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Mit Gender Management zum Unternehmenserfolg

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. Geleitwort von Dr. Elke Holst
  4. Geleitwort von Prof. Dr. Michel E. Domsch
  5. Geleitwort von Monika Schulz-Strelow
  6. Einleitung
  7. 1   Gender Management und Unternehmenserfolg
    1. 1.1   Einleitung
    2. 1.2   Begriffsklärungen
      1. 1.2.1   Was ist Gender Management?
      2. 1.2.2   Was ist Mixed-Leadership?
        1. 1.2.2.1   Studien zum Zusammenhang von Frauenanteil im Management und Unternehmenserfolg
        2. 1.2.2.2   Hindernisse bei der Umsetzung von „Mixed-Leadership“
      3. 1.2.3   Was ist Gender-Diversity-Management?
      4. 1.2.4   Was ist Gender-Mainstreaming?
    3. 1.3   Planung des Gender Managements
      1. 1.3.1   SWOT-Analyse
        1. 1.3.1.1   Umweltanalyse: Chancen
        2. 1.3.1.2   Umweltanalyse: Risiken
        3. 1.3.1.3   Unternehmensanalyse: Stärken
        4. 1.3.1.4   Unternehmensanalyse: Schwächen
      2. 1.3.2   Zahlen, Daten, Fakten
      3. 1.3.3   Gender-Management-Ziele
        1. 1.3.3.1   Gesetzlicher Einfluss
        2. 1.3.3.2   CEO-Commitment
        3. 1.3.3.3   SMART-Regel
        4. 1.3.3.4   Interner Kulturwandel
    4. 1.4   Umsetzung des Gender Managements
      1. 1.4.1   Übersicht der Gender-Management-Maßnahmen
        1. 1.4.1.1   Zielvereinbarungen und -vorgaben
        2. 1.4.1.2   Maßnahmen zur Frauenförderung
        3. 1.4.1.3   Maßnahmen für Vorgesetzte
        4. 1.4.1.4   Maßnahmen für Männer
        5. 1.4.1.5   Maßnahmen für ein geschlechterausgewogenes Talentmanagement
        6. 1.4.1.6   Work-Life-Balance-Angebote
    5. 1.5   Kontrolle des Gender Managements
      1. 1.5.1   Soll-Ist-Vergleich
      2. 1.5.2   Berichterstattung
        1. 1.5.2.1   „Gender-Management-Ampel“
        2. 1.5.2.2   Tracking
      3. 1.5.3   „Gender-Management-Balanced-Scorecard“
    6. 1.6   Fazit
  8. 2   Vergleichende Personalstrukturanalyse als Mittel des Gender Managements
    1. 2.1   Einleitung
    2. 2.2   Die Kernelemente der vergleichenden Personalstrukturanalyse
      1. 2.2.1   Der Prozess der vergleichenden Personalstrukturanalyse
      2. 2.2.2   Die Zielsetzung der vergleichenden Personalstrukturanalyse
      3. 2.2.3   Die interne Personalstrukturanalyse als Mittel des Gender Managements
        1. 2.2.3.1   Vertikale versus horizontale Personalstrukturanalyse
        2. 2.2.3.2   Headcounts versus Full-time equivalents
        3. 2.2.3.3   Differenzierung der Personalbewegungen
        4. 2.2.3.4   Festlegung der Untersuchungsklientel
        5. 2.2.3.5   Die Plausibilitätsprüfung
      4. 2.2.4   Die Auswahl der Benchmark-Partner
        1. 2.2.4.1   Die Rekrutierung von Teilnehmern
        2. 2.2.4.2   Die Auswahl von Serviceleistern
      5. 2.2.5   Der Abgleich von Begriffen, Systematiken und Kennzahlen
        1. 2.2.5.1   Abgleich des Verständnisses von Hierarchieebenen und ähnliche Konzepte
        2. 2.2.5.2   Abgleich des Begriffs „Führungskraft“
        3. 2.2.5.3   Abgleich funktionaler Betrachtungen
        4. 2.2.5.4   Abgleich von Betrachtungen zu Laufbahntypen
        5. 2.2.5.5   Abgleich der Differenzierung von Personalbewegungen
        6. 2.2.5.6   Abgleich der zu erhebenden Kennzahlen
      6. 2.2.6   Datenerhebung
      7. 2.2.7   Vergleich der Betriebe
        1. 2.2.7.1   Bestimmung der Vergleichsbasis
        2. 2.2.7.2   Berechnung von Kennzahlen
      8. 2.2.8   Interpretation der Ergebnisse und Schlussfolgerungen
    3. 2.3   Fazit
  9. 3   Der Mixed-Leadership-Selbstauditbericht der Hochschule Aschaffenburg
    1. 3.1   Einleitung
    2. 3.2   Die Grundlagen des Selbstauditberichtes
      1. 3.2.1   Das Erklärungsmodell als Basis des Forschungskonzeptes
      2. 3.2.2   Die Untersuchungsklientel
      3. 3.2.3   Die Unternehmens- bzw. Konzernebene
      4. 3.2.4   Datenerhebung
      5. 3.2.5   Qualitätssicherung
      6. 3.2.6   Datenauswertung und Berichterstattung
      7. 3.2.7   Datenschutz
    3. 3.3   Aufbau und Inhalte der Selbstauditberichte
    4. 3.4   Fazit
  10. 4   Empirische Beobachtungen aus dem Projekt "Mit Mixed-Leadership an die Spitze!"
    1. 4.1   Einleitung
    2. 4.2   Erhebungsziele und konzeptioneller Rahmen
      1. 4.2.1   Theoretischer Rahmen
      2. 4.2.2   Erklärungsmodell
      3. 4.2.3   Vergleichbarkeit von Unternehmen
      4. 4.2.4   Barrieren und Förderer von Mixed-Leadership
    3. 4.3   Daten und Analyseansatz
      1. 4.3.1   Fragebogenentwicklung und Erhebungsrunden
      2. 4.3.2   Beteiligte im Unternehmen
      3. 4.3.3   Ansatzpunkte für die Datenanalyse
    4. 4.4   Unternehmensdemografische Merkmale
      1. 4.4.1   Messgrößen für Personalkennzahlen
      2. 4.4.2   Unterschiede zwischen Branchen
      3. 4.4.3   Unterschiede zwischen Unternehmenstypen
    5. 4.5   Frauenanteile im Zeitablauf und Zusammenhänge zwischen Managementebenen
      1. 4.5.1   Die Entwicklung der Frauenanteile von 2011 bis 2013
      2. 4.5.2   Zusammenhänge zwischen den Führungsebenen innerhalb der Unternehmen
    6. 4.6   Frauenanteile bei Personalbewegungen
      1. 4.6.1   Einstellungen weiblicher Führungskräfte
      2. 4.6.2   Beförderungen weiblicher Führungskräfte
      3. 4.6.3   Fluktuation bei Führungskräften
    7. 4.7   Einflüsse der Mixed-Leadership-Maßnahmen
      1. 4.7.1   Einflüsse durch Zielvorgaben zum Mixed-Leadership im Personalstand
      2. 4.7.2   Einflüsse durch Zielvorgaben zum Mixed-Leadership bei Personalbewegungen
        1. 4.7.2.1   Zielvorgaben für Frauenanteile und Einstellungen
        2. 4.7.2.2   Zielvorgaben für Frauenanteile und Beförderungen
        3. 4.7.2.3   Zielvorgaben für Frauenanteile und Fluktuation
      3. 4.7.3   Zielvorgaben bei der Förderung von Führungs- und Nachwuchskräften
      4. 4.7.4   Gender-Management-Maßnahmen für Vorgesetzte bei der Personalrekrutierung
      5. 4.7.5   Spezielle Maßnahmen zur Rekrutierung von Frauen
      6. 4.7.6   Maßnahmen des Talentmanagements
        1. 4.7.6.1   Talentpools und Einstellungsverhalten
        2. 4.7.6.2   Talentpools und Beförderungen
      7. 4.7.7   Talentmanagement bei der Rekrutierung
      8. 4.7.8   Maßnahmen für Männer
      9. 4.7.9   Angebote zur Work-Life-Balance
    8. 4.8   Förderer, Barrieren und Unternehmenskultur
    9. 4.9   Validität der Daten zur Selbsteinschätzung der Maßnahmenwirksamkeit und Unternehmenskultur
    10. 4.10   Fazit
  11. 5   Wissenschaftliche Beiträge und Gespräche
    1. 5.1   Die genderdaxCommunity – ein Netzwerk macht Karriere
    2. 5.2   „Die Zukunft heißt Mixed-Leadership!“ – eine Herausforderung für Wissenschaft, Organisation und Management
    3. 5.3   Als Mitarbeiterin gesucht, als Kollegin geschätzt – als Führungskraft nicht benötigt?
      1. 5.3.1   Weibliche Top-Führungskräfte sind weiterhin Exotinnen
      2. 5.3.2   Führungsverhalten
        1. 5.3.2.1   Was bedeutet gute Führung?
        2. 5.3.2.2   Führen Frauen anders?
        3. 5.3.2.3   Wenn zwei das Gleiche tun, ist es noch lange nicht dasselbe
      3. 5.3.3   Weibliche Führungskräfte – Arbeitszeiten, Arbeitszufriedenheit und Karriereerwartungen
        1. 5.3.3.1   Arbeitszeiten
        2. 5.3.3.2   Arbeitszufriedenheit und Karriereerwartungen
        3. 5.3.3.3   Kennzeichen weiblicher Top-Karrieren
      4. 5.3.4   Resümee
    4. 5.4   Gender-Diversity an der Hochschule und in der Lehre
  12. 6   Die Praxis des Gender Managements - Interviews und Best-Practice-Beispiele
    1. 6.1   „Vielfalt ist für unser Geschäft bereichernd!“
    2. 6.2   Vom Sprint zum Marathon
    3. 6.3   Auswertungen zu „Mixed-Leadership“ mit SAP
    4. 6.4   „Diversity heißt bei uns produktive Vielfalt!“
    5. 6.5   Gender-Schulung für die Aufsichtsräte der RWE AG
    6. 6.6   Das Leuchtturmprojekt „Frauen in die Aufsichtsräte“ – ein Best-Practice-Beispiel der RWE
    7. 6.7   „Das Gebot der Stunde: She with He“
    8. 6.8   „Im Topmanagement im Maschinenbau liegt der Frauenanteil schon bei 14 %!“
    9. 6.9   Weltweite Entwicklung mit gemischten Teams
  13. Die Autorinnen und Autoren
  14. Literaturverzeichnis

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Geleitwort von Dr. Elke Holst

Frauen in Führungspositionen sind immer noch keine Selbstverständlichkeit, in Spitzengremien sogar eine Seltenheit. Wirtschaft und Politik sind sich schon lange einig, dass der Frauenanteil in Führungspositionen erhöht werden soll. Die Spitzenverbände der Deutschen Wirtschaft verpflichteten sich zum Beispiel bereits 2001 den Anteil von Frauen in Führungspositionen in ihren Unternehmen zu erhöhen. Doch der Erfolg lässt auf sich warten. Das vom DIW Berlin jährlich erhobene Managerinnen-Barometer zeigt auf, dass Ende 2015 in den Vorständen der 200 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland Frauen gerade einmal zu 6 % und in den Aufsichtsräten zu weniger als 20 % vertreten waren. Während in den Aufsichtsräten die Frauenanteile langsam stiegen, bleiben die Vorstände männliche Monokulturen. Mit 29 % im Jahr 2014 stellt das Statistische Bundesamt eine Stagnation des Frauenanteils in Führungspositionen im Vergleich zu den letzten beiden Vorjahren fest. Damit liegt Deutschland im unteren Drittel aller Mitgliedstaaten der Europäischen Union (EU).[2]

Das vorliegende Buch schlägt einen Kulturwandel vor: Vor dem Hintergrund von Studien, die eine erhöhte Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen durch eine gendergemischte Führung – Mixed-Leadership – aufzeigen, erörtern die HerausgeberInnen mögliche Erfolgsfaktoren eines strategisch ausgerichteten Gender Managements. Das Forschungsteam hat mit einer 60-prozentigen Beteiligung der DAX-30-Unternehmen aus den zwei bisherigen Online-Befragungen einen Selbstauditbericht entwickelt, der teilnehmende Unternehmen über ihre Positionierung im Vergleich zur Branche, Zahl der MitarbeiterInnen und Börsennotierung aufklärt. Für die Wissenschaft ist ein Ranking der Ergebnisse nach Angaben der HerausgeberInnen aufgrund der Vorgaben der Arbeitsgemeinschaft Deutscher Meinungs- und Sozialforschungsinstitute (ADM) verboten. Für die EmpfängerInnen des anonymen und ausschließlich dem beteiligten Unternehmen zugehenden Selbstauditberichtes ergeben sich neue Einsichten, wie sie ihre Maßnahmen für eine gendergemischte Führung optimieren können. Hierbei helfen auch die in diesem Buch aufgeführten vier wissenschaftlichen Beiträge und acht Best-Practice-Beispiele von Unternehmen.[3]

Das vorliegende Buch weist darauf hin, dass sich der Weg zu mehr Frauen in Spitzengremien in männlich dominierten Führungskulturen oft eher als Marathon denn als Sprint gestaltet. Es möchte aufzeigen, dass sich eine Win-win-Position für Frauen und Männer durch eine gendergemischte Führungskultur ergibt und Unternehmen an Zukunftsfähigkeiten gewinnen.

Geleitwort von Prof. Dr. Michel E. Domsch

„Mixed-Leadership“ ist ein nachhaltiges Plädoyer für einen stärkeren Einsatz von Frauen in Führungspositionen, die heute im Wesentlichen von Männern besetzt sind, obwohl viele gesellschaftliche, volks- und betriebswirtschaftliche Vorteile für eine gemischte Besetzung sprechen.

Das Modell „Mixed-Leadership“ geht davon aus, dass beide Geschlechter über komplementäre Eigenschaften verfügen, die zu einer Win-win-Situation optimiert werden können: Aktuelle Studien (Catalyst Studie USA und McKinsey und Ernst & Young Studie Europa) weisen nach, dass ein Frauenanteil von mindestens 30 % in den wichtigsten Entscheidungsgremien (Vorstand, Aufsichtsrat) zu einer höheren Leistung der Organisation als Ganzes führt, da Frauen und Männer sich in ihren Fähigkeiten ergänzen.[4]

Es ist nachvollziehbar, dass Männer Veränderungen kritisch gegenüberstehen, die sie in ihren bisherigen Machtbefugnissen einschränken könnten. Allerdings ist das zu kurz gedacht, denn Frauen bringen Vorteile in das Arbeitsleben ein, wovon auch Männer langfristig profitieren können wie z. B. mehr Work-Life-Balance, neue Ideen und Teamgeist. Wenn Unternehmen sich einem Kulturwandel öffnen, der zu mehr Vielfalt, Flexibilität, Mitspracherechten der MitarbeiterInnen und Rücksichtsnahme auf die private Lebensführung führt, werden sie auch für die Generation Y attraktiver. Demografischer Wandel, bessere Studienabschlüsse, kürzere Studienzeiten und ganzheitliches Denken machen Frauen für Unternehmen zunehmend zu einem strategischen Erfolgsfaktor und stärken somit die eigene Wettbewerbsstärke im Markt. Davon profitieren auch die Männer.

Ich habe das Forschungsteam „Mixed-Leadership“ über drei Jahre bis Ende 2014 begleitet. Ich konnte mich persönlich von dem engagierten Einsatz und hohen Niveau der Arbeit überzeugen. Mich freut es, dass in dem vorliegenden Buch die wesentlichen Aspekte eines Gender Managements beschrieben werden und hierbei auch der schon seit 2005 existierende genderdax® mit seinen Vorteilen für hoch qualifizierte Frauen und ausgewählten Unternehmen zu Wort kommt.

Geleitwort von Monika Schulz-Strelow

Als langjährige Präsidentin von FidAR (Frauen in die Aufsichtsräte) habe ich mit meinen Mitstreiterinnen den ersten Women-on-Board-Index (WOB-Index) vor fünf Jahren ins Leben gerufen. Mit diesem Index werden die Frauenanteile in den Aufsichtsräten und Vorständen der 160 DAX-Unternehmen transparent gemacht und anhand eines Rankings veröffentlicht (www.fidar.de[5]). Die bisherige Bilanz fällt gemischt aus: Zwar ist bei den Aufsichtsräten ein Anstieg von 10 % auf fast 24 % zu verzeichnen, doch bei den Vorständen verharrt der Anteil der Frauen im unteren einstelligen Bereich. Von dem in 2015 in Kraft getretenen Gesetz für eine gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern in Führungspositionen erwarten wir bei den Aufsichtsräten einen weiteren Anstieg des Frauenanteils. Einige Unternehmen sind vorbildlich in der Umsetzung des Gesetzes, andere Unternehmen hingegen halten sich bei den geforderten Planungszielen auch hier wieder besonders für die Ebene der Vorstände noch stark zurück. Auch die Zahlen der darunterliegenden der ersten und zweiten Führungsebene sind nur zum Teil ambitioniert, wie eine erste Erhebung von FidAR bei den rund 100 von der festen Quote betroffenen Unternehmen deutlich macht.

Nachvollziehbar ist diese Haltung nicht, denn in Deutschland wächst nach den Erhebungen des Statistischen Bundesamtes eine weibliche Bildungselite heran: 2014 hatten von den 25- bis 29-jährigen Frauen 30 % einen hohen Bildungsabschluss, von den gleichaltrigen Männern waren es nur 25 %.

Als ProfessorInnen für Unternehmensführung und Marketing ist es daher ein zentrales Anliegen der beiden HerausgeberInnen, Unternehmen auf die Vorteile gendergemischter Teams und Entscheidungsgremien aufmerksam zu machen. Sie haben durch ihr erfolgreiches BMBF/ESF-Forschungsprojekt „Mit Mixed-Leadership an die Spitze“ einen Selbstauditbericht entwickelt, der zum einen teilnehmenden Unternehmen aufzeigt, wo sie in ihrem Bemühen um eine chancengerechtere Arbeitswelt im Vergleich zu anderen Unternehmen stehen, und zum anderen, welche Maßnahmen am besten greifen, um eine gendergemischte Führung im Sinne von „Mixed-Leadership“ erreichen zu können.[6]

Die beiden Forscher haben erfahren müssen, dass nach wie vor viele Unternehmen keine gendergerechten Kennzahlen zu den Personalbestands- und -Bewegungsdaten ihrer Belegschaft erheben. Diese Personalstrukturanalyse ist aber eine elementare Voraussetzung für eine erfolgreiche chancengerechte Personalbeförderungspolitik zur Nutzung aller MitarbeiterInnen-Potenziale. Dieses Buch möchte mithilfe von wissenschaftlichen Beiträgen und Best-Practice-Beispielen aufzeigen, dass es sich für Unternehmen lohnt, in die Ziele und Maßnahmen eines Gender Managements zu investieren, um seine Wettbewerbsfähigkeit und seine Attraktivität als Arbeitgeber nachhaltig erhöhen zu können.

Einleitung

Das vorliegende Buch vereint sowohl wissenschaftliche Erkenntnisse als auch praxisbezogene Erfahrungen zum Thema einer gendergemischten Führung: Mixed-Leadership. Dieses Führungsmodell begreift sich als Wegweiser für eine Arbeitswelt, in der sich Mann und Frau auf Augenhöhe begegnen. Mit Mixed-Leadership werden innovative und erfolgreiche Arbeitsweisen verbunden. Viele Unternehmen vergeben sich jedoch die Chance einer gesunden Mischung der Geschlechter in den Entscheidungsgremien, u. a. weil sie Frauen nur als eine Arbeitsmarktreserve betrachten und in der Personalentwicklung unreflektiert auf herkömmliche Einstellungs- und Beförderungsmuster, auf „Altbewährtes“, vertrauen. In der Konsequenz verzichten sie auf das Potenzial einer in Deutschland heranwachsenden weiblichen Elite: Schon heute stellen Frauen 55 % der AbiturientInnen und 53 % der HochschulabsolventInnen – mit steigender Tendenz. Nach einer aktuellen Erhebung des Statistischen Bundesamtes 2016 hatten 2014 von den 25- bis 29-jährigen Frauen bereits 30 % einen hohen Bildungsabschluss, von den gleichaltrigen Männern waren es nur 25 %.[7]

Wegweiser in eine genderorientierte Unternehmensführung

Die Herausgeber, die sich der Idee des Mixed-Leadership verpflichtet sehen, starteten daher 2011 das BMBF/ESF Forschungsprojekt „Mit Mixed-Leadership an die Spitze“. In enger Zusammenarbeit mit DAX-30 und weiteren Unternehmen wurde ein ausführlicher Fragebogen entwickelt. Dieser umfasst Fragen zu Personalbestands- und -bewegungsdaten, zu Richtlinien der Gewinnung, (Be-)Förderung und Bindung männlicher und weiblicher Führungskräfte und zu Gender-, Talentmanagement- und Work-Life-Balance-Maßnahmen. Außerdem sollen Fragen zum kulturellen Umfeld des Gender Managements Mixed-Leadership-Förderer und ‐Barrieren identifizieren.

An den ersten beiden Online-Befragungen 2012 und 2014, die sich an die TOP-500-Unternehmen in Deutschland richteten, von denen in der ersten Runde 165, in der zweiten Runde 232 Mailingadressen vorlagen, beteiligten sich 44 Unternehmen, darunter 60 % der Dax-30-Unternehmen. Das Forschungsteam an der Hochschule Aschaffenburg will es nicht bei diesen zwei Befragungsrunden belassen, sondern eine Langzeitstudie erstellen, um so die Basis zum Nachweis der Einflüsse zu erweitern. Weitere Umfragen sind deswegen in Planung.[8]

Aus den ersten beiden Befragungswellen resultierte für die Forscher die Erkenntnis, dass viele Unternehmen noch kein genderbezogenes Personalcontrolling haben. Sie waren auf die Anforderungen einer genderspezifischen Erhebung nicht vorbereitet. Das machte nicht nur für die Teilnahme an der wissenschaftlichen Erhebung neue interne Analysen notwendig. Auch angesichts der neuen gesetzlichen Ausgangslage ist damit zu rechnen, dass in Zukunft Unternehmen zunehmend gegenüber dem Staat eine Berichtspflicht zu einer genderausgewogenen Personalpolitik haben werden, auf die sie aber oft nicht oder wenig vorbereitet sind. Viel gravierender als diese externen Berichtsanforderungen ist aber, dass diesen Unternehmen eine wichtige Basis für ein erfolgreiches Gender Management fehlt. Deswegen versteht sich das vorliegende Buch als ein Wegweiser in eine genderorientierte Unternehmensführung.

Was Ihnen dieses Buch bietet

Im ersten Kapitel Gender Management und Unternehmenserfolg sichtet Astrid Szebel-Habig vorhandene Studien zu Frauen im Management auf mögliche Erfolgsfaktoren für eine größere Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Mithilfe der Prozessschritte Planung, Umsetzung und Kontrolle zeigt sie die jeweiligen möglichen Ziele, Maßnahmen und Kontrollinstrumente eines vom Topmanagement geförderten Gender Managements auf.[9]

Im zweiten Kapitel Vergleichende Personalstrukturanalyse als Mittel des Gender Managements zeigt Rolf Ulrich Kaps auf, wie im Sinne eines Benchmarks eine vergleichende Analyse von Personalstrukturen und ‐bewegungen anzugehen ist. Für die dabei auftretenden Problemfelder werden Lösungsansätze vorgestellt.

Im dritten Kapitel Der Mixed- Leadership-Selbstauditbericht der Hochschule Aschaffenburg stellt Rolf Ulrich Kaps den Mixed-Leadership-Selbstauditbericht vor, der im Rahmen des Forschungsprojektes als Rückmeldung an die Teilnehmer entwickelt wurde. Er stellt ein unternehmensindividuelles Selbstbewertungsinstrument dar, das Unternehmen eine wichtige Orientierungshilfe gibt: Im Benchmark mit anderen hinsichtlich der Branchenzugehörigkeit, Mitarbeiterzahl und Börsennotierung vergleichbaren Unternehmen erhält jeder Teilnehmer Einblick in die vorhandenen Genderstrukturen und -aktivitäten sowie deren Umfeld. Die Gegenüberstellung der eigenen Position mit der der Vergleichsunternehmen liefert einen wichtigen Beitrag zur Bewertung der eigenen Situation.

Im vierten Kapitel Empirische Beobachtungen aus dem Projekt „Mit Mixed-Leadership an die Spitze“[10] zeigt Erich Ruppert anhand von Auswertungen der Befragungsdaten der 44 teilnehmenden Unternehmen erfolgversprechende Handlungsansätze zur Förderung weiblicher Beteiligung in Führungspositionen auf.

Das fünfte Kapitel Wissenschaftliche Beiträge und Gespräche zum Gender Management beinhaltet wissenschaftliche (Gesprächs-)Beiträge mit den Mitgliedern des Beirats, die das Forschungsprojekt über drei Jahre hinweg begleitet haben: Michel E. Domsch, Marlies W. Fröse, Erika Regnet und Anja Seng. Aufgrund ihrer Erkrankung konnte kein Gespräch mit Sonja Bischoff durchgeführt werden, was die HerausgeberInnen sehr bedauern.

Das sechste Kapitel Die Praxis des Gender Managements – Interviews und Best-Practice-Beispiele enthält neun Interviews, die den aktuellen Stand der Gender-Aktivitäten in Unternehmen und Verbänden reflektieren. Die Interviews wurden mit folgenden FirmenvertreterInnen im Zeitraum September 2015 bis Januar 2016 durchgeführt:

  • Dr. Miryam Budde, Airbus Defense and Space

  • Eva Faenger, Hewlett Packard Enterprise Deutschland

  • Rinaldo Heck, SAP-Beratung

  • Manfred Ohl, Telekom AG

  • Dr. Claudia Mayfeld, RWE AG

  • Monika Schulz-Strelow, FidAR

  • Karin Uphoff, uphoff pr@marketing GmbH

  • Andrea Veerkamp-Walz, Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e. V. (VDMA)

  • Lutz Zimmermann, Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ)

  • Paul Sömer, GIZ

  • Renate Scheib, GIZ

  • Hanna Dreißigacker, GIZ

Die HerausgeberInnen beabsichtigen, mit diesem Buch einen umfassenden Einblick in die Wissenschaft und Praxis zu Gender Management und Mixed-Leadership zu geben. Es geht nicht darum, das Thema Frauen in Führungspositionen einseitig zu betrachten, sondern es geht um ein ausgewogenes gendergemischtes Management, das für beide Geschlechter und damit auch für das Unternehmen eine Win-win-Situation herbeiführen kann.[11]

Rolf Ulrich Kaps und Astrid Szebel-Habig

Hinweis zu gendergerechten Schreibweisen in diesem Buch

In diesem Buch sollen alle Geschlechter gleichberechtigt benannt werden. Deswegen haben wir uns um eine gendergerechte Schreibweise bemüht. Im ersten Teil des Buches (Kapitel 1 bis 4) verwenden wir das Binnen-I („MitarbeiterInnen“). Die Schreibweise in den Interviews und Gesprächen der Kapitel 5 und 6 kann – mit Rücksicht auf firmeninterne Richtlinien – davon abweichen. So bevorzugen manche unserer GesprächspartnerInnen die Sternchen-Schreibweise („Mitarbeiter*innen“), die auch transsexuelle bzw. transidentische Personen mit einschließt.

Danksagung

Unser besonderer Dank gilt unseren InterviewpartnerInnen aus der Privatwirtschaft als auch aus der Wissenschaft und Forschung für ihre engagierten und informationsreichen Beiträge. Sie vermitteln viele neue Erkenntnisse und Erfahrungen, wovon der interessierte Leser profitieren kann. Ohne ihre wertvolle Unterstützung wäre dieses Buch nicht zustande gekommen. Besonders hervorheben möchten wir unseren Kollegen Erich Ruppert, der die umfangreichen statistischen Auswertungen der beiden ersten Online-Befragungen vorgenommen hat.

An dieser Stelle möchten wir allen teilnehmenden Unternehmen des Forschungsprojektes und insbesondere den Pilotunternehmen danken, die im Vorfeld der Erhebung durch Vorgespräche, Pilotbefragungen und in jeder Hinsicht tatkräftige Unterstützung zum Gelingen des Forschungsprojektes beigetragen haben.[12]

Ein besonderer Dank gilt unserem Dekan Prof. Dr. Hartwig Webersinke, der unser Buch mit der Bezahlung einer studentischen Hilfskraft aus dem Budget der Fakultät Wirtschaft und Recht unterstützt hat.

Danken möchten wir auch den fleißigen HelferInnen im Hintergrund. Auf Silvana Schramek konnten wir uns immer verlassen: Sie assistierte uns bei den zahlreichen Interviews, transkribierte sie und unterstützte uns bei notwendigen Textkorrekturen. Neringa Nitschke begleitete uns nicht nur während unseres Forschungsprojektes als wissenschaftliche Assistenz, sondern bot ihre Dienste auch nach Abschluss der öffentlichen Zuwendungen für die weiteren wissenschaftlichen Auswertungen unentgeltlich an. Jennifer Rudowicz half beim Korrekturlesen.

Danken möchten wir aber auch dem Haufe Verlag mit seinen AnsprechpartnerInnen Jutta Thyssen, Christiane Engel-Haas und Peter Böke. Durch ihre wertvollen Hinweise gestaltete sich die Zusammenarbeit als reibungslos und anregend.

Nicht zuletzt bedanken wir uns bei unseren PartnerInnen für ihre Geduld und treue Unterstützung.

1   Gender Management und Unternehmenserfolg

1.1   Einleitung

Obwohl Frauen im Alter bis zu 40 Jahren heute in Deutschland im Durchschnitt besser ausgebildet sind als gleichaltrige Männer1[13], werden sie in der Arbeitswelt bei der Einstellung, (Be-)Förderung und Bezahlung immer noch oft diskriminiert. Das ist unwirtschaftlich, denn namhafte Studien zeigen, wie im folgenden Beitrag aufgezeigt wird, dass die Beteiligung von Frauen in den wichtigen Entscheidungsgremien eines Unternehmens zu besseren betriebswirtschaftlichen Ergebnissen führen kann. Somit ist es nicht nur für Frauen, sondern auch für Männer vorteilhaft, weibliche Nachwuchskräfte zu fördern. Leider gibt es nach wie vor viele Vorurteile gegenüber dem „schönen Geschlecht“, so dass „Mixed-Leadership“ – eine geschlechtergemischte Führung – in vielen Unternehmen noch keine Selbstverständlichkeit ist.

Durch das Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im Öffentlichen Dienst gewinnt das Thema an politischer Brisanz. Da Deutschland im europäischen Vergleich auffallend wenige Frauen in Managementpositionen aufzuweisen hat und die Unternehmen bislang eher zögerlich und wenig ambitioniert den Zielvorstellungen des Gesetzesgebers folgen,2 wird ein erfolgreiches Gender Management in Form von „Mixed-Leadership“ auch in naher Zukunft eine Herausforderung bleiben.

Deswegen hat das vom BMBF/ESF finanzierte Forschungsprojekt „Mixed-Leadership – Mit Frauen an die Spitze“ 2011-2014 zum einen das Ziel, die effektivsten Maßnahmen aufzuzeigen, mit denen eine „Mixed-Leadership“-Führungskultur erreicht werden kann. Zum anderen soll den beteiligten Unternehmen ein erstmalig entwickelter Selbstauditbericht zur Verfügung gestellt werden, mittels dessen sie ihre Aktivitäten zur Frauen- und Männerförderung im Vergleich zur Branche, Mitarbeitergröße und Börsennotierung selbst evaluieren können.[14]

1.2   Begriffsklärungen

1.2.1   Was ist Gender Management?

Definition „Gender Management“

Gender Management umfasst die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Aktivitäten in Unternehmen zur Gleichstellung der Geschlechter. Zum einen dient Gender Management aus sozialer Sicht der Chancengerechtigkeit und zum anderen aus ökonomischer Sicht der Erhöhung der Wettbewerbsstärke von Unternehmen durch Nutzung aller internen Mitarbeiterpotenziale und durch die Entdeckung neuer externer Kundenmärkte.3

Abbildung

Abb. 1.1: Merkmale des Gender Managements

Es geht also um die als Top-down-Strategie geplante Gestaltung der Geschlechterverhältnisse unter dem Aspekt der Chancengleichheit, wie es der Gesetzgeber zunehmend verlangt, und um die Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile dadurch zu erzielen, dass intern das Potenzial der Nachwuchskräfte durch Talentmanagement und extern die Absatzmöglichkeiten durch Erschließung neuer Kundengruppen erweitert werden. Junge Frauen haben seit ca. zehn Jahren ihre männlichen Altersgenossen bei der Hochschul- und Schulausbildung überholt: Sie stellen die Mehrheit der Hochschulabsolventen, haben in der Regel schneller studiert, ihr Studium weniger häufig abgebrochen und weisen die besseren Ausbildungsabschlüsse auf.4[15] Deswegen sollten sie in der betrieblichen Nachwuchsplanung besonders gefördert werden. Zudem nimmt die Kaufkraft von Frauen weltweit zu: Frauen verdienen – auch in Deutschland – immer mehr Geld und treffen die meisten Kaufentscheidungen in Privathaushalten.5

Es gibt viele Nachweise dafür, dass nach Diversity-Gesichtspunkten geführte Unternehmen Vorteile bei der Entwicklung neuer Lösungen und Produkte über Synergieeffekte erzielen.6 Interessant sind hierbei die Untersuchungen von Woolley, Mallone und Chabris: So nimmt die Teamintelligenz zu, wenn mehr Frauen als Männer in der Gruppe sind, weil sie darauf achten, dass jeder zu Wort kommt, und sie die Reaktionen der anderen Gruppenmitglieder besser wahrnehmen („Reading the Mind in the Eyes-Test“).7

Trotzdem geschieht Gender Management nicht „von alleine“, sondern bedarf der strategischen Planung auf Basis einer SWOT-Analyse8 und konkreter und terminierter Zielsetzungen, der Durchführung mittels effektiver Maßnahmen und der Kontrolle in Form eines Soll-Ist-Vergleichs bzw. eines genderbezogenen Kennzahlensystems. Dieses kann z. B. durch eine Gender-Management-Balanced-Scorecard strukturiert werden.

Abbildung

Abb. 1.2: Prozess des Gender Managements

Die bisherigen Erfahrungen in Unternehmen zeigen, dass Gender Management eine langfristig angelegte Vorgehensweise wie bei einem Change-Management-Projekt verlangt, weil damit ein Kulturwandel einhergeht.9 Ohne eine Top-down-Strategie: CEO-Commitment mit klaren Vorgaben – z. B. zur Steigerung des Frauenanteils in Führungspositionen – ist dieser Umbruch nicht zu meistern. Dazu sind aber viele Unternehmen noch nicht bereit: Sie erwarten von ihren weiblichen Nachwuchskräften, dass sie sich der vorhandenen – häufig männlich geprägten – Unternehmenskultur anpassen, wenn sie erfolgreich sein wollen. Avivah Wittenberg-Cox (2015) wendet sich gegen diese „Fixing the Women“-Einstellung: Die Geschäftswelt schließe durch die Negierung von Gender-Unterschieden bewusst oder unbewusst Frauen von Leadership-Positionen aus, da sie als nicht passend für die vorherrschenden Normen in den Machtzentren beurteilt würden.10[16]

Gender Management setzt sich mit den neuen Erkenntnissen aus der Neurologie auseinander, die die unterschiedlichen Sicht- und Verhaltensweisen von Mann und Frau – z. B. im Wettbewerb – aufgrund verschiedener Gehirnstrukturen erklären. Demnach kämpfen Männer eher status- und hierarchiebewusst im Wettbewerb zu anderen Männern um eine hohe Position, während Frauen untereinander beziehungsorientiert darum konkurrieren, als beliebt zu gelten und für Männer attraktiv zu sein.11 Deborah Tannen leitet hieraus ein unterschiedliches Kommunikationsverhalten ab: Männer kommunizieren in der Öffentlichkeit eher statusorientiert. Frauen bevorzugen den privaten Familien- und Freundeskreis für einen beziehungsorientierten Austausch.12 Gender Management berücksichtigt diese mögliche Andersheit bewusst, z. B. die unterschiedliche Selbsteinschätzung weiblicher und männlicher Nachwuchskräfte in Hinblick auf deren jeweiliges Leistungsvermögen. So liegt bei Frauen eher eine mögliche Unterschätzung, bei Männern eher eine mögliche Überschätzung vor, wenn es um die Bewältigung des nächsten Karriereschrittes geht.13[17]

Die so entstehende Benachteiligung macht die Notwendigkeit einer genderspezifischen Förderung deutlich. Gender Management beinhaltet allerdings keine einseitige Förderung von Frauen, sondern auch Maßnahmen zur Männerförderung. Beide Handlungsfelder zusammen sollen zu einer nachhaltigeren Besserstellung beider Geschlechter im Berufsleben führen.

1.2.2   Was ist Mixed-Leadership?

Das Leitbild „Mixed-Leadership“ geht davon aus, dass Frauen und Männer über komplementäre Eigenschaften und Verhaltensweisen verfügen, die sich in der Führung eines Unternehmens gewinnbringend („Return on Diversity“) optimieren lassen. Für eine erweiterte Problemlösungskompetenz von Teams sind sowohl weibliche als auch männliche Betrachtungsweisen in Entscheidungsfindungen einzubinden. Es geht um einen chancengerechten Machtzugang von Frauen und Männern und damit zu einem gleichberechtigten Zugang zu den wichtigsten Schlüsselpositionen in unserer Gesellschaft und in Organisationen.14 Dies impliziert die gleichberechtigte Teilhabe an Ressourcen wie z. B. Geldmittel (Budget) und MitarbeiterInnen als auch um eine genderausgeglichene Besetzung von Führungspositionen im unteren, mittleren und Topmanagement.

Unterschiedliche Führungsstile, wobei der transformationale Führungsstil15[18] nach einer Meta-Studie von Eagly und Carli (2009)16 mehr den Frauen und der transaktionale Führungsstil mehr den Männern zugeordnet wird,17 finden in Unternehmen mit einer „Mixed-Leadership“-Führungskultur eine gleichwertige Beurteilung. Es wird anerkannt, dass Männer und Frauen auf unterschiedliche Art und Weise ihren Beitrag zu einer Wertsteigerung des Unternehmens leisten können:

Eher männliche FührungsqualitätenEher weibliche Führungsqualitäten
strategischer Weitblick (Tunnelblick)Denken in Zusammenhängen (Radarblick)
höhere Risikobereitschaftnachhaltiges Urteilsvermögen
ausgeprägte Wettbewerbsorientierungausgeprägtes Beziehungsmanagement
Durchsetzungsvermögenhohe Anforderungen an sich selbst (Vorbild)
politisch-taktisches AgierenEntwicklung von MitarbeiterInnen
Tendenz zu konsensorientierten Entscheidungen im Team
Eher männliche FührungsschwächenEher weibliche Führungsschwächen
Neigung zur Selbstüberschätzungoft zu detailorientiert
nicht mit dem Team abgestimmte Individualentscheidungenmangelnde Aufstiegskompetenz
statusbewusstes AuftretenRisikovermeidungsstrategien
häufiger „Command und Control“-Führungsstil
Unterschätzung von Risiken

Tab.1.1: Eher weibliche und eher männliche Führungseigenschaften

Die Kombination der Stärken von weiblichen und männlichen Führungseigenschaften führt in Unternehmen zu besseren betriebswirtschaftlichen Ergebnissen wie der folgende Abschnitt verdeutlicht.

1.2.2.1   Studien zum Zusammenhang von Frauenanteil im Management und Unternehmenserfolg

[19]

Studien von Unternehmensberatungen wie z. B. Catalyst, McKinsey, Ernst & Young, von Banken und Professoren wie Roy Adler (Pepperdine-Studie) und Michel Ferrary (Femina Index) weisen schon seit Jahren darauf hin, dass sich die betriebswirtschaftlichen Erfolgszahlen steigern lassen, wenn Frauen im Vorstand vertreten sind.18 Schon eine Frau in der Geschäftsleitung scheint einen positiven Einfluss auf die Unternehmenswertsteigerung zu haben, wie z. B. Analysen der Credit Suisse19 als auch ein aktueller Vergleich der Board-Besetzung der größten Unternehmen in Indien, USA und England zeigen.20 Zudem analysierte das Washingtoner Peterson Institut 21.980 Firmen aus 91 Ländern mit Gender-Daten aus dem Jahr 2014 und führte somit die bisher weltweit größte Studie zur Gegenüberstellung von Unternehmenserfolg und Anzahl von Frauen im Management durch. Die drei US-Forscher kommen in ihrer „Snapshot“-Studie zu folgenden Ergebnissen:21

  • Sowohl das Geschlecht des CEOs als auch eine staatlich festgelegte Frauenquote haben keinen Einfluss auf die Rendite.

  • Erstaunlich hingegen ist die stabile Korrelation zwischen dem Frauenanteil auf dem C-Suite-Level unterhalb des Vorstandes und der Rendite: Ein Vergleich zwischen Unternehmen mit 30 % Frauenanteil im Management und ähnlichen ohne Frauen ergibt eine Nettogewinnsteigerung von 15 %.22

Bei Frauen im Vorstand ist in dieser Studie eine solch hohe Gewinnsteigerung dagegen nicht nachweisbar gewesen, so dass die VerfasserInnen raten, Frauen v. a. in der Mitte ihrer Karriere den „Steigbügel“ für die C-Suite bereitzuhalten.23[20]

Die internationale Unternehmensberatung Korn/Ferry hat in der Studie „Women in Leadership“ (2013) Managerinnen und Manager auf dem C-Level miteinander verglichen und stellt den Frauen die besseren Noten aus. Sie seien integrativer, empathischer, inspirierender, kreativer, energievoller und toleranter als ihre männlichen Kollegen.24 Allerdings fehle es ihnen an Selbstvertrauen, weswegen sie mit ihren Leistungen in einem Unternehmen weniger sichtbar seien.25

Eine Langzeitanalyse der 1.500 „Standard & Poor’s-Unternehmen“ über 15 Jahre weist nach, dass Unternehmen mit einer Innovationsstrategie bessere Markterfolge erzielten, je mehr Frauen sie im Topmanagement hatten.26

Nicht zuletzt aufgrund der insbesondere von Männern hervorgerufenen Finanzkrise27 erkennen immer mehr Großanleger, dass sich der Frauenfaktor positiv auf den finanziellen Erfolg eines Unternehmens auswirken kann. Mittlerweile gibt es Fonds, die nur Unternehmen in ihr Portfolio aufnehmen, welche einen hohen Frauenanteil im Management aufweisen können.

Beispiel

Sallie Krawcheck leitet den Pax Ellevate Global Women’s Index Fund, der ca. 425 Unternehmen mit einem überdurchschnittlichen Frauenanteil im Senior Management aufweist und bislang den MSCI-Index überrundet hat. Selbstbewusst schreibt sie auf der Website:28 „Wissenschaftliche Studien offenbaren, dass Unternehmen mit mehr Frauen im Senior Management eine höhere Kapitalrendite, eine geringere Volatilität, eine größere Kundenfokussierung, mehr Innovationen und Nachhaltigkeit aufweisen.“[21]

Die Studien über den Zusammenhang von Geschäftserfolg und Anteil von Frauen im Topmanagement werden aber auch kritisch hinterfragt, da eine positive Korrelation nicht unbedingt eine Kausalität beweist.29 Um dieser Kausalitätsfalle zu entgehen, dass ohnehin erfolgreiche Unternehmen mehr Frauen in den Vorstand berufen, weist eine Langzeitstudie nach, dass der plötzliche Ausfall von Vorstandsfrauen durch Tod oder Krankheit die Anleger mehr befürchten lässt, einen Vermögensverlust zu erleiden, als dies bei Männern der Fall gewesen wäre. Besonders ausgeprägt ist dieser Effekt nachweisbar bei Frauen, die es allein durch ihr Leistungsvermögen an die Spitze gebracht haben und anschließend durch einen Mann ersetzt wurden.30

1.2.2.2   Hindernisse bei der Umsetzung von „Mixed-Leadership“

In einigen Unternehmen gelten Frauen im Management als „Störfaktor“, da sie mit ihren Sichtweisen z. B. zur Risikoeinschätzung herkömmliche männliche Rituale und Entscheidungsprozesse in Frage stellen können.31 In der Praxis von Vorstandsbesetzungen börsennotierter Unternehmen in den Jahren 2010 bis 2014 war zu beobachten, dass Frauen in der Mehrzahl der Fälle von außen eingestellt wurden, aber aufgrund fehlender „Hausmacht“ das Unternehmen nach ca. zwei bis drei Jahren wieder verlassen mussten. Dieses Phänomen, in der Wissenschaft als „Drehtüreffekt“32 bekannt, zeigt sich auch in unseren Studien: Frauen im Topmanagement weisen eine höhere, nicht selbst initiierte Kündigungsrate auf als Männer, während sich Frauen im mittleren Management loyaler verhalten können als Männer.33[22]

Die bekannten Hindernisse für eine Chancengleichheit der Geschlechter liegen v. a. in den folgenden Ursachen:34

  • „Old boys’ network“: Frauen werden bewusst von Machtpositionen ausgeschlossen, da sie den inner circle stören.

  • Vorurteile gegenüber Frauen: Es ist „unweiblich“ eine Topmanagement-Position anzustreben.

  • Fehlende weibliche Vorbilder: Es gibt keine Frauen in der Führungsspitze, an denen sich weibliche Nachwuchskräfte orientieren könnten.

  • Mangelnde Unterstützung der Frauen durch direkte Vorgesetzte: „Fleißige Lieschen“ werden nicht weiter gefördert, da die ChefInnen nicht auf sie verzichten möchten. In den USA ist dieses Phänomen bekannt unter dem Begriff „Sticky floor“.

Frauen stoßen aufgrund bestehender Machtstrukturen an die gläserne Decke. Es fehlt ihnen nicht an Führungs-35, aber oft an Aufstiegskompetenz: Sie zeigen nicht das notwendige Konkurrenzverhalten, stellen ihr Leistungsvermögen nicht bewusst nach außen dar und bewegen sich nicht in den richtigen Netzwerken.36

Mixed-Leadership kann nur dann realisiert und zu einem gemeinsamen Erfolgsfaktor eines Unternehmens werden, wenn derartige Barrieren abgebaut und überwunden werden.

1.2.3   Was ist Gender-Diversity-Management?

„Gender“ als Bezeichnung für die gesellschaftlich definierte Geschlechterrolle – im Gegensatz zur biologischen Bezeichnung „Sex“ – wird als die bedeutendste Dimension von Diversity-Management (DiM) beurteilt.37[23] Gender-Diversity-Management ist die am besten erforschte Teildisziplin von Diversity-Management. Der Schwerpunkt liegt auf der Gleichstellung von Frau und Mann, wobei davon ausgegangen wird, dass in männerdominierten Bereichen Frauen einer besonderen Förderung bedürfen, um bei der Einstellung, Entwicklung und Bezahlung nicht diskriminiert zu werden. Somit ist Gender-Diversity-Management häufig ein Bestandteil des Personalmanagements,38 während Gender Management in die Unternehmensführung einzuordnen ist. Bei der „Diversity & Inclusion“-Werthaltung des DiMs geht es darum, den verschiedenen, nicht veränderbaren Persönlichkeitsmerkmalen wie Alter, physische und psychische Fähigkeiten, Ethnizität, Hautfarbe, Gender und sexuelle Orientierung in Unternehmen und Organisationen die gleiche Wertschätzung entgegenzubringen, wie dem vorherrschenden Standard: weiß, männlich und jung. Verbunden mit dieser Grundhaltung des gegenseitigen Respekts ist auch eine Anerkennung der Gender-Vielfalt, die in Unternehmen und Organisationen aktiv gemanagt werden will.

1.2.4   Was ist Gender-Mainstreaming?

Das Mainstreaming-Prinzip geht davon aus, dass sämtliche gesellschaftliche Entscheidungen immer auch Auswirkungen auf das Verhältnis zwischen Mann und Frau haben.39

1985 als Idee auf der UNO-Weltfrauenkonferenz in Nairobi entwickelt, 1997 von der Europäischen Union (EU) für den gesamten öffentlichen und politischen Bereich weiter ausgearbeitet und 1999 in Artikel 2 der Amsterdamer Verträge verankert, beinhaltet Gender-Mainstreaming Chancengleichheitsprogramme, welche die Interessen von Frauen und Männern auf allen Gesellschaftsebenen berücksichtigen mit dem Ziel, egalitäre Geschlechterverhältnisse40[24] herzustellen.

Im deutschsprachigen Raum ist dieses Konzept derzeit vor allem in öffentlichen Verwaltungen vorzufinden, während das DiM in der Privatwirtschaft seinen Platz v. a. bei börsennotierten Unternehmen gefunden hat.41

1.3   Planung des Gender Managements

Gender Management ist kein Selbstläufer, sondern bedarf der strategischen Planung, Durchführung und Kontrolle, um erfolgreich zu sein. Die strategische Planung umfasst als ersten Schritt eine SWOT-Analyse mit den Chancen und Risiken aus der Umwelt und dem Stärke- und Schwächeprofil eines Unternehmens hinsichtlich eines gelebten Gender Managements. Um die Gleichstellungsziele als Soll-Größen (z. B. 20 % Frauenanteil im Topmanagement im Jahr 2018) formulieren zu können, ist eine Erfassung der aktuellen genderbezogenen Personalbestands- und -bewegungsdaten der MitarbeiterInnen eine zwingende Voraussetzung. Weiter umfasst die strategische Planung den in der Unternehmensführung gewollten Kulturwandel. Darauf aufbauend schließt sich die Durchführung mit effektiven Maßnahmen und nach der Umsetzung der Ziele der Einsatz von Kontrollinstrumenten, z. B. den Soll-Ist-Vergleich, an.

Abbildung

Abb. 1.3: Die Komponenten eines strategischen Gender Managements[25]

1.3.1   SWOT-Analyse

Eine SWOT-Analyse umfasst die Chancen und Risiken, die aus der Umwelt kommen (Umweltanalyse), sowie die Stärken und Schwächen eines Unternehmens (Unternehmensanalyse). Im Folgenden sollen die Einflüsse von Gender Management auf ein Unternehmen in seinen wichtigsten Aspekten betrachtet werden, wobei mögliche Erfolgsfaktoren, wie z. B. ein verbessertes Risiko- und Reputations-Management, hervorgehoben werden.

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Abb. 1.4: Übersicht zu einer SWOT-Analyse des Gender Managements

1.3.1.1   Umweltanalyse: Chancen

Bei der Analyse der Umweltentwicklung sollen als Chancen für das Gender Management sowohl die zunehmende Beteiligung der Frauen im Arbeitsmarkt, ihr hoher Bildungsstand als auch die zunehmende weibliche Kaufkraft betrachtet werden.

a) Chance: Immer mehr Frauen arbeiten

Frauen in Deutschland hatten 2014 mit 73 % (Männer: 82 %) die zweithöchste Erwerbstätigenquote der EU nach Schweden mit 78 %.42 Der Frauenanteil an den Beschäftigten ist in Deutschland von 1991 bis 2014 um 5 % auf 49,2 % gestiegen, bei den Männern hingegen um 1,3 % gefallen.43 Somit stellen Frauen heute knapp die Hälfte aller Erwerbstätigen. Allerdings kommen sie nur für 40,8 % des Arbeitsvolumens auf. Diese Arbeitszeitlücke ist darauf zurückzuführen, dass 2014 57,8 % der Frauen teilzeitbeschäftigt waren, aber nur 20,1 % der Männer.44 Der häufigste Grund für kürzere Arbeitszeiten sind bei Frauen familiäre Verpflichtungen wegen der Betreuung von Kindern oder pflegebedürftiger Personen. Für Unternehmen besteht damit die Chance, neue Mitarbeiterpotenziale zu erschließen, wenn sie Teilzeit- in Vollzeitstellen umwandeln und geeignete Betreuungsmöglichkeiten anbieten.[26]

Kein anderes Land in Europa hat so viele Mütter in Teilzeit wie Deutschland: 2012 waren es nach den Ergebnissen des Mikrozensus 69 %, verteilt auf 44 % im Osten und 75 % im Westen. Bei den Männern war es umgekehrt: Erwerbstätige Väter arbeiteten 2012 im Osten zu 8 % in Teilzeit, im Westen nur zu 5 %.45

Die weibliche Erwerbsbeteiligung wird weiterhin zunehmen,46 da Frauen in den Wachstumsbranchen Gesundheit und Bildung stark vertreten sind. Aufgrund des Trends zur Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft werden sie weiterhin die Gewinner im Arbeitsmarkt sein. Ursache dieser Entwicklung sind – nach Harvard-Professor Robert Reich – folgende „5 C“, die die Arbeitswelt von morgen bestimmen werden: Computing, Caring, Catering, Coaching und Counseling. Mit Ausnahme von Computing lassen sich immer mehr Frauen in diesen C-Dienstleistungsberufen der „gekauften Zuwendungen“ finden.

Durch die zunehmende Digitalisierung und Globalisierung der Wirtschaft wird ein „Arbeiten 4.0“47 unabhängiger von Raum und Zeit. In Zukunft werden Homeoffice, eine Abkehr von der Präsenzkultur, eine Hinwendung zur Ergebnisorientierung und der Einsatz virtueller Führung das Arbeitsleben prägen. Es wächst eine junge, medienaffine Frauengeneration heran, die aufgrund ihrer hohen Qualifikation erwerbsbereiter sein wird, als ihre Mütter es waren.[27]

Nach einer von der Bertelsmann Stiftung in Auftrag gegebenen Studie sinkt das Arbeitskräftepotenzial in Deutschland von heute 45 Mio. auf unter 29 Mio. im Jahr 2050. Jeder zweite heutige Arbeitnehmer mit qualifizierter Berufsausbildung verlässt bis 2030 das Berufsleben.48 Angesichts dieses beginnenden Austritts der „Babyboomer-Generation“ aus dem Arbeitsmarkt stellt die Inklusion der heute hervorragend ausgebildeten Frauen eine Möglichkeit dar, dem drohenden Fach- und Führungskräftemangel 2015 bis 2030 wirksam begegnen zu können. Nach dem Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) wird sich der Trend zur höheren Frauenerwerbstätigkeit weiter fortsetzen: Waren in der Altersgruppe der 30- bis 49-jährigen Frauen 2012 88 % erwerbstätig, so geht das IAB für das Jahr 2050 von 94 % aus.49 Insgesamt könnten bis 2050 durch eine Steigerung der weiblichen Erwerbsquote auf männliches Niveau und durch einen Anstieg des Rentenalters auf 70 Jahre zusätzlich ca. 4,4 Mio. Arbeitskräfte gewonnen werden.50

b) Chance: Junge Frauen sind besser ausgebildet als junge Männer

Junge Frauen haben ihre männlichen Altersgenossen nicht nur bei der Schulbildung, sondern auch bei den Hochschulabschlüssen überholt. Sie studieren schneller, brechen ihr Studium – auch in den Fächern der Ingenieurwissenschaften – seltener ab und weisen über alle Fächer hinweg im Durchschnitt die besseren Noten auf. 2014 hatten von den 25- bis 29-jährigen Frauen bereits 30 % einen hohen Bildungsabschluss, bei den gleichaltrigen Männern waren es nur 25 %.51[28] In der Altersgruppe der 15- bis 45-Jährigen der 2013 in Deutschland Erwerbstätigen ist das (Aus‐)Bildungsniveau der Frauen höher als das der männlichen Vergleichsgruppe:

Abbildung

Abb. 1.5: Anteil an Erwerbstätigen in Deutschland mit (Fach-)Hochschulabschluss im Jahr 201352

Nach dem Statistischen Bundesamt ergeben sich folgende weibliche Anteile bei den Abschlüssen für das Jahr 2013:53

Veterinärmedizin82 %
Sprach- und Kulturwissenschaften76 %
Humanmedizin65 %
Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaft54 %
Mathematik und Naturwissenschaften40 %
Ingenieurwissenschaften23 %

Tab. 1.2: Absolventinnen im Jahr 2013

Seit Mitte der 1990er-Jahre beobachtet die OECD einen Gendergap in der Hochschulausbildung zulasten der Männer.54 Auch in Deutschland ist dieser langfristige Trend zu immer mehr besser ausgebildeten Frauen zu beobachten. Nur Korea, Türkei, Japan und die Schweiz erreichten 2015 keine Bildungsparität zwischen Frauen und Männern. Für Deutschland wird für 2025 ein weiblicher Studentenanteil von 58 % prognostiziert: Die Bildungselite in Deutschland – wie auch in anderen OECD-Ländern – wird zunehmend weiblich.55 Unternehmen, die sich rechtzeitig auf die neue Frauengeneration einstellen, werden den Zugriff auf die meisten und besten Talente haben.

c) Chance: Frauen haben eine immer größere Kaufkraft

Der Großteil der Kaufentscheidungen in Privathaushalten wird heute von Frauen getroffen. In Deutschland liegen heute bereits 72 % der Konsumausgaben in weiblicher Hand,56[29] und die Einflussnahme von Frauen bei dem Kauf eines Autos wird mit 80 % angesetzt.57 Für Deutschland berechnete die Gesellschaft für Konsumforschung (GFK) pro Kopf im Jahr 2015 ein verfügbares Nettoeinkommen von 21.449,00 Euro.58 Leider fehlen Zahlen zur Entwicklung der Männer- und Frauengehälter. Allerdings kann ein Blick auf die globale Entwicklung weiterhelfen: Weltweit steigen die Einkommen von Frauen an: 2010 lag ihre Kaufkraft bei 20 Billionen Dollar mit einem geschätzten Anstieg auf 28 Billionen Dollar im Jahr 2015. Die Kluft zwischen den Männer- und Frauenverdiensten wird immer geringer, da Frauen immer besser ausgebildet sind. 2010 lag das Verhältnis geschätzt weltweit bei 59:100.59 Für die Bundesrepublik liegen keine aktuellen Zahlen vor, aber es ist davon auszugehen, dass der weltweite Trend mit dem hohen Potenzial an ökonomischem Zuwachs auch auf unser Land zutrifft. In einer McKinsey-Studie aus dem Jahr 2015 wird für Deutschland eine mögliche Steigerung des Bruttosozialproduktes um 390 Mrd. Euro bis zum Jahr 2025 prognostiziert, wenn Frauen mit den Männern erwerbsmäßig gleichziehen.60

Unternehmen sind gut beraten, sich mit der Feminisierung unserer Wirtschaft auseinanderzusetzen, um neue Geschäftsfelder besetzen zu können.

Unternehmensbeispiele

Seit 2006 steigen die Umsätze des Konzerns PepsiCo und die Aktie verbucht wieder Kursgewinne. Auf Anlass der damals neu berufenen Vorstandsvorsitzenden Indra Nooyi arbeitet PepsiCo an neuen Produkten speziell für Frauen. So wurde beobachtet, dass sich das weibliche Essverhalten vom männlichen bei dem Verzehr von Kartoffel-Chips wie folgt unterscheidet: Frauen achten mehr darauf, dass das Produkt keine Flecken hinterlässt und beim Essen keine lauten Geräusche entstehen. PepsiCo bietet deswegen in China speziell für Frauen Chips an, die in der Verpackung auf einer Stapelschiene liegen und somit leichter zu entnehmen sind.61[30]

Die Firma Bosch entwickelte unter Gender-Aspekten 2012 den „Ixo-Akkuschrauber“, der sich mit mittlerweile 13 Mio. verkauften Exemplaren mit Abstand zum erfolgreichsten Elektrowerkzeug der Welt für Heimwerker entwickelt hat. Bei der Entwicklung wurde darauf geachtet, dass die Bedürfnisse der weiblichen Kundschaft im Heimwerkermarkt nach leichten, kompakten und geräuscharmen Geräten berücksichtigt wurden.62

Der schwedische Autohersteller Volvo hat 2002 das erste Computermodell eines „schwangeren Dummys“ entwickelt, um Airbags und Sicherheitsgurte zielgruppengerecht zu entwickeln. Hier ist man sich also der Kaufkraft von Frauen auf der einen Seite und deren spezifischen Wünsche auf der anderen Seite bewusst geworden.63

1.3.1.2   Umweltanalyse: Risiken

Als Risiken werden das zunehmende Eingreifen des Gesetzgebers sowie das traditionelle Rollenverständnis der Geschlechter in Deutschland betrachtet.

a) Risiko: Eingreifen des Gesetzgebers

Obwohl im Jahr 2001 die „Vereinbarung zwischen der Bundesregierung und den Spitzenverbänden der deutschen Wirtschaft zur Förderung der Chancengleichheit von Frauen und Männern in der Privatwirtschaft“ geschlossen wurde, gibt es 15 Jahre später beim Frauenanteil in Führungspositionen so gut wie keine Fortschritte. Auch das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG)[31] aus dem Jahr 2006 hat zur Beseitigung der Benachteiligung von Frauen keinen durchschlagenden Beitrag leisten können. Deswegen sah sich der Gesetzgeber 2015 in der Pflicht, das Gesetz zur gleichberechtigten Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst einzuführen. Ab dem 1. Mai 2015 gültig, verpflichtet das Gesetz die 106 börsennotierten und voll mitbestimmten Unternehmen der Privatwirtschaft ab dem 1. Januar 2016 zu einer verbindlichen Frauenquote in den Aufsichtsräten von 30 %. Die Nichtberücksichtigung der Quote bei Neueinstellungen wird mit dem „leeren Stuhl“ sanktioniert. Des Weiteren wird für ca. 3.500 Unternehmen eine öffentliche Bekanntmachung ihrer Zielgrößen zu Frauenanteilen in den Vorständen und den beiden darunter liegenden Führungsebenen vorgeschrieben. Bislang sind keine Sanktionen vorgesehen, können aber vom Gesetzgeber eingeführt werden, wenn sich an der Tendenz zur Beibehaltung der bisherigen Frauenanteile nichts ändert.

Das im zehnten Jahr erscheinende Managerinnen-Barometer des DIW verzeichnet für das Jahr 2015 kaum Fortschritte. Am besten noch schneiden die DAX-30-Unternehmen ab, die mit 2,2 % Plus zum Vorjahr Ende 2015 knapp 10 % ihrer Vorstandsposten und 28 % ihrer Aufsichtsratssitze mit Frauen besetzt haben. Von den von der Quote betroffenen 106 Unternehmen weisen Ende 2015 mehr als 40 % noch einen Frauenanteil im Aufsichtsrat von 20 % und weniger auf. Erst 28 % haben die Quote von 30 % erreicht.64[32] Rund 70 % sind also von den Zielvorgaben des Gesetzgebers noch weit entfernt und müssen in Zukunft kräftig zulegen. Haben sie ihr Soll in zwei bis drei Jahren nicht erreicht, ist zu erwarten, dass der Gesetzgeber ab 2018 zu weiteren Maßnahmen greifen wird.

Fazit: Die bisherigen Fortschritte in Deutschland zu mehr Chancengerechtigkeit basieren v. a. auf Gesetzen, die bei Nichteinhaltung der Vorschriften zu Sanktionen führen können.

b) Risiko: Traditionelles Rollenverständnis der Geschlechter

3,3 Mio. teilzeitbeschäftigte Mütter: In keinem anderen EU-Land – bis auf Österreich und die Niederlande – ist die Teilzeitbeschäftigung so hoch wie in Deutschland,65 und in keinem anderen OECD-Land wird der Alleinverdiener-Haushalt – wie in Deutschland – steuerlich bevorzugt.66 Im Jahr 2000 verdiente der Mann noch in gut drei von zehn Partnerschaften alleine das Geld, 2011 nur noch in jeder fünften.67

Studie

Nach einer Hays-Online-Befragung 2013/2014, die zusammen mit dem Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) durchgeführt wurde, antworteten mehr als die Hälfte der befragten 550 ManagerInnen in Deutschland, dass die klassischen Rollenbilder neben der Nichtvereinbarung von Beruf und Familie eine große Hürde für die Frauenförderung darstellen.68[33]

Immer mehr Mütter arbeiten: Ihr Anteil stieg von 59 % im Jahr 2000 auf 67 % im Jahr 2013. Die Mehrheit von ihnen – 69,1 % – geht einer Teilzeitbeschäftigung von 15 bis 32 Stunden nach.69 Die Gründe liegen v. a. in der mangelnden Kinder- bzw. Pflegebetreuung. In Deutschland dominiert aufgrund der gesellschaftlich akzeptierten Rolle des Mannes als Familienernährer folgende Arbeitsteilung: In 70 % der Haushalte mit minderjährigen Kindern arbeitet sie Teilzeit und er Vollzeit.70 Gewünscht wird zwar von 60 % der Paare mit Kindern zwischen ein und drei Jahren eine partnerschaftliche Aufgabenverteilung, realisiert wird diese Idealvorstellung aber nur von 14 %.71 Rahmenbedingungen wie Einkommenssplitting, kostenfreie Mitversicherung in der gesetzlichen Krankenkasse und eine fehlende staatliche Kinderbetreuung tragen dazu bei, dass Frauen nach der Geburt ihres ersten Kindes oft beruflich zurückstecken: Nur 30 % der Mütter mit Kindern unter drei Jahren in Westdeutschland arbeiten, im Osten 39 %.72 Diese kurzfristige Sichtweise wirkt sich im Fall einer Scheidung langfristig für die Frau negativ durch eine mögliche Verarmung aus: Aufgrund der Neuregelung des Unterhaltsrechtes seit dem 1. Januar 2008 obliegt es jedem Ehegatten selbst, für seinen Unterhalt zu sorgen. Es besteht nur noch eine Unterhaltsverpflichtung bis zum dritten Lebensjahr eines gemeinsamen Kindes. Die teilzeitbeschäftigte Mutter muss damit rechnen, dass sie nicht in Vollzeit zurückkehren kann, obwohl sie das möchte. Im Alter wird sie dann nur eine geringe Altersrente erwirtschaftet haben.73[34]

Unternehmen sind gut beraten, Frauen über diese Risiken aufzuklären. Es lohnt sich, über die Einrichtung einer innerbetrieblichen Kinderbetreuung oder über die Beteiligung an einer außerbetrieblichen Betreuung eine Kosten-Nutzen-Analyse zu erstellen, da durch die Reduzierung der Arbeitszeiten von Leistungsträgerinnen oder durch ihren Weggang mitunter höhere Kosten induziert werden als durch die Kinderbetreuung. Vorbildlich agieren Unternehmen wie z. B. die Robert Bosch GmbH, die die Elternzeit als Karrierebaustein akzeptiert,74 die Commerzbank AG, die Top-Sharing – Teilzeit für Führungskräfte – erfolgreich implementiert hat,75 oder die Telekom, die eine Rückkehr von der Teilzeit in die Vollzeit fakultativ anbietet.76

Frauen werden nach der Geburt eines Kindes oft beruflich nicht mehr ernst genommen und erfahren nach ihrer Rückkehr häufig Diskriminierungen.77 Dies kann der Grund dafür sein, dass in Deutschland 25 % der Frauen mit hoher Bildung kinderlos bleiben.78 Hingegen ist in anderen europäischen Staaten wie Frankreich und Skandinavien zu beobachten, dass eine hohe Frauenerwerbstätigkeit mit hohen Geburtsraten korreliert – auch bei Akademikerinnen.79

Das traditionelle Rollenbild in Deutschland bringt nicht nur den Frauen mögliche Nachteile wie Diskriminierung im Job und Altersarmut, sondern auch Männer kommen mit ihrem Wunsch nach einem ausgeglichenen Familienleben zu kurz. So erklärten 32 % der Väter, aber nur 19 % der Mütter in der Zeitverwendungserhebung 2012/2013 des Statistischen Bundesamtes, dass sie nicht ausreichend Zeit für ihre Kinder hätten.80[35] Die in Deutschland sehr ausgeprägte Präsenzkultur lässt manchen jungen Vater verzweifeln, da er erfahren muss, dass im gleichen Konzern in Skandinavien um 17.00 Uhr kein männlicher Kollege mehr zu erreichen ist, während ihm in Deutschland mangelnder Ehrgeiz unterstellt wird, wenn er die Firma um 19.00 Uhr verlässt.

Die Forscher Aaron Reeves und David Stuckler von der Universität Oxford stellten bei ihrer Recherche einen Zusammenhang zwischen Jobverlust und Suizid bei Männern fest: Je wichtiger die Rolle als Familienernährer ist, desto gravierender ist der Statusverlust bei Arbeitslosigkeit und desto höher ist die männliche Selbstmordrate. Ihr Fazit lautet: In einer Gesellschaft, in der Chancengerechtigkeit für Frauen und Männer gelebt wird, sinkt das Suizidrisiko arbeitsloser Männer.81

Fazit: Das traditionelle Rollenverständnis der Geschlechter bringt nicht nur Frauen Nachteile, z. B. durch das Risiko einer Altersarmut, sondern auch den Männern, z. B. durch die einseitige Lebensausrichtung auf die berufliche Karriere.

1.3.1.3   Unternehmensanalyse: Stärken

Ein Unternehmen, das Geld und Zeit in ein Gender Management investiert, kann folgende Erfolgsfaktoren für sich aktivieren:

  • ein besseres Risiko- und Reputationsmanagement

  • eine höhere Arbeitgeberattraktivität für die Generation Y

  • ein vielfältigeres Innovationsmanagement[36]

Im Rahmen einer Unternehmensanalyse82 kann das Unternehmen prüfen, auf welchen Feldern des Gender Managements bereits Stärken vorhanden sind, indem es sich im Rahmen eines Benchmarks mit anderen Branchenfirmen gleicher Größenordnung vergleicht.

a) Risiko- und Reputationsmanagement

Unternehmen, die sich der Chancengleichheit der Geschlechter verschreiben und dieses unternehmensintern ...

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