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Mitarbeiter motivieren und Kunden begeistern

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. Danksagung
  4. Vorwort
  5. Teil 1 – Warum manche Unternehmen motiviertere Mitarbeiter haben als andere
    1. 1   An der Unternehmenskultur gescheitert: Der Alleinherrscher verliert, der Antroposoph gewinnt
    2. 2   Wie man den „War of Talents” gewinnt: Bosch
      1. 2.1   Woher unsere Rollenbilder für Führungsverhalten kommen
      2. 2.2   „Halt’ dei’ Gosch ich schaff beim Bosch”
      3. 2.3   Was passiert, wenn der Held keinen Heldentod sterben will
      4. 2.4   Fehlfunktionen in Führungssystemen – wie Wandel nicht funktioniert
        1. 2.4.1   Querdenken unerwünscht: Der Ja-Sager
        2. 2.4.2   Das Unternehmensziel zählt nicht mehr
        3. 2.4.3   Mit Beharrungskraft in die roten Zahlen
      5. 2.5   Wie Wandel funktioniert: Evolution bei Bosch
        1. 2.5.1   Schritt 1: Wandel braucht Legitimation
        2. 2.5.2   Schritt 2: Das Thema Kultur sichtbar machen
        3. 2.5.3   Schritt 3: Kommunikation aufwerten
        4. 2.5.4   Schritt 4: Feedback einbauen
        5. 2.5.5   Schritt 5: Feedback in Handeln übersetzen
        6. 2.5.6   Wie Bosch sich auf die Generation Y einstellt
        7. 2.5.7   Von der Präsenz- zur Ergebniskultur
        8. 2.5.8   Familienzeit soll kein Karrierehindernis mehr sein
    3. 3   Wie man sich alle fünf Jahre neu erfindet: 3M
      1. 3.1   „Innovate or die” – warum sich Firmen trotzdem der Innovation verschließen
      2. 3.2   „Innovation ist Abenteuer und Herausforderung”: Die Kultur von 3M
        1. 3.2.1   Wie die 3M-Innovationskultur entstand
        2. 3.2.2   Die McKnight-Prinzipien
        3. 3.2.3   Wer um seine Mitarbeiter Zäune zieht, bekommt Schafe: Die 15-Prozent-Regel
        4. 3.2.4   Stärken stärken
        5. 3.2.5   Die Leadership Attributes
        6. 3.2.6   „No Rock Star Culture”
        7. 3.2.7   „Die höchste Form von Anerkennung ist die Anerkennung”
    4. 4   Wie man ein Familienunternehmen führt: Krohne
      1. 4.1   Managst Du Kosten oder Menschen?
        1. 4.1.1   Shareholder Value versus Ressource Mitarbeiter – Ein Protokoll
        2. 4.1.2   Fehlende Kontinuität macht Führung schwierig
      2. 4.2   Die „führungsintensive Generation”
      3. 4.3   In Familienunternehmen funktioniert Führung besser, oder?
      4. 4.4   Der Professor und der Brief
      5. 4.5   Krohne: Wie Führung eingelöst werden kann
        1. 4.5.1   Führung basiert auf Identifikation mit der eigenen Aufgabe und dem Unternehmen
        2. 4.5.2   Werte kann man nicht erzwingen, man muss sie vorleben
        3. 4.5.3   Verbindlichkeit
        4. 4.5.4   Hierarchie nicht überhöhen
        5. 4.5.5   Die Mitarbeiter zu Eigentümern machen
        6. 4.5.6   Kritische Entscheidungen brauchen Mut und Ehrlichkeit
        7. 4.5.7   Zuhören
        8. 4.5.8   Die eigenen Mitarbeiter kennenlernen
        9. 4.5.9   Führen heißt, anderen zum Erfolg zu verhelfen
    5. Interview mit Trendforscher Peter Wippermann zum gesellschaftlichen Wertewandel: Chancen und Risiken für Unternehmen
  6. Teil 2 – Warum manche Unternehmen ihre Kunden mehr begeistern als andere
    1. 5   Wie man Gewinnorientierung und soziale Verantwortung in Einklang bringt: Ernstings Family
      1. 5.1   „Mein Gazi”
      2. 5.2   Warum wir uns plötzlich für Bangladesch interessieren
      3. 5.3   Nachhaltigkeit ist eine Gleichung
        1. 5.3.1   Eigentum verpflichtet: Kurt Ernsting
        2. 5.3.2   Kundennähe heißt, den Mitarbeitern zuhören
        3. 5.3.3   Was bewirkt ein Code of Conduct?
        4. 5.3.4   Die CSR-Strategie von Ernsting’s family
        5. 5.3.5   Warum bei vielen Unternehmen nur Green Washing daraus wird
        6. 5.3.6   CSR ist erst der Anfang
    2. 6   Die Kundenbeziehung ist keine Einbahnstraß mehr: Otto
      1. 6.1   „Der Brigitte”
      2. 6.2   Die Grenzen verschieben sich nicht, es gibt keine mehr
      3. 6.3   Wie das Netz die Kundenkommunikation verändert
        1. 6.3.1   Der Kunde will wahrgenommen werden
        2. 6.3.2   Der Kunde will mitmachen
        3. 6.3.3   Kritische Fragen annehmen – in Echtzeit antworten
        4. 6.3.4   Die netzwerkfähige Arbeitgebermarke
        5. 6.3.5   Keine Illusionen über Soziale Medien
      4. 6.4   Otto im Umbruch – vom Katalogversender zum E-Commerce-Unternehmen
        1. 6.4.1   Neue Elemente der Kundenbeziehung
        2. 6.4.2   E-Commerce ist mehr als nur Handel
        3. 6.4.3   Definierte Rollengrenzen aufbrechen
    3. 7   Wie man Vertrauen gewinnt: die Allianz Versicherung
      1. 7.1   Lippenbekenntnisse versus echte Differenzierung
      2. 7.2   Nur systematisches und ehrliches Kundenfeedback hilft: Kundenzufriedenheit bei der Allianz
        1. 7.2.1   Diagnostik
        2. 7.2.2   Nur wer Rückmeldung bekommt, kann sich entscheiden
        3. 7.2.3   „Zieh Dir den Schuh des Kunden an”
        4. 7.2.4   Vom Feedback zur Umsetzung
    4. 8   Der Mensch ist das Ziel: Dialogische Führung bei dm
      1. 8.1   Weg mit der straffen Befehlskette: Was kommt danach?
      2. 8.2   Wie ent-hierarchisiert man ein Unternehmen? Vakuum erzeugen!
      3. 8.3   Elemente des Dialogischen: Anweisung und Empfehlung
      4. 8.4   Freiheit ist ansteckend
      5. 8.5   Sog anstatt Druck
    5. 9   Fazit: Warum ein neues Verständnis von Unternehmenskultur nötig ist – Momente der Wahrheit
  7. Gesprächs- und Interviewpartner
  8. Literatur
  9. Autor
  10. Stichwortverzeichnis

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Danksagung

Für meine Eltern

Vorwort

Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum Unternehmen Trends, die man selbst mit halb geschlossenen Augen kaum noch übersehen kann, verschlafen? Oder ist es Ihnen selbst schon einmal passiert, dass Sie eine längst überfällige Erneuerung wider besseres Wissen vor sich her geschoben haben? Im privaten Bereich erlauben wir es uns hin und wieder gerne, etwas Neues, auf das wir keine Lust haben, zu ignorieren. Fast jeder hat im Bekanntenkreis hartgesottene Verweigerer der sozialen Netzwerke oder kennt Menschen, die auf ein herkömmliches Mobiltelefon schwören, anstatt sich an ein komfortableres Smartphone zu gewöhnen. Man trennt sich nicht gern von Dingen, die irgendwie noch funktionieren – und das gilt bei weitem nicht nur für Gebrauchsgegenstände.[2]

Wenn es allerdings Unternehmen sind, die Veränderungen verschlafen, kann das sehr schnell ihre gesamte Existenz gefährden. In früheren Zeiten hatte man unter Trends hauptsächlich technische Innovationen verstanden, daneben richtete man sich immer wieder nach neuen Management- Moden oder Markttrends aus. Inzwischen kommt der größte Modernisierungsdruck aber aus einer neuen Richtung: Der gesellschaftliche Wertewandel verändert die Erwartungen, die Mitarbeiter und Kunden an Unternehmen haben, rasant. Aus diesem Wandel kann man eine Reihe von Veränderungen ableiten, die alle eines gemeinsam haben: Sie berühren unterschiedliche Aspekte der Unternehmenskultur und damit eines Bereiches, in den sich Organisationen nur ungern reinreden lassen. Sie sind von jeher daran gewöhnt, bezüglich ihrer Kultur die Deutungshoheit auf ihrer Seite zu haben.

Diese Bastion gerät allerdings ins Wanken. Seit nachwachsendes Talent immer knapper wird, verschiebt sich zum ersten Mal die Marktmacht zugunsten zukünftiger Mitarbeiter und setzt die Unternehmen unter Zugzwang. Die zweite Domäne, in der sich die Kräfteverhältnisse massiv verändern, ist die Beziehung zum Kunden. In Zeiten, als Kundenkommunikation noch als Monolog verstanden wurde, die Märkte noch intransparenter und Kunden noch nicht übersättigt waren, konnten Unternehmen viele Spielregeln für den Umgang mit den Verbrauchern selbst bestimmen. Vor allem die deutsche Wirtschaft zeichnete sich dadurch aus, dass sie sehr produktzentriert arbeitete und erst im zweiten Schritt an den Kunden dachte. Inzwischen hat der Wandel der Ansprüche von Kunden wie Mitarbeitern jedoch zu Spannungsfeldern geführt, in denen die größten Anforderungen für die strategische Unternehmensführung stecken: Anstatt Verhältnisse zu zementieren, müssen Unternehmen der gesellschaftlichen Veränderung Rechnung tragen, die durch Mitarbeiter und Kunden in die Organisation kommt – ob es ihnen gefällt oder nicht. Und damit tun sich Unternehmen insgesamt weitaus schwerer als etwa mit der Adaption einer neuen Technologie. Langjährige Gewohnheiten lassen sich nicht so leicht ablegen, wie man vielleicht ein altes Telefon wegwirft. Der gesellschaftliche Wertewandel ist besonders intensiv in den Unternehmen spürbar, weil er mit Kunden und Mitarbeitern zwei große Anspruchsgruppen gleichzeitig betrifft. Das macht es nicht einfacher, die richtige Herangehensweise zu finden.[3]

Wie gehen Unternehmen mit den neuen Anforderungen um, die an sie gestellt werden? Manche blockieren, andere versuchen es mit Lippenbekenntnissen und Symbolpolitik, lassen aber keine Taten folgen, und es gibt – wie bei jedem Wandel – diejenigen, die sich an die Spitze setzen und sogar versuchen, den Trend zu gestalten. Besonders an der Analyse dieser „Pioniere” offenbaren sich die spannenden Fragestellungen und Antworten, die Unternehmen jeder Branche und Größe zurzeit umtreiben (müssen).[4]

Aus der Leidenschaft für das Thema Wertewandel und die Spannungsfelder, die er erzeugt, ist dieses Buch entstanden. Ich wollte herausfinden: Warum gibt es Organisationen, die Wandel pionierhaft annehmen, während andere lieber ihr unternehmerisches Überleben aufs Spiel setzen, als sich der Veränderung zu stellen? Vielleicht habe ich mich auch deshalb von dieser Fragestellung leiten lassen, weil ich aus einer Branche komme, in der man so lange beide Augen vor der notwendigen Veränderung verschloss, bis man entweder aus dem Markt gedrängt wurde oder der Reformstau so groß geworden war, dass man gar nicht mehr wusste, wo man mit der Veränderung beginnen sollte. Das eine oder andere Beispiel aus der Medienbranche findet sich deshalb auch in diesem Buch wieder, damit soll es aber genügen.

Wie dieses Buch funktioniert

„Gewisse Bücher scheinen geschrieben zu sein, nicht damit man daraus lerne, sondern damit man wisse, daß der Verfasser etwas gewußt hat” – schöner als dieses Zitat von Johann Wolfgang von Goethe kann man es nicht ausdrücken. Weil ich – wie vermutlich jeder Leser – Werke besitze, auf die genau das zutrifft, habe ich versucht, in diesem Buch das exakte Gegenteil zu tun. Ich habe die in den folgenden Kapiteln untersuchten Themen und Trends intensiv anhand realer Unternehmensbeispiele recherchiert. Die Analyse geht immer von konkreten Praxisfällen aus. Wir untersuchen beispielsweise in einem Kapitel, was ein Industriegigant wie Bosch tut, um den immer schärfer geführten Wettbewerb um Nachwuchstalente gewinnen zu können. Ein weiteres Kapitel widmet sich dem Thema Innovation, hier dient uns einer der innovationsfreudigsten Konzerne der Welt als Anschauungsobjekt. Und anhand des mittelständischen Familienunternehmens Krohne prüfen wir, welche Versprechen das Thema Leadership eigentlich enthält und wie man sie einlösen kann, wenn man nicht der Logik eines Großkonzerns unterworfen ist.[5]

Der Wandel in den Ansprüchen der Kunden ist deutlich vielschichtiger als bei den Mitarbeitern. In diesem Buch werden exemplarisch drei Trends herausgegriffen. Anhand des Mittelständlers Ernsting’s family etwa untersuchen wir das Thema Konsumethik und Nachhaltigkeit. Am Beispiel des Handelsriesen Otto gehen wir auf das Thema Neue Medien und Kundendialog ein und in einem Kapitel widmen wir uns der Allianz Versicherung und ihrem Umgang mit Kundenfeedback.

Wir betrachten in diesem Buch Unternehmen, deren Umgang mit gesellschaftlichem Wertewandel Denkanstöße liefern und Antworten geben kann. Der Schwerpunkt auf den Sektoren Handel und Technologie, aus denen viele der in diesem Buch vorgestellten Beispiele stammen, ist dabei eher zufällig entstanden. Die Trends, die wir daran untersuchen, gehen jedoch alle Branchen und alle Unternehmen etwas an – genau hier spiegeln sich momentan einige der spannendsten Fragen unserer Zeit.[6]

Eine so tiefgehende Recherche in und am Unternehmen ist eine große Verantwortung, der ich mir auch während der Arbeit an diesem Buch immer wieder bewusst geworden bin. Wenn ein Konzern rund 300.000 Mitarbeiter hat, gibt es auch 300.000 Perspektiven und Meinungen zu diesem Unternehmen – mindestens. Trotz aller journalistischen Methoden ist es für einen einzelnen Autoren nicht möglich, diese Vielfalt abzudecken. Es gibt immer Aspekte, die außen vor gelassen werden müssen, denn jedes der hier porträtierten Unternehmen hätte sicherlich auch einen ganzen Band füllen können. Wer seine Perspektive auf eine der hier behandelten Organisationen nicht wiederfindet, möge mir deshalb verzeihen. Vielleicht kann aber auch gerade eine These, die man selbst nicht teilt, die spannendere sein.

Dieses Buch arbeitet mit journalistischen Stilmitteln, nicht mit akademischen Methoden. Es will nicht beraten, es ist kein Führungskräfteseminar und ich zitiere auch keine der berühmten „magischen Dreiecke” – das haben zahlreiche Management-Autoren vor mir zur Genüge getan und brillante Werke vorgelegt. Dieses Buch möchte Denkanstöße geben, verblüffen und dem Leser vielleicht ab und zu ein Schmunzeln entlocken. Leser, die mir Feedback zu diesem Buch geben möchten, sind auf www.petra-blum.de herzlich dazu eingeladen.

Danke

Dieser Titel hätte ohne die Unterstützung zahlreicher Gesprächspartner nicht entstehen können. Ich schulde den in diesem Werk porträtierten Unternehmen großen Dank dafür, dass ihre Führungskräfte mir in sehr offenen Gesprächen Rede und Antwort standen und dass sie viel Zeit und Mühe darauf verwendet haben, meine Recherche zu unterstützen. Darüber hinaus habe ich mit zahlreichen Branchenexperten, Beratern, Wissenschaftlern und auch Journalisten gesprochen, die sich Zeit für meine Fragen und Themen genommen haben. Ohne diese vielen Interviews hätte das vorliegende Buch nicht die Tiefe und Reife entwickeln können, die es durch die intensive Recherche erreicht hat. Eine Liste der im Buch namentlich genannten Gesprächspartner findet sich deshalb im Anhang.[7]

Die schönste Idee nutzt jedoch nichts, wenn sie keine Unterstützer findet. Einen ganz besonders großen Dank schulde ich deshalb dem Team des Haufe Verlags, insbesondere Bettina Noé, Elvira Plitt und Heiner Huß für die großartige Zusammenarbeit vom ersten Konzept bis hin zum fertigen Titel. Ebenfalls bedanken möchte ich mich bei Gabriele Vogt für das Lektorat und bei dem Art Direktoren Mika Schiffer, der einen Teil der Grafiken gestaltet hat.

Dem Buchautor Jochen Schmitt danke ich für seine zahlreichen Anregungen, die spannenden Diskussionen und den kontinuierlichen Meinungsaustausch – und dafür, dass er es war, der mich davon überzeugte, dass sich eine Recherche zu den hier behandelten Themen lohnen würde.

Zu guter Letzt gehört mein Dank meiner Familie, die mich unermüdlich und mit großer Gelassenheit unterstützt hat – und das, obwohl ich bereits einmal versprochen hatte, ganz bestimmt kein Buch mehr zu schreiben.[8]

Teil 1 – Warum manche Unternehmen motiviertere Mitarbeiter haben als andere

1   An der Unternehmenskultur gescheitert: Der Alleinherrscher verliert, der Anthroposoph gewinnt

Es waren Termine, auf die sich die Mitarbeiterinnen wochen- und monatelang vorbereiteten. Die kleine, enge Filiale musste am Stichtag blitzeblank und aufgeräumt sein, die Begrüßung der Besucher wurde zuvor von den Mitarbeiterinnen detailliert geübt und einstudiert. Unverkäufliche Ware, die chronisch die Filiale verstopfte, räumten sie zuvor in die Nebenräume oder den Keller. In den Regalen sollten nur bei den Kunden beliebte Shampoos, Waschmittel und Zahnpastatuben stehen – ganz so, als sei alles in Ordnung im Reich des schwäbischen Familienunternehmens.

Die Spannung bei den Mitarbeiterinnen erreichte ihren Höhepunkt, wenn Anton Schlecker und seine Frau Christa vorfuhren. Ein Ereignis, auf das sie sich vorbereitet hatten, als stünde der Besuch der Queen von England an. Wie würde das Ehepaar über den Zustand der Filiale befinden? Was sollten die Mitarbeiterinnen sagen, wenn der mit Ramsch vollgestopfte Keller zur Sprache kam? Die Begrüßung verlief meist nach Protokoll: „Guten Tag, Herr Schlecker, guten Tag, Frau Schlecker.” War der Besuch beinahe schon überstanden, konnte es noch passieren, dass der Inhaber den Keller zu sehen wünschte. „Wir haben kein Licht im Keller”, sagten schlagfertige Schleckerfrauen dann in ihrer Not. Vom Protokoll abweichende Konversation war oft nicht erwünscht. Christa Schlecker mochte es nicht, wenn ihr Mann persönlich angesprochen wurde, sagen ehemalige Mitarbeiter.[9]

In einer Branche, in der die Margen hauchdünn sind und der Verdrängungswettbewerb brutale Züge trägt, hatte Anton Schlecker lange Zeit Erfolg. Die Geschichte seines Unternehmens ist zunächst die eines rasanten Aufstieges, der über drei Jahrzehnte anhielt. Sein Drogeriereich expandierte, bis es etwa um das Jahr 2007 herum die größte Ausdehnung erreicht hatte: 14.000 Filialen in 17 Ländern mit rund 50.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von mindestens 7 Milliarden Euro – aus dem schwäbischen Familienbetrieb war im Laufe der Zeit ein Großkonzern geworden.

Im deutschen Einzelhandel gibt es eine ganze Reihe von Familienunternehmen, die wie Schlecker in der Nachkriegsära mit einem Laden begannen und sich durch stetiges Wachstum zu riesigen Konzernen entwickelten. Die meisten von ihnen – beispielsweise Aldi – sind bis heute sehr verschwiegene Imperien, die nicht viel nach außen dringen lassen. Auch Schlecker scheute kaum etwas so sehr wie die Öffentlichkeit. Doch sein Unternehmen geriet immer wieder in die Schlagzeilen, ohne dass er es verhindern konnte. Immer wieder kamen irritierende Details über den Umgang mit den Mitarbeitern ans Licht.

Der erste Vorfall, der einen öffentlichen Aufschrei erzeugte, geschah bereits 1993. Eine Kölner Filiale war überfallen worden, eine Mitarbeiterin starb. Sie war schwer verletzt worden und blieb hilflos am Boden liegen, bis sie verblutet war. Sie war allein in der Filiale und konnte keinen Notarzt rufen, weil die Läden keine Telefone hatten. Schlecker hatte Anfang der neunziger Jahre in einem seiner seltenen Interviews erklärt: „Wenn die Filialen Fernsprechanschlüsse haben, telefonieren die Angestellten doch nur, statt zu arbeiten.”1[10] Erst nach öffentlichem Entsetzen und massivem Druck der Verdi-Vorgängergewerkschaft HBV genehmigte Schlecker Telefonleitungen in den Läden.2 Im Jahr 1998 wurden Anton Schlecker und seine Frau Christa sogar rechtskräftig zu einer Freiheitsstrafe von je zehn Monaten auf Bewährung und einer Geldstrafe in Höhe von einer Million Euro verurteilt. Den Schlecker-Beschäftigten war gesagt worden, sie würden nach Tarif bezahlt. Tatsächlich waren die Löhne niedriger, was das Landgericht Stuttgart als Betrug wertete.3

Etwas verborgener spielten sich Gewalt, Drohung und Einschüchterung zwischen den engen Ladenregalen der spartanisch eingerichteten Filialen ab. Bis zum Landesarbeitsgericht Baden-Württemberg gingen Mitarbeiterinnen, die von einer Bereichsleiterin nicht nur bedroht, sondern auch geschlagen und gewürgt worden waren. Der Betriebsrat drang damals darauf, dass die Frau von Schlecker entlassen werden musste und bekam am Ende Recht. Vor Gericht sagte die Beschuldigte aus, Äußerungen wie „ich mache dich tot und ich bringe euch um” seien doch nicht wörtlich zu nehmen. Bei Schlecker herrsche schließlich „eine Sprache wie auf einer Baustelle”.4[11]

Noch mehr Aufmerksamkeit bekam Schlecker, als sich sogar die Politik für seinen Umgang mit Mitarbeitern zu interessieren begann. Der Unternehmer wollte 2010 in ganz Deutschland große XL-Drogeriemärkte eröffnen und das Stammpersonal durch Leiharbeitnehmer ersetzen. Bundesweiter Protest, vor allem durch engagierte Arbeitnehmervertreter initiiert, war die Folge. Am Ende wollte sogar die damalige Bundesarbeitsministerin Ursula von der Leyen (CDU) den Missbrauch der Leiharbeit bei Schlecker überprüfen. Der öffentliche Druck nahm so massiv zu, dass Schlecker sein Vorhaben schließlich zurücknehmen musste. Verdi und Schlecker einigten sich dann noch auf Tarifverträge zur Beschäftigungssicherung, zur Tarifbindung der großen XL-Märkte und auf einen Tarifsozialplan.

Der Kampf gegen Ungerechtigkeit und Ausbeutung war für viele Beschäftigte zur eigentlichen Aufgabe neben der Arbeit bei Schlecker geworden. Der gewerkschaftliche Organisationsgrad erreichte rekordverdächtige 70 Prozent der Belegschaft. Adrijana Soldo, eine der ersten Betriebsrätinnen bei Schlecker, beschrieb ihre Arbeit mit harten Worten: Man kämpfte „trotz vielem Mobbings und einer Taktik des Mürbemachens” erfolgreich gegen die „bekannten Machenschaften des Unternehmens”. Sie erhielt dafür viele Auszeichnungen, etwa den „Betriebsrats-Oskar” von Verdi oder den Preis „Arbeiter für Gerechtigkeit” der Betriebsseelsorge. Die Liste der Skandale, mit denen Schlecker immer wieder Mitarbeiter und Öffentlichkeit gegen sich aufbrachte, war schon in den 90er Jahren so lang, dass die damalige Gewerkschaft HBV ein ganzes Buch dazu veröffentlichte. Die vielen empörenden Vorfälle zeichneten ein trauriges Bild vom System Schlecker. Sie machten auf drastische Weise etwas sichtbar, was ansonsten schwer zu greifen ist: die weitreichenden Auswirkungen einer fehlgeleiteten Unternehmenskultur.[12]

Meist sind es die negativen Beispiele, die ein „weiches” Thema wie Unternehmenskultur überhaupt erst bewusst machen. Und unter den vielen negativen Beispielen ist Schlecker eines der dramatischsten der jüngeren deutschen Wirtschaftsgeschichte. „Schlecker ist vor allem an seiner eigenen Unternehmenskultur gescheitert”, schlussfolgert Professor Roland Alter, der sich durch seine Lehrtätigkeit im Fach Betriebswirtschaft an der Hochschule Heilbronn viel mit dem schwäbischen Drogerieriesen auseinandergesetzt hat. „Eine Geizkultur, die ganz persönlich von Anton Schlecker geprägt wurde. Doch es war nicht nur materieller Geiz, sondern auch und insbesondere der bei Vertrauen und Respekt den Menschen gegenüber.”5

Nirgendwo sonst liegt die Unternehmenskultur so sehr in der Hand einer einzelnen Person wie in gründergeführten Firmen. Schlecker war keinen externen Eigentümern verpflichtet, nicht einmal Banken als Kreditgeber hatte er ins Boot geholt. Sein Niedergang ist deshalb einer der eindrucksvollsten Belege für den Bankrott einer Unternehmenskultur, der dem finanziellen Bankrott vorausging.

Dieser hatte sich allerdings schon lange vor der Insolvenz angekündigt. „Das Geschäftsmodell war über Jahre wie bei einem Schneeballsystem ausschließlich auf Multiplikation ausgelegt”, sagt Timo Renz rückblickend. Der Berater von Wieselhuber und Partner gehörte zu den Restrukturierungsexperten, die von 2010 bis 2011 mit der Neuausrichtung des Unternehmens beauftragt waren. Das Besondere an Schlecker war, dass er nie Kredite aufnahm und trotzdem ständig weiter expandierte. Er hatte eine Möglichkeit entwickelt, seine Lieferanten zu seiner Bank zu machen: Er verlängerte einfach Zahlungsziele von Waren, weil er das Geld noch gar nicht hatte. Dann eröffnete er neue Filialen, gewann neuen Umsatz dazu und die neuen Kunden hatten die Waren schon bezahlt, bevor Schlecker an die Lieferanten überweisen musste. Das funktionierte, weil er die Filialen für wenig Geld anmietete, fast nie Immobilien kaufte und nur ein Minimum an Personal pro Filiale anstellte. So trug das System sein eigenes Ende bereits in sich: Sobald er nämlich aufhörte zu wachsen, drohte sofort der Zusammenbruch. Bevor er die nächste Warenlieferung bezahlen konnte, musste nämlich erst zusätzlicher Umsatz her – also wieder neue Filialen. Das Schneeballsystem blieb den Filialmitarbeitern und der Öffentlichkeit die längste Zeit verborgen. Was sich nicht verbergen ließ: Das System Schlecker blieb nicht ohne Auswirkungen auf das Verhältnis zu den Kunden.[13]

Einen unfreiwilligen, aber tiefen Einblick gewährte die ansonsten schweigsame Ehinger Firmenzentrale im Jahr 2010. Der Versuch einer Restrukturierung mit Hilfe von Beratungen und Marketingagenturen war bereits angelaufen und die Drogeriekette präsentierte sich in der Öffentlichkeit mit einem neuen Fernsehspot. Der Slogan lautete: „For You. Vor Ort.” Dieses „Denglisch” stieß allerdings den Mitgliedern des Vereins „Deutsche Sprachwelt” übel auf. Sie schickten Schlecker eine Unterschriftensammlung und protestierten gegen den Slogan. Umgehend erhielten sie Post aus Ehingen. Den überraschten Verfechtern eines gepflegten Deutsch teilte der Leiter der Unternehmenskommunikation damals mit: „Persönlich kann ich das nachvollziehen, denn als Geisteswissenschaftler fühle ich mich im privaten Sprachgebrauch der Stiltugend der Latinitas verpflichtet und sehe die Bestrebungen des Vereins der deutschen Sprache mit großem Wohlwollen.” Das allein mag die Sprachpfleger schon verblüfft haben. Doch was der in der Schleckerzentrale residierende Geisteswissenschaftler darüber hinaus an elitärem Selbstverständnis offenbarte, wirkte so grotesk, dass man beschloss, den Brief zu veröffentlichen:[14]

„Dieses Motto sollte die durchschnittlichen Schlecker-Kunden, die niederen bis mittleren Bildungsniveaus zuzuordnen sind, ansprechen. (…) Wir geben Ihnen daher zu bedenken: Die Zielgruppe unseres Werbespruches sind auch nicht die vielleicht 5 % der Bevölkerung, zu denen Sie und Ihre Mitunterzeichner gehören (nämlich promovierte Akademiker, Philologen und andere reflektierte Sprachverwender) – sondern die übrigen 95 %.” Und weiter: „Die Funktion eines Werbespruches ist es, in dieser breiten Masse der Bevölkerung nachhaltig positive Aufmerksamkeit zu erregen.”6[15]

Der Brief trägt die Absenderadresse „Schleckerland”. Das Datum ist in römischen Ziffern angegeben, eine Tradition, die sonst wohl nur noch im Vatikan gepflegt wird. Man wollte wohl die „Stiltugend der Latinitas” bekräftigen, die zwar im „Schleckerland” anzutreffen war, aber zu großem Bedauern des Unternehmens nicht bei den Schlecker-Kunden. Experten kritisierten das Bild scharf, das man bei Schlecker von den eigenen Kunden hatte: „Im Grunde sollten die Kunden eben nur die Produkte kaufen, aber ansonsten wollte das Unternehmen nicht viel mit ihnen zu tun haben”, urteilte Marken-Experte Holger Geißler.7

Schlecker hatte sich im Laufe der Jahre ein Image als Krämerkapitalist erworben, die Mitarbeiter waren in den Augen der Öffentlichkeit zum Inbegriff der Ausgebeuteten geworden. Und doch – schon lange bevor die Pleite Realität wurde und schon lange bevor Schlecker in höchster Not schließlich sogar externen Beratern seine Pforten geöffnet hatte, waren es die Mitarbeiter, die ihrerseits Initiativen starteten, um das Unternehmen zu modernisieren. Während der schwäbische Kaufmann weit weg von der Realität des täglichen Überlebenskampfes in den Filialen im sechsten Stock seiner verspiegelten Firmenzentrale in Ehingen residierte, überlegten Mitarbeiter vor Ort, wie man besser auf die Wünsche der Kunden eingehen könnte. „Das Problem war ja: Jede Filiale bekam das Gleiche”, sagt eine Arbeitnehmervertreterin rückblickend. Eine Filiale, die neben einem Altersheim gelegen war, bekam Schwangerschaftstests, aber zu wenig Zahnhaftcreme. Eine, die neben einer Schule lag, bekam riesige Kartons Gummistiefel, weil gerade irgendwo ein Restposten aufgekauft worden war, aber kaum Schreibwaren. „Die Mitarbeiterinnen haben sogar angeboten, eigenständig und unentgeltlich durch die Einzugsgebiete der einzelnen Filialen zu fahren und Profile der jeweiligen potenziellen Zielgruppe zu erstellen”, sagt eine Gewerkschafterin. „Die Frauen sagten immer wieder: Wir könnten mit so wenig Mitteln den Umsatz der einzelnen Filialen anpassen!” Manche hatten eine ungeheure Fantasie entwickelt, um doch noch den einen oder anderen Kunden im Laden zu halten. „In ihrer Not sind sie manchmal nebenan zum Discounter gegangen – in der Zeit, in der die Waren nicht mehr regelmäßig geliefert wurden – und haben Produkte, die bei den Kunden sehr gefragt waren, selbst gekauft und in ihre Regale gestellt”, berichtet eine Arbeitnehmervertreterin. Niemand kümmerte sich darum, welche Filiale mit welchen Produkten wie viel Umsatz machte. „Schlecker hätte nur das machen müssen, was wir immer gesagt haben: Bestimmte Läden von gleicher Konstellation hätte ein bestimmtes Warengruppensortiment gebraucht”, sagen ehemalige Mitarbeiterinnen unisono. Verbesserungsvorschläge wurden von Mitarbeiterinnen regelmäßig gemacht. Schlecker war aber nicht in der Lage, das umzusetzen. Oder wollte nicht zuhören, nichts verändern. Die Verkaufsleiter, mit Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter konfrontiert, hätten sich angegriffen gefühlt, berichten Ehemalige. Die Schleckerfrauen hätten sich Dinge angemaßt, zu denen sie nicht berechtigt waren, kritisierten ihre Vorgesetzten. Die Mitarbeiter der Drogeriekette vertraten eine ganz andere Sicht der Dinge. „Die hatten sich dort eine Scheinwelt aufgebaut”, sagen sie über die Familie und das Management. „Potemkinsche Dörfer” seien das gewesen, weit weg von der Realität.[16-17]

Spätestens als die „Schlecker-Frauen” zu Tausenden gegen die letztendlich nicht mehr abwendbare Schließung ihrer Filialen protestierten, während sich ihr Arbeitgeber immer noch in seinem verspiegelten Hochhaus verschanzte, hätte der Inhaber erkennen können: Die Mitarbeiter waren die größte Ressource, die dieses Unternehmen besaß. Geld oder sogar Sachwerte waren es jedenfalls nicht mehr. „Wir werden kämpfen”, war auf ihren Plakaten zu lesen. Und: „Wir sind Schlecker-Frauen.” „Das Unternehmen hatte sehr viele langjährige Führungskräfte”, sagt Berater Renz rückblickend, „die aber insgesamt einen geringen akademischen Hintergrund aufwiesen.” Lange Zeit habe ein sehr hohes Selbstbewusstsein in der Führungsmannschaft geherrscht, das aus der Größe des Unternehmens und aus der erfolgreichen Vergangenheit resultiert hatte. Der Reifegrad der Führungssysteme sei aber nicht der Unternehmensgröße angemessen gewesen, analysiert er. Ex-Betriebsrätin Adrijana Soldo formuliert es brachialer: „Anton Schlecker hat das Unternehmen nicht geführt, sondern sich wie ein Herrscher aufgeführt.”[18]

Die Berater von Wieselhuber, die erst 2010 von Schlecker beauftragt worden waren, drangen auch auf eine neue Außendarstellung und kulturellen Wandel. „Seit Jahren litt Schlecker unter einem schlechten Image”, stellten sie damals fest. Doch selbst die Erarbeitung neuer Führungsgrundsätze, die dann sogar mit der Gewerkschaft Verdi abgestimmt wurden und in denen erstmals die Worte „Transparenz” und „Dialog” auftauchten, halfen nicht mehr. Zu fest haftete das Image des Bad Boy am schwäbischen Drogisten. Davon kam Schlecker auch nicht mehr los, als seine Kinder Meike und Lars die Vertretung nach außen übernahmen. „Der Erfolg der Vergangenheit ist die größte Barriere für Veränderung in der Zukunft”, sagt Unternehmensberater Renz von Wieselhuber und Partner. Schlecker war lange erfolgreich, die Barriere entsprechend groß. „Das ist leider nur zu menschlich. Erfolg macht blind”, sagt Renz. Das sei ein Phänomen, das man bei ehemals erfolgreichen Inhaberunternehmern immer wieder erleben könne: „Die Wirklichkeit wird ausgeblendet oder ignoriert.”8 Beinahe fatalistisch resümiert der Berater: „Das kann man sicher tun. Nur kann man den ökonomischen Konsequenzen nicht entgehen und muss sie tragen. Genau das ist bei Schlecker passiert.” Ehemalige berichten, die systematischen und stets lange im Voraus angekündigten Besuche einzelner Filialen, die einen festen Platz in Anton Schleckers Wochenablauf hatten, habe er bis zum letzten Moment durchgeführt. „Am Schluss, als die Insolvenz bereits begonnen hatte, mussten deshalb einzelne Filialen sogar noch ein allerletztes Mal mit Ware beliefert werden”, sagt eine ehemalige Schlecker-Mitarbeiterin. Es waren diejenigen Filialen, die Anton Schlecker noch zu besuchen beabsichtigte. Er sollte selbst in den letzten Tagen seines Imperiums noch gefüllte Regale sehen – fast so, als sei alles in Ordnung in seinem Reich.[19]

Noch dramatischer wirkte das Beispiel Schlecker, als sich ein mächtiger Gegenspieler auf immer medienwirksamere Art und Weise auf der „guten Seite” positionierte: Einer, der all das richtig machte, woran der andere kläglich scheiterte. Einer, der moralische Integrität, Sympathie und Erfolg auf sich vereinte und mit seinem Entwurf einer Unternehmenskultur die Geizkultur des anderen geradewegs ad absurdum führte. Die Dichotomie Schlecker versus dm hätte im Märchen nicht besser aufgehoben sein können. Nur zwei Jahre vor Anton Schlecker hatte Götz Werner mit seiner ersten Drogeriefiliale den Grundstein für seinen Konzern gelegt, ebenfalls in Süddeutschland, ebenfalls im unteren Preissegment. Die Geschäftsidee war die gleiche, beide profitierten vom Wegfall der Preisbindung für Drogerieartikel und expandierten seit der Gründung fast kontinuierlich. Inzwischen besteht das dm-Reich aus 2.900 Märkten in zwölf Ländern, 50.000 Mitarbeiter europaweit erwirtschaften etwa 7,7 Milliarden Euro Umsatz. Auch dm war wie Schlecker lange Zeit eine rein inhabergeführte Drogeriekette. Doch die Unternehmerpersönlichkeiten könnten gegensätzlicher kaum sein. Der eine ein geiziger Schwabe, der nicht einmal seinen Besuchern im Schlecker-Hochhaus Kaffee oder auch nur Wasser anbieten mochte. Der andere, inzwischen mutmaßlich Milliardär, reist gerne durchs Land und beschwört seine Zuhörer mit Ideen eines bedingungslosen Grundeinkommens. Bei so viel Großzügigkeit muss nicht extra erwähnt werden, dass bei dm kostenlos Wasser angeboten wird – in allen Filialen, für alle Kunden.[20]

Der Gegensatz zwischen den beiden Drogisten wurde von den Medien gerne variantenreich und vielfältig inszeniert, denn selten haben sich zwei Gegenspieler in der deutschen Unternehmenslandschaft besser dafür geeignet: Alleinherrscher versus Anthroposoph. Der Gewinner macht all das richtig, was der Verlierer falsch machte.

Götz Werner, bekennender Anthroposoph, schien sich wegen seiner sozialromantischen Ideen, die er mit unbeirrbarer Leidenschaft vertritt, gar nicht als Medienstar zu eignen. Doch er wurde einer. Gerade nach der Insolvenz Schleckers nahm er quasi automatisch die Rolle des siegreichen Gegenspielers ein. Götz Werner wirkt zweifellos unprätentiös und authentisch, auf konkrete Fragen zur Unternehmenskultur von dm verwirrt er seine Zuhörer gerne mit Zitaten von Goethe und Thesen von Rudolf Steiner.9 In der Anthroposophie liegt jedoch der Schlüssel zur einzigartigen Kultur von dm.

Zu Beginn war dm jedoch ein Unternehmen wie viele andere auch. In den 80er Jahren, Götz Werner hatte schon einige hundert Filialen, begann der Gründer, sich mit der Anthroposophie zu beschäftigen. Zu diesem Zeitpunkt drängte ihn ein spezielles Problem: Wie führt man ein Unternehmen, das so groß geworden ist, dass man schon lange nicht mehr mit jedem einzelnen Filialleiter oder gar Mitarbeiter sprechen kann?[21]

„Ich fing mit einem Laden an. Damals konnte ich herumlaufen und sagen, was gemacht wird. ‚Sie gehen bitte an die Kasse’ oder an den Wareneingang oder das Trottoir fegen oder die Regale einräumen… – ‚Management by walking around’ war das. Als das Unternehmen wuchs, war das nicht mehr möglich”, sagt Deutschlands Drogist Nummer eins, der sich nicht ohne Selbstironie gerne mal als „Seifenverkäufer” bezeichnet. „Anfangs konnte ich noch ein bisschen die Geschwindigkeit steigern, aber auch das hatte seine Grenzen – der Tag hat auch für den Bienenfleißigsten nur 24 Stunden. Damals ist mir klar geworden: Wenn ich das Unternehmen führen will, muss ich Bewusstsein führen.”

Es sind solche Aussagen, mit denen er seine Zuhörer stutzig macht. Tatsächlich hat Werner damit begonnen, in einem Marktumfeld, in dem „Geiz ist geil” eine passende Parole wäre, das Unternehmen nach der Lehre Rudolf Steiners umzukrempeln – „Mangement by walking around” wurde bei dm abgelöst durch „Führung von Bewusstsein”, wie es der Gründer nennt. Er hat damit eine in der deutschen Unternehmenslandschaft einzigartige Erfolgsgeschichte geschrieben. Hätte der damals 40-jährige Unternehmer sich bei institutionellen Investoren um Geld für sein Unternehmen unter diesen Vorzeichen bemühen müssen – man kann sich nur schwer vorstellen, dass ihm jemand eine Chance gegeben hätte. Außer vielleicht Rudolf Steiner selbst.[22]

Die Unternehmenskultur von dm, die auf einem System „dialogischer Führung” beruht, hat eine Fülle einzigartiger Merkmale, auf die wir in Kapitel 8 noch ganz konkret zu sprechen kommen. Vor allem tat Götz Werner etwas, was Anton Schlecker wohl für unmöglich gehalten hätte: Er löste das traditionelle Verhältnis aus Hierarchie oben und Einzelaktion unten ab und setzte stattdessen auf verlässliche Beziehungen innerhalb einer „Gemeinschaft”, wie er die Teams in den Filialen nennt. „Wir müssen sogar alles verhindern, was an den Begriff Hierarchie erinnert, also: keine Titel, keine Schilder an der Tür, keine reservierten Parkplätze. Das müssen wir vermeiden, ausrotten, weil es diese alten ‚Dämonen’ entfesselt”, erklärt er. In der Kultur von dm gibt es nur selten Befehle von Vorgesetzten – Führungskräfte geben Empfehlungen. Hat ein Mitarbeiter einen gewichtigen Grund, anders zu handeln, darf er das tun, ohne Sanktionen fürchten zu müssen. Ziel dieser Kultur ist es, die Ressource zu nutzen, die der inzwischen insolvente Rivale jahrzehntelang so angestrengt zu ignorieren versuchte: die Eigeninitiative der Mitarbeiter. Eigenverantwortung ist ausdrücklich gewünscht und gewollt – wer Verbesserungsvorschläge hat, bekommt die Chance, sie umzusetzen und auszuprobieren.[23]

Damit ist die Grundlage dafür gelegt, dass Mitarbeiter das Gefühl entwickeln können, dass ihr Einsatz für das Unternehmen Sinn macht. „Es braucht Stimmigkeit und Angemessenheit im Verhalten, sodass ein anderer erkennt: Das macht Sinn”, sagt Werner. „Wenn das gelingt, hat eine Unternehmung früher oder später Erfolg. Man könnte auch sagen: Das Sinnpotenzial bildet den Sog für den Erfolg.”

Bemerkenswert ist, dass Werner diese Richtung einschlug, lange bevor man ahnen konnte, dass auch in der Breite der Führungsliteratur die Währung „Sinn” an Bedeutung gewinnen würde. Selbst elitär ausgerichtete Personalberatungen wie Egon Zehnder führen Studien zu diesem Thema durch und mahnen Führungskräfte, sie sollten doch häufiger die Frage nach Sinn und Zusammenhang sowohl der eigenen Arbeit und als auch der Mitarbeiter stellen.10 Dieser neue Trend ignoriert jedoch bislang die Tatsache, dass die Frage nach dem Sinn geradezu zerstörerisch sein kann, wenn ein Unternehmen kein übergeordnetes Ziel verfolgt, mit dem die Mitarbeiter sich identifizieren können.

Werner tut dies – der Mensch sei das Ziel, sagt er und erntete vereinzelt auch schon Spott für seine anthroposophische Unternehmensphilosophie. „Walldorf-Debattierclub” wurde dm bisweilen genannt, doch einen wie Werner kann das nicht beirren. Eine Akzeptanz für die Anthroposophie erwartet er auch gar nicht von seinen Mitarbeitern. Das ergebe sich von selbst: „Unternehmen haben unterschiedliche Betriebsklimata, im wahrsten Sinne des Wortes. Weil dm ein spezifisches Betriebsklima hat, verhalten sich die Menschen auch früher oder später entsprechend anders oder sie fühlen sich nicht wohl und scheiden aus.”[24]

Es sind die Begriffe, die für Werner die alles entscheidende Rolle spielen. Dm hat seine eigene Unternehmenssprache, mit der hartgesottene Betriebswirte oft nichts anfangen können.

„Wenn ich denken würde, der Mitarbeiter verursacht Personalkosten, dann begreife ich die Arbeitsgemeinschaft ganz anders, als wenn ich stattdessen denke: Der Mitarbeiter erhält ein Mitarbeitereinkommen”, sagt Werner. „Jemand, der mit dem Begriff ‚Personalkosten’ bezeichnet wird, reduziert das Ergebnis. Jemand, der ein Einkommen erhält, nimmt am Ergebnis teil. Das ist eine völlig andere Welt.“

In der Tat ist dm eine völlig andere Welt – und kann sich über mangelnden Zuspruch der Kundschaft nicht beklagen. Dm ist inzwischen in Deutschland zum Synonym für „Drogeriemarkt” schlechthin geworden. „Viele Kunden sagen sich, ich gehe zu dm, der behandelt wenigstens seine Leute gut. Die Verbraucher wollen gerne beim Thema Konsum das Gefühl haben: Ich habe etwas Gutes getan”, sagt eine Gewerkschafterin, die sich viel mit Deutschlands Einzelhandel beschäftigt.

Als stark wachsendes Unternehmen ist natürlich auch dm Veränderungsprozessen unterworfen. Werner selbst hat sich bereits vor Jahren aus dem operativen Geschäft zurückgezogen und ist jetzt Mitglied im Aufsichtsrat. Im Gegensatz zu Schlecker, der nur widerwillig und in letzter Not die Vertretung des Unternehmens an seine Kinder abgab, hatte Werner jedoch rechtzeitig dafür gesorgt, dass das Unternehmen in seinem Sinne weitergeführt werden kann.[25]

Die Dramaturgie dm versus Schlecker deckt eine Reihe von Kernfragen auf, die jeden etwas angehen, der schon einmal in einem Unternehmen Mitarbeiter oder Führungskraft gewesen ist: Was ist denn eigentlich eine gute Unternehmenskultur und ist so etwas ausschlaggebend für unternehmerischen Erfolg? Gibt es wirklich Firmen, die ein anderes, wertorientiertes Menschenbild haben und leben, und sind sie deswegen wirtschaftlich erfolgreich? Oder muss man sagen trotzdem erfolgreich? In Bezug auf sein Erfolgsrezept bleibt auch Werner bescheiden: „Ein Rezept mit Gelingensgarantie kann ich auch nicht geben.” Eine Gelingensgarantie will auch dieses Buch nicht ableiten. Was viele Leser vielleicht erleichtern mag: Die Autorin hat noch kein weiteres „Walldorf”-Unternehmen gefunden und will hier auch ganz und gar nicht die These vertreten, dass dieses Modell das alleinig Seligmachende sei.

In den folgenden drei Kapiteln werfen wir einen Blick hinter die Kulissen erfolgreicher Unternehmen, um die Wurzeln und den Wandel von Unternehmenskulturen kennenzulernen und zu untersuchen, bevor wir uns im zweiten Teil des Buches den Kunden zuwenden. Eine Analyse des Phänomens „Kultur” in Organisationen beginnt man zweifelsfrei am besten in den Führungsetagen. Inzwischen hat sich um dieses Thema herum ein ganzes Genre an sogenannten „Chefhasser”-Büchern etabliert, deren Ziel es zu sein scheint, auf mehr oder weniger unterhaltsame Art und Weise für jede noch so kleine Quelle von Frust im Arbeitsalltag den „gemeinen” Chef verantwortlich zu machen. Wir wollen uns dem Thema lieber etwas nüchterner und reflektierter nähern und drei Kernfragen nachgehen:[26]

  • Woher stammen unsere Rollenbilder für Führungsverhalten und warum hören sie auf, zu funktionieren?

  • Welchem Wandel unterliegt das hierarchische Modell des Führungskraft-Mitarbeiter-Verhältnisses?

  • Die dritte und vielleicht wichtigste Frage: Kann man die strenge hierarchische Struktur, die Unternehmen in der Vergangenheit geprägt hat, durch etwas Neues ersetzen?

1Mennen, Ann-Kristin: „Absturz einer ungeliebten Legende”, Spiegel Online, 18. Juli 2012.

2Huhn, Jens: „Die Schlecker-Kampagne 1994 – 1995”, Mannheim/Heidelberger HBV-Hefte, Mannheim, 2001.

3ebenda.

4Der Beschluss des Landesarbeitsgerichtes Baden-Württemberg vom 16.04.2010, aus dem hier zitiert wird, liegt der Autorin vor.

5Alter, Roland: „Schlecker oder: Geiz ist dumm: Aufstieg und Absturz eines Milliardärs”, Rotbuch, Kindle Edition 1.0, 2012.

6Original-Schreiben gefunden auf der Facebook-Seite des Vereins Deutsche Sprachwelt, zuletzt abgerufen am 10.01.2014 https://www.facebook.com/deutschesprachwelt#!/photo.php?fbid=10150886758570252&set=a.10150242769705252.487733.133749280251&type=1&theater.

7Zitiert in: Alter, Roland: „Schlecker oder: Geiz ist dumm: Aufstieg und Absturz eines Milliardärs”, Rotbuch, Kindle Edition 1.0, 2012[27]

8Zuerst zitiert von: Schmitt, Jochen: „Firmen müssen nicht sterben – aber manchmal werden sie umgebracht”, Westfälische Reihe, Münster, 2013

9Rudolf Steiner († 30. März 1925) war ein österreichischer Philosoph und der Begründer der Anthroposophie.

10Egon Zehnder International und Stiftung Neue Verantwortung: „Jeder für sich und keiner fürs Ganze? – Warum wir ein neues Führungsverständnis in Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft brauchen”, Berlin, 2012.

2   Wie man den „War of Talents” gewinnt: Bosch

2.1   Woher unsere Rollenbilder für Führungsverhalten kommen

Alfred Krupp, der die Gussstahlfabrik seines Vaters zum zeitweise größten Industrieunternehmen in Europa ausbauen sollte, ging jeden Sonntag, wenn alles ruhig war, allein durch seine Werkshallen. Auf den Arbeitsplätzen seiner Meister legte er kleine Zettelchen ab mit detaillierten Anweisungen an seine Untergebenen, so erzählt es die Legende. Mancher Meister war froh, wenn er montags morgens keinen Zettel fand – oder wenn der Dienstherr wenigstens keine Beanstandungen mitzuteilen hatte. In dieser Zeit der frühen Industrialisierung Mitte des 19. Jahrhunderts waren deutsche Unternehmen geprägt von einer Führungskultur, die zwangsläufig auf einen heldenhaften Mann an der Spitze zugeschnitten war. Anders wäre es zu dieser Zeit überhaupt nicht denkbar gewesen. Der Patriarch als Alleinherrscher traf die Entscheidungen, von denen Wohl und Wehe des Unternehmens, der Belegschaft und ihrer Familien abhingen. Von ihm wurden Mut, Autorität und absolute Vertrauenswürdigkeit als Geschäftsmann erwartet. Dieses frühe Unternehmensmodell beruhte auf einer strengen hierarchischen Gliederung, in der Führung nur linienartig denkbar war. Entscheidungsgewalt war auf eine Person konzentriert, die auch noch das Unentscheidbare entschied. Die Belegschaft folgte und führte Anweisungen aus. Wer sich bei dieser Struktur und Organisationsweise an eine Armee erinnert fühlt, liegt damit nicht ganz falsch – militärische Organisationen existierten schon vor der Industrialisierung und wurden zweifellos in einer gewissen Art und Weise nachgeahmt. Der Karriereweg, wollte man denn einen beschreiben, beruhte auf dem Prinzip Seniorität – darauf spielt der auch heute noch gern zitierte Satz an: „Lehrjahre sind keine Herrenjahre”, von dem man sich nur wünschen kann, dass er doch möglichst bald aussterben möge.[28]

Krupp war einer der ersten idealtypischen Vertreter dieses frühen, heroischen Führungsbildes, das die Wirtschaftsgeschichte lange Zeit prägte. Dabei war das Verhältnis zwischen Dienstherr und Arbeitern oder Angestellten durchaus ambivalent. Die Mitarbeiter zitterten vor Krupp, dessen uneingeschränkte Macht vernichtend sein konnte. Gleichzeitig zollten sie ihm größten Respekt für seinen Erfindergeist und seine moralische Integrität, beides unabdingbare Voraussetzungen für den Erfolg bei Kunden und das Vertrauen der Geldgeber. Doch das war nicht alles. Krupp übernahm eine Fürsorgepflicht für seine Mitarbeiter, die zu dieser Zeit ihresgleichen suchte: Die Firma organisierte eine Krankenversicherung, ließ Arbeiterwohnungen bauen und sorgte für Pensionäre und Witwen – lange bevor die Idee aufkam, dass das Aufgaben des Staates werden könnten. Absolute Loyalität und Gehorsam, die Krupp im Gegenzug verlangte, bekam er. Die Kruppianer und ihr Patriarch verschmolzen zu einer Lebens- und Schicksalsgemeinschaft.[29]

Zum autokratischen Führungsstil Krupps gehörte, dass er seine Firma auch dann noch bis in den kleinsten Winkel selbst zu regieren versuchte, als das Unternehmen bereits 20.000 Beschäftigte zählte. Seine Führungsrolle wäre dennoch niemals infrage gestellt worden, weil Respekt und Loyalität gegenüber dem einen Mann an der Spitze dem gesellschaftlichen Zeitgeist entsprachen. Ein Unternehmen wurde von oben nach unten und von innen nach außen gedacht, Kundenorientierung ging oft vom Produkt aus: Krupp erfand Waffen und Produktionsmethoden, von deren überlegenen Funktionen er die Kunden erst noch überzeugen musste. Der Industriefürst des 19. Jahrhunderts war einer der ersten Vertreter eines Unternehmertypus, der sein Leben und seine Leidenschaft vollständig in die Firma investiert, die er verkörpert – und durch strenge Führung bis ins kleinste Detail kontrolliert. Wer glaubt, dieses Unternehmensmodell sei mit den Patriarchen des vergangenen Jahrhunderts ausgestorben, braucht nicht lange zu suchen, um sehr lebendige Gegenbeispiele zu finden. Dieser Archetyp überdauerte hartnäckig Revolutionen, Weltkriege und Wirtschaftskrisen.[30]

Der Gedanke, wenigstens eine begrenzte Entscheidungsbefugnis und dazugehörigen Gestaltungsspielraum auf mehrere Schultern zu verteilen, war lange Zeit nicht besonders populär. Selbst im Handel – eine Branche, die durch die Aufteilung in viele kleine, geographisch getrennte Einheiten dafür prädestiniert ist – hatte das Rollenbild des Patriarchen und Firmenchefs Bestand, der bis zum letzten Atemzug alles selbst entscheidet, auch wenn er mehrere tausend Mitarbeiter führen und enorme geographische Distanzen überbrücken muss. Noch im stolzen Alter von 82 Jahren flog Georg Karg, Inhaber der Warenhauskette Hertie, Wochenende für Wochenende von Frankfurt aus in seiner achtsitzigen Privatmaschine vom Typ „Potez 840” durchs Land. Wenn er beispielsweise nach Hamburg flog, besuchte er dort gleich fünf Filialen, reiste am Nachmittag in einem Linienjet nach Berlin weiter, um auch das KaDeWe noch zu sehen, und kam am Abend auf der gleichen Route wieder nach Frankfurt zurück, wohin er seine Verwaltung verlegt hatte. „Wo jedes Lager angelegt wird und wo der letzte Stuhl steht, wird von mir festgelegt”, ist ein von ihm überlieferter Satz. In jedem Warenhaus prüfte Karg detailgenau, ob die Schaufenster nach seinen Vorstellungen dekoriert, die Artikel richtig ausgezeichnet und Plakate auch wirklich in Augenhöhe aufgehängt worden waren. Damals war Hertie bereits ein Unternehmen mit knapp hundert Kaufhäusern und fast vier Milliarden Mark Umsatz. Noch bis in die 70er Jahre hinein traf der Patriarch alle Entscheidungen allein.1[31]

„In der heutigen Komplexität ist so etwas einfach nicht mehr darstellbar”, sagt Götz Werner, der bereits in den 90er Jahren seinem Handelsunternehmen eine dezentrale Struktur gegeben hat. „Alfred Krupp oder auch Georg Karg haben noch nach dem alten Meister- oder Direktorenprinzip gehandelt: Der Meister beziehungsweise Direktor ist der, der alles besser weiß, der allen sagt, wo es langgeht. Und solange er nichts sagt, geht es einfach weiter geradeaus. Das Meisterprinzip war auch absolut berechtigt – vor zwei- oder dreihundert Jahren.” Die Schwäche dieses Unternehmensmodells wird spätestens dann offenbar, wenn der Nachfolger die Leistung des Vorgängers nicht aufrechterhalten kann. Wenn anstelle eines neuen Helden einer folgt, unter dessen Führung das Lebenswerk und Erbe des Vorgängers verfällt oder gleich ganz untergeht. Als Kargs Sohn, Hans-Georg Karg, das Ruder übernahm, zeigte sich schnell, dass er die Erfolgsgeschichte des Vaters nicht würde fortführen können. Das, was später als „deutsche Warenhauskrise” in die Wirtschaftsgeschichte einging, machte Hertie mehr zu schaffen als der Konkurrenz. Ein führungsfähiges Management, also Mitarbeiter, die dem Junior mit Rat und Tat zur Seite hätten stehen können, war nie aufgebaut worden. Die Mitarbeiter waren es größtenteils nicht gewohnt, selbst an Entscheidungen beteiligt zu werden oder Gestaltungsspielraum zu haben. Im Jahr 1993 verkaufte Hans Georg Karg die gesamte Warenhauskette an den Konkurrenten Karstadt.[32]

Die Heldenkultur hat als Rollenbild für Führungsverhalten – im guten wie im negativen Sinne – bis heute nichts an Aktualität eingebüßt. Einer der führendsten Technologiekonzerne der Welt folgte diesem Modell: Man mag sich in Erinnerung rufen, wie der Aktienkurs von Apple mit jeder Krankheitsmeldung von Steve Jobs einbrach. Die schlichte Angst, Apple könnte den revolutionären Erfindergeist verlieren, der von Steve Jobs verkörpert wurde und auf dem der Erfolg des Unternehmens beruhte, trieb die Anleger bei jeder Meldung über eine Verschlechterung seines Gesundheitszustandes aus dem Papier. Sie verloren sofort das Vertrauen in die gesamte Organisation. Jobs Erfindungen waren die DNA des Unternehmens, alles war auf seine Person gerichtet, auch wenn das Unternehmen längst börsennotiert war. Sein Name stand für den unternehmerischen Erfolg – auch wenn seine menschliche Bilanz längst nicht so ausfiel wie die erfinderische. „If CEO means being a good person we wouldn’t have Apple”, schrieben amerikanische Medien nach Jobs Tod: „Wenn nur ein guter Mensch CEO eines Unternehmens werden könnte, hätten wir Apple nicht.”

Und doch – irgendwann begann man vor allem in den Chefetagen von großen Konzernen, nach neuen Modellen und Rollenbildern zu suchen. Mit einigem Unbehagen musste man mit der Zeit feststellen, dass die alten aufhörten, zu funktionieren. Innerhalb des Unternehmens hatte man es plötzlich mit einer neuen Generation an Mitarbeitern zu tun, die bislang ungekannte Forderungen stellten, etwa sich selbst mehr einbringen zu können oder weniger Administrator und mehr Gestalter sein zu dürfen. Außerhalb der Unternehmen begann das Marktumfeld sich immer öfter und massiver zu verändern. Produktlebenszyklen wurden kürzer, neue geographische Märkte eröffneten neue Chancen, brachten aber auch neue Konkurrenten mit sich. Besonders unter diesen sich schnell ändernden wirtschaftlichen Bedingungen erwies sich das Rollenbild des Helden, Patriarchen oder Gottvaters an der Unternehmensspitze als nicht mehr praktikabel. Vor allem Großkonzerne öffnen sich nur langsam neuen Ideen – beinahe etwas zu langsam.[33]

2.2   „Halt’ dei’ Gosch ich schaff beim Bosch”

Von den Anfangsjahren der Robert Bosch GmbH ist ein Bonmot der Mitarbeiter überliefert: „Hast du den Vater heute schon gesehen?” – „Nein, aber gehört.” Ähnlich wie Krupp oder Hertie war Bosch durch die inhabergeführte Vergangenheit in seiner Struktur und seinen Funktionen auf die entscheidende Führungspersönlichkeit an der Spitze zugeschnitten. Bosch blieb dieser Tradition von allen deutschen Unternehmensschwergewichten vielleicht am konsequentesten treu – nämlich mehr als 100 Jahre lang. Gute Arbeitsbedingungen und die väterliche Rolle, die der Patriarch und Inhaber erfüllte, sorgten von Beginn an für ein Betriebsklima, das bis heute als „Bosch-Geist” bezeichnet wird und als solcher auch in die deutsche Wirtschaftsgeschichte einging. Spürbar wird und wurde der Bosch-Geist in der uneingeschränkten Identifikation der Belegschaft mit „ihrem” Bosch – bis heute. Der in der schwäbischen Heimat bekannte Ausspruch „Halt’ dei’ Gosch ich schaff beim Bosch” zeugt davon. Robert Bosch, dessen Unternehmung um die Jahrhundertwende mit Elektronik für die allmählich aufkommende Automobilindustrie groß wurde, war vielleicht einer der Ersten, der mit dem Phänomen Fachkräftemangel fertig werden musste: Es gab noch keine flächendeckende Ausbildung für das Gebiet der „Feinmechanik und Elektrotechnik”, wie er die Produkte seiner in den 1880er Jahren gegründeten „Werkstätte” nannte. Bosch musste schon am Anfang die Wenigen, die die entsprechenden Fähigkeiten mitbrachten, sorgfältig aussuchen und halten. Entsprechend sorgte er für seine Arbeiter und Angestellten, führte bereits 1906 als einer der ersten in Deutschland die achtstündige Arbeitszeit und den freien Samstagnachmittag ein. Ingenieure, Gesellen, Arbeiterinnen und selbst die Kriegsblinden im Unternehmen verdienten rund 20 Prozent mehr als vergleichbare Industriebeschäftigte. Das nahmen ihm andere Arbeitgeber übel. Sie schmähten ihn als den „roten Bosch”, beschimpften ihn als „Sozialschwärmer” – in gewisser Weise eine Parallele zu Götz Werner, dem häufig seine sozialromantischen Ideen vorgehalten werden. Bosch hielt mit einem Credo dagegen, das besonders heute wieder gerne zitiert wird:[34]

„Ich zahle nicht gute Löhne, weil ich viel Geld habe, sondern ich habe viel Geld, weil ich gute Löhne bezahle.“[35]

Die technisch herausragenden und wegweisenden Entwicklungen, die Bosch vom ersten Tag an ausmachten, waren ebenso Teil der DNA des Unternehmens wie die Führungsrolle des Patriarchen an der Spitze. Nach dem zweiten Weltkrieg wuchs das Unternehmen und verbreiterte seine wirtschaftliche Basis kontinuierlich mit vielen zusätzlichen Geschäftsfeldern. Längst gehören nicht nur Elektrowerkzeuge, sondern auch Verpackungstechnik oder Haushaltsgeräte dazu, sowie die Industrie-Gebäude- und Sicherheitstechnik. Heute ist das Unternehmen ein globaler Industriegigant. 2012 machte Bosch mit mehr als 300.000 Mitarbeitern weltweit mehr als 50 Milliarden Euro Umsatz, wovon nur noch knapp 60 Prozent aus dem Automobilzulieferbereich stammen.

Mit härter werdenden Marktbedingungen und wachsender Kompliziertheit der Konzernstrukturen führte in den 1990ern auch bei Bosch das alte Rollen- und Führungsverständnis irgendwann nicht mehr weiter. Der Konzern verlor den Anschluss an die Veränderungsgeschwindigkeit des Marktes. Damit ging es den Stuttgartern nicht viel anders als zahlreichen anderen großen Industrieunternehmen – Rollenverständnis und Führungsverhalten waren über viele klassische Industriesektoren hinweg relativ ähnlich und behinderten die Organisationen mehr, als ihre Entwicklung zu befördern. 2001, 115 Jahre nach Gründung der Firma, war die Frustration so groß, dass aus dem verschwiegenen Konzern erstmals Kritik an der eigenen Kultur an die Öffentlichkeit drang. Zwei Journalisten des manager magazins hatten im Konzernumfeld recherchiert und gingen mit der Führungskultur des Stiftungsunternehmens hart ins Gericht. „Bosch-Chef Hermann Scholl muss schleunigst handeln, wenn Bosch weiterhin gute Mitarbeiter anziehen und einer der weltweit führenden Automobilzulieferer bleiben will”, warnten sie. Die Modernisierung sei schon lange überfällig, aber Bosch-Chef Hermann Scholl sei die dringend notwendige Abkehr von „Gottvater” Merkle und seinen Prinzipien kaum zuzutrauen, so das harte Urteil damals.2[36] Hans Lutz Merkle, „Gottvater” genannt, war die prägende Figur, die Bosch lange geführt und zu einem der weltweit größten Automobilzulieferer gemacht hatte. Nachdem er von 1963 bis 1984 Vorsitzender der Geschäftsführung des Unternehmens gewesen war, wechselte er als Vorsitzender in den Aufsichtsrat und wurde später Gesellschafter der Robert Bosch Industrietreuhand KG, in der die Stimmrechte gebündelt sind und die die Geschäftsführung kontrolliert. Offiziell war er am Ende in der Industrietreuhand KG zwar ohne Mandat, doch seine Worte hätten immer noch Gesetzeskraft gehabt, so die Überlieferung. Merkle galt als öffentlichkeitsscheu, war aber wohl einer der letzten Industriemanager Deutschlands, die nahezu uneingeschränkt allein Entscheidungen trafen. Insgesamt 40 Jahre hatte er Bosch geführt und dem schwäbischen Technologiekonzern Weltgeltung verschafft.

Warum rumorte es damals hinter den Kulissen bei Bosch? Der Großkonzern sei ein „antiquiertes Gefüge”, „Gottvater Merkle” habe ein „gewaltiges formelles und informelles Regelwerk geschaffen”, hieß es damals in dem Bericht des Magazins. Bosch sei geprägt durch eine alles durchdringende Bürokratie, die nichts dem Zufall überlasse und eine militärisch straffe Führungsorganisation, die Dienen vor Eigeninitiative und die Einhaltung der Form vor Kreativität setze. Das Korsett sei eng, der Ablauf starr. Bosch-Chef Herman Scholl selbst sei einer, der besonders penibel auf die Einhaltung des Bosch-Knigges achte. „Sogar für hochrangige Führungskräfte ist es manchmal schwer, mit Scholl ein Telefonat zu führen, wenn das nicht vorher verabredet war”, zitierte das manager magazin damals eine Bosch-Führungskraft. Wollte man es kurz fassen: Die Magazin-Geschichte ließ kaum ein gutes Haar an der Unternehmenskultur der Schwaben. Was immer zutreffend an dem Artikel war, auf den man bis heute auf der Schillerhöhe nicht gut zu sprechen ist – er hatte einen Nerv getroffen. „Die Kritik vor etwa zehn Jahren war, dass die Schillerhöhe das Unternehmen viel zu zentralisiert gesteuert hat”, sagt ein langjähriger Kenner des Unternehmens. „Damals war das auch berechtigt.”[37]

Als Grund für die damals als autokratisch charakterisierte Führungskultur wurde immer wieder die Konstruktion der Kontrollorgane genannt. Der Aufsichtsrat ist bei dem Stiftungsunternehmen kein Gesellschafterorgan. Oberstes Kontrollorgan ist die Robert Bosch Industrietreuhand KG, eine Kommanditgesellschaft, besetzt mit aktiven und ehemaligen Mitgliedern der Geschäftsleitung, Vertretern der Familie Bosch und Persönlichkeiten des Wirtschaftslebens. Dort sind mehr als 90 Prozent der Stimmrechte gebündelt, die Industrietreuhand hat aber praktisch keine Anteile – den allergrößten Teil davon hält die Robert Bosch Stiftung. Die Tatsache, dass es weder kritische Aktionäre noch Banken als Shareholder gab, wurde als Teil des Problems angesehen, weil Strukturen sich ungehindert festfahren konnten, anstatt durch den Druck von institutionellen Anlegern oder Kreditgebern aufgebrochen zu werden. Dieses Konstrukt hätte es möglich gemacht, dass Merkle ein „starres Herrschaftsgefüge” hätte schaffen können, so die Analyse der beiden Magazinjournalisten damals. Die Abläufe seien zäh gewesen, viele hätten mit „freudlosem Eifer” vor sich hin geschafft, berichteten sie. Im Haus herrsche eine „Mentalität der Absicherung”. Mutige, unternehmerisch denkende Mitarbeiter seien damals frustriert gewesen vom System Bosch. Aufgefallen sei das auch den Bosch-Kunden: „Kunden klagten darüber, dass Bosch-Ingenieure sie oftmals lieber belehrten, anstatt ihren Wünschen zu folgen”, schrieben die Journalisten.[38]

Um nicht missverstanden zu werden: Diese Beschreibung mag der publizistischen Tradition von Magazinjournalismus entsprechend überzeichnet gewesen sein. Vor allem aber waren solche Symptome in unterschiedlicher Ausprägung überall zu finden. Alle großen Konzerne sahen und sehen sich immer wieder mit den gleichen Problemen konfrontiert, mit denen sich auch Bosch damals hart auseinandergesetzt hat. Etwas weniger dramatisch ausgedrückt sind es Erscheinungen von Technokratie, Beamtenmentalität, Silodenken und Resignation. Sie sind die Folgen von nicht mehr funktionierenden Führungssystemen.[39]

2.3   Was passiert, wenn der Held keinen Heldentod sterben will

Bosch ist kein Konzern, der Führungsrollen heldenhaft verbrämt, selbst im Top-Management nicht. Ein lautes oder gar polterndes Auftreten gehörte ohnehin nie zur Stellenbeschreibung von Bosch-Führungspositionen. „Bei uns steht die Kontinuität der Konzernstrategie im Vordergrund”, heißt es bei den Stuttgartern. Von einem neuen Vorstand wird nicht erwartet, dass er eine 180-Grad-Wende vollzieht, sondern die Entwicklung weiter vorantreibt, zu der Bosch sich bekennt. In der Autoindustrie, mit der der Technologiekonzern bis heute mehr als die Hälfte seines Umsatzes erwirtschaftet, beobachtet man oft eine andere Konstellation: ein Führungssystem, das die Entscheidungsgewalt stark zentriert und gleichzeitig nach einem Helden in der Führungsrolle verlangt. Dieser Industriezweig ist geradezu beherrscht von Heldenverehrung für die Männer (bis vor kurzem waren es wirklich nur Männer) an der Spitze. In dieser Kultur wird die Führungsrolle von einem gewissen Machbarkeitsglauben geprägt: Der Held muss auch noch das für unerreichbar Gehaltene schaffen, um seinen Status überhaupt aufrechterhalten zu können.

In einer derartigen Managementkultur kommt es zum einen zu dem Phänomen, dass sich dieses System immer wieder selbst klont – weil sich Untergebene allein an den Wünschen der Führungsspitze orientieren, nicht etwa an ihren eigenen, womöglich innovativen Ideen oder an den Informationen, die sie vom Markt oder aus der Kundschaft erhalten. Es ist der Chef, der allein darüber entscheidet, wer in der Hierarchie aufsteigt und wer übergangen wird. Die Orientierung am Wettbewerb oder an dem, was der Kunde will, tritt dabei leicht in den Hintergrund.[40]

Zum anderen sinkt die Fehlertoleranz praktisch gegen Null: Fehler einzugestehen, zu melden, wenn etwas schief läuft, oder Verantwortung für eine falsche Entscheidung zu übernehmen, ist mit der Souveränität des Helden an der Spitze kaum vereinbar. Wer es dennoch tut oder dazu gezwungen ist, stirbt nicht selten den Heldentod. Fast alle Konzerne haben ihre Erfahrungen damit gemacht. Kommen dazu noch ein starker Zeit- und Wettbewerbsdruck, müssen irgendwann gezwungenermaßen Fehlleistungen entstehen. Die sind bisweilen so spektakulär, dass es die gesamte Öffentlichkeit in der Presse nachlesen kann.

Als Anfang der 90er Jahre der Daimler-Konzern anfing, die von VW dominierte Kompaktklasse anzugreifen, tüftelten die Ingenieure an einem Auto, das durch seine besondere Konstruktion eine hohe Sitzposition ermöglichte und durch dieses Alleinstellungsmerkmal in der ansonsten biederen Kompaktklasse herausstechen sollte. 1997 kam die A-Klasse von Mercedes-Benz schließlich auf den Markt, für Medienrummel wäre ohnehin gesorgt gewesen – ...

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