unterschiedliche Ausprägungen annehmen. Andererseits aber gibt es auch eine Reihe von wichtigen Merkmalen, die für eine Vielzahl von Betrieben in gleichem Maße zutreffen. Sie sind im Folgenden herauszuarbeiten, um eine Ausgangsbasis für den Grundansatz des Buches zu schaffen. Situationsspezifische Sonderheiten sollen dabei allerdings nicht gänzlich außer Betracht bleiben.

Zielorientierung unabdingbar

Für Managementtätigkeiten im Sinne eines Personal-Managements ist die Zielorientierung von Bedeutung, unter der alle Aktivitäten zur Aufgabenerfüllung für die Institution geschehen. Eine jede Institution, in der eine Mehrzahl von Personen tätig ist, wird gegründet und fortgeführt, damit ihre Ziele – Ziele der Institution also – erreicht werden: Ein Theater als Prototyp für eine kulturelle Einrichtung will Stücke für ein interessiertes Publikum aufführen, ein karitativer Verband will bestimmte soziale Leistungen erbringen, eine militärische Einheit soll die Sicherheit eines bestimmten Territoriums und der in ihm lebenden Bewohner schützen, eine Behörde der staatlichen Verwaltung erbringt genau definierte Dienstleistungen für die Bürger, eine Unternehmung setzt produzierte Güter an Nachfrager ab. Ziele dieser Art, d. h. hinsichtlich dessen, was[20] eine Institution hervorbringt, werden traditionell Sachziele genannt (vgl. Kosiol, 1966, S. 45 f.).

Sach- und Formalziele

Sie aber sind nicht die einzige Zielkategorie: Hinzu kommen sogenannte Formalziele, die das Wie der Leistungserstellung betreffen. Diejenigen Ziele, die in diesem Sinne ein bestimmtes Verhältnis zwischen den Einsatzgütern zur Leistungserstellung und dem Leistungsergebnis (bzw. deren jeweiligen Geldgegenwerten) als einzuhalten oder anzustreben definieren, werden Erfolgsziele genannt. Darunter versteht man das Handeln nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip, konkreter: Kostendeckung, Gewinnerzielung u.Ä. Ein Erfolgsziel ist als Grundmaxime in aller Regel vorgeschrieben, gleichgültig, ob Institutionserhaltung trotz Zielverfehlung garantiert ist (z. B. bei Behörden). Für Betriebe wird die Erfüllung eines weiteren Formalziels verlangt: die Aufrechterhaltung der Liquidität.

Solche Zielmehrheiten, die von Institutionen verfolgt werden, können Zielkonzeptionen genannt werden (vgl. Schmidt, 1969, S. 4 ff.). Dass es demnach Ziele der Institutionen gibt, erscheint unzweifelhaft. Für ihr Erreichen müssen zwar diejenigen Personen Sorge tragen, die für die und in der Institution tätig sind, sie müssen sie also wenigstens akzeptieren. Trotzdem sind sie nicht von ihnen als Einzelpersonen für sich selbst verfolgte individuelle Zielsetzungen. Auch wenn betriebliche Mitarbeiter sich mit Zielen des Betriebs identifizieren sollten, verfolgen sie diese dennoch nicht für sich selbst, sondern für die Institution (Ziele des Betriebs, Ziele für den Betrieb, individuelle Ziele; vgl. Kirsch, 1969, S. 668 f.). Die Handhabung der damit einhergehenden Zielkonflikte im beiderseitigen Interesse wird als eine der Hauptaufgaben des Personal-Managements angesehen.[21]

Stakeholder und Bestandssicherung

Diese Argumentation folgt dem Paradigma der traditionellen Managementlehre: dem Zielmodell, das mit der Bestands- bzw. Überlebenssicherung als oberste Grundmaxime der Organisationspolitik verknüpft ist. Insofern wird vornehmlich die betriebliche langfristige Sicht mit einer Berücksichtigung von vertretbaren Stakeholder-Interessen und nicht eine – oft kurzfristig orientierte – Eigentümersicht (enge, kurzfristig orientierte Shareholder-Perspektive) vertreten. Dieses Verständnis des Stakeholder-Ansatzes ist allerdings nahezu identisch mit einem langfristig orientierten Shareholder-Ansatz. Um ihn jedenfalls umsetzen zu können, bedarf es zunächst der Kenntnis der entsprechenden Interessen sowie danach eines Entscheidungsprozesses, in welchem – unter Wahrung eigener Interessen – ein Abgleich erfolgt. Dies trifft selbstverständlich auch in personalwirtschaftlichen Fragen zu.

Wissenswertes
Interessengruppen des Personal-Managements („ Stakeholder“)

Ansprüche an die Ausgestaltung eines betrieblichen Personal-Managements werden von verschiedenen inner- wie außerbetrieblichen Interessengruppen (= „Stakeholder“, Anspruchsgruppen) direkt und indirekt gestellt. Sie alle haben je nach Situation und Fragestellung unterschiedlichen Einfluss:[22]

  • Mitarbeiter (interessiert an Entgelt, sozialer Sicherheit, sozialen Kontakten, Aufstiegsmöglichkeiten, guten Arbeitsbedingungen etc.),

  • Führungskräfte (interessiert an Entgelt, Sozialprestige, Machtpositionen, Aufstiegsmöglichkeiten etc.),

  • bestimmte Mitarbeitergruppen (zur Durchsetzung von Gruppenzielen, bspw. im Hinblick auf die Gruppenzusammensetzung und die Stellung im Betrieb),

  • Eigentümer (interessiert an Rentabilität, Vermögenssicherung und -zuwachs, Einfluss auf die Unternehmungsführung),

  • Fremdkapitalgeber (interessiert an hohen Zinserträgen und Kapitalsicherung),

  • Kunden (interessiert an Qualität zu günstigen Preisen, gesicherter Warenversorgung, guter Beratung, gutem Service etc.),

  • Kommunen (interessiert an Abgaben, Steuern, Bereitstellung von Arbeitsplätzen),

  • Staat (interessiert an Abgaben, Steuern, Einhaltung gesetzlicher Vorschriften),

  • Gewerkschaften (interessiert an der Durchsetzung gewerkschaftlicher Forderungen und der Tarifverträge),

  • Arbeitgeberverbände (interessiert an der Berücksichtigung der Verbandsinteressen).

Ziel-Mittel-Beziehung

Ein weiteres allgemeines Merkmal von Betrieben ist es, dass sie zur Erreichung ihrer Ziele geeignete Mittel einsetzen müssen, die generell als personelle, materielle (z. B. technische), finanzielle und informationelle Ressourcen klassifiziert werden. Von Bedeutung ist weniger, dass[23] dies so ist, sondern vielmehr, in welchem Verhältnis die einzelnen Ressourcenkategorien zueinander eingesetzt werden. Dies bezieht sich zum einen auf den mengenmäßigen Einsatz, zum anderen auch auf dessen Bedeutung, etwa im Sinne der Wichtigkeit seiner Qualität für die Zielerreichung.

Man kann die Betrachtung der Ressourcenkategorien auf zwei reduzieren und damit das im Folgenden darzulegende Problem besser verdeutlichen. Wenn im Weiteren vom Verhältnis personeller zu technischen Ressourcen die Rede sein wird, so deswegen, weil Einsatz von Technik und Kapitalbedarf sich in aller Regel gleichsinnig verhalten: Der Aufbau technischer Kapazitäten ruft Kapitalbedarf hervor. Die spezielle Problematik und eventuelle Schwierigkeiten bei der Kapitalbeschaffung werden dabei keineswegs geleugnet.

Das mengenmäßige Verhältnis von personellen zu technischen Ressourcen hängt von der Betriebsform ab. So werden beispielsweise soziale, kulturelle und kirchliche Einrichtungen stets einen relativ hohen Anteil an personellen Ressourcen benötigen (so kann man etwa die personelle Stärke eines Sinfonieorchesters durch Einsatz technischer Hilfsmittel nicht reduzieren, ohne die künstlerische Aufführungsqualität zu gefährden). Das steht im Gegensatz zu Entwicklungen in Unternehmungen. Auch innerhalb dieser Betriebsform gibt es noch starke Unterschiede, die durch die Eigenarten der Wirtschaftssektoren (z. B. Industrie vs. Handel vs. Banken) und innerhalb dieser vielfach noch branchenabhängig bedingt sind: So gibt es hoch technisierte Industriebetriebe, die nur wenig Personal benötigen (z. B. computergesteuerte Mischanlagen in der Chemieindustrie), aber auch im Gegensatz dazu, hoch lohnintensive Hersteller, bei denen die personellen Ressourcen stark überwiegen (z. B. in der Feinkeramikindustrie). Eine Globalbetrachtung zeigt jedoch, dass in Betrieben im langfristigen, mehrere Jahrzehnte umfassenden Vergleich, der Einsatz personeller Ressourcen zugunsten einer Verstärkung der Technik zurückgegangen ist. Gleichzeitig jedoch wurde das Interesse an den Besonderheiten des „Einsatzfaktors Mensch“ größer; personelle Ressourcen wurden bewusst und betont zu berücksichtigen versucht.[24]

Anforderungsveränderungen

Hierin liegt scheinbar ein Widerspruch. Er klärt sich auf, wenn man die Bedeutung der menschlichen Arbeitsleistungen ins Auge fasst. Die qualitativen Anforderungen sind dabei in den vergangenen Jahr(hundert)en beständig gestiegen. Dies ist deshalb nicht verwunderlich, weil zum einen technische Hilfsmittel überwiegend einfache Routinearbeiten übernehmen und zum anderen die Gesamtheit der betrieblichen Abläufe, wie auch die Umwelt, mit der sie verbunden ist, durch eine steigende Komplexität und Dynamik gekennzeichnet ist (bis hin zur „Industrie 4.0“). Dadurch nehmen die vorausschauenden wie die überwachenden Steuerungsaufgaben an Umfang und an Kompliziertheit zu. Als Fazit wird gezogen: Menschen haben immer weniger einfache und immer mehr schwierige Aufgaben zu übernehmen. Deutlich sichtbar ist das im Übrigen in neuerer Zeit bei Industriebetrieben, in denen der Grad der Arbeitsteilung herabgesetzt wird. Dies geschieht durch Ablösung hoch spezialisierter Einzeltätigkeiten, durch Gruppenarbeit und durch ganzheitliche Aufgaben. Dadurch entstehen auch für den Einzelnen anspruchsvollere Aufgaben.[25]

Dienstleistungsgesellschaft

Ohne jede Übertreibung dürfte nach wie vor die Feststellung zutreffend sein, dass die hoch entwickelten Wirtschaftsnationen sich seit geraumer Zeit am Ende des Industriezeitalters („postindustrielle Epoche“) und im Aufbruch zu einer Dienstleistungsgesellschaft befinden – begleitet von einem massiven Ansteigen sogenannter wissensintensiver Unternehmungen, einer beispiellosen informationstechnischen Revolution sowie einer Umverteilung wirtschaftspolitischer Gewichte in der Welt (starke Position von China, Indien u. a. zulasten „alter“ Industrienationen). Dies wiederum begünstigt die fortschreitende Globalisierung, die ihrerseits erheblich zur Verschärfung des außerordentlich starken technisch-ökonomischen Wettbewerbs sowie zu Arbeitsplatzverschiebungen beiträgt. In der Folge wird weltweit der Versuch unternommen, Betriebe zu stabilisieren, und zwar im Wege des Einsatzes sich verändernder Management-Ansätze: Lean Management, Total Quality Management, (De-)Zentralisierung, fraktale Organisation u. a. oft eher einer „Mode“ (vgl. Kieser, 1996; Becker, F.G., 2015, S. 56 ff.) unterworfenen Managementkonzepten. Der mit ihnen verbundene strukturelle Wandel in Form von Abflachung oder Neuorientierung von Hierarchien, Prozessorientierung, In- und Outsourcing, internationaler Arbeitsteilung u. a. geht mit verbreitet steigenden Anforderungen (v. a. an Führungskräfte) einher, aber auch mit neuen Beschäftigungsrisiken.[26]

Problemgruppe „Randbelegschaft“

Diese Risiken betreffen insbesondere Arbeitnehmer, die entweder lediglich für einfache Tätigkeiten (zeitweise) benötigt werden und/oder solche, die als sogenannte Randbelegschaft das Flexibilitätspolster für Beschäftigungsschwankungen darstellen. Ohne die Sicherheit einer festen Anstellung dienen sie als „Puffer“ für volatile Nachfrageschwankungen.

Dieses Bild der Entwicklung der beruflichen Arbeit ist insoweit – im Hinblick auf deren Qualifikationsniveaus – uneinheitlich (was für die Polarisierungsthese spricht).

Anforderungen der Stakeholder

Darüber hinaus aber gibt es weitere Tendenzen, die betriebspolitische Strömungen betreffen und die ihrerseits erhebliche Auswirkungen auf die Zukunft der Erwerbsarbeit in unserer Gesellschaft haben dürften. Betriebe sehen sich nicht nur Anforderungs- und Problemdruck seitens ihrer Leistungsträger, ihrer Abnehmer und ihrer Wettbewerber ausgesetzt, sondern zudem auch anspruchsvollen Erwartungen seitens Kapitaleignern, Aktienanlegern und Börsenanalysten, und zwar bezüglich ihrer erzielten und erzielbaren Rendite, des Shareholder Value. Dem Bestreben, ihn zu halten bzw. zu steigern, wird allenthalben die immer wieder weltweit rollende Welle von Unternehmungsfusionen, -zusammenschlüssen und -kooperationen zugeschrieben. In ihrem Gefolge – und dies ist eine weitreichende Konsequenz für die Struktur, Planbarkeit und Sicherheit der Erwerbsarbeit – sehen sich viele hiervon betroffene Arbeitgeber nicht mehr (wie in der Vergangenheit) in der Lage, langfristig sichere Beschäftigungen und Karrieren zu bieten, was ein Novum darstellt. Das ist gleichbedeutend damit, dass der sogenannte „implizite Vertrag“ (in dem der Arbeitgeber Arbeitsplatzsicherheit bietet, der Arbeitnehmer im Gegenzug Loyalität zu „seiner“ Firma beweist) mehr und mehr in Fortfall kommt. Zweifellos wird von diesem Umstand auch das Personal-Management, seine Fristigkeit und Planbarkeit, nicht unberührt bleiben.[27]

Terminologie
Terminus, Begriff und Definition

Im alltäglichen Sprachgebrauch – auch an der Hochschule – werden die Ausdrücke „Terminus/Termini“, „Begriff“ und „Definition“ immer wieder synonym, durcheinander, uneinheitlich, inkonsistent und/oder ungenau verwendet. Dabei ist es ganz einfach: Terminus ist der sprachliche Ausdruck (die „Unternehmung“), Begriff der damit verbundene Sinnhalt („Die Unternehmung ist ein sozio-technisches System, das im Wesentlichen erwerbswirtschaftliche Ziele verfolgt.“). Ein solcher Begriff wird mithilfe einer Definition sprachlich eingeführt – indem der gerade angeführte Satz zur Unternehmung inhaltlich formuliert wird. Eine Begriffsexplikation erläutert schriftlich den definierten Begriff – entweder indem auf die einzelnen Begriffsinhalte eingegangen wird und/oder im Vergleich zu anderen Begriffen die Sinnhaftigkeit des gewählten Begriffs erarbeitet wird. Ein Begriffssystem[28] schließlich ist die komplementäre Zu-, Über- und Unterordnung verschiedener, zueinander in Beziehung stehender Begriffe (z. B. Betrieb, Unternehmung, Industrieunternehmung; Beurteilung, Leistungsbeurteilung, Leistungsbewertung).

Warum legt man Wert auf eine solche Differenzierung? Nun, die sprachliche Vielfalt ist in jeder Sprache enorm. Beispielsweise wird in der Betriebswirtschaftslehre, wenn von „Unternehmungen“ gesprochen wird, eine Vielzahl an Termini verwendet: Unternehmung, Unternehmen, Betrieb, Organisation, Firma … Diese verschiedenen Termini können durchaus alle den gleichen Begriffsinhalt haben (= das Gleiche mit unterschiedlichen Bezeichnungen meinen). Sie können aber auch jeweils etwas anderes ausdrücken (Beispiel: Betrieb meint etwas anderes als Unternehmung.). Wenn zwei (oder mehr) Personen sich miteinander verständigen wollen, dann ist es sinnvoll, dass jeder weiß, was der andere mit bestimmten Ausdrücken meint. Es geht weniger um sprachliche Vereinheitlichung, sondern vor allem um gegenseitiges Verständnis. In einem Lehrbuch – als zunächst einseitiger Kommunikationsversuch – liegt die Last vor allem bei den Autoren. Diese sollten zentrale Termini und Begriffe explizit aufgreifen und erläutern, wie sie von ihnen verstanden und verwendet werden. Der Leser ist dabei nicht gezwungen, die gleichen Termini und Begriffe zu verwenden. Er versteht sie aber – sofern es eine explizite, systematisch angewendete und komplementäre Verwendung hiervon gibt (vgl. Becker, F.G., 2004a, S. 86 ff.).[29]

„Die Zeit verlängert sich für diejenigen, die sie zu nutzen wissen.“ Leonardo da Vinci
„Alle Wissenschaft ist nur eine Verfeinerung des Denkens des Alltags.“ Albert Einstein

In der Betriebswirtschaftslehre (und bei ökonomisch verantwortlichen Personen in Betrieben – unabhängig von ihrer Profession) interessieren Menschen nicht primär vom anthropologischen, philosophischen o. ä. Standpunkt aus. Ausgangspunkt, sie in die Betrachtung ökonomischer Zusammenhänge (respektive Effizienz wie Effektivität) einzubeziehen, ist der von ihnen geleistete Beitrag zur Erreichung der betrieblichen Ziele. Er wird erbracht durch Arbeit. Dies ist schlicht ein Mittel zur betrieblichen Zielerreichung.

Effektivität (Erfolg) = Ein (idealtypischerweise sinnvolles) Ziel wird wirksam erreicht.

Effizienz = Das Ziel wird wirtschaftlich (absolut und relativ vertretbar hinsichtlich des eingesetzten personellen, sachlichen und/oder finanziellen Aufwands) erreicht.

Was ist Arbeit, und was bedeutet sie für die Menschen, die sie leisten? Physikalisch ist Arbeit gleich der Kraft, die aufgewendet werden muss, um eine bestimmte Masse in einem definierten Zeitraum über eine festgelegte Strecke fortzubewegen. Diese Definition ist weder für die ökonomische Sichtweise, noch für nähere Untersuchungen der für arbeitende Menschen bedeutsamen Voraussetzungen und Konsequenzen des Arbeitsvollzugs von erhellendem Wert. Eine wirtschaftliche Betrachtung der Arbeit muss den jeweils eingenommenen Standort näher bezeichnen. Für den Betrieb als Leistungsempfänger (Arbeitgeber) wurde der Charakter menschlicher Arbeit als eines der Mittel für die Erreichung betrieblicher Ziele bereits deutlich gemacht. Welche Funktion aber hat Arbeit für die Menschen (Arbeitnehmer), die sie – für andere – leisten?[30]

Terminologie
Mensch, Mitarbeiter, Organisationsmitglied und/oder Arbeitnehmer?

Heutzutage spricht man nicht nur in Betrieben von „Menschen“, wenn man die beschäftigten Arbeitnehmer meint. Inhaltlich ist dies treffend, allein schon, um dadurch indirekt treffender auf die besondere „Ressource“ einzugehen. Zum einen sind Menschen anders als die beherrschbareren anderen Ressourcen wie Maschine, Geld und Boden. Sie (re-)agieren sehr unterschiedlich, vielfach nicht vorhersehbar und auf Grundlage einer Vielzahl an interdependenten Variablen. Zum anderen wird so unmittelbar auch die ethische Komponente angesprochen. Im Umgang mit Menschen sind nicht nur juristische Normen zu beachten, sondern auch ethisch-moralische Grundsätze. Letzteres ist eine Gratwanderung zwischen der treffenden Betrachtung des Menschen als Objekt bzw. als Mittel (bzw. Mitarbeiter) und der Akzeptanz des Menschen als Subjekt (bzw. als Ebenbürtiger). Dennoch: Wenn jemand von „Mensch“ spricht, dann meint er nicht unbedingt den Menschen. „Es klingt nur moderner.“ Im Einzelfall sollte man schauen, ob den Worten auch Taten folgen.[31]

Zur Sicherung der Existenz benötigt der Mensch materielle und immaterielle Güter, um seine physischen und psychischen Bedürfnisse befriedigen zu können. In modernen Gesellschaften ist der weitaus größte Teil dieser Güter nicht ohne den Einsatz von (Geld-)Mitteln zu erlangen, deren Beschaffung in aller Regel wiederum den Einsatz von Arbeit erforderlich macht. Dass Arbeit darüber hinaus eine Reihe als bedeutsam empfundener Funktionen erfüllt, sei bereits kurz angemerkt:

Funktionen von Arbeit

  • Arbeit stärkt über die Erfahrung der eigenen Nützlichkeit für die Gesellschaft und über die Erfahrung eigener Kompetenz und Erfolgserlebnisse das Selbstwertgefühl und trägt so zur psychischen Gesundheit bei.

  • Arbeit ermöglicht soziale Kontakte und kommt damit einem weitverbreiteten menschlichen Bedürfnis entgegen.

  • Die in der Arbeitstätigkeit erlangte Position ist eine zentrale Grundlage für die Zuweisung von gesellschaftlichem Status (Prestige einzelner Berufe); Individuen werden in der modernen Gesellschaft oft nach ihrer beruflichen Tätigkeit eingeordnet.

Einstellungswandel

Der durch die jüdisch-christliche Tradition (und hier besonders durch die protestantische Arbeitsethik) in dieser Anschauung bewirkte Wandel in der Einstellung zur Arbeit hat mit der Zeit ganz unterschiedliche Arbeitsinhalte überdauert und einen auf einer anderen Ebene liegenden Einstellungswandel mit sich gebracht: Arbeit wurde und wird als Erfüllung (Lust), aber auch als Last (Leid) empfunden. Welche Einstellung vorhanden ist bzw. überwiegt, ist neben anderen – individual-psychologischen und sozialisationsbedingten – Faktoren besonders auch durch die Arbeitsinhalte bestimmt. Mit- oder Eigenbestimmung von Tätigkeitsgegenstand und -ergebnis, Überschaubarkeit und vorwiegende Eigenbewältigung des gesamten Arbeitsprozesses, mithin Erkennbarkeit und damit erleichterte Möglichkeit zur Akzeptanz des übergeordneten Arbeitszieles waren die hervorstechenden Kennzeichen der Arbeitswelt in Handwerk, Handel und Landwirtschaft bis zum 19. Jahrhundert. Sie ermöglichten die Einstellung, Arbeit als Erfüllung zu empfinden.[32]

Mit der Industrialisierung und der Bildung gerade von Großbetrieben ging ein tief greifender Wandel der Arbeitswelt einher: Fremdbestimmung von Arbeit und Arbeitsziel, Zerstückelung der Arbeitsprozesse via Spezialisierung, eine Vereinfachung und „Routinisierung“ der Arbeitsinhalte (bis hin zu monotonen Einfachstaufgaben). Die damit verbundene Förderung einer Einstellung, die Arbeit in der Berufstätigkeit als Last zu empfinden, erscheint offensichtlich.

Effizienz

Treibende Kraft für die zuletzt geschilderte Entwicklung war die Leitidee der wirtschaftlichen Effizienz der Arbeitsdurchführung. Die Neigungskomponente, die Erfüllungseinstellung zur Arbeit in den Vordergrund bei der Arbeitsgestaltung zu stellen, würde Ausdruck der Betonung der Humanität als Leitidee sein. Dass ihr dabei nicht immer gefolgt werden konnte, beweist, dass beide Leitideen hierin offenbar in Konflikt zueinander stehen. Ist dieses Dilemma lösbar?[33]

Terminologie
Personal, Humanressource und/oder Humankapital

Viel wurde und wird diskutiert, um die Bedeutung und die Angemessenheit der Termini „Personal“, „Humanressource“ und „Humankapital“ zu beurteilen. Es ist für viele selbstverständlich, dass Menschen kein Humankapital sind. Die damit verbundene „Geringschätzung“ des Subjekts „Mensch“ als bloßes Objekt anderer, wird ethisch-moralisch verworfen. Auch Humanressource klingt für viele alles andere als menschlich. Wer möchte dies schon sein? Rein abstrakt – vor allem aus der Sicht des ökonomisch Verantwortlichen – betrachtet, auf einer theoretisch basierenden Idee fußend, treffen diese Termini sehr gut das, was gemeint ist. Qualifikationen und Motivationen der beschäftigten Menschen sind nun einmal ein bzw. das wesentliche Kapital von Unternehmungen. Sie sind vielfach die entscheidende Ressource, um im Wettbewerb besser als andere dazustehen – auf Unternehmungs- wie auf Staatsebene. Aber: Sprache wirkt, und wenn sie vorwiegend negativ wirkt, dann sollte man sie vermeiden. Wir sprechen daher von Personal – meinen aber durchaus die Ressource, die das Humankapital des Betriebs darstellt.

„Der Mensch als Mittel. Oder als Mittelpunkt!?“ Oswald Neuberger

Auf sehr lange Sicht ist wohl die Humanität wichtiger; die Frage, ob der Mensch in einer bestimmten Gesellschaft gerne lebt oder nicht, ist bedeutender als die Höhe der Rentabilität – so unsere persönliche Meinung (als Mensch, nicht als Wissenschaftler; denn in der letztgenannten Rolle lässt sich dieses Werturteil nicht belegen). Wird diese Prioritätenbildung für die beiden Leitideen akzeptiert, so wären Schritte hin zu einer durchaus humanen Arbeitswelt zu unternehmen, wo sie möglich sind unter Abwägung ihrer Konsequenzen. Dies bedeutet letztlich, dass Rentabilitätseinbußen insgesamt verkraftbar sein müssten (etwa in dem Sinne, dass sie nicht zu einer Selbstzerstörung der Wirtschaft führen mit verbreiteten Arbeitsplatzverlusten, weil deren Nachteile für die Betroffenen größer sein dürften als das Ausführen einer unbefriedigenden Arbeit, wie Erkenntnisse der Arbeitslosenforschung deutlich aufzeigen). Allerdings wird es schwierig, die Rentabilität hier zu ermitteln; kurzfristig kann sie anders ausfallen als langfristig. Zudem sind externe Effekte und ihre Rückwirkungen zu beachten. Die Diskussion zur Unternehmungs- und Personalethik im Verlauf dieses Lehrbuchs greift die Fragestellung wieder auf.[34]

Meinung
„Der Mensch ist Mittelpunkt!“ versus „Der Mensch ist Mittel! Punkt“

Oswald Neuberger hat 1990 mit seiner gut begründeten These „Der Mensch ist Mittel! Punkt“ eine heftige Diskussion innerhalb der wissenschaftlichen wie betrieblichen Personalforschung ausgelöst – und dies mit gutem Grund. Hierbei ging es sicherlich auch um die Problematik, dass viele Verantwortliche – ohne eine nähere offene Diskussion – entweder von einer Pflicht der Betriebe ausgingen, Mitarbeiterinteressen zumindest gleichgewichtig zu betrieblichen Zielen zu betrachten oder ebenso unkritisch die unbedingte Unterordnung individueller unter gesamtbetrieblichen Interessen zu sehen. Der von den obigen Thesen ausgehende Impuls trug erheblich dazu bei, diese Fragestellung zu thematisieren und sich eine eigene Position zu verschaffen (vgl. Neuberger,1990, 2005; Rieckmann, 1990). Wir gehen, das zeigen bereits die obigen Formulierungen, von dem Mittelcharakter der Mitarbeiterschaft in Arbeitsorganisation aus. Es handelt sich dabei aber um ein besonders Mittel, bei dem nicht nur die Besonderheiten der menschlichen Natur (s. Teil 2), sondern auch ethisch-moralische Aspekte (s. Teil 5, Kap. 3) zu berücksichtigen sind.[35]

Wiederholungsfragen zu Kapitel 1
  1. Welche unterschiedlichen Ziele gibt es innerhalb von Institutionen?

  2. Was ist unter einem Stakeholder zu verstehen? Welche Interessen verfolgen diese?

  3. Was ist der Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz?

  4. Welche Funktionen kann Arbeit (für wen) erfüllen?

2 Begriff, Inhalt und Grundkonzeption des Personal-Managements

Leitfragen

Zur grundsätzlichen Ausrichtung

  • In welcher Beziehung stehen Management und Personal-Management zueinander?

  • Interaktionelle und strukturelle Führung – was hat dies mit Personal-Management zu tun?

Zu einzelnen Handlungsfeldern der Personalarbeit

  • Welche personalwirtschaftlichen Handlungsfelder sind idealtypischerweise zu benennen?

  • Wie stehen diese Handlungsfelder zueinander? Gibt es Interdependenzen?[36]

  • Was zählt alles zu den sogenannten primären Personalsystemen?

  • Welche Wirkung haben die sekundären Personalsysteme?

  • Weshalb ist eine Differenzierung in primäre und sekundäre Personalsysteme sinnvoll?

Zuständigkeit und Relevanz

  • Sind die Handlungsfelder prinzipiell durch Vorgesetzte alleine oder
    in Arbeitsteilung mit dem Personalbereich umzusetzen?

  • Wer hat die Entscheidungskompetenzen für die einzelnen Felder oder
    sollte sie (in welchem Umfang) haben?

2.1 Erläuterung des grundsätzlichen Verständnisses

Teil des Managements

Heutige Vertreter des Begriffs „Personal-Management“ legen Wert auf ein Verständnis der Personalfunktion als Teil des übergreifenden Managementsystems und -prozesses (s. Becker 2015, S. 34 ff.). Information, Planung, Kontrolle, Organisation und Personal, das sind die fünf zentralen, eng miteinander verbundenen Managementfunktionen, die innerhalb des Managementsystems von den Institutionen des Managements (alle Instanzen) prozessual zu verantworten sind. Dabei sind alle Systemelemente und alle Phasen von personellen Aspekten durchwoben. Insofern sind die Personalverantwortlichen in der Hierarchiespitze wie auf anderen Instanzen (= Stellen mit Anordnungsrechten) angehalten, im Rahmen des Managements – quasi zwangsläufig – laufend auch strategische oder operative Personalentscheidungen zu treffen. Diese faktische, nicht allein theoretische Integration der Personalfunktion im obersten Managementbereich und in die Verantwortung der Vorgesetzten intendiert, dass die Formulierung der betrieblichen Strategien, die Gestaltung der Organisationsstruktur, die Bestimmung von personeller Verantwortung, ja selbst die Entscheidung über Standorte, neue Produktionstechnologien, Firmenwagen u. a. durch Personalverantwortliche auf der obersten Ebene mitbestimmt werden, so verstehen wir schon seit der ersten Auflage von 1979 das Personalmanagement (s. ähnlich Scholz 2014; Scherm/Süß, 2010; Oechsler/Paul, 2015; Bartscher/Stöckl/Träger, 2012; Holtbrügge, 2015; Stock-Homburg, 2013 – wenngleich mit einem teilweise sehr unterschiedlichen Verständnis der Breite der Personalaufgaben). Personalaufgaben sind nicht (mehr) allein eine Angelegenheit der Personalabteilung![37]

Verantwortung der Linie

Mit dieser Interpretation wird die Bedeutung personalbezogener Fragestellungen für alle Führungskräfte verdeutlicht. Nicht allein institutionelle und instrumentelle Fragen einer eng verstandenen Personalfunktion (wie die interne Personalabteilungsorganisation, die Verwendung von Auswahlinstrumenten u. Ä.) stehen im Vordergrund, sondern auch und ganz besonders die Verantwortung zur Personalführung eines jeden Vorgesetzten.

Terminologie
Personalmanagement oder Personal-Management?

Warum der Trennungsstrich? Jürgen Berthel legte seit der Entstehung seines Lehrbuches Ende der 1970er-Jahre viel Wert darauf, dass es sich beim gewählten Objekt nicht um ein traditionelles Personalwesen handelt, bei dem im Wesentlichen Verwaltungsaufgaben durch eine untergeordnete spezielle Stelle erfüllt werden sollten. Der gestalterische Aspekt im Umgang mit der Ressource „Personal“ – und zwar sowohl durch einen hierarchisch hoch angesiedelten Personalbereich als auch durch Vorgesetzte an sich – sollte herausgestellt werden. Der Bindestrich betonte diese damals noch nicht weit verbreitete Sichtweise. Heutzutage, Mitte der zweiten Dekade des 21. Jahrhunderts, wäre dies nicht mehr notwendig. Aus Erinnerung an die damalige Leistung des verstorbenen Jürgen Berthel wird diese Schreibweise jedoch beibehalten.[38]

Entwicklungsphasen des Personalmanagements

Das Personal-Management ist nicht nur eine relativ junge betriebswirtschaftliche Disziplin (vgl. Scholz, 2014, S. 47 ff.). Auch in der betrieblichen Praxis hat es sich seit Mitte des letzten Jahrhunderts erst langsam zu dem entwickelt, was man heutzutage als eine moderne, treffende Interpretation der Potenziale einer Personalarbeit versteht. In der Vergangenheit unterlag sie verschiedenen Veränderungen, was ihre grundsätzliche Ausrichtung (und Akzeptanz) betrifft. Dies ist insofern natürlich, als dass Entwicklungsschritte – auch entsprechend der praktischen Herausforderungen – aufeinander aufbauen. Abbildung 1.1 skizziert die nachfolgend beschriebenen Entwicklungsphasen idealtypisch:

  • Die Bürokratisierungsphase erfüllte eine abgeleitete und dienende Funktion. Langsam wurde eine Systematik in die notwendige Verwaltung der Personalarbeit eingeführt.

  • Die Institutionalisierungsphase hat die „Gründung“ eines Personalbereichs zum Inhalt. Personalleiter beschäftigen sich professional mit den verschiedenen Funktionen.[39]

  • In der Humanisierungsphase wurde – entsprechend der kulturellen Veränderungen in der westlichen Gesellschaft – die ethisch-moralische Komponente des Menschen stärker betont: Organisationen sollten sich den menschlichen Anforderungen anpassen. Zumindest – und dies ist der bleibende Wert dieser zeitlichen Phase – ist die Berücksichtigung menschlicher Individualität bei der Gestaltung der Personalarbeit nach wie vor notwendig.

  • Die Ökonomisierungsphase beschäftigte sich stärker mit Effizienzüberlegungen, also inwieweit die Personalarbeit zum einen ihre Arbeit selbst effizient gestaltet sowie zum anderen die Arbeit zum ökonomischen Erfolg der Organisation beiträgt. Das Kosten-Nutzen-Verhältnis spielt natürlich gerade in erwerbswirtschaftlichen Organisationen eine große Rolle.

  • In der Phase der unternehmerischen Orientierung ist einerseits die neue Rolle des Personals als strategische Ressource zu nennen sowie andererseits das Ideal des unternehmerisch denkenden und handelnden Organisationsmitgliedes.

  • In der Konsolidierungsphase wirkt sich die breite Akzeptanz der Personalarbeit in ihrer Bedeutung für den Organisationserfolg auf allen hierarchischen Ebenen und in allen Funktionsbereichen aus. Selbst die Wichtigkeit adäquater Personalführung dringt immer mehr in das Bewusstsein nicht nur der Personalverantwortlichen.

1. BürokratisierungAb ca. 1948 bis ca. 1960
Philosophie:Kaufmännische Bestandspflege der „Personalkonten“
Strategie:Aufbau vorwiegend administrativer Personalfunktionen
Hauptfunktionen:Verwaltung der Personalakten, Durchführung personalpolitischer Entscheidungen – z. T. in Nebenfunktion
Verantwortlich:Kaufmännische Leitung
2. InstitutionalisierungAb ca. 1960
Philosophie:Anpassung des Personals an organisatorische Anforderungen
Strategie:Professionalisierung der Personalleiter, Zentralisierung des Personalwesens,
Spezialisierung der Personalfunktionen
Hauptfunktionen:Neben Kernfunktionen: Verwaltung, Einstellung, Einsatz, Entgeltfindung, juristische Konfliktregelung, zudem Ausbau qualitativer Sozialpolitik (Bildung, Freizeit, Arbeitsplätze)
Verantwortlich:Personalleiter im Groß- und z. T. Mittelbetrieb
3. Humanisierungab ca. 1970
Philosophie:Anpassung der Organisation an die Belegschaft
Strategie:Spezialisierung, Ausbau sowie Mitarbeiterorientierung
Hauptfunktionen:Partizipation, Ausbau der qualitativen Funktionen, wie Aus- und Weiterbildung, kooperative Personalführung, Personalbetreuung, Humanisierung von Arbeitsplätzen, -umgebung, Arbeitszeit, Organisations- und Personalentwicklung
Verantwortlich:Personalressort in Geschäftsleitung, Personalstäbe, Betriebsrat
4. Ökonomisierungab ca. 1980
Philosophie:Anpassung von Personal an veränderte Rahmenbedingungen
nach Wirtschaftlichkeitsaspekten
Strategie:Dezentralisierung, Generalisierung, Entbürokratisierung, Rationalisierung
von Personalfunktionen
Hauptfunktionen:Flexibilisierung, Rationalisierung, Bewertung des Entwicklungspotenzials, Aufbau quantitativer und freiwilliger Personalleistungen, Freisetzungspolitik
Verantwortlich:Geschäftsleitung, Personalwesen, Linienmanagement
5. Unternehmerische Orientierungab ca. 1990
Philosophie:Akzeptanz in Theorie und Praxis als erfolgskritische Ressource und aktiv Handelnde: Mitarbeiter als wichtigste, sensitivste Organisationsressource; Personalarbeit soll sie als engagierte Aktive gewinnen, entwickeln und erhalten
Strategie:Zentralisierung des strategischen Personalmanagements bei gleichzeitiger Delegation operativer Personalarbeit an Linie oder Dienstleister
Hauptfunktionen:Unternehmerisches Mitdenken, Mithandeln und Verantworten in allen wesentlichen Organisationsentscheidungen; integrierte Mitwirkung bei der Strategie; Evaluation der Folgen von Organisationsentscheidungen
Verantwortlich:Geschäftsleitung, zentrale Personalleitung, dezentrale Personaler und Linie
6. Agilitätab ca. 2010
Philosophie:Agilität, Schnelligkeit, Innovation, Flexibilität, Offenheit zur Förderung des notwendigen Wandels wie auch zu dessen Handhabung
Strategie:Förderung der Flexibilität bzw. Agilität von Mitarbeitern wie Personalarbeit
Hauptfunktionen:Antizipative wie reaktive Förderung agiler Kompetenzen
Verantwortlich:Geschäftsleitung, Personalleitung, direkte wie übergeordnete (u. U. temporärer)
Vorgesetzte, unterstützt durch Servicestellen im Personalbereich wie von außerhalb
Quelle: Fortentwicklung von Wunderer, 1992.[40-41]

Abb. 1-1 Entwicklungsphasen der betrieblichen Personalarbeit (seit 1948)[42]

Begriff

Ein modernes „Personal-Management“ umfasst also alle Funktionen, die das Ziel haben, Humanressourcen für die betriebliche Aufgabenerfüllung bereitzustellen und effizient einzusetzen. Es ist dabei aktiver und integrierter Teil des strategischen wie operativen Managementprozesses sowie integraler Bestandteil der Arbeit aller Führungskräfte primär zur organisatorischen Zielerreichung. Zentrale Bestandteile sind einerseits die Systemgestaltung und andererseits die Verhaltenssteuerung (s. Abbildung 1-2). Beide Bereiche sind unmittelbar aufeinander bezogen, wenngleich unterschiedliche Fokusse mit ihnen verfolgt werden.

Abbildung

Abb. 1-2 Begriffszusammenhang des Personal-Managements

Verhaltenssteuerung

Personal-Management im Sinne von Tätigkeiten der Verhaltenssteuerung ist gleichbedeutend mit Führung des Personals, zum einen mit „Mitarbeiterführung“ durch die unmittelbaren Vorgesetzten und zum anderen mit Führungsaktivitäten durch Führungskräfte und andere Aufgabenträger, wenn diese die im Rahmen der Systemgestaltung geschaffenen Systeme handhaben. Der Mitarbeiterführung, d. h. der Verhaltenssteuerung im erstgenannten Sinne, ist der zweite Teil dieses Buches gewidmet. Die Systemhandhabung wird im Zusammenhang mit der Systemgestaltung thematisiert.

Systemgestaltung

Personal-Management in seinem zweiten Begriffsteil, der Systemgestaltung, meint Führungstätigkeiten für das Personal. Denn die geschaffenen Systeme existieren für das Personal insofern, als sie sich auf die Mitarbeiter selbst beziehen, indem sie deren Beschaffung, Auswahl, Entwicklung, Vergütung etc. regeln. Dieser Teil des Personal-Managements wird – als dessen „Handlungsfelder“ – im dritten bis fünften Teil behandelt.[43]

Mit beiden Komponenten, der Verhaltenssteuerung und der Systemgestaltung, wird Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern und – potenziellen – Bewerbern ausgeübt. Diese Wirkungen lassen sich treffend durch folgende Differenzierung in enger Anlehnung an Wunderer (2011, 5 ff.) hervorheben:

Interaktionelle Personalführung

  • Aus einer anderen Perspektive kann die Abbildung auch anders sprachlich interpretiert werden. Die Verhaltenssteuerung stellt als interaktionelle Personalführung (synonym: direkte Personal- oder Mitarbeiterführung) die Vorgesetztenfunktion bei der direkten, situativen Gestaltung der zwischenmenschlichen Beziehungen zur personen- und aufgabengerechten Kooperation im betrieblichen Kombinationsprozess im Allgemeinen in den Mittelpunkt. Im Rahmen der Individualisierung des Personal-Managements ist – basierend auf den Motiven sowie den ökonomischen Notwendigkeiten – das Leistungsverhalten der Mitarbeiter inhaltlich und intensitätsmäßig zu beeinflussen: Inspirieren, Kommunizieren, Evaluieren, Kritisieren, Anerkennen, Abstimmen, Prioritäten setzen u. a. Es handelt sich um die Mitarbeiterführung, die insbesondere im Teil 2 dieses Buches thematisiert wird.

Strukturelle Personalführung

  • Die Systemgestaltung dient letztlich auch zur Verhaltenssteuerung, und zwar indirekt. Entsprechend soll die strukturelle [44]Personalführung (synonym: indirekte Personal- oder Mitarbeiterführung) auf einer anderen Ebene der mittelbaren Verhaltensbeeinflussung dienen. Dies geschieht durch die Gestaltung der Führungskonzeption (bspw. Management-by-Objectives), die Formulierung wie Implementierung von betrieblichen Strategien (bspw. aggressive Wettbewerbsstrategien) und des Personal-Managements (bspw. Nutzung spezifischer Beförderungskriterien), die alle mit zielgerichteten inhaltlichen, prozessualen und strukturellen Regelungen speziell in der Führungs- und Arbeitsorganisation bewusst Stimuli zum Leistungsverhalten bieten. Die strukturelle Führung liegt weniger in der Verantwortung des einzelnen Vorgesetzten als vielmehr in der Verantwortung des Top-Managements respektive der übergeordneten Instanzen.

  • Daneben lässt sich noch die kulturelle Personalführung (ggf. integriert in der strukturellen Führung) nennen. Mit dieser Komponente kann ebenfalls indirekt über die Gestaltung der Unternehmungskultur, Führungsgrundsätze u. Ä. sowie über das Führungskräfteverhalten (i. S. eines Modellverhaltens als Symbol) Einfluss auf das Verhalten anderer ausgeübt werden.

Wissenswertes
Strukturationstheorie

Mit der Strukturationstheorie werden die in Organisationen üblichen formalen Regeln nicht als Regeln, sondern als „codified interpretations of rules“ (Giddens, 1984, S. 21) aufgefasst. Das Verständnis der verhaltenssteuernden Regeln bezieht sich dabei nicht allein auf die kodifizierten Interpretationen von Regeln wie sie mit einer strukturellen Personalführung verbunden sind, sondern es erfasst alle Regeln, die im Umfeld einer Organisation verhaltenswirksam werden können (i. S. des Anreizsystems im weitesten Sinne, s. Teil 3, Kap. 7.1). Auch formale Regeln sind in diesem Sinne letztlich nur individuelle Interpretationen von Regeln. Giddens spricht damit den Individuen bedingte Handlungsmächtigkeit zu, als ein Vermögen zur Umgestaltung je nach Interpretation.[45]

Strukturen werden sowohl als Medium und Instrument als auch als Ergebnis sozialen Verhaltens verstanden. Verhalten und Struktur setzen sich so wechselseitig voraus. Indem Individuen bei ihrem Verhalten auf Strukturen zurückgreifen, schaffen, erhalten und modifizieren sie gegebenenfalls diese Strukturen wiederum durch ihre Verhaltensweisen. Die Individuen besitzen dabei prinzipiell Reflexionsmächtigkeit und Intentionalität, d. h. dass sie viel über sich und die Struktur wissen. Zudem sind sie in der Lage, mit diesem Wissen um Struktur ihr Verhalten zu steuern.

Die Strukturationstheorie hilft, die Regeln auch für das Personal-Management nicht für sich allein, sondern in einer permanenten Interaktion mit dem Verhalten der Organisationsmitglieder und deren Interpretationen zu betrachten. Das intentional geschaffene Personal-Management produziert Verhalten der Organisationsmitglieder. Dieses Verhalten selbst erhält, modifiziert oder verändert sie. Alle beteiligten Personen (Personalverantwortliche wie Mitarbeiter) sind insofern nicht „unschuldig“ am vorhandenen Personal-Management. Dessen „Struktur“ (inklusive Aufgabenfelder, Prozesse und Instrumente) ist durch sie mit (re-) produziert und beeinflusst in Folge auch ihr aktuelles Verhalten et vice versa (vgl. Abbildung 1.3, auch Oechsler/Paul, 2015, S. 49; Kieser/Walgenbach, 2010, S. 58 ff.).[46]

Zwei Seiten einer Medaille

Mit der interaktionellen, der kulturellen und der strukturellen Personalführung sind gewissermaßen drei Seiten eines prinzipiell gleichschenkeligen Dreiecks angesprochen. Die strukturelle Dimension ersetzt, beeinflusst und substituiert dabei teilweise die interaktionelle und die kulturelle et vice versa. Die direkte Mitarbeiterführung hat zudem Spielraum zur Modifikation der strukturellen Verhaltenssteuerung. Die kulturelle Führung verstärkt zudem vieles Gesagte – sofern auf Konsistenz geachtet wurde. Eine Einschränkung lediglich auf die direkte Vorgesetztenfunktion der interaktionellen Personalführung wird vielfach vorgenommen, ist aber zum Verständnis wie zur Gestaltung der Führungsbeziehungen zu einengend.

Abbildung

Abb. 1-3 Strukturationstheorie und Personal-Management

„Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie.“ Immanuel Kant

Ein Personal-Management in dem bislang skizzierten Sinne und Umfang hat – entlang der Elemente eines Organizational Behavior (s. Teil 2) – verschiedene Ansatzpunkte und damit auch Wirkungsfelder: Individuen – Gruppen – Gesamtbetrieb. Eine integrative Sichtweise ist nicht nur möglich, sie ist auch geboten: Mitarbeiter handeln zwar auch im betrieblichen Umfeld auf Basis eigener Motive und aus mehr oder weniger souveränen eigenständigen Entschlüssen – aber nicht nur! Was in Arbeitsgruppen und in Betrieben passiert, ist durch formale und informale Merkmale dieser Systeme (mit-)bedingt und umgekehrt. Personal-Management ist insofern sinnvollerweise eine gezielte Intervention auf alle drei genannten Bereiche: Individuen, Gruppen(-beziehungen) und/oder Organisationsstrukturen und -prozesse des Gesamtbetriebs. Dementsprechend hat es drei Perspektiven (vgl. Neuberger, 1994, S. 12):[47]

  • Personale Aktivitäten fokussieren auf einzelne Mitarbeiter.

  • Interpersonale Aktivitäten haben formale oder informale Gruppen und deren Strukturen sowie Prozesse im Zentrum.

  • A-personale Aktivitäten schließlich nutzen die positiven wie negativen Verhaltensstimuli, die von allen anderen Aktivitäten (und deren Wirkungen) ausgehen.

Hierbei handelt es sich um eine sehr grundlegende Differenzierung zum Verständnis der betrieblichen Personalarbeit. Sie hat zur Folge, dass es nicht ausreicht, lediglich die traditionalen personalen Aktivitäten gegenüber einzelnen Mitarbeitern im Fokus hierunter zu betrachten. Ohne eine Berücksichtigung gruppenspezifischer Phänomene sowie der von a-personalen Faktoren ausgehenden Verhaltensstimuli versteht man einerseits nicht die Zusammenhänge menschlichen Leistungsverhaltens sowie beraubt man sich andererseits einer nachhaltigen Beeinflussungsmöglichkeit.[48]

Wissenswertes
Personalwirtschaftslehre

Mit der Verwendung der Termini und Begriffe „Personalwirtschaft“ bzw. „Personalwirtschaftslehre“ wird versucht, den ökonomischen Charakter der betrieblichen Personalarbeit in Praxis und Wissenschaft zu betonen. Die Begriffsverwendung impliziert zum einen, dass das Personal wie jeder andere betriebliche Bereich dem ökonomischen Kalkül unterworfen ist und die mit ihm verbundenen Investitionen sich wirtschaftlich auszahlen müssen. Zum anderen wird eine semantische Verbindung zur Betriebswirtschaftslehre dokumentiert. Beides schließt aber nicht unbedingt die starke Einbeziehung verhaltenswissenschaftlicher Aussagen aus. Ein Verständnis als Personalwirtschaft (-slehre) trägt zu einer starken Inbeziehungsetzung ökonomischer und personeller Tatbestände bei und ist insofern fruchtbar zur Weiterentwicklung und Akzeptanz des Faches (vgl. v. a. Drumm, 2008; Ridder, 2015; Schanz, 2000; Becker, M., 2010).

Nun zu vier anderen Grundprinzipien dieses Buches:

Bereichs- und verrichtungsübergreifend

Geschlossener Ansatz

Ressourcenorientierter Ansatz

  1. Übergreifender Charakter: Folgt man der Unterteilung der betrieblichen Aktivitäten in ihre Grundfunktionen (nach Maßgabe der direkt produktzielerreichenden Tätigkeiten wie den Verrichtungsfunktionen: Einkauf, Herstellung, Lagerung, Verkauf), so wird deutlich, dass Personal-Management bereichs- und verrichtungsübergreifenden Charakter besitzt. Vorgesetztentätigkeiten werden in allen Funktionsbereichen ausgeübt, Systeme der Personalentwicklung, der Personalbeschaffung usw. werden in aller Regel für den Gesamtbetrieb (nicht nur für einzelne Funktionsbereiche) geschaffen. Eine davon zu trennende Frage ist die, ob ein eigenständiger Funktionsbereich „Personal“ – und wenn, mit welchen Aufgaben – zu bilden ist. Dies ist ein vorwiegend organisatorisches Problem und im jeweiligen Einzelfall für die betrieblichen Belange nach Zweckmäßigkeits- und Wirtschaftlichkeitserwägungen zu entscheiden (s. Teil 4, Kap. 1).[49]

  2. Konzeptioneller Charakter: Personal-Management im hier verstandenen Sinne wird in Betrieben dann konsequent praktiziert, wenn dies nach einer einheitlichen und geschlossenen Konzeption geschieht. In der Praxis wird stets Verhaltenssteuerung betrieben, d. h. wird Mitarbeiterführung praktiziert, werden Personen eingestellt, versetzt, fortgebildet. Solange dies aber nicht auf der Grundlage einer systematisch entwickelten Konzeption geschieht, Steuerungsaktivitäten für das Personal nicht nach dafür gestalteten Systemen betrieben werden, liegt kein konzeptionell betriebenes Personal-Management vor. Dass eine Grundkonzeption eines betrieblichen Personal-Managements Geschlossenheit vorsieht, schließt nicht aus, dass in Einführungsphasen schrittweise vorgegangen wird. Die Geschlossenheit einer Konzeption für Personal-Management ist keine normative Aufforderung, sondern systemimmanent. Die einzelnen Teilsysteme haben in einer Personalplanung einen gemeinsamen Ausgangspunkt, sind mittels gemeinsamer Bestandteile (die zuvor erwähnten Anforderungs- und Qualifikationsprofile, Beurteilungsgespräche u. a.) miteinander verzahnt und in ihrer folgerichtigen Handhabung voneinander abhängig.[50]

  3. Ressourcenorientierter Ansatz: Durch die Arbeitsmarktsituation bedingt ist ein Wettbewerbsaspekt popularisiert worden: die Humanressource, der Personalbereich und die Mitarbeiterschaft – oder wie man immer auch diese Ressource nennen mag. Sie gilt für viele als Ausgangspunkt für die betriebliche Strategieentwicklung wie auch den Erfolg. Dies lässt sich wie folgt konzeptualisieren: Grundsätzlich wird im Rahmen eines sogenannten ressourcenorientierten Ansatzes der Aufbau von strategischen Wettbewerbsvorteilen durch eine Ressourcenorientierung betont (vgl. Penrose, 1959; Ridder/Conrad, 2004; Wright/McMahan/McWilliams, 1994; Boxall, 1996, S. 64 ff.; Wolf, 2013, S. 565 ff.). Eine der zentralen Ressourcen ist der Personalbereich bzw. sind der Personalbereich und die Mitarbeiter. Es sind dabei zwei unabhängige Voraussetzungen zu nennen, die gleichzeitig erfüllt sein müssen, um hierüber entsprechend Erfolg versprechende Strategien entwickeln zu können (s. Abbildung 1.4):

    • Die spezifische Ressource der Qualifikation der Mitarbeiter („human capital pool“) mit den Merkmalen Einzigartigkeit, geringer Substituierbarkeit und dauerhaftem Zugriff. Gemäß dieser Überlegung baut der betriebliche Erfolg letztlich auf den Humanressourcen auf. Auf Basis dessen, was man (sprich die eingestellte, gepflegte Mitarbeiterschaft) kann, werden Strategien entwickelt, Produkte vermarktet, erfolgsorientierte Kulturen entwickelt u. a.[51]

    • Das Know-how, diese spezifische Ressource selbst nutzen zu können („ human capital advantage“, „organizational capability“ oder „organisationale Fähigkeit“ als Ausdruck einer Systemfähigkeit), ist die zweite zwingende Voraussetzung. Das Management der Humanressourcen, also das Personal-Management in all seinen Aspekten: spezifisches Know-how, Steuerungs- und Koordinationskompetenzen bei Führungskräften wie im Personalbereich, muss insgesamt in der Lage sein, die Humanressourcen zu gewinnen, zu halten und zu motivieren. Ansonsten sind diese nur Kostenfaktoren, aber keine Erfolgsfaktoren.

    Das zentrale Problem des Personal-Managements „... ist das so genannte Transformationsproblem. Das heißt, kauft man Mitarbeiter ein, erwirbt man Arbeitsvermögen, aber noch lange nicht Arbeitsleistung, denn die Mitarbeiter gehen nicht in den Besitz, ins Eigentum des Unternehmens über. Sie allein verfügen über ihre Arbeitskraft und müssen fortwährend dazu gebracht werden, das, was sie leisten könnten, auch tatsächlich zu leisten.“ (Neuberger, 2005, S. 3)

    Abbildung

    Abb. 1-4 Personalbezogene Ressourcen

    Ressourcenmerkmale

    Solche strategisch wirkenden Ressourcen sollten im Wesentlichen vier zentrale Kriterien erfüllen (vgl. Barney, 1991, S. 105 ff.; Peteraf, 1993; Miller, 2003; Ridder, 2015, S. 78 f.): (1) Einmaligkeit (zumindest bei Arbeitgebern generell und bei Wettbewerbern speziell eher selten vorhandene Qualifikations- und/oder Systemressourcen), (2) eingeschränkte Imitierbarkeit (von anderen nicht so leicht, so schnell und/oder so kostengünstig kopierbar – durch unbekannte Wirkungszusammenhänge, historische Prozesse, sozial komplexes Zusammenwirken), (3) fehlende Substituierbarkeit (Qualifikations- und Systemressourcen sind durch andere Instrumente und/oder Mechanismen nicht ausreichend ersetzbar) und (4) Wert (Qualifikationen und Systemfähigkeiten tragen zur Wertschöpfung nachhaltig bei).[52]

    Ressourcenbasierter Ansatz

    „Ansätze des ressourcenorientierten Human Resource Managements knüpfen an grundlegenden Denkmodellen des Resource-Based View an. ... Die Gründe für eine solche Orientierung können empirisch wie folgt abgeleitet werden: In globalisierten Märkten mit hoher Wettbewerbsintensität verlieren klassische Wettbewerbsvorteile an Bedeutung. Bodenschätze, Standortvorteile, Technologien und Produkt-Marktkombinationen können leichter beobachtet und damit imitiert oder substituiert werden. Unternehmen investieren deshalb in wertvolle und seltene Qualifikationen und entwickeln firmenspezifische Bündel an Praktiken des Human Resource Management, die vom Wettbewerber schlecht imitiert oder nur zu hohen Kosten übernommen werden können. Mitarbeiter werden nicht als Kostenfaktor, sondern als langfristige Investition betrachtet. HR-Praktiken ... orientieren sich dann nicht an verbreiteten ‚best practices’ oder an den Praktiken der Wettbewerber, sondern an angestrebten firmenspezifischen Wettbewerbsvorteilen.“ (Ridder, 2015, S. 75 f.)[53]

    Kernkompetenzen, Pfadabhängigkeit, „dynamic capability“, „organizational capability“

    Die ressourcenorientierte Sichtweise („resource-based view“) weist der Personalarbeit eine (wenn nicht die) Verantwortung dafür zu, eine erfolgsträchtige Personalressource zu gewinnen, zu binden und zu motivieren – sprich das Fundament des Erfolges zu gießen. Sie stellt – auch – von daher den in der personalwirtschaftlichen Theorie dominierenden Ansatz zur Erklärung personeller Themenstellungen dar. Personalarbeit wird dabei nicht als Perpetuum Mobile, sondern als eine permanente Aufgabe verstanden. Hauptverantwortliche Personaler, gemeinsam mit direkten Linienvorgesetzten, sind gefordert, diese „organizational capability“ aufzubauen. In diesem wird treffend auf das Konzept der Kernkompetenzen, die Pfadabhängigkeit von vorhandenen Ressourcen sowie die Notwendigkeit von „dynamic capabilities“ hingewiesen (vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch, 2013, S. 234 ff.; Freiling, 2001, 2002):

    Verhaltenswissenschaftliche Ausrichtung

    • Kernkompetenzen stehen für ein betriebsweites Ressourcenpotenzial, sich Wettbewerbsvorteile erarbeiten und/oder sichern zu können (vgl. Prahalad/Hamel, 1990). Personalmanagement kann in diesem Sinne ein schwer zu imitierender Wettbewerbsvorteil darstellen, der zusammen mit anderen innerbetrieblichen Kompetenzen zu nachhaltigen Erfolgen beiträgt.

    • Pfadabhängigkeit steht für eine Verfestigung gerade von erfolgreichen Ressourcenkombinationen im Zeitablauf (vgl. Sydow/Schreyögg/Koch, 2009). „Gute“ Praktiken eines Personal-Managements lassen sich nicht einfach so implementieren. Die Organisationsgeschichte und -kultur lässt so etwas nicht zu. Es bedarf organisationsspezifischer und -kontingenter, zur Geschichte und Kultur bzw. zum Pfad der Unternehmung passender Vorgehensweisen. Insofern besteht auch keine offene Entscheidung zur Einführung „guter“ Praktiken, sondern der Entscheidungs- und Handlungsspielraum ist begrenzt. Ihn gilt es zu optimieren.[54]

    • Die „dynamic capabilities” drücken innovative Neukonfigurationen solcher Ressourcen in einer sich verändernden Umwelt aus (vgl. Teece/Pisano/Shuen, 1997; Freiling, 2001; Schreyögg/Kliesch-Eberl, 2007). Auch nachhaltige organisationale Fähigkeiten bedürfen einer Anpassung im Zeitablauf, gerade dann, wenn sich die Rahmenbedingungen der Personalarbeit verändern. Insofern sollte es impliziter Bestandteil solcher Fähigkeiten sein, sich rechtzeitig – antizipativ oder zumindest reaktiv – verändern zu können, und zwar, um ihre relativen Vorteile erhalten zu können.

  4. Verhaltenswissenschaftliche Ausrichtung: Unsere Auffassung eines betrieblichen Personal-Managements beinhaltet eine verhaltenswissenschaftliche Ausrichtung (s. v. a. Teil 2 zum Organizational Behavior) der prinzipiellen Gestaltung des gesamten Buches wie seiner einzelnen Kapitel und Abschnitte. Die Arbeit mit Menschen im Betrieb ist nicht rein rational umsetzbar. Die begrenzte Rationalität von Menschen zeigt dies bereits an. Als (Mit-)Verantwortlicher für die Personalarbeit kann man sich nicht allein auf sachliche Erwägungen beziehen: Menschen reagieren und agieren nun einmal nicht nomologisch. Sie verhalten sich im Zweiergespräch anders als in der Gruppe, auch in einer Kleingruppe anders als in einer Großgruppe. Sie haben Rollenkonflikte mit einer Vielzahl an inner- wie außerbetrieblichen Rollen, die sie erfüllen müssen oder wollen – mit prinzipiell ungewissem Ausgang im Verhalten. Sie reagieren auf unterschiedliche Führungsstile in verschiedenen Situationen nicht einheitlich – weder im Vergleich zu anderen Personen noch zu ihrer eigenen Vergangenheit. Sie lassen sich auf unterschiedliche Art für die betrieblichen Zielsetzungen gewinnen. Sie reagieren unterschiedlich auf gebotene Anreize (vom Inhalt, von der Höhe sowie von der Gerechtigkeit her). Ohne eine hinreichende Kenntnis verhaltenswissenschaftlicher Theorien, Erkenntnisse und Vermutungen lässt sich personalwirtschaftliche Tätigkeit nicht sinnvoll thematisieren – weder in der Analyse noch in der Gestaltung. Von daher haben wir – soweit es uns möglich war – relevante verhaltenswissenschaftliche Ideen in die Textgestaltung einbezogen.[55]

Wissenswertes
Personalökonomie

Die Personalökonomie (synonym: Personalökonomik) – verstanden als mikroökonomisch ausgerichtete Personalwirtschaftslehre – stellt das Beschäftigungsverhältnis zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber als Tausch unter Marktbedingungen dar (vgl. Sadowski, 2002; Backes-Gellner/Lazear/Wolff, 2001; Wolff/Lazear, 2001; Lazear/Gibbs, 2009; Lazear, 2011). Sie versucht, Beschäftigungsentscheidungen vor dem Hintergrund von Unsicherheit auf Produkt- und Absatzmärkten sowie der Wirkung institutioneller Rahmenbedingungen (rechtliche, tarifvertragliche und andere normenstiftende Regelungen; alternative Arbeitsmarktsituationen) zu analysieren und zu erklären. Personalökonomische Modelle gehen von einem Konzept des rationalen und opportunistischen Individualverhaltens aus. Die beteiligten Akteure sehen ihre Beiträge unter ihren spezifischen Kosten- und Nutzenaspekten, d. h. sie maximieren den individuellen (Netto-)Nutzen aus ihren Aktivitäten – und dies unter opportunistischer Ausnutzung von Spielräumen, die sich durch Informationsasymmetrien („hidden action“, „hidden information“, „hidden characteristics“, „hidden intention“; s. Teil 2, Kap. 6.4) ergeben. Ziel ist es im Allgemeinen, betriebliche Personalprobleme und -politiken aufzudecken, Zusammenhänge zu erklären, die Nützlichkeit und Einsatzfähigkeit personalwirtschaftlicher Instrumente sowie tarifvertraglicher und staatlicher Regelungen zu analysieren sowie dies empirisch zu untersuchen und zu belegen. Gerade der Versuch, sich thematisch systematisch mit der Marktabhängigkeit personalpolitischer Entscheidungen sowie mit Kooperationen unter Unsicherheit zu beschäftigen, ist des Weiteren hervorzuheben. Personalökonomie bewährt sich in diesem Verständnis vor allem auch als Sprachsystem, als systematische Reduktion der Komplexität und modellorientierte Analysemethode. Sie macht logische Implikationen deutlich, die vielleicht anderweitig übersehen werden. Trotz der begrenzten Wiedergabe der Realität kann die Personalökonomie allein durch ihre Perspektive und Teil ihrer Terminologie nach der hier vertretenen Auffassung einen konstruktiven Beitrag zum Verständnis und zur Umsetzung betrieblicher Personalarbeit leisten (vgl. Becker, F.G., 2006; Ridder, 2015, S. 61 ff.; Jost, 2008).[56-57]

Sozialwissenschaftliche Disziplin

In diesem Zusammenhang gilt es, auch Forschung und Lehre vom Personal-Management unter wissenschaftlichen Blickwinkeln einzuordnen. Verschiedene wissenschaftliche Disziplinen beschäftigen sich mit personalwirtschaftlichen Fragen (s. Abbildung 1.5). Speziell die betriebswirtschaftliche Personallehre sieht in ihrem Mittelpunkt alle einschlägigen Fragen zur personalwirtschaftlichen Betreuung von Mitarbeitern und Mitarbeitergruppen. Um diese Fragestellungen hinreichend thematisieren zu können, müssen sie „Anleihen“ aus anderen Disziplinen machen, um einzelne Probleme treffend angehen zu können. Interdisziplinarität ist eine sine qua non personalwirtschaftlicher Forschung.

Personal-Management ist eine angewandte Wissenschaft. Mit ihr sollen die Personalverantwortlichen in ihrer Personalarbeit analytisch wie praxeologisch unterstützt und kritisch begleitet werden (vgl. Marr/Stitzel, 1979; Weibler, 1995, S. 116 ff.), um „dem Menschen ein wissenschaftlich fundiertes Handeln in der Praxis zu ermöglichen“ (Ulrich, 1981, S. 10). Das Personal-Management ist in insofern nicht Selbstzweck, sondern es soll Wissen generieren, welches praktische Problemlösungen direkt und/oder indirekt handhaben hilft. Eine einheitliche theoretische Fundierung, welche hierzu die verschiedenen Forschungs- wie Praxisfragen integriert und aus einer Sicht betrachtet, fehlt allerdings. Vielmehr es sie in vielen Teilen durch einen theoretischen Eklektizismus gekennzeichnet, indem verschiedenartige, objektspezifische Theorien, Heuristiken und Modelle („eklektisch“) verwendet werden – und zwar im besten Falle systematisch und verbindend. Ausgangspunkt der wissenschaftlichen Betrachtung sind weniger die Theorie, als die Probleme der Personalpraxis. Insofern kann man auch von einem „problemfeldorientierten Zugang“ (vgl. Weber, 1996) des Personal-Managements sprechen, der allerdings nicht in einen „kurzatmigen Anwendungsbezug“ (Weber, 1996, S. 300) oder in einen „Vormarsch theoriefreier Empfehlungen“ (Drumm, 2005, S. 31) führen sollte. Eine Bezugsrahmenorientierung kann dabei helfen, solche Fehler zu vermeiden.[58]

Die Wahl des Gegenstands, des Zielsystems, der Grenzen und der theoretischen Zugänge (respektive des Bezugsrahmens) eines Personal-Managements sind jeweils eng mit der individuellen Perspektive des Forschers verwoben. Allgemein nachvollziehbare, rational eindeutige Entscheidungen lassen sich hier nicht treffen. Vielmehr handelt es sich um – mehr oder weniger gut – begründete Problemzugänge, die entscheidend durch individuelle, paradigmatische Werteentscheidungen (und auch vom „Zeitgeist“ in Wissenschaft wie Gesellschaft) beeinflusst sind. Diese legen dann auch fest, welche Gegenstände und Umstände näher – und wie – betrachtet sowie welche als bedeutsam oder weniger bedeutsam eingestuft werden. Die Zugänge können sich im Übrigen mit dem Entwicklungsstand der Fachdisziplin und des Forschers durchaus verändern, sodass die Bezugsrahmen für solche Entwicklungen offen sind (vgl. Weibler, 1995, S. 116). Die Güte einer solchen Vorgehensweise des wissenschaftlich fundierten Personal-Managements erweist sich dann an ihrer Problemlösungsfähigkeit im Anwendungszusammenhang (oder auch nicht). Von daher ist auch bei einer Bezugsrahmenorientierung zumindest zu fordern, dass der jeweilige Erklärungsbeitrag mit Bezug auf allgemeine wie konkrete personalwirtschaftliche Handlungen ein positives Verhältnis von Nutzen-Kosten aufweist (vgl. Weibler, 1995, S. 115).[59]