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Persönliche Meisterschaft für Manager

Dr. Michael Schroeder

Persönliche Meisterschaft für Manager

Wie gezielte Selbsterforschung
Ihr Führungsverhalten verändert

Ich möchte an dieser Stelle all denen Danke sagen, die mir auf meinem Lebensweg begegnet sind und zu meiner persönlichen Entwicklung beigetragen haben, bewusst oder unbewusst. Insbesondere danke ich meiner Familie und meinen Eltern; auch einigen außergewöhnlichen Menschen, die mich inspiriert haben, wie Prof. Dr. Hubert Burda, Klaus Eibach, Claus Kostka, Alan Seale, Werner Stein, Jürgen Teiwes und Ralph Zerbes (†).

Mein Dank gilt auch den drei Wesen, die mir während einer Tiefenmeditation erschienen sind. Sie inspirierten mich in einem Moment des Zweifels, ob ich dieses Buch wirklich schreiben soll, weiterzumachen.

Dr. Michael Schroeder

PERSÖNLICHE
MEISTERSCHAFT
FÜR MANAGER

Wie gezielte Selbsterforschung
Ihr Führungsverhalten verändert

2019 tredition GmbH, Hamburg

Inhalt

Vorwort

Einleitung: Was ist „Persönliche Meisterschaft“?

I. Über Spieler und Spielwiesen

Was genau ist ein Spiel?

Das Unternehmen als Spielfeld

Einzelne Unternehmensspiele

Wir spielen Rollen wie in einem Theaterstück

Der tiefere Sinn im Spiel

Zusammenfassung zum ersten Kapitel

II. Der Weg zur „Persönlichen Meisterschaft“

Erste Ebene: Von der Unbewusstheit zur Bewusstheit

Zusammenfassung zur ersten Ebene

Zweite Ebene: Selbstbeobachtung lernen

Wer ist der Beobachter?

In den Beobachterstatus gelangen

Die Grundeinstellung beim Beobachten

Gedanken beobachten

Emotionen beobachten

Eigene Wortwahl beobachten

Körper beobachten und spüren

Fähigkeiten und Neigungen beobachten

Andere Menschen beobachten

Zusammenfassung zur zweiten Ebene

Dritte Ebene: Den inneren Dialog verstehen

Die drei Ich-Ebenen

Das Ego verstehen

Ich und Du

Ängste als negatives Handlungsmotiv

Selbstdarstellung und Profilierung als positives Handlungsmotiv

Persönlichkeitsanteile erkennen

Storys und Dramen

Das Unterbewusstsein als verborgene Schaltzentrale

Sieben Schichten der Konditionierung

Das innere Kind

Grundsätzliche Lebenseinstellung

Zwischenmenschliche Muster

Glaubenssätze

Eingeschränkter Blickwinkel

Wirklichkeit oder Projektion?

Zusammenfassung zur dritten Ebene

Vierte Ebene: Selbstliebe und innere Freiheit

Hoheit über Ihre eigene Aufmerksamkeit gewinnen

Sich neu entscheiden – ja, Sie haben Wahlmöglichkeiten!

Das Herz-Intelligenz-Zentrum öffnen

Eine neue Erkenntnis: Selbstliebe

Negative und limitierende Muster auflösen

Unerwünschte Zustände bearbeiten

Mit Ihrem inneren Kind Frieden schließen

Integration

Zusammenfassung zur vierten Ebene

Fünfte Ebene: Bewusst führen

Die Veränderung bei sich spüren

Durch Personen hindurchschauen

Mehr Mitgefühl entfalten

Konflikte anders managen

Den interkulturellen Kontext verstehen

Geben im Fokus

Auf intuitives Wissen zugreifen

Den Wandel annehmen

Authentizität, Wille und Disziplin

Zusammenfassung zur fünften Ebene

III. Neue Ansätze in Wirtschaft und Forschung

Otto Scharmer: „Theorie U“ als neuer Führungsstil

Ricardo Semler: Radikale Selbstentscheidung

Frederic Laloux: Die evolutionäre Organisation

Schlussfolgerungen zum dritten Kapitel

IV. Die Reise geht immer weiter

Schlüsselbegriffe der PM auf einen Blick

V. Erweiterungsebenen zur Vertiefung der PM

Die Bedingung der Endlichkeit

Reinkarnation als Konzept der Seele

Der Lebensplan

Universelle Gesetze als dynamische Struktur

Synchronizitäten statt Zufall

Mental – Kraft der Gedanken

Das Prinzip der Entsprechung

Alles ist Schwingung

Spiegelgesetz

Polarität und Dualität

Rhythmen, Zyklen und Kreisläufe

Keine Wirkung ohne Ursache

Der Mensch und seine Bewusstseinsebenen

Yoga und Meditation

Die ultimative Essenz

Literatur- und Filmempfehlungen

Spiele und Kommunikation

Führung und Management

Selbstführung

Bewusstsein und innere Technik

Seele und Tod

Yoga und Meditation

Filme und Dokumentationen

Youtube Videos

Der Autor

Vorwort

Wir leben in herausfordernden Zeiten. Systeme, Strukturen und Ansätze, auf die wir uns bisher verlassen konnten, funktionieren nicht mehr. Wir haben die Wahl, entweder die sich abzeichnenden Veränderungen einfach zu ignorieren und krampfhaft an Altem festzuhalten oder uns Neuem zu öffnen – selbst dann, wenn wir noch gar nicht genau wissen, was uns erwartet. Wir sind in einer Welt aufgewachsen, in der die Begriffe „Kontrolle“ und „Planbarkeit“ eine zentrale Rolle spielten. Dies ist heute und in Zukunft immer weniger möglich. Wir werden daher Wahrnehmung neu lernen, unsere Intuition mehr nutzen und ein Gespür für Systeme entwickeln müssen. Wir werden deutlicher erkennen, dass Systeme eine eigene Intelligenz haben, dass Dinge praktisch „von selbst“ entstehen. Das Ego des Einzelnen tritt dabei mehr und mehr in den Hintergrund. Es gilt zu begreifen, dass wir in einen größeren intelligenten Zusammenhang eingebunden sind, der Lösungen und Projekte bereithält, die wir mit unserem Verstand und durch Logik nicht erfassen können. Unsere Aufgabe ist es, uns mit dieser Intelligenz zu verbinden – nicht nur für das eigene Wohl, sondern auch für das Gemeinwohl. Folgen wir diesem Weg, öffnet sich ein Raum für Transformation.

Wenn wir uns selbst transformieren, dann transformieren wir automatisch auch die Welt. Egal, was wir verwirklicht sehen und welche Erfahrung wir machen wollen, wir müssen es zuerst in uns selbst schaffen. Je mehr wir uns selbst verstehen, desto mehr können wir damit beginnen, auch andere zu verstehen. Je mehr wir andere verstehen, desto mehr verstehen wir uns selbst.

Michael Schroeders Buch über „Persönliche Meisterschaft“ bietet einen leichten Zugang zu mehr Selbstwahrnehmung, Selbsterkenntnis und Selbstbestimmung. Den praktischen Ansatz hierzu hat er innerhalb seiner Coaching-Arbeit mit internationalen Managern entwickelt. Die Umsetzung im eigenen privaten und beruflichen Leben hat den Autor dazu veranlasst und befähigt, die inneren und äußeren Prozesse auf dem Weg zu einem bewussteren Führungsstil authentisch zu beschreiben. Wenn diese Prozesse Schritt für Schritt vollzogen werden, gelingt nicht nur die persönliche Entwicklung, sondern auch die Transformation in Unternehmen. Wenn wir uns transformieren, schaffen wir eine neue Welt.

Alan Seale,

Direktor des Center for Transformational Presence

Autor von: „Create a World That Works“; „Intuitive Living“;

„The Power of Your Presence“ und „Transformational Presence“.

www.transformationalpresence.org

Boston, USA 2016

Einleitung

WAS IST „PERSÖNLICHE MEISTERSCHAFT“?

„Jede Vorstellung, die sich genügend stark eingeprägt hat, strebt danach, sich zu verwirklichen und verwirklicht sich, soweit ihr keine Naturgesetze entgegenstehen.” (Coué)

 

Persönliche Meisterschaft für Manager, das klingt doch gut, aber ist es wirklich das, was ich jetzt brauche? Was habe ich davon? Soll ich das wirklich lesen? Ist das für meine Karriere gut? Völlig klar: Durch Ausbildung und beruflichen Werdegang ist jeder sehr darauf getrimmt, Kosten und Nutzen gegenüberzustellen, um sich dann zu entscheiden, ob etwas gemacht wird oder nicht. Das gelingt relativ leicht im Außen – neue Kleidung kaufen, im Fitnessclub anmelden, eine Detox-Kur machen oder schick essen gehen. Geht es jedoch um den inneren Zustand, ist es nicht mehr so leicht. Kosten- und Nutzenbegriffe wollen da nicht so recht passen; so sind 10 gebuchte Termine beim Yogalehrer oder 50 Bücher über persönliche Entwicklung noch lange kein Garant für innere Ruhe. Input und Output lassen sich eben nicht in eine Formel pressen. Dieses Buch fällt Ihnen jedoch nicht zufällig in die Hände. Sie suchen vielleicht eine tiefere Einsicht, warum Sie tagtäglich das machen, was Sie machen, wie Sie im Leben agieren und was Ihnen letztendlich Sinn gibt. Möglicherweise sind Sie auch ein wenig frustriert über absolvierte Trainings zur Persönlichkeitsentwicklung, die Ihnen einen schnellen Nutzen versprachen, aber dann doch an der Oberfläche geblieben sind. Selbst wenn Sie gerade in einer Krise stecken – privat oder beruflich – und nach einer Lösung suchen, um aus dieser Phase wieder herauszukommen, sind Sie ganz richtig hier.

„Persönliche Meisterschaft“, das klingt fast schon nach einem Produktversprechen, nach einem Wettbewerbsvorteil. Tatsächlich mag es das irgendwann auch einmal sein, aber es spielt jetzt keine Rolle. Für sich persönlich ein Meister zu werden, ist eher der Wunsch, durch konstruktives Arbeiten „an“ oder „mit“ sich selbst zu einem tieferen Selbst-Verständnis zu gelangen, welches nachhaltig Ihre Weltsicht verändert. Das Selbst steht im Vordergrund des Interesses – vor allem in den Momenten, in denen Sie es mit anderen Menschen zu tun haben, sei es im Büro, bei Freunden oder zu Hause in der Familie. Sie selbst werden ständig herausgefordert. Sie wachsen ständig mit. Und um es gleich vorwegzusagen: „Persönliche Meisterschaft“ ist weder ein charakterlicher Hochleistungssport noch ein oberflächlicher Punkt auf der täglichen Agenda, der neben vielen anderen Dingen erledigt und nach bestimmten Rezepten erreicht werden kann. Das würde der Sache nicht gerecht. Die Selbst-Entwicklung ist ein lebenslanger Prozess, der die wichtigen Dinge im Leben im Fokus behält: Die Suche nach der wahren Existenz, nach mehr Glück und innerer Zufriedenheit sowie nach Authentizität. Der Meister der eigenen Persönlichkeit lernt Denken, Fühlen und Handeln sowie nach innen und außen gerichtete Achtsamkeit in sich zusammenzubringen. Wie oft sind wir im Außen unterwegs, nehmen mehr wahr, was sich in der phänomenalen Welt um uns herum tut als in unserem eigenen Inneren; es wird uns ja auch nicht beigebracht. Wir suchen Erklärungen für Probleme im Außen oder bei Anderen, nicht bei uns selbst. Oder wir glauben immer noch, dass unser hochentwickelter Verstand alles richtet, er wird zur absoluten Wahrheit hochstilisiert, bis alles in persönlichen Krisen auf einmal wie ein Kartenhaus zusammenfällt.

Diesem Buch liegt die tiefe Erkenntnis zugrunde, dass wir selbst die Veränderung sein müssen, die wir uns für unsere Welt wünschen. Veränderung fängt immer bei uns persönlich an. Schauen Sie doch einfach mal in das Buch hinein und lassen Sie sich mitnehmen in diese Welt der „Persönlichen Meisterschaft“. Beginnen Sie Ihre Entdeckungsreise bereits heute. Sie wird spannender sein als jeder Kinofilm. Die Innentour benötigt zwar ein wenig Zeit und Konzentration, aber sie lässt sich gut mit den ganz normalen Lebensumständen vereinbaren. Sie müssen sich also nicht gleich für 10 Jahre in eine Höhle des Himalajas zurückziehen, um zu meditieren.

Der Weg der „Persönlichen Meisterschaft“ ist eng verwoben mit den tieferen Wünschen oder Sehnsüchten im Menschen, und damit ist nicht der nächste Sommerurlaub oder das neue Auto gemeint. So einfach ist es nicht, ganz im Gegenteil. Wenn wir in uns hineinschauen, stoßen wir schnell auf das Vorhandensein von Sehnsüchten, die wir nicht ignorieren können. Ich habe in Vorbereitung auf dieses Buch Motivationstheorien studiert und auch bei philosophischen Meistern nachgeforscht. Im Grunde laufen unsere Sehnsüchte auf einige wenige zentrale Aspekte hinaus: Alle Menschen suchen beispielsweise Liebe, Anerkennung und Wertschätzung. Werden sie vernachlässigt und allein gelassen, sind sie deprimiert oder lassen sich Kompensationsmechanismen einfallen. Sie suchen sich die Anerkennung auf anderem Wege, manchmal sogar über ein erfolgsorientiertes Ego, das anderen imponiert. Gerade Manager scheinen ein gespaltenes Verhältnis zur Liebe zu haben. Sie glauben, Liebe gehöre nicht in die Arbeitswelt, doch warum eigentlich nicht? Sie beschränken Liebe auf das Privatleben, also wenige Stunden am Tag, die meisten davon verschlafen sie buchstäblich.

Menschen suchen auch Sicherheit in ihrem Leben. Niemand will jeden Tag in der Ungewissheit des nächsten Tages leben. Grundbedürfnisse1 wie Essen, Trinken und Sicherheit gehören zu den einfachen Notwendigkeiten des Lebens. Menschen wollen ein gutes Auskommen haben, gesund bleiben und ihre Projekte in Ruhe verfolgen können. Sie suchen diese Sicherheit allerdings meist im Außen, in materiellen Dingen, in stabilen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und in zwischenmenschlichen Beziehungen. Instinktiv wissen aber alle, dass es Sicherheit eigentlich gar nicht gibt. Es gibt immer Unwägbarkeiten, das Leben ist von Natur aus unsicher. Denken Sie über den Tod nach, dann spüren Sie sofort, was ich meine. Das Sicherheitsdenken hat trotzdem in den Köpfen eine starke Lobby. Das geht sogar so weit, dass aus der persönlichen Komfortzone eine Art Gefängnis wird, in dem neue Ideen kaum eine Chance haben. Sicherheitsräume sind einfach zu eng, man kann sich darin nicht groß bewegen, denn dann geht der Alarmmelder an.

Menschen möchten ihrem Leben auch einen tieferen Sinn geben, zumindest versuchen sie es. Sie wollen auf irgendeine Weise in der Welt ein Zeichen setzen und das Gefühl haben, dass ihr Dasein eine Bedeutung hat. Das kann eine Familie sein, die über den eigenen Tod hinweg weiter fortbesteht, eine tief erfüllende Tätigkeit, bei der spürbar wird, dass sie anderen hilft, oder eine sinnstiftende Aufgabe, die eine größere Gemeinschaft zusammenschweißt. Vielleicht haben Sie ja schon Ihre Berufung gefunden und gehen voll darin auf? Leider ist das meistens nicht der Fall, daher suchen wir uns Ersatzbefriedigung in anderen Dingen. Wir häufen Geld, Autos, Trophäen und vieles andere mehr an, womöglich generieren wir aus der Tätigkeit des Sammelns einen Zweck. Manchmal ergibt auch der Narzissmus einen künstlichen Sinn, hinter dem allerdings oft nur Angst und Unsicherheit stecken. Oder ist Ihnen Ihr monatliches Gehalt sinnstiftend genug? Hand aufs Herz: Ich glaube, dass wir selten ehrlich sind, wenn wir uns die Frage nach dem tieferen Sinn unseres Lebens stellen. Viele Menschen weichen dem Thema aus, anstatt sich auf die Suche zu machen.

Außerdem brauchen Menschen irgendeine Form von Kreativität in ihrem Leben, mit der sie sich in der Welt einbringen können. Wenn wir uns Kinder anschauen, verstehen wir sofort, was mit Kreativität gemeint ist, denen fällt dauernd etwas ein – verrückte Sachen machen, sich selbst erfahren, ins Tun abtauchen, sich so von etwas fesseln lassen, dass man gar nicht mehr merkt, wer und wo man ist. Das wünschen wir uns als Erwachsene doch auch. Kreativität ist weit mehr als das, was auf eine Leinwand passt, nicht jeder muss gleich Künstler werden. Leider wird Kreativität im Erwachsenenleben kaum noch ausgelebt – und scheinbar auch nicht gebraucht. In der Wohlstandsgesellschaft ist ja alles schon fertig. Doch ist das wirklich so? Wir folgen dem Tagestrott, unser inneres Kind verkümmert. Manchmal gelingt es uns zwar, wieder etwas Verrücktes zu tun, wenn wir gerade verliebt sind oder mit unseren Kindern spielen, aber das hält meist nicht lange an. Es hängt aber nicht daran, dass es für so gut wie alles einen fertigen Baukasten gibt, für den keiner mehr einen Funken Kreativität braucht. Es liegt an uns, wenn wir nichts weiter tun, als Fertigteile zusammenzukleben.

Wie auch immer Sie über die vorgenannten Punkte im Einzelnen denken, zusammengenommen könnten Sie diese als Glück bezeichnen. Und wenn Sie genauer hinschauen, dann fällt auch auf, dass dieses Glück keine materielle Basis hat, sondern eine tiefe seelische Erfahrung ist. Glücksgefühle kennen wir ja alle, zumeist sind sie aber nur kurzlebig. Trotzdem ist die Suche nach dem Glück wohl die stärkste Sehnsucht des Menschen – das war schon immer so. Dieser erhabene Zustand lässt sich jedoch nicht strategisch erreichen. Wir haben die Gewohnheit, uns zu spezialisieren. Wir lernen, in irgendetwas gut zu sein, um darin Experte zu werden. Da gibt es den Naturforscher, der alles über Raubvögel weiß, den Arzt, der die Leber des menschlichen Körpers genauestens kennt. Ein anderer ist anerkannter Marketingexperte und hat alle Tricks studiert, Märkte zu bearbeiten, oder nehmen wir schließlich einen Psychiater, der Sigmund Freud und seine Psychoanalyse bis ins kleinste Detail erforscht hat und seine Patienten entsprechend therapiert. Sicher, wir brauchen das Spezialistentum in einer Welt, die immer komplexer wird. Ich habe allerdings den Eindruck, dass wir Gefahr laufen, den Blick für das Ganze – auch das Glück ist ein Ganzes – zu verlieren. Wir entfremden uns zunehmend auch von uns selbst. Ein Arzt, der eben nur die Leber kennt, schaut sich den gesamten Menschen nicht mehr an. Ein Experte für Auswahltests bei der Einstellung von neuen Mitarbeitern hält irgendwann nur noch seine Testformulare für das Wichtigste überhaupt und betrachtet dabei den Menschen nicht mehr als ein Ganzes – bestehend aus vielem. Eine zu starke Spezialisierung führt zu einer Verengung des Blickwinkels. Wir brauchen also auch den Überblick, ein Verständnis von Zusammenhängen, sonst bricht das Ganze möglicherweise irgendwann einmal in selbstverliebte Einzelteile auseinander. Dieses Buch versteht sich deshalb als ganzheitlich – es ist ausdrücklich nicht für Spezialisten geschrieben.

Ich habe 25 Jahre in verschiedenen Positionen und Ländern gearbeitet – und mehrere Kulturen von innen kennengelernt – zuletzt als Geschäftsführer für ein deutsches Verlagshaus in Rumänien. Ich habe Erfolge gehabt, Rückschläge eingesteckt, Erkenntnisse gewonnen und auch mystische Erfahrungen gemacht. Das alles hat aus mir einen anderen Menschen werden lassen. Meine Definitionen haben sich massiv geändert: Erfolg heißt für mich inzwischen, vor allem mir selbst treu zu sein und meinen eigenen Weg zu gehen im Vertrauen darauf, dass wir Menschen nicht nur ein Produkt des Zufalls sind, sondern sich hinter unserer Entwicklung ein tieferer Sinn versteckt, den wir auch entdecken können. Ich weiß inzwischen auch, dass wir unser Leben eigentlich gar nicht so perfekt im Griff haben, auch wenn wir das manchmal immer noch glauben. Dinge passieren, weil sie passieren. Dem liegt aber auch eine wunderbare Perfektion und Systematik zugrunde, die außerhalb unserer Kontrolle liegt. Gerade in Extremsituationen, wenn das Leben aus den Fugen gerät, alles durchgeschüttelt wird oder Leid entsteht, können tiefere Erkenntnisse über den Sinn des Lebens durch diese Krise durchsickern und Menschen total verändern: „Life begins at the end of your comfort zone.“2 Seit einigen Jahren arbeite ich international als Coach und Trainer für Manager. Ich bin immer wieder beeindruckt, wie vielschichtig Ansichten und Glaubenssätze über das Leben der Menschen und das Wirken ihrer Firmen sind. Ich habe gelernt, dass wir alle die Welt nur durch unsere eigene Brille betrachten und oftmals ist unser Verhalten zu einem großen Teil ein Produkt von Konditionierung. Im Rahmen meiner Coaching-Tätigkeit stoße ich immer wieder auf Manager, die ähnliche Herausforderungen wie ich zu bewältigen haben. Viele erleiden Rückschläge, müssen Teile ihrer Komfortzone aufgeben, gehen durch persönliche Krisen oder sehen sich gezwungen, ihre Denkweise und Einstellung radikal zu verändern. Ich kann beobachten, dass vieles von dem, was ich an mir selbst erfahren, gelernt und ausprobiert habe, auch anderen hilft. Aus meinem reflektierten Transformationsprozess ist der hier beschriebene Ansatz für Manager entstanden – „Persönliche Meisterschaft“3 (PM). Für jeden Einzelnen ist das ein sehr individueller Weg, der erst gefunden werden muss. Daher arbeite ich vor allem mit der Einladung, mit sich selbst ein wenig zu experimentieren, also neue Schubladen zu entdecken und zu öffnen. Dabei muss nichts erreicht werden, keiner muss überzeugt oder sogar bekehrt werden. Alles passiert aus eigenem Antrieb und spontanem Interesse.

Der Weg, den ich Ihnen nahelege, ist ein Weg der eigenen Bewusstwerdung. Wann und wie sich dieser Weg für Sie erschließt, das wissen nur Sie. Sie entwickeln Ihren eigenen Rhythmus. Um Ihnen den Zugang zu erleichtern, enthält das Buch viele Beispiele aus meiner praktischen Arbeit als Coach und auch Übungen, die Sie ausprobieren können – vor allem als eine Bereicherung Ihres Lebens. „Persönliche Meisterschaft“ ist der Weg zu sich selbst.

Vgl. z. B. Ansätze des Psychologen Abraham Maslow, der in den 40er-Jahren das Konzept der Bedürfnispyramide entwickelte, die aus 5 aufeinander aufbauenden Ebenen besteht. Auf der untersten Ebene befinden sich menschliche Grundbedürfnisse.

Zitat von Neale Donald Walsch, amerikanischer Weisheitslehrer und erfolgreicher Buchautor.

Vgl. www.linarson.com

I. ÜBER SPIELER UND SPIELWIESEN

„Dein Sinn ergibt sich aus dem Sinn der anderen, du magst wollen oder nicht. Deine Neigungen ergeben sich aus den Neigungen der anderen, du magst wollen oder nicht. Dein Tun ist Bewegung eines Spiels. Schritt eines Tanzes.“ (Antoine de Saint-Exupéry, Die Stadt in der Wüste – Gesammelte Schriften Band 2)

 

Ich erinnere mich noch gut, wir zogen 2004 mit unserem Verlag in ein schönes, renoviertes Gebäude im Zentrum von Bukarest, unser Ansprechpartner vor Ort war ein israelischer Geschäftsführer. Als ich ein Jahr nach dem Umzug in sein Büro ging, um eine Mietreduzierung zu verhandeln, telefonierte er gerade mit einem Kunden und brüllte: „Wenn ihr den Preis nicht bezahlen wollt, dann müsst ihr halt aus dem Gebäude raus!“ Schöne Voraussetzungen für meine Verhandlungen, dachte ich und wagte kaum, mich ihm zu nähern, obwohl er mir deutliche Signale gab, hinzuzutreten. Dann plötzlich, während er wieder laut in das Telefon sprach, schaute er mich ganz direkt an und zwinkerte mehrere Male mit einem Auge, um mir ein Zeichen zu geben. Er spielte nur eine Rolle, um ein gewisses Ergebnis zu erreichen. Diese kleine Begebenheit ist mir erst Jahre später, als ich begann, mich sehr ausführlich mit dem Konzept „Spiel“ zu beschäftigen, wieder in Erinnerung gekommen. Erst dann hatte ich es wirklich verstanden: Es ist nur ein Spiel!

Das Leben ist ein Spiel, in dem wir größtenteils unbewusst agieren oder reagieren. Wir betrachten oft nur Handlungen, Verantwortungen, Aufgaben, Aktionen und Reaktionen und sehen kaum die tiefer liegenden Zusammenhänge und Dynamiken. Ein Spiel ist jedoch wesentlich mehr, jedes Mal, wenn Sie aufwachen und den Tag beginnen, fangen Sie an, sich auf Ihren Spielwiesen zu bewegen, wenn Sie nicht gerade alleine leben und arbeiten. Die wesentlichen Spielwiesen, auf denen Sie wohl die meiste Zeit verbringen, sind im Normalfall das Zuhause bei der Familie, der Kontakt mit Freunden oder das Team in der Firma, Lieferanten und Kunden. Hier bewegen Sie sich in unterschiedlichen Rollen: Sie sind mal Ehemann oder Ehefrau, Vater oder Mutter, Sohn oder Tochter, Patenonkel, Chef, Co-Pilot oder Vizepräsident. Die Liste ist endlos. „Jeder Mensch hat viele unterschiedliche Persönlichkeiten, die in unterschiedlichen Situationen wie Schauspieler nach vorne kommen.“4

Was genau ist ein Spiel?

Spiele sind nach bestimmten Schemata und in einem zumeist kontrollierten Rahmen ablaufende Interaktionen zwischen einzelnen Menschen, zum Beispiel in einer Ehe oder in Menschengruppen, die auf ein bestimmtes Ziel hinauslaufen. Menschen eines Landes oder einer Region „spielen“ eine bestimmte Kultur mit dem Zweck, Identifikation und Zusammengehörigkeit zu schaffen. In der Familie „spielen“ wir das Spiel der Solidarität, Zuneigung, der Gemeinschaft. Sport- und Firmenspiele sind darauf ausgerichtet, Erfolge zu erzielen, zu gewinnen, sich im Konkurrenzkampf zu behaupten. Bei den Olympischen Spielen geht es beispielsweise nach der Grundauffassung des Begründers Baron de Coubertin um den Wert der Teilnahme an sich. Motive für andere Spielarten sind auf Macht oder Geld ausgelegt, betreffen die Sehnsucht nach Geborgenheit oder Aufmerksamkeit, aber auch die Entwicklung eines Images, kreativer Ausdruck und nicht zuletzt das Meistern einer Herausforderung oder Lösen von Problemen steuert unsere Intentionswelt, selbst wenn wir einfach nur Spaß haben wollen. Ein Ziel haben wir immer, wir haben schon als Kinder schnell begriffen, welche Spiele wir mit den Eltern spielen mussten, um wahrgenommen und geliebt zu werden – brav sein, fleißig sein, gute Noten nach Hause bringen, weinen, schmollen, Dinge wegnehmen oder zerstören. Wenn wir älter und reifer werden, sind diese Mechanismen oft noch aktiv, ohne dass wir es bewusst wahrnehmen. Jemand, der anderen gerne hilft, mag möglicherweise unbewusst auf der Suche nach Zuneigung und Bestätigung sein, und ein Manager, der anderen gegenüber Stärke und Macht zeigt, ist vielleicht sogar auf der gleichen Suche, aber über einen ganz anderen Weg. Strategien gibt es jede Menge. Gerade das Spiel der Partnerschaft ist besonders interessant, dort zeigen sich bei näherer Analyse der zwischenmenschlichen Kommunikation meist deutliche Muster, deren Ursprung bis in die Kindheit zurückreichen.

Alleine zu sein, also nicht mit anderen zu kommunizieren, ist auf Dauer nicht besonders inspirierend und nur wenige Menschen gewinnen dem etwas ab, beispielsweise Mönche oder Yogis, die sich für mehrere Jahrzehnte in westeuropäische Einsiedeleien oder Höhlen im Himalaja zurückziehen, um dort isoliert von der übrigen Menschheit spirituelle Erfahrungen zu machen. Das betrifft Sie oder mich eher weniger, wir brauchen normalerweise die Interaktion mit anderen, einmal, um uns verbunden zu fühlen, aber auch, um gemeinsam zu überleben. Spiele geben uns einen geeigneten Rückhalt im Leben, sie nehmen uns die Angst vor der Isolation und auch vor Schwierigkeiten. Unsere gemeinsamen Spiele geben uns Sicherheit, geben dem Leben Struktur und machen es planbar und übersichtlich. Wir sind unser Leben lang übrigens sowieso hauptsächlich damit beschäftigt, unsere im Wachzustand verbrachte Zeit zu strukturieren. Wir erleben mit anderen unterschiedlichste Situationen und machen dabei viele emotionale Erfahrungen. Spiele machen auch Spaß, sie bringen Abwechslung und ermöglichen uns, verschiedene Facetten unserer Persönlichkeit zu entwickeln, denn im Grunde agieren wir wie Schauspieler, die immer wieder in Rollen hinein schlüpfen. Spiele sind außerdem ein Impfstoff gegen Langeweile, eine Art Beschäftigungstherapie, und in einer bestimmten Weise helfen uns Spiele auch, unsere „Fassaden“ zu wahren, die Masken, die wir alle tragen. Denken Sie an Höflichkeiten, gutes Benehmen, Umgangsregeln, sie gehen uns früh in Fleisch und Blut über: „Gib immer schön die Hand!“, „Sag guten Tag!“ und „Es geht mir gut!“. Diese Zeilen schreibe ich gerade in Frankreich, wo unsere Familie bei einer hochstehenden Persönlichkeit aus der Haute Bourgeoisie zu Gast ist. Das Mittagessen, Gespräche und Handlungen laufen nach exakt eingeübten Ritualen und Mustern ab. Meine Mutter zeigt sich sehr beeindruckt, der Gastgeber sei „sehr zuvorkommend“. Allerdings ist auch das nur ein Spiel, Sie erkennen es sofort, wenn Sie einem Menschen tief in die Augen schauen.

Manchmal spielen wir ein Spiel, weil damit ein gewisser Reiz verbunden ist, auch verlieren zu können. Wenn wir von vorne herein wüssten, dass wir den Job bekommen, dass wir den Wunschpartner nur bestellen bräuchten oder beim Fußball mit einem bestimmten Ergebnis gewinnen würden, machte es da noch Spaß, ein Spiel zu beginnen? Wir würden uns gar nicht mehr so sehr anstrengen und damit womöglich auch nicht bis an unsere Grenzen gehen oder kreativ werden. Verlieren ist übrigens auch eine nützliche menschliche Erfahrung. Es ist Teil einer Polarität, auf die ich im fünften Kapitel noch näher eingehen werde.

Wir spielen zudem meistens mehr als nur ein einziges Spiel. In der Firma mag es ein Machtspiel sein, in dem es einem Topmanager um die Bestätigung seines Egos geht. Derselbe Manager sieht sich bei seinen Kindern in einer ganz anderen Situation, sie akzeptieren seine Autorität überhaupt nicht und tanzen ihm auf der Nase herum. Vielleicht hat er auch noch eine Frau, die dominant ist, sodass er zu Hause fast gar nichts zu sagen hat. Gott sei Dank leben wir in einer Zeit, in der es unglaublich viele verschiedene Spielwiesen auf der Welt gibt. Der menschliche Erfindergeist hat derartig viele Bühnen hervorgebracht, die einem die Wahl manchmal schwer machen. Ich selbst bin das beste Beispiel: Ich kann in verschiedenen Ländern arbeiten. Andere heiraten dreimal oder nehmen alle fünf Jahre eine neue Stelle in einem neuen Unternehmen an. Stellen Sie sich einmal vor, Sie wären im Mittelalter geboren, dann würden Sie das Spiel „Genug essen, keinem Räuber begegnen, nicht krank werden und nicht im Krieg sterben“ spielen, sagen wir, mit neunzig-prozentiger Wahrscheinlichkeit.

Spiele sind ein wesentlicher Bestandteil unserer Komfortzone. Auf unseren eigenen Spielwiesen fühlen wir uns sicher, auch wenn nicht immer alles ideal funktioniert. Sogar ein cholerischer Chef kann zur Komfortzone gehören, weil wir uns nach einiger Zeit darauf einstellen können, seine Reaktionen werden berechenbar. Wenn wir morgens ins Büro gehen, kennen wir unsere Kollegen bereits, das beruhigt uns. Nur dann, wenn wir diese Komfortzone verlassen, fühlen wir uns unsicher: der erste Schultag, die neue Firma, die Scheidung, der verlorene Arbeitsplatz. Krisen bringen uns erst einmal ein wenig durcheinander. Wir bemühen uns dann sehr schnell, die neue Situation erneut unter Kontrolle zu bringen, ihr wieder Struktur zu geben. Wir brauchen Komfortzonen, weil sie uns eine sichere Startbasis geben, sozusagen eine Art docking station, auf die wir zurückgreifen, wo wir uns „aufladen“ können und die uns als Bezugspunkt im Leben dient, natürlicherweise.

Das Unternehmen als Spielfeld

Betrachten wir einmal die Spielwiese „Unternehmen“ näher und greifen auf die Analogie eines Fußballspiels zurück: das Unternehmen ist das Feld, auf dem sich die Mitarbeiter als Mitspieler zum gemeinsamen Spiel zusammenfinden. Jeder hat eine ihm genau zugewiesene Funktion, in der Unternehmens-Sprache nennen wir das Position. Unternehmer oder Eigentümer sind dieser Logik folgend diejenigen, die die Spielwiese zur Verfügung stellen, da sie Geld, ein Geschäftsmodell oder beides haben. Auf dieser Spielwiese dürfen dann weitere Spieler mitspielen. Da sind Stürmer, die wohl den Verkäufern zuzuordnen sind, der Mannschaftskapitän ist der Geschäftsführer, die Verteidiger finden wir in den Bereichen Verwaltung und Finanzen. Um Spieler und deren Aufgaben klarer voneinander abzugrenzen, haben wir Arbeitsplatzbeschreibungen entwickelt. Sie legen genau fest, was jeder zu tun hat. Alle Spieler auf dem Spielfeld leisten ihren Beitrag für den Erfolg des Spiels, das gewonnen werden soll. Es ist der Anreiz, Profit zu machen, ein Gruppengefühl zu erzeugen – wir sind die Besten! Die Ziele dieser Spiele fächern sich aber noch viel breiter auf, wenn wir die einzelnen Spieler näher betrachten: Das Ziel kann Macht und Einfluss sein, z. B. im Fall des Geschäftsführers, kann es Selbstverwirklichung sein, wenn ein Spieler eine Aufgabe übernimmt, die ihn wirklich erfüllt, oder es ist einfach nur das Gehalt am Ende des Monats, das dem Spieler ein Leben „da draußen“ ermöglicht. Dies sind nur einige Beispiele für persönliche Motive.

Spiele laufen im Unternehmen und beim Sport unter Einhaltung von Verhaltensregeln oder Werten ab. Fouls sind nicht erlaubt, Fair Play ist angesagt, in der Firma nennen wir das Unternehmens-Werte. Viele Unternehmen verweisen darauf bereits im Empfangsbereich, sodass jeder weiß, worauf es hier ankommt. Da ist von Teamspirit, Unternehmergeist, Kreativität, Transparenz oder offenem Feedback die Rede. Diese Werte bestimmen dann auch maßgeblich die Unternehmens-Kultur. Damit wir noch leidenschaftlicher spielen, brauchen wir zu guter Letzt Zuschauer. In der Unternehmenswelt sind dies die Kollegen und die Kunden, vor denen sich der Einzelne gerne inszeniert. Betrachten Sie nur einmal das Verhältnis der Mitspieler in einer Firma zueinander: Wie spricht der Chef mit seinen Mitarbeitern?

Abb. 1: Das Unternehmen als Spielfeld

Wie verhält sich ein sogenannter high potential, wenn er mit den anderen Kollegen redet? Welche Motivation wird dort gerade bedient? Wie verhalten wir uns beim Kunden? Wie versuchen wir, ihn davon zu überzeugen, dass unsere Produkte die besten sind?

Auf einer Spielwiese darf auch die berühmte Hinterbühne nicht fehlen. Wir verständigen uns oftmals über geheime Absprachen, von denen die anderen Mitspieler oder Kollegen nicht wissen dürfen. Ohne backstage könnte keine Spielwiese existieren. Da ist der Coach, der seinem Stürmer Versprechungen macht, wenn er wieder Tore schießt, oder der Einkaufschef, der mit seinem Kollegen vor einer Verhandlung beim Kunden die Strategie und Rollenaufteilung bespricht: Who is the good, who the bad guy? Wir alle kennen Backstage-Vereinbarungen aus unserem Privatleben. Nehmen wir ein vor der Trennung stehendes Paar als Beispiel, das entschieden hat, sich vor den Kindern nicht zu streiten und weiter „Harmonie zu spielen“. Oder vor einem Besuch bei den Eltern wird vereinbart, über gewisse Themen nicht zu sprechen. Oft ist es dann ein Spiel der Illusion, das wir so lange aufrechterhalten, bis es eine Indiskretion gibt oder andere Umstände uns dazu zwingen, der Wahrheit ins Gesicht zu schauen.

Spielwiesen sind im Sport sehr überschaubar, da nur wenige Mitspieler auftreten. In der Unternehmenswelt können die Spielwiesen manchmal enorme Ausmaße annehmen und 100.000 und mehr Mitspieler haben. Wir schaffen uns dann unsere eigenen Spielwiesen in einer Landesgesellschaft, einer Geschäftssparte, einer Abteilung oder sogar nur in einem Büro, in dem mehrere Mitarbeiter sitzen. Werden jedoch Spielwiesen zu groß, verlieren wir den Überblick, wir können uns dann nur noch schwer mit der Firma identifizieren. Außerdem kennen wir dann nur noch unsere unmittelbaren Arbeitskollegen in der Abteilung, der Kontakt zu allen Mitarbeitern der Firma ist nicht möglich. In vielen Firmen haben wir es dann mit Anonymität und Entmenschlichung zu tun. Nach meinen eigenen Beobachtungen fühlen wir uns gerade in kleineren Gruppierungen von bis zu 150 Menschen am wohlsten, da wir zu praktisch jedem Mitarbeiter noch einen Bezug haben und sogar den Namen kennen.

Einzelne Unternehmensspiele

Unternehmensspiele gibt es viele, je größer die Organisation, desto mehr können wir beobachten. Ich habe hier zehn typische Spiele zusammengetragen, die zeigen sollen, wie verbreitet das Spielen in unseren Unternehmen eigentlich ist.

1. Ein typisches Unternehmensspiel ist die Budget-Verhandlung: Sie alle haben sicherlich schon einmal Budgets und Pläne verhandelt, sei es mit Ihren Mitarbeitern, sei es mit Ihren Vorgesetzten. Erfahrungsgemäß ist es doch oft so, dass die höhere Hierarchieebene immer „mehr will“, als die untere glaubt erwirtschaften zu können. Daraus ergeben sich interessante Verhandlungstaktiken. Mit viel Geschick werden Kosten entweder verdeckt oder aufgebläht, Reserven bewusst in verschiedenen Bilanzpositionen versteckt; es wird übertrieben oder untertrieben, gedroht, geschauspielert und irgendwann dann akzeptiert. Wenn wir wissen, dass all dies zum großen Teil nur ein Spiel ist, brauchen wir uns auch nicht darüber aufzuregen oder aggressiv zu werden. Leichter gesagt als getan.

Ein lokaler rumänischer Geschäftsführer eines Schweizer Unternehmens war zum ersten Mal seit seiner Ernennung in Budgetverhandlungen mit seiner Zentrale in der Schweiz eingebunden. Ich half ihm, sich auf die nächsten Sitzungen mit seinen Vorgesetzten vorzubereiten. Er wirkte nervös, weil er den Druck deutlich spürte und wusste, wie schwierig auch das kommende Jahr werden würde. Die Zentrale legte die Messlatte sehr hoch und zuerst bekam der lokale Geschäftsführer einen Schrecken. Fast war er schon bereit, die hohen Erwartungen zu akzeptieren, nur um keinen Ärger zu bekommen. Doch dann ließ er sich mehr und mehr auf dieses Spiel ein und fand daran sogar Gefallen. Er hatte gelernt, immer höflich und respektvoll seine Einschätzung der Lage einzubringen und konnte dies auch gut begründen. Er war erfolgreich, das Endergebnis der Verhandlungen war besser, als er je zu hoffen gewagt hatte. Außerdem empfand er sogar Spaß dabei.

2. Auch das Wettbewerbsspiel ist vielen von uns bekannt. Wettbewerb fördert die Kreativität, macht uns aktiv, er zwingt uns, Dinge permanent zu hinterfragen. Wettbewerb ist ein Mechanismus, der uns immer wieder dazu bewegt, unsere selbstdefinierten Grenzen zu überschreiten. In unserer Welt geht nichts mehr ohne das Wettbewerbsspiel um Qualität, Produkte, Preise, Dienstleistungen, die besten Mitarbeiter, die besten Noten, die beste sportliche Leistung. Immer wieder konkurrieren wir mit anderen Menschen, wir verwenden viel Zeit darauf, uns permanent zu vergleichen. Es ist nichts dagegen einzuwenden, sich beständig zu hinterfragen, immer besser zu werden. In den meisten Fällen ist es der Konkurrent da draußen, der uns antreibt, an uns weiter zu arbeiten und neue Lösungen zu suchen. Ohne Wettbewerber würden wir wohl vieles nicht tun. Das Wettbewerbsspiel wird oft mit Kampfvokabeln beschrieben. So gibt es Preiskämpfe, Überlebenskämpfe, Machtkämpfe. Wir haben den Wettbewerb verinnerlicht, er gehört zu unserem Leben dazu. Ob im Privatleben, Sport oder in der Firma, wir positionieren uns, analysieren Stärken und Schwächen, wollen besser sein als unsere Konkurrenten. Auch das ist aber bloß ein Spiel.

3. Das Perfektionsspiel kennen wir ebenfalls zur Genüge. Hinter unserem Handeln steht zumeist der durch externen Druck entstandene Wunsch, völlige Kontrolle über Prozesse, Menschen, Effizienz und Produkte zu erlangen. Perfektion ist das Ziel. Manche Firmen wollen immer 100 % dieser Perfektion erreichen, was so ziemlich überall in den Abteilungen Stress verursacht. Auch an uns selbst stellen wir hohe Ansprüche, dem wir eben nicht immer gerecht werden können. Wir glauben dann, nicht gut genug zu sein oder versagt zu haben. Die Erfahrung lehrt uns jedoch, dass es eine hundertprozentige Perfektion nicht gibt. Immer wieder passieren Dinge, die Perfektionisten herausfordern, wir leben in einer Welt, in der Fehler nicht zu vermeiden sind. Da gibt es Lieferausfälle wegen Sturm, Fahrplanverspätungen bei der Bahn wegen umgefallener Bäume, Flugzeugunglücke wegen menschlichen Versagens oder eine schief gelaufene Operation im Krankenhaus, weil ein Arzt übermüdet war. Viele können mit fehlender Perfektion nicht gut umgehen. Wir suchen dann mit aller Gewalt den Schuldigen, stellen ihn an den Pranger, der Fehler muss gefunden, die Verantwortlichen zur Rechenschaft gezogen werden. Dies ist sehr wohl verständlich, gerade aus deutscher Sicht. Perfektion ist ein Spiel, das wohl Teil unserer Kultur ist. Es manifestiert sich zum Beispiel in Tugenden wie Gründlichkeit oder in der besonderen Bedeutung des Ingenieurwesens und des Maschinenbaus in unserer Ausbildung. In vielen Ländern hat dieses Spiel nicht so eine hohe Bedeutung. Da nimmt man es mit Perfektion nicht immer so genau. Das lässt Menschen entspannter wirken, sie haben eben auch nicht das hohe Anspruchsniveau, dem wir Deutschen ständig nachjagen. Denken Sie einmal darüber nach, wie stark sich das Perfektionsspiel in Ihrem Leben breit gemacht hat. Es ist auch nur ein Spiel.

4. Jeder neue Vorstand oder Vorgesetzte, der auf die Firmenbühne tritt, bringt neue Spiele mit. Wir spielen dann: „Neues Spiel, neues Glück“, die Karten werden wieder neu verteilt. Kommt der Vorstand von einer renommierten Beratungsfirma, ist es sehr wahrscheinlich, dass in Ihrer Firma Spiele gespielt werden wie zum Beispiel cost cutting, outsourcing, restructuring, downsizing, Schaffung eines centers of excellence. Diese Spiele sind zum großen Teil Kostenreduzierungsspiele. Sie sind unangenehm, da man vorher schon weiß, dass irgendetwas wegfallen muss. Sehr oft sind Spiele eigentlich nur Modeerscheinungen. Wie oft hat sich dann im Nachhinein herausgestellt, dass zum Beispiel outgesourcte Abteilungen gravierende Nachteile aufwiesen und teilweise mehr Kosten verursachten als die frühere Variante integrierter Abteilungen. Es ist einfach nur ein neues Spiel und Sie müssen sich, obwohl Sie vielleicht viele Jahre in der Firma sind und schon einige Vorstände überlebt haben, wieder auf eine neue Situation einstellen. Sicher, Innovationen und neue Ideen braucht jede Firma, aber geht es bei diesem Spiel wirklich immer darum oder werden hier nicht oft nur Egos von Einzelpersonen bedient?

5. In meiner Coachingpraxis habe ich immer wieder mit Topmanagern zu tun, die sich über ihre Muttergesellschaften aufregen, wenn dort zentral Entscheidungen getroffen werden, die für alle Auslandsgesellschaften gültig sind: „Die haben doch überhaupt keine Ahnung, was geht oder nicht, die sitzen nur in ihren Büros und machen Reißbrettspiele“. Copy-Paste-Spiele sind solche, die wir anscheinend nicht diskutieren und hinterfragen dürfen. Sie müssen auch in der Landesgesellschaft gespielt werden. Dazu gehören bestimmte Prozesse, Regeln, Mitspracherechte, Gesprächsleitfäden, Genehmigungsverfahren, Verhandlungsspielräume etc., die aus der Sicht der Zentrale auch Sinn machen. Manchmal nehmen die zentralen Regelungen derart überhand, dass der lokale Manager praktisch nichts mehr selbst entscheiden kann. Gerade solchen Managern, die sich gerne als Unternehmer fühlen, fallen solche Vorgaben sehr schwer und sie erzeugen nicht selten Frustrationen.

6. Die Neugründung auf der grünen Wiese ist ein Spiel, welches im Allgemeinen viel Spaß macht. Mitarbeiter der ersten Stunde sind wie Pioniere, die, ähnlich wie die Siedler im früheren Amerika, Neuland erkunden. Bei dieser Tätigkeit gibt es sehr viele Freiheitsgrade, die Flexibilität ist maximal und man schaut noch nicht so genau auf Kosten und Prozesse. Solche Rollen fordern uns. Manchmal bemerken wir Talente, von denen wir gar nicht wussten, dass wir sie haben. Führungsqualitäten, Durchhaltevermögen, Verhandlungsgeschick, Begeisterungsfähigkeit – all diese Dinge braucht der Pionier. Wenn dann die Firma einmal länger besteht, ändern sich die Aufgaben und im Allgemeinen ändert sich auch der Typ Manager, der benötigt wird. Es stehen in der neuen Phase stärker Optimierungen von Prozessen und der Organisation im Vordergrund. Das ist dann wieder ein anderes Spiel.

7. In vielen Firmen ist das jährliche Mitarbeitergespräch fester Bestandteil der Mitarbeiterführung. Man trifft sich, um die Zusammenarbeit noch einmal Revue passieren zu lassen und gemeinsam einen Blick in die Zukunft zu werfen. Beide Gesprächspartner geben und erhalten im Idealfall Feedback, wie es so schön in der Management-Sprache heißt. Doch es ist nur ein Spiel; man tut so, als wenn man das ganze Jahr hindurch nicht miteinander spricht, jeder sammelt fleißig Fakten und Eindrücke, um sie dann in einer Art Showdown ins Gespräch einzubringen. Mitarbeitergespräche haben heute oft nur eine Feigenblattfunktion; man will zeigen, dass man sich füreinander interessiert. Selten wird wirklich offen in beide Richtungen gesprochen. Es wird überlegt, taktiert, etwas nicht gesagt, so getan als ob. Sehr oft gehen Angestellte aus einem solchen Gespräch enttäuscht heraus.

8. Das Spiel „Hurra, wir spielen Abstimmung“ dürfte Managern aus internationalen Großunternehmen bekannt vorkommen. Bei vielen Entscheidungen müssen wir uns abstimmen. Dies ist bei zwei Personen noch relativ einfach, handelt es sich aber um komplexe Organisationen wie zum Beispiel internationale Matrixorganisationen, sind in die Entscheidung mehrere Personen aus mehreren Ländern involviert. Diese haben dann auch wieder ihre eigenen Interessen. Durch diese langandauernden Abstimmungsprozesse möchte man sicherstellen, dass alle Beteiligten in Entscheidungen eingebunden werden. Das Spiel kann mitunter sehr kompliziert sein mit der Folge, dass sich Unternehmertum, Entscheidungsfreude und Eigenverantwortung nicht entfalten können, obwohl all dies dringend gebraucht wird. In letzter Konsequenz dient dieses Spiel vor allem der Kontrolle, es kann sogar Zeichen von Misstrauen sein. Keine Person hat die alleinige Entscheidungskompetenz, sie ist auf viele Personen verteilt. Vielleicht kennen Sie die Folgen dieses Spiels persönlich sehr gut: Nimmt es Überhand, resignieren wir und machen irgendwann eher mechanisch nur das Nötigste oder haben innerlich bereits gekündigt.

9. Bei dem Spiel Mobbing eines Mitarbeiters wird der Betroffene zum Übel der Abteilung oder Firma. Er wird gemieden, man macht sich lustig über ihn, heftet ihm alle Fehler an; er wird zum Sündenbock. Es kann so weit gehen, dass sich der Chef selbst diesem Spiel anschließt und alles tut, diesen Mitarbeiter aus der Firma zu ekeln. Der Betroffene wird zum Opfer, die Mitarbeiter und der Chef werden zu Tätern. Das Spiel degeneriert nicht selten zum Spiel Alle gegen Einen. Es gibt dann sogar oft Mitläufer, die zu aktiven Zuschauern werden, indem sie bildlich gesprochen nachtreten. Mobbing ist ein destruktives Spiel.

10. Wir spielen einen Event. Auf vielen unserer Firmenspielwiesen gibt es regelmäßig Events. Da werden Pressekonferenzen oder Promotion-Events für neue Produkte organisiert, teambuildings durchgeführt und vieles mehr. Diese Spiele wollen gut vorbereitet sein. Meistens gibt es einen Zeremonienmeister, der peinlich genau auf alle Details achtet, damit das Spiel auch den gewünschten Effekt hat, ein gutes Image der Geschäftsführung zu vermitteln, das neue Produkt bekannt zu machen etc. Diese Inszenierung hat teilweise einen Perfektionsgrad erreicht, den wir als Außenstehende nur erahnen können. Was hinter der Bühne passiert, bleibt den meisten Zuschauern verborgen. Da werden sekundengenaue Ablaufpläne erstellt, da werden die Reden bis ins kleinste Detail (Witze inbegriffen) geplant, Lichteffekte und Musik gezielt eingesetzt. Ich war einmal bei einer Fernsehshow eines bekannten kommerziellen Senders als Zuschauer geladen und ich staunte nicht schlecht, als wir vor der eigentlichen Show, die live im Fernsehen übertragen wurde, von Motivationstrainern in Stimmung gebracht wurden.

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