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Inhalt

Vorwort zur 2. Auflage

Vorwort zur 1. Auflage

Teil A: Theoretische und methodische Grundlagen

1       Motivation im Zwangskontext – was ist das?

1.1    Ausgangskonstellationen im Zwangskontext

1.2    Was ist Motivation?

1.3    Motivation und das „Doppelte Mandat“

2       Wie entsteht Motivation?

2.1    Behandlungsmotivation oder Veränderungsmotivation?

2.2    Bedingungen für das Entstehen von Motivation

2.2.1 Die Dynamik der Entstehung von Motivation

2.2.2 Komplexität der Motivationsentstehung: Kognitive Vorgänge

2.2.3 Einfluss von sozialen Interaktionen und Kontakten

2.2.4 Umsetzung des Wollens in Handlung

3       Motivation ist veränderbar: Das Transtheoretische Modell (TTM)

3.1    Motivationsstufen

3.2    Stufengerechte Intervention

3.3    Motivationsdiagnostik: Klärungs- und Handlungsorientierte Interventionen

3.3.1 Klärungsorientierte Veränderungsstrategien (Stufe 1 / 2)

3.3.2 Handlungsorientierte Strategien (Stufe 3 / 4)

4       Werte und Ziele: Motivation wozu?

4.1    Werte und Wertkonflikte

4.2    Zielbildung

5       Spezielle methodische Fragestellungen

5.1    Die Person des Beraters und die Beziehung zum Klienten

5.1.1 Klassische sozialarbeiterische Sicht der Beziehungsgestaltung

5.1.2 Anforderungen an einen modernen Begriff der Beziehungsgestaltung

5.1.3 Allgemeine Beziehungsgestaltung

5.1.4 Grundzüge der komplementären oder motivorientierten Beziehungsgestaltung

5.2    Konfrontative versus Motivierende Gesprächsführung

5.2.1 Motivierende Gesprächsführung

5.2.2 Konfrontative Pädagogik

5.2.3 Konfrontierende Elemente in der Beratung und Therapie

5.2.4 Folgerungen für die Motivationsarbeit

5.3    Widerstand

5.3.1 Das „Phänomen“

5.3.2 Umgang mit Widerstand

6       Zusammenfassung: Methodische Grundprinzipien der Motivationsförderung

Teil B: Praxismanual Motivationsförderung in Zwangskontexten Sozialer Arbeit

Einführung

Manualisierung von Motivationsförderung

Aufbau des Manuals

Umsetzung des Manuals

Voraussetzungen

Praktische Hinweise

Module und Interventionen

Modul A: Orientierung

Intervention 1: „Wer will was von wem?“ – Auftrags- und Rollenklärung

Intervention 2: „Wer spielt hier ebenfalls eine Rolle?“ – Netzwerkkarte

Intervention 3 (a / b): „Wo sehen andere bei mir Probleme und was soll sich bei mir verändern?“ und „Wofür bin ich motiviert?“

Fachkraft-Reflexion 1: „Wo steht mein Klient?“ – Motivationsstufe und motivorientierte Beziehungsgestaltung

Modul B: Klärung des Veränderungsthemas

Intervention 4: „Welche Folgen hat mein Verhalten?“ – Konsequenzenklärung

Intervention 5: „Wie finde ich das?“ – Einstellungen hinterfragen

Intervention 6: „Was würde … dazu sagen?“ – Systemische Klärung

Intervention 7: „Das heißt: Mein Problem ist …“ – Problemklärung

Fachkraft-Reflexion 2: „Ist mein Klient problemeinsichtig?“ – Überprüfung der Problemeinsicht

Modul C: Stärkung der Veränderungsbereitschaft

Intervention 8: „Wie lebe ich in fünf Jahren?“ – Perspektivenklärung

Intervention 9: „Ja, aber …“ – Ambivalenzklärung

Intervention 10: „Stehen oder Gehen?“ – Mentales Kontrastieren

Intervention 11: „Schaffe ich das?“ – Selbstwirksamkeit

Fachkraft-Reflexion 3: „Ist mein Klient bereit für Veränderungen?“ – „Rubikon“-Check

Modul D: Zielentwicklung und Planung

Intervention 12 (a / b): „Woraufhin will ich mein Verhalten und meine Situation verändern?“ – Veränderungsplan; „Sind meine Ziele okay?“ – Zielcheck

Intervention 13: „Was oder wer hilft mir dabei, meine Ziele zu erreichen?“ – Ressourcenkarte

Intervention 14: „So kann es klappen!“ – Wenn-dann-Pläne

Fachkraft-Reflexion 4: „Ist mein Klient gut vorbereitet?“ – Überprüfung der Planung

Modul E: Monitoring

Intervention 15: „So bleibe ich dran!“ – Erfolgssicherung

Fachkraft-Reflexion 5: „Wie kann ich den Veränderungsprozess begleiten?“ – Monitoring-Planung

Abschluss des Programms – Anstelle eines Schlusswortes …

Literatur

Sachregister

Hinweise zur Arbeit mit diesem Buch

Verwendung der Icons

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images Online-Zusatzmaterial
images Tipps
images im Praxismanual (Teil B): Verweis auf zugehörige Theoriekapitel (Teil A)

Das Passwort zum Online-Zusatzmaterial finden Sie auf S. 168

Vorwort zur 2. Auflage

Wir freuen uns, dass unsere Idee, verschiedene bestehende Techniken und Methoden der Motivationsförderung in Zwangskontexten in ein Praxismanual zu gießen, auf positive Resonanz in der Praxis gestoßen ist. Die vielen ermutigenden Rückmeldungen zur Praktikabilität der Interventionen in verschiedenen Arbeitsfeldern haben uns bewogen, für die zweite Auflage nur kleinere Korrekturen, Präzisierungen und Aktualisierungen vorzunehmen. Besonders wichtig erscheint uns die Indikation der Interventionen in den jeweiligen Motivationsstufen. Es geht nicht darum, das Praxismanual komplett „durchzuarbeiten“. Bedeutsamer sind stattdessen die gezielte und reflektierte Anwendung der einzelnen Interventionen und die Anpassung der Interventionen an das jeweilige Arbeitsfeld.

Wir danken an dieser Stelle unseren Studierenden, Seminarteilnehmenden und Praxispartnerorganisationen für ihre wertvollen Rückmeldungen. Unser Dank ergeht ebenfalls an Prof. Dr. Thomas Heidenreich und Prof. Dr. Jürgen Hoyer für die elektronische Bereitstellung der Veränderungsstadienskala (vgl. S. 120). Wir freuen uns weiterhin über Erfahrungsberichte und sind gespannt auf weitere Evaluationen der einzelnen Interventionen, Module oder des ganzen Praxismanuals in unterschiedlichen Arbeitsfeldern des Zwangskontextes.

Eichstätt / Luzern (CH), im Februar 2016
Wolfgang Klug und Patrick Zobrist

Vorwort zur 1. Auflage

„Menschen sind lernfähig. Sie können ihr Verhalten ändern.“

Handschriftliche Ergänzung: „… wenn sie wollen!“

(Türplakat eines Gruppenraumes der Bewährungshilfe in Zürich, 2009)

Die Thematik „Motivation“ ist in unserem Alltagsleben und besonders auch in der Sozialen Arbeit allgegenwärtig. Die populärwissenschaftliche Ratgeberliteratur zu „Motivation“ wirkt unüberblickbar. Und wie ist das in der Sozialen Arbeit? Vor über 20 Jahren hat Nora Gold darauf hingewiesen, dass „Motivation“ eine wesentliche Komponente der Sozialarbeitspraxis darstellt. Das Thema werde aber nur schwach rezipiert und die anwendungsbezogene Forschung sei ungenügend (Gold 1990). In der Zwischenzeit hat sich beim Thema „Motivation“ vieles getan: Zum einen hat sich die ursprünglich im Suchtbereich entwickelte „Motivierende Gesprächsführung“ (Motivational Interviewing) von Miller und Rollnick (2009) in den letzten Jahren kontinuierlich in der Praxis etabliert und ist Gegenstand laufender (und ermutigender) Evaluationen (Lundahl et al., 2010) geworden. Zum anderen hat in der Psychotherapie, besonders in ihren forensischen Anwendungsfeldern und in der Therapie von Persönlichkeitsstörungen, eine vertiefte Auseinandersetzung mit motivationspsychologischen Grundannahmen und ihren Bedeutungen für die therapeutische Praxis stattgefunden (z. B. Sachse 2009, Sachse et al. 2012).

Alle Arten von menschlichen Veränderungsprozessen, ob sie nun aus eigener Initiative in die Hand genommen werden, oder ob sie Gegenstand von professionellen psychosozialen Beratungsprozessen sind, erfordern die individuelle Motivation der Person. Insbesondere in Zwangskontexten der Sozialen Arbeit kann diese Motivation nicht vorausgesetzt werden, sie ist vielmehr eine wichtige Kernkomponente des Klienten, die methodisch angesprochen werden soll. Diese methodische Herausforderung akzentuiert sich in der aktuellen Methodenliteratur zu Zwangskontexten in der Sozialen Arbeit (Rooney 2009, Gehrmann / Müller 2010, Conen / Cecchin 2011, Kähler / Zobrist 2013) und soll mit dem vorliegenden Buch angegangen werden. Der Transfer der bisher entwickelten Motivationsförderungsansätze in die Arbeitsfelder der Sozialen Arbeit verlangt nach Modifikationen und Konkretisierungen. Unser Buch will nicht nur die theoretischen Grundlagen der Motivationsarbeit bezogen auf ihre Praxisrelevanz aufbereiten, sondern auch versuchen, die einzelnen Techniken und Interventionen der Motivationsförderung Schritt für Schritt darzustellen und praktische Hilfsmittel für den Beratungsalltag bereitzustellen. Diese Praxisorientierung ist mit einigen Abstrichen verbunden: Die Transformation der theoretischen Grundlagen in praktisch-methodische Ausführungen gehen mit einigen Einschränkungen einher, die kritisiert werden dürfen: Einerseits waren wir gezwungen, teilweise pragmatische Vereinfachungen vorzunehmen, anderseits haben wir viele Theorie- und Methodenfragmente eklektisch zusammengefügt. Darüber hinaus erforderte die Konkretisierung der Techniken und Interventionen einen Umsetzungsmodus, die sich nicht stets linear von der theoretischen Aussage hin zur methodischen Umsetzung verfolgen lässt.

Das Buch gliedert sich in einen Theorie- und einen Praxisteil. Im ersten Teil wird nach einem Einführungskapitel zur Klärung von Motivation in Zwangskontexten (→ Kap. 1) und Erklärungsansätzen zu Motivation (→ Kap. 2, Kap. 3) in das methodische zentrale „Transtheoretische Modell der Veränderung“ eingeführt, welches als Strukturierung und Heuristik den gesamten Motivierungsprozess beeinflusst. Im → Kap. 4 folgen Ausführungen zur Wertedimension der Motivation und in → Kap. 5 werden wichtige Fragen zur Beziehungsgestaltung und zum Umgang mit Widerstand bei „demotivierten“ Klienten aufgenommen. Das → Kap. 6 fasst die wichtigsten Prinzipien der Motivationsförderung zusammen. Im zweiten, praktischen Teil des Buchs folgen zunächst einige Einführungen zur Manualisierung und dem Aufbau des Praxismanuals. Anschließend werden sämtliche Interventionen und Module des Manuals detailliert beschrieben. Jede Intervention des Manuals wird durch ein Arbeitsblatt visuell unterstützt.

Wir verstehen unsere theoretischen Überlegungen und das Praxismanual zur Motivationsförderung nicht als technologisches Korsett oder gar in der Vorstellung, die Motivierung von Klienten der Sozialen Arbeit sei geradezu automatisierbar. Die von uns vorgeschlagenen theoretischen Annahmen und praktischen Folgerungen setzen die umfassende Professionalität der Fachkräfte, die mit unserer Methodik arbeiten, voraus. Dazu gehört insbesondere ihre Fähigkeit, ihr Fachwissen und ihre Kompetenzen situativ und kontextbezogen einzusetzen. Das bedeutet auch, dass die Fachkräfte die Grenzen der Motivierbarkeit ihrer Klienten erkennen und in der Lage sind, die kriminal- und sozialpolitischen Rahmenbedingungen („new penology“, „aktivierender Sozialstaat“) zu reflektieren und ihre Motivierungsarbeit darin kritisch zu verorten. Nicht alle Klienten können stets „motiviert“ werden. Die Soziale Arbeit muss sich immer wieder die Frage stellen, welche gesellschaftliche Funktion ihre Interventionen einnehmen. Davon sind auch Methoden zur Motivationsförderung nicht ausgeschlossen (vgl. dazu die weiteren Überlegungen bei Kähler / Zobrist 2013, 119 f.).

Der Theorieteil des Buchs wurde von Wolfgang Klug verfasst, das Praxismanual wird von Patrick Zobrist und Wolfgang Klug gemeinschaftlich verantwortet. Die ersten Versionen des Praxismanuals wurden von Sozialarbeitenden in der Schweiz in den Arbeitsfeldern der gesetzlichen Betreuung, der Sozialhilfe und Kinderschutzes erprobt (Zobrist / Dietrich 2012). Unser Dank für ihre methodische Neugier und die vielen Anregungen geht an Monika Schweizer, Samuel Hösli, Ernst Schmid, Daniela von Dach, Mathias Lang, Nadia Nebert, Rebekka Zysset, Renato Perez, Tanja Rohrer, Christine Maurer, Sandra Stettler, Brigitte Ryter, Pascal Spicher, Urs Kolly und Regula Berchtold sowie an die Studierenden Roger Dietrich und Francine Heuberger. Die Entwicklung der Grundlagen des Praxismanuals wurden durch die Hochschule Luzern gefördert (Förderbeitrag Nr. 09 / 567; Zobrist 2010). Dafür und für den Fachaustausch mit den Kolleginnen und Kollegen im Institut Sozialarbeit und Recht sei herzlich gedankt. Ein freundliches „Merci“ geht außerdem an Esther Ahrens für ihre Unterstützung bei der Erstellung des Sachregisters. Sehr gefördert wurde die nun in vorliegendem Buch dokumentierte Zusammenarbeit durch die Möglichkeit eines Forschungssemesters, das die Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt Wolfgang Klug gewährt hat. Unser besonderer Dank gilt Herrn Dipl. Psych. Klaus Mayer, mit dem wir seit mehreren Jahren in einem Fachaustausch stehen und der uns für die Methodik in Zwangskontexten, zur Beziehungsgestaltung, Motivationsförderung und zu den Möglichkeiten der Manualisierung wichtige und entscheidende Impulse gegeben hat.

Motivationsförderung ist ein dynamischer Prozess – genauso ist auch die von uns vorgeschlagene Methodik keinesfalls in Stein gemeißelt! Unser theoretischer und methodischer Beitrag soll die Praxis und Wissenschaft zur Anwendung und Reflexion einladen: Wir wünschen uns viele Versuche der beschriebenen Interventionen in der Praxis, und wir hoffen auf kritische Reflexionen und Evaluationen der Anwendung. Für Anregungen und Hinweise, welche die Weiterentwicklung der Motivationsförderung in Zwangskontexten unterstützen kann, sind wir sehr dankbar. In diesem Sinne soll unser Buch die Praxis und die Wissenschaft „motivieren“, die Methoden zur Motivationsförderung weiterzuentwickeln!

Eichstätt und Luzern (CH) im Juli 2013

Wolfgang Klug und Patrick Zobrist

Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde bei Berufsbezeichnungen meist die grammatikalisch maskuline Form gewählt. Natürlich sind aber immer Männer und Frauen gemeint.

Teil A:
Theoretische und methodische Grundlagen

Von Wolfgang Klug

1 Motivation im Zwangskontext – was ist das?

Motivation als Schlüsselfaktor

Überall, wo Klienten gezwungen werden, sich der Sozialen Arbeit auszusetzen, ist „Motivationsarbeit“ ein Kerngeschäft sozialarbeiterischer Tätigkeit. So heißt es beispielsweise in den Standards der Bayerischen Bewährungshilfe: „Die Betreuung durch den Bewährungshelfer ist in erster Linie als Hilfe zur Selbsthilfe zu verstehen. Sie beinhaltet Motivation und Anleitung zu notwendigen Verhaltensänderungen.“ (Zentrale Koordinierungsstelle Bewährungshilfe 2012, 8) Motivationsförderung ist wohl die „Kernaufgabe der Arbeit im Zwangskontext“ (Mayer 2010, 156), denn sind die Klienten motiviert, an ihren Risikopotentialen zu arbeiten, senkt dies ihre Gefährdung und die der möglichen Opfer. Die Motivation, nicht mehr straffällig zu werden, ist nach Farrall (2009) einer der Schlüsselfaktoren für den Ausstieg aus der Kriminalität. Auch andere Arbeitsfelder der Sozialen Arbeit, wie z. B. Kinder- und Erwachsenenschutz, gesetzliche Betreuung etc. können, wie wir noch zeigen werden, als Zwangskontexte verstanden werden. Deshalb kommt der Motivationsarbeit eine besondere Bedeutung zu.

Fast zwangsläufig ergibt sich daraus die Frage: Was heißt das methodisch? Was wissen wir über Methoden der Motivationsförderung unter den besonderen Bedingungen der Zwangskontexte?

1.1 Ausgangskonstellationen im Zwangskontext

Soziale Arbeit im „Zwangskontext“ wird von Kähler und Zobrist ganz allgemein dadurch charakterisiert, dass Sozialarbeit es mit Kontaktaufnahmen zu tun hat, „die nicht von Klienten selbstinitiiert sind“ (Kähler / Zobrist 2013, 18). Diese Definition ist sehr weit und insofern nicht präzise genug, weil sie zu wenig abgrenzt: „Selbst-initiiert“ sind die wenigsten Kontakte im Bereich der Sozialen Arbeit; drängende Partnerinnen, Arbeitgeber, drohender Wohnungsverlust – all das sind Beispiele von Drucksituationen, die unter diese Definition von „Zwangskontext“ fallen würden. Dadurch wäre nahezu jeder sozialarbeiterische Kontext ein Zwangskontext.

Wir wollen den Begriff „Zwangskontext“ deutlich enger fassen und von allgemeinen „Drucksituationen“ abgrenzen, um damit die spezifische Anforderung für die Motivationsarbeit herauszuarbeiten. Nach unserer Auffassung hat „Zwangskontext“ in der Regel mit rechtlichen Vorgaben zu tun, die die Klienten unter Androhung von empfindlichen Konsequenzen zwingen, in Kontakt mit Sozialer Arbeit zu treten. Die Konsequenzen ergeben sich nicht (nur) aus der Zwangslage, in die sich die Klienten gebracht haben (z. B. drohende Wohnungslosigkeit), aus der heraus Soziale Arbeit helfen könnte, sondern aus dem Gesetz selbst: seien es rechtliche Konsequenzen aus der Kontaktvermeidung (z. B. für die Bewährung), seien es existenzielle Folgen, die sich durch mangelnde Mitwirkung ergeben (z. B. Kürzung oder Streichung der Sozialhilfe), sei es die juristische Vollmacht, den Klienten direkt zu etwas zwingen zu können (z. B. im Bereich Betreuung oder Kinder- und Erwachsenenschutz). All diesen Kontakten ist gemeinsam, dass der Klient nicht nur nicht aus eigenem Antrieb Kontakt mit dem Sozialen Dienst aufnimmt, sondern dass es auch keine (rechtliche) Alternative dazu gibt.

Eine für das fachliche Verständnis des Zwangskontexts entscheidende Folge ist darin impliziert: Der Zwangskontext gilt auch für die Fachkräfte, denn auch diese haben nicht die Möglichkeit, den beispielsweise zur Bewährung verurteilten Menschen wegen mangelnder Behandlungs- und Veränderungsmotivation abzulehnen.

Aus diesem fundamentalen Unterschied zwischen „Zwangskontext“ und „freier“ Beratungsstelle ergeben sich die fachlichen Anforderungen, von denen hier die Rede sein soll: Was tun mit jemandem, die / der nicht an dem arbeiten will, was sie / ihn in die schlimme Lage gebracht hat? Es ist deshalb nicht verwunderlich, dass die diesbezüglichen Möglichkeiten und Methoden Sozialer Arbeit in fachlichen Diskursen in dem Maße debattiert werden, in dem die Gestaltung des Zwangskontexts als fachliche Aufgabe gesehen wird (z. B. Kähler / Zobrist 2013, Gumpinger 2001, Gehrmann / Müller 2010, Conen / Cecchin 2011).

Behandlungsmotivation vs. Veränderungsmotivation

Unser spezifisches Thema ist die Frage der Motivation im Zwangskontext. Wie wir noch sehen werden, ist hier zunächst sehr entscheidend, was wir unter „Motivation“ verstehen: Diese kann verstanden werden als „Behandlungsmotivation“, also die Motivation, sich einer bestimmten Form von Vorgabe zu unterziehen, oder als „Veränderungsmotivation“, die die Bereitschaft eines Klienten definiert, sich selbst und bestimmte Aspekte seines Lebens verändern zu wollen, ob mit oder ohne Hilfe (López Viets et al. 2002, McMurran 2002). Wir werden sehen, wie wichtig der Unterschied ist, wenn diese beiden Aspekte noch einmal genauer beleuchtet werden.

Zwangskontext und Motivation

Grundlegend sind an dieser Stelle zwei Aspekte: Der Zwangskontext allein sagt noch nichts aus über die motivationale Ausgangslage des Klienten. Im Unterschied zu manchen Praktikern, die konstatieren, man könne wegen des Zwangskontexts generell nicht mit Motivation rechnen, bleibt mit Kähler und Zobrist festzuhalten: Es kann sein, dass beispielsweise auch zu Beginn der Bewährungshilfe „der Proband im Rahmen einer verordneten Bewährungshilfe ungeachtet der von außen kommenden Auflage motiviert und kooperationsbereit ist“ (Kähler / Zobrist 2013, 21).

Hilfe und Kontrolle

Ein Zweites: Arbeit im „Zwangskontext“ bedeutet Interventionen, die von Klienten möglicherweise gar nicht gewünscht sind. Dies muss nicht so bleiben, denn helfen kann man selbstverständlich nur dem, der Hilfe will. Hier setzt unsere Überlegung an: Ludewig geht zu Recht davon aus, dass von „Hilfe“ nicht gesprochen werden kann, wenn es kein Hilfeersuchen gibt. Wenn Professionelle für Klienten etwas tun, die nicht um Hilfe gebeten haben, nennt Ludewig das Fürsorge, Reparatur, Kontrolle oder gar Bevormundung (Ludewig 1997). Wenn „Hilfe“ – verstanden als ein Zusammenwirken zwischen dem Hilfebedürftigen und seinem Helfenden zur Veränderung eines beidseitig als veränderungsbedürftig angesehenen Zustandes – vom Klienten nicht gewünscht wird, die Fachkraft jedoch mit dem Menschen an dem arbeiten muss, an dem er nicht arbeiten will, stellt sich die Frage, was der Professionelle tun kann, um seinen Klienten dabei zu unterstützen, sich helfen zu lassen. Was weiß die Wissenschaft davon, wie solche Kontakte motivierend gestaltet werden können? Was weiß sie von Motivation, von Motivationsentstehung und Motivationsdiagnostik? Vor allem aber: Was weiß sie von den Menschen, die sich trotz erkennbarer Probleme weigern, sich helfen zu lassen?

Diese einführenden Bemerkungen werden im Folgenden noch vertieft, vorab aber gilt es, einige grundsätzliche Überlegungen über das Phänomen „Motivation“ anzustellen.

1.2 Was ist Motivation?

Definition

Ganz allgemein bezeichnet der Begriff „Motivation“ (lat. movere = bewegen) „die aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen positiv bewerteten Zielzustand“ (Rheinberg 2009, 668). Zunächst geht es also bei den Fragen der Motivation um „das Verfolgen eines angestrebten Ziels“ (Heckhausen / Heckhausen 2006, 1), mithin um diejenigen psychischen Prozesse, die mit dem Setzen von Zielen und deren Verfolgung aufgrund der Wünschbarkeit und Realisierbarkeit zu tun haben. Die Motivationspsychologie fragt beispielsweise, wieso es leicht fällt, manche Entschlüsse in die Tat umzusetzen und andere nicht. Gemeinsam ist dem, was wir als Motivation bezeichnen, das „Streben nach Wirksamkeit und der Organisation von Zielengagement und Zieldistanzierung“( Heckhausen / Heckhausen 2006, 1). Insofern hat Motivation sowohl mit Kognitionen, also Bewertungen von Zuständen (Vorteile und Nachteile, vermutliche Gewinn- und Verlustanteile), als auch mit emotionaler Vermittlung zu tun. Mit diesen Abgrenzungs- und Verbindungsfragen von Motivation zu Emotion und Verhalten beschäftigt sich ein breiter Zweig der Psychologie, die Motivationspsychologie nämlich, deren Wurzeln Rudolph bereits in der Triebtheorie Freuds festmacht (Rudolph 2009).

„Unmotiviert“ gibt es nicht

Wenn es demnach also um den Wunsch eines Menschen geht, sich in einem Ziel wirksam zu sehen, stellt sich die Frage, welche Bedingungen vorherrschen müssen, dass ein Menschen „die Energie zu seinem Tun“ mobilisiert, „und was die Ausrichtung seiner Tätigkeit bestimmt“ (Gage / Berliner 1996, 337).

Mit einer so umfassenden Theorie von „Motivation“ ist eines jedenfalls klar: „Unmotivierte“ Menschen gibt es prinzipiell nicht, denn solange ein Mensch lebt, hat er einen „Antrieb“, und sei es – wie Maslow (1954) in seiner sehr frühen Motivationstheorie schreibt – die Motivation, seinen Hunger zu stillen. Wenn also bei Fachkräften von „Unmotivierten“ die Rede ist, dann kann dies nicht bedeuten, dass ein Mensch völlig motivationslos ist. Es heißt vielmehr, dass sich die Motivationslage vielleicht nicht so darstellt, wie es die Beratungsfachkraft gern hätte.

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Die Suche nach dem verlorenen Schlüssel

Deren Situation lässt sich vielleicht in einer kleinen Geschichte beschreiben: Ein guter Mensch möchte einem Betrunkenen helfen, seinen Schlüssel zu finden, den dieser verloren hat. „Nach langer vergeblicher Suche fragt der Helfende den Betrunkenen, ob er sicher sei, dass er den Schlüssel unter der Straßenlaterne verloren habe. Der Betrunkene antwortet mit größter Selbstverständlichkeit, natürlich habe er den Schlüssel an anderem Orte verloren – aber dort sei das Suchen zwecklos, weil kein Licht da sei.“ (Rudolph 2009, 9)

subjektive Beurteilung der Situation

Auf unsere Fragestellung übertragen, könnte man vielleicht sagen: Der Betrunkene will sich nicht helfen lassen, er ignoriert den Hinweis, man müsse doch dort suchen, wo das Finden des Schlüssels am wahrscheinlichsten ist. Er ist eben „beratungsresistent“. Interessanterweise sind beide im Ziel einig (Schlüssel finden), sie unterscheiden sich nur in der Bewertung der Wahrscheinlichkeit der Mittel in Bezug auf bestimmte Handlungsziele (unter der Lampe suchen – im Dunkeln suchen). Was uns ein Weiteres für die Motivationsdefinition zeigt: Auf die gleiche Situation reagieren Menschen zu unterschiedlichem Verhalten motiviert, was darauf schließen lässt, dass interindividuelle Unterschiede von Situationsbeurteilungen maßgeblich für die Entstehung von Motivation verantwortlich sind, z. B. die Problemeinsicht oder die Einschätzung der eigenen Möglichkeiten der Person.

Motivationsentstehung

Wenn wir die verschiedenen Aspekte zusammenfassen, ergibt sich folgendes Bild der Motivationsentstehung (im Folgenden orientieren wir uns an Schneider / Schmalt 2000): Aufgrund ihrer genetischen Voraussetzungen und sozialen Lernerfahrungen bewerten Menschen die gleiche Situation (z. B. einen Test) unterschiedlich: Sie antizipieren unterschiedliche Ausgänge (beim Test entweder Durchfallen oder Neugierde auf die Aufgaben), was zu unterschiedlichen emotionalen Reaktionen und Emotionserwartungen führt (z. B. Angst oder Gefühl der Herausforderung). Diese Prozesse der Erwartungszuschreibung sind verantwortlich, ob Motive (z. B. Leistungsmotiv) in Ziele (z. B. gute Note) und dann in Handlung umgesetzt werden.

Dass Ziele letztlich in Handlungen umgesetzt werden, hängt wiederum u. a. von der Bewertung der Bedeutsamkeit der Ziele ab, aber auch von der Selbsteinschätzung der eigenen Wirksamkeit. Zudem sind Motivation und Handeln über die lerntheoretischen Vorgänge eng miteinander verschränkt, was bedeutet, dass Motivation auch aus vorangehenden Handlungen entstehen kann.

Motivationsfakoren

Motivation, so Heckhausen und Heckhausen,

„hängt von situativen Anreizen, persönlichen Präferenzen und deren Wechselwirkung ab. Die resultierende Motivationstendenz ist zusammengesetzt aus den verschiedenen nach dem persönlichen Motivprofil gewichteten Anreizen der Tätigkeit, des Handlungsergebnisses und sowohl von internen, die Selbstbewertung betreffenden, als auch von externen Folgen“ (Heckhausen / Heckhausen 2006, 6).

intrinsische / extrinsische Motivation

In diesem Zusammenhang wird traditionell zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden:

„Intrinsische Motivation wird üblicherweise definiert als der Wunsch oder die Absicht, eine bestimmte Lernhandlung durchzuführen, weil die Handlung selbst als interessant, spannend oder wie auch immer zufriedenstellend erscheint.“ (Schiefele / Streblow 2005, 40)

Der Antrieb, eine Handlung auszuführen, unterliegt demnach der Bewertung des „Gutes“ durch die betreffende Person selbst, ihrer Abwägung von Kosten und Nutzen, einer Veränderung unter Einbeziehung des Nutzens und der Kosten einer Beibehaltung des bisherigen Lebensstils. Damit erlebt sich der Mensch selbst als wirksam und selbstbestimmt (Deci / Ryan 1993, Kanfer et al. 1996).

„Intrinsische Motivation kann in diesem Sinne als Ausdruck des Bedürfnisses nach Kompetenz und Selbstbestimmung interpretiert werden, wobei bereits die Gelegenheit zu selbstbestimmtem Verhalten intrinsisch motivierende Effekte zeigt.“ (Mackowiak 1999, 220)

Hingegen ist eine extrinsische Motivation

„Wunsch bzw. Absicht […], eine Handlung durchzuführen, um damit positive Folgen herbeizuführen oder negative Folgen zu vermeiden. Diese Folgen haben per se nichts mit der Handlung und ihrem Gegenstand zu tun“ (Schiefele / Streblow 2005, 41).

Ohne die innere Überzeugung zu haben, sich verändern zu müssen, passt sich der Mensch den äußeren Regeln an, um dem Drängen anderer zu entgehen. Insofern wird dieses Handeln als external motiviert nur so lange aufrechterhalten, wie der äußere Druck besteht (Markland et al. 2005; Michalak et al. 2007). Um beispielsweise dem Gefängnis zu entkommen, verspricht der Drogenabhängige einen Therapiewillen, den er nicht hat – was natürlich nicht heißt, dass dieser nicht im Laufe der Therapie entstehen könnte.

Der entscheidende Unterschied zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation liegt in der Attribution, die der Handelnde vornimmt: Die Frage ist, ob er externale oder internale Ursachen für seine Probleme und Ziele annimmt. Insofern ist es auch verständlich, dass die Bindung an Veränderungsziele umso stärker ausgebildet ist, je intrinsischer die Motivation ist. Extrinsische Motivation (z. B. Vollzugslockerungen) hingegen haben keine Wirkung auf die Zielbindung (Suhling / Cottonaro 2005, 390).

mögliche Umwandlung

Selbstverständlich kann sich extrinsische Motivation in intrinsische verwandeln; Menschen können (und tun dies nicht selten insbesondere dann, wenn sie eine förderliche soziale Umgebung dabei unterstützt) auf äußeren Druck ihre innere Einstellung verändern. Die Umwandlung von extrinsischer in intrinsische Motivation ist neuerdings explizit Ziel therapeutischer Bemühungen geworden (z. B. Kanfer et al. 1996). Dabei wurden wichtige Aspekte herausgearbeitet, die hilfreich sein können. Demnach wächst intrinsische Motivation, wenn u. a.

images Selbstbestimmung und Autonomie gegeben sind,

images der Klient ein Gefühl von eigener Kompetenz besitzt und die Problemlösung sich selbst zuschreibt (Selbstwirksamkeitserwartung),

images situative Anforderungen mit den dem Klienten zur Verfügung stehenden Ressourcen gemeistert werden können (Deci / Ryan 1993).

Extrinsische und intrinsische Motivation sind nicht immer einfach, manchmal nur an den äußeren Effekten und im Nachhinein zu unterscheiden. Zudem sind sehr viele alltägliche Handlungen extrinsisch motiviert (z. B. Schule, Arbeit), was die Ergebnisse nicht unbedingt schlechter macht. Es kann natürlich auch sein, dass sich die Wandlung von extrinsisch motivierter Handlung zu intrinsisch motivierter nicht vollzieht. In Fällen, in denen Menschen nicht in der Lage sind, ihre Impulse zu steuern, kann „der Einsatz externer Motivationshilfen notwendig werden“ (Mackowiak 1999, 273).

Das für uns Wichtige an der Unterscheidung von extrinsischer und intrinsischer Motivation: Es sollte im Prozess gelingen, dass der Klient immer weniger äußere Motivationshilfe oder gar Zwang braucht, um sich zu verändern, und immer mehr selbstgesteuert das tut, was ihn in Einklang mit sich und seiner Umwelt bringt.

1.3 Motivation und das „Doppelte Mandat“

Doppeltes Mandat

Urban beschreibt den Zwangskontext als eine Art „Zwangsehe“ (Urban 2004, 67) für beide Seiten, den Professionellen und den Klienten. Dass nicht nur Hilfe angeboten wird, sondern auch ein Kontrollauftrag besteht, wird in der Literatur als das sogenannte „Doppelte Mandat“ beschrieben, also die Verkopplung zweier Aufträge: einerseits das Hilfeangebot für die vom Klienten erkannten und von der Fachkraft ebenfalls so gesehenen Veränderungsbedarfe des Klienten, andererseits die Kontrollaufgabe als gesellschaftlicher Auftrag, der darin besteht, gesellschaftlich vorgegebene Ziele (z. B. Straffreiheit, Schutz der Kinder) zu erreichen.

Dieser doppelte Auftrag hat immer wieder zu großen Diskussionen unter Theoretikern und Praktikern geführt, die darin ethische Probleme (Abbenhues 1995) oder auch Rollenkonflikte (Patry / Schrattbauer 2000) sehen. Systemische Berater weisen auf eine wichtige Tatsache hin: „Welche Zwangsmaßnahmen man auch immer anwenden mag, man kann einen Menschen etwa nicht dazu zwingen, einen anderen zu lieben oder ‚freiwillig und gern‘ mit ihm zusammenzuleben.“ (Schlippe / Schweitzer 1996, 69). Allerdings darf man daraus nicht den Schluss ziehen, dass der Kontrollauftrag der Sozialen Arbeit fremd ist oder sie nichts tun könnte als abzuwarten, ob sich der Klient für die Annahme des Hilfeangebots entscheidet. In dieser methodischen „Lücke“ will unser Manual zur Motivationsförderung ein Angebot machen.

doppelte Aufgabe im Zwangskontext

Auch im Zwangskontext gibt es also eine doppelte Aufgabe: das fortdauernde Angebot zur Hilfe, das der Klient jederzeit annehmen kann, das dementsprechend (ohne Konsequenzen) auch abgelehnt werden kann. Nicht abgelehnt werden kann hingegen das Element der Kontrolle, das sowohl Überwachung der als gesellschaftlich formulierten Ziele, als auch die Unterstützungsleistung zur Motivation des Klienten zur Veränderung betrifft. Dies bedeutet eine ebenso unaufhebbare wie durchaus methodisch anspruchsvolle Koppelung zweier nicht identischer Handlungslogiken (zu diesem Thema ausführlich: Klug / Schaitl 2012).

Das Thema des „Doppelten Mandats“ als Kernauftrag des Zwangskontexts wird uns in vielerlei Hinsicht (ethisch, methodisch) im Folgenden immer wieder begegnen, deshalb soll es an dieser Stelle noch etwas vertieft werden. Richtig verstanden hat es für die Soziale Arbeit nämlich einige weitere Konsequenzen:

„Angebot“

a) Nicht alles, was im Kontakt zu Klienten passiert, ist „Hilfe“: Entgegen der Annahme, dass Sozialarbeiter und Therapeuten in jeder Phase ihres beruflichen Alltags und in der Interaktion mit ihrem Klientel helfen, ist ein Teil dessen, was sie tun, von ihren Klienten weder verlangt noch haben diese dazu einen Auftrag erteilt. In Bezugnahme auf eine Unterscheidung von Burkhard Müller schreibt Ritscher:

„Vieles, was Sozialarbeiterinnen tun, beinhaltet ein Angebot an die Adressantinnen, ist aber keine Hilfe, weil diese es aus unterschiedlichen Motiven nicht annehmen. Für die Seite des sozialarbeiterischen Handelns im Unterstützungssystem ist deshalb der Begriff ‚Angebot‘ passender.“ (Ritscher 2002, 243)

Hilfe als „Angebot“ beschreibt exakt das, was wir über das „Doppelte Mandat“ gesagt haben: Hilfe konstituiert sich durch die Annahme des Hilfeangebots durch den Klienten und ist nicht automatisch da, wenn ein Professioneller einem Klienten gegenübersitzt.

„Kontrolle“

Der ebenfalls von Müller vorgeschlagene Begriff „Eingriff“ (statt Kontrolle) ist insofern ungeeignet, weil letztendlich jede Intervention per definitionem einen „Eingriff“ darstellt, was schon der Begriff „intervention“ (vom lat. intervenire: dazwischenkommen) zeigt. Deshalb erscheint uns der Begriff „Kontrolle“, auch wenn er seinerseits wegen der Gefahr der Verkürzung auf die reine Überwachung nicht unproblematisch ist, geeigneter, nicht zuletzt deshalb, weil er in der Fachliteratur eingeführt ist.

Hilfe braucht Einverständnis

Für den Praktiker mag die begriffliche Unterscheidung überflüssig erscheinen, sie ist es aber beileibe nicht. So weist Altschuler (1998) darauf hin, dass einer der häufigsten Fehler beispielsweise in der tertiären Kriminalprävention die Überzeugung der Professionellen ist, dass „general support“, also eine allgemeine unspezifische Hilfeleistung, schon rückfallpräventive Wirkung entfaltet. Dabei wird übersehen, dass Hilfe nur dann wirksam sein kann, wenn sie ihren Adressaten im Hilfesuchenden hat und nicht nur in jemandem, der Unzufriedenheit äußert. Die Systemiker nennen dies den Unterschied zwischen einem „Klagenden“ und einem „Kunden“. Auch wenn man letztere Begrifflichkeit nicht unbedingt für adäquat hält, ist sie doch in einem Punkt zutreffend: Hilfe braucht das Einverständnis des Hilfebedürftigen; ohne dieses ist Hilfe allenfalls ein „Angebot“, aber eben keine Hilfe (zu den Begrifflichkeiten: Kähler / Zobrist 2013).

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