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Mein Business Plan

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. Vorwort
  4. 1   Entwicklung des Businessplans
    1. 1.1   Selbsterkenntnis
      1. 1.1.1   Motive für die Existenzgründung
      2. 1.1.2   Auslöser der Gründungsaktivität
      3. 1.1.3   Unternehmerpersönlichkeit
    2. 1.2   Abwägung von Chancen und Risiken
      1. 1.2.1   Vor- und Nachteile einer selbstständigen Tätigkeit
      2. 1.2.2   Persönliche Risikoabwägung
        1. 1.2.2.1   Stärken
        2. 1.2.2.2   Schwächen
        3. 1.2.2.3   Chancen
        4. 1.2.2.4   Risiken
      3. 1.2.3   Gründungsstrategie
    3. 1.3   Selbstständigkeit im Team
      1. 1.3.1   Vor- und Nachteile
      2. 1.3.2   Ideale Kombination
    4. 1.4   Entwicklung einer Geschäftsidee
      1. 1.4.1   Innovation
        1. 1.4.1.1   Einteilung von Technologien
        2. 1.4.1.2   Bedeutung des Neuheitsgrads
        3. 1.4.1.3   Überblick über neue Technologien
        4. 1.4.1.4   Vorgehensweise
      2. 1.4.2   Generieren von Ideen
        1. 1.4.2.1   Entdeckungsansätze
        2. 1.4.2.2   Entstehungsansätze
          1. 1.4.2.2.1   Design-Thinking
          2. 1.4.2.2.2   Lean Startup
          3. 1.4.2.2.3   Blue-Ocean-Strategy
        3. 1.4.2.3   Kreativitätstechniken
      3. 1.4.3   Bewertung von Ideen
    5. 1.5   Geschäftsmodell
      1. 1.5.1   Zielsetzung
      2. 1.5.2   Business-Model-Canvas
        1. 1.5.2.1   Kundensegmente
        2. 1.5.2.2   Wertangebot
        3. 1.5.2.3   Kanäle
        4. 1.5.2.4   Kundenbeziehungen
        5. 1.5.2.5   Einnahmequellen
        6. 1.5.2.6   Schlüsselressourcen
        7. 1.5.2.7   Schlüsselaktivitäten
        8. 1.5.2.8   Schlüsselpartner
        9. 1.5.2.9   Kostenstruktur
  5. 2   Erstellung des Businessplans
    1. 2.1   Allgemeine Hinweise
      1. 2.1.1   Sinn und Zweck
      2. 2.1.2   Adressaten
        1. 2.1.2.1   Unternehmensextern
        2. 2.1.2.2   Unternehmensintern
      3. 2.1.3   Grundregeln
        1. 2.1.3.1   Klarheit
        2. 2.1.3.2   Sachlichkeit
        3. 2.1.3.3   Verständlichkeit
        4. 2.1.3.4   Druckbild
        5. 2.1.3.5   Umfang
        6. 2.1.3.6   Vermeidung formeller Fehler
    2. 2.2   Deckblatt und Verzeichnisse
      1. 2.2.1   Deckblatt
      2. 2.2.2   Inhaltsverzeichnis
      3. 2.2.3   Abbildungsverzeichnis
      4. 2.2.4   Tabellenverzeichnis
      5. 2.2.5   Abkürzungsverzeichnis
      6. 2.2.6   Literaturverzeichnis
    3. 2.3   Alles auf einen Blick
    4. 2.4   Geschäftsidee
      1. 2.4.1   Produktbeschreibung
        1. 2.4.1.1   Innovation
        2. 2.4.1.2   Verbesserung bestehender Produkte
        3. 2.4.1.3   Unternehmensnachfolge
        4. 2.4.1.4   Outsourcing
        5. 2.4.1.5   Franchising
      2. 2.4.2   Kundennutzen
        1. 2.4.2.1   Kundenbedürfnisse
        2. 2.4.2.2   Grad der Befriedigung
        3. 2.4.2.3   Kundenzufriedenheit
      3. 2.4.3   Machbarkeit
    5. 2.5   Marktübersicht
      1. 2.5.1   Zielmarkt
      2. 2.5.2   Marktanalyse
        1. 2.5.2.1   Unternehmensumfeld
          1. 2.5.2.1.1   Politisches Umfeld
          2. 2.5.2.1.2   Ökonomisches Umfeld
          3. 2.5.2.1.3   Soziokulturelles Umfeld
          4. 2.5.2.1.4   Technologisches Umfeld
          5. 2.5.2.1.5   Ökologisch-geografisches Umfeld
          6. 2.5.2.1.6   Rechtliches Umfeld
        2. 2.5.2.2   Marktdaten
          1. 2.5.2.2.1   Marktgröße
          2. 2.5.2.2.2   Marktvolumen
          3. 2.5.2.2.3   Marktwachstum
          4. 2.5.2.2.4   Marktpotenzial
          5. 2.5.2.2.5   Marktsättigungsgrad
          6. 2.5.2.2.6   Marktkapazität
          7. 2.5.2.2.7   Anzahl der Beschäftigten
        3. 2.5.2.3   Marktentwicklung
          1. 2.5.2.3.1   Trends
          2. 2.5.2.3.2   Markttreiber
          3. 2.5.2.3.3   Produktlebenszyklus
        4. 2.5.2.4   Marktstruktur
          1. 2.5.2.4.1   Wettbewerbsrivalität
          2. 2.5.2.4.2   Verhandlungsstärke der Lieferanten
          3. 2.5.2.4.3   Verhandlungsstärke der Kunden
          4. 2.5.2.4.4   Bedrohungen durch Substitute
          5. 2.5.2.4.5   Bedrohungen durch neue Wettbewerber
          6. 2.5.2.4.6   Gesamtbetrachtung
        5. 2.5.2.5   Kritische Erfolgsfaktoren (KEF)
      3. 2.5.3   Wettbewerbsanalyse
        1. 2.5.3.1   Identifizierung der Wettbewerber
        2. 2.5.3.2   Kurzprofil der wichtigsten Wettbewerber
        3. 2.5.3.3   Verteilung der Marktanteile
        4. 2.5.3.4   Wettbewerbsprodukte
          1. 2.5.3.4.1   Funktionalität
          2. 2.5.3.4.2   Preis-Leistungs-Verhältnis
      4. 2.5.4   Zielmarktbestimmung
        1. 2.5.4.1   Marktsegmentierung
        2. 2.5.4.2   Bestimmung der Zielgruppe
        3. 2.5.4.3   Positionierung
    6. 2.6   Marketing und Vertrieb
      1. 2.6.1   Marketingziele
      2. 2.6.2   Markteintrittsstrategie
        1. 2.6.2.1   Abnehmergerichtete Strategien
          1. 2.6.2.1.1   Marktfeldstrategie
          2. 2.6.2.1.2   Marktstimulierungsstrategie
          3. 2.6.2.1.3   Marktparzellierungsstrategie
          4. 2.6.2.1.4   Marktarealstrategie
        2. 2.6.2.2   Konkurrenzgerichtete Strategien
        3. 2.6.2.3   Absatzmittlergerichtete Strategien
        4. 2.6.2.4   Timing-Strategien
          1. 2.6.2.4.1   Gebietsübergreifende Timing-Strategie
          2. 2.6.2.4.2   Gebietsspezifische Timing-Strategie
        5. 2.6.2.5   Wahl der richtigen Strategie
      3. 2.6.3   Marketingmaßnahmen
        1. 2.6.3.1   Produktpolitik
          1. 2.6.3.1.1   Sortiment
          2. 2.6.3.1.2   Design
          3. 2.6.3.1.3   Qualität
          4. 2.6.3.1.4   Markierung
          5. 2.6.3.1.5   Verpackung
          6. 2.6.3.1.6   Kundendienst
        2. 2.6.3.2   Preispolitik
          1. 2.6.3.2.1   Preisentscheidung
          2. 2.6.3.2.2   Preisstrategien
          3. 2.6.3.2.3   Preisdifferenzierung
          4. 2.6.3.2.4   Konditionenpolitik
        3. 2.6.3.3   Vertriebspolitik
          1. 2.6.3.3.1   Absatzkanal
          2. 2.6.3.3.2   Logistik
        4. 2.6.3.4   Kommunikationspolitik
          1. 2.6.3.4.1   Klassische Werbung
          2. 2.6.3.4.2   Direktmarketing
          3. 2.6.3.4.3   Online-Marketing
          4. 2.6.3.4.4   Öffentlichkeitsarbeit
          5. 2.6.3.4.5   Persönlicher Verkauf
          6. 2.6.3.4.6   Verkaufsförderung
          7. 2.6.3.4.7   Sponsoring
          8. 2.6.3.4.8   Produktplatzierung
          9. 2.6.3.4.9   Event-Marketing
        5. 2.6.3.5   Ausstattungspolitik
        6. 2.6.3.6   Personalpolitik
        7. 2.6.3.7   Prozesspolitik
    7. 2.7   Unternehmenskonzept
      1. 2.7.1   Gründerprofil
      2. 2.7.2   Geschäftsmodell
      3. 2.7.3   Organisation
        1. 2.7.3.1   Aufbauorganisation
          1. 2.7.3.1.1   Einliniensystem
          2. 2.7.3.1.2   Mehrliniensystem
          3. 2.7.3.1.3   Stabliniensystem
          4. 2.7.3.1.4   Matrixorganisation
        2. 2.7.3.2   Ablauforganisation
      4. 2.7.4   Mitarbeiter
      5. 2.7.5   Standort
      6. 2.7.6   Rechtsform
        1. 2.7.6.1   Allgemeine Merkmale
          1. 2.7.6.1.1   Einzelunternehmen
          2. 2.7.6.1.2   Personengesellschaften
          3. 2.7.6.1.3   Kapitalgesellschaften
        2. 2.7.6.2   Einzelkaufmann
        3. 2.7.6.3   Freiberufler
        4. 2.7.6.4   Gesellschaft bürgerlichen Rechts
        5. 2.7.6.5   Offene Handelsgesellschaft
        6. 2.7.6.6   Kommanditgesellschaft
        7. 2.7.6.7   Partnerschaft
        8. 2.7.6.8   Gesellschaft mit beschränkter Haftung
        9. 2.7.6.9   Aktiengesellschaft
        10. 2.7.6.10   Steuerliche Aspekte
          1. 2.7.6.10.1   Einkommensteuer
            1. 2.7.6.10.1.1   Körperschaftsteuer
            2. 2.7.6.10.1.2   Gewerbesteuer
            3. 2.7.6.10.1.3   Steuerbelastungsvergleich
        11. 2.7.6.11   Weitere Aspekte
          1. 2.7.6.11.1   Gründungsaufwand
          2. 2.7.6.11.2   Buchführungspflicht
          3. 2.7.6.11.3   Publizitätspflicht
        12. 2.7.6.12   Gründerszene in Deutschland
    8. 2.8   Zeitplan
    9. 2.9   Chancen und Risiken
    10. 2.10   Finanzplan
      1. 2.10.1   Kapitalbedarfsplan
      2. 2.10.2   Liquiditätsplan
      3. 2.10.3   Plan-Jahresabschlüsse
        1. 2.10.3.1   Gewinn- und Verlustrechnung
        2. 2.10.3.2   Plan-Bilanz
      4. 2.10.4   Betriebswirtschaftliche Kennzahlen
        1. 2.10.4.1   Kennzahlen zur Vermögensstruktur
        2. 2.10.4.2   Kennzahlen zur Finanzlage
        3. 2.10.4.3   Kennzahlen zur Ertragslage
      5. 2.10.5   Finanzierungsmöglichkeiten
        1. 2.10.5.1   Freunde und Familie
        2. 2.10.5.2   Banken
        3. 2.10.5.3   Öffentliche Förderprogramme
        4. 2.10.5.4   Business-Angels
        5. 2.10.5.5   Inkubatoren
        6. 2.10.5.6   Crowd-Investing
        7. 2.10.5.7   Venture-Capitalists
    11. 2.11   Anhang
  6. 3   Präsentation des Businessplans
    1. 3.1   Bankgespräch
      1. 3.1.1   Auswahl der Hausbank
      2. 3.1.2   Vorbereitung
      3. 3.1.3   Termin
      4. 3.1.4   Nachbearbeitung
    2. 3.2   Elevator-Pitch
      1. 3.2.1   Attention
      2. 3.2.2   Interest
      3. 3.2.3   Desire
      4. 3.2.4   Action
      5. 3.2.5   Grundregeln
  7. Abkürzungsverzeichnis
  8. Literaturverzeichnis
  9. Autor
  10. Stichwortverzeichnis
  11. Arbeitshilfen Online

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Vorwort

Wenn Sie dieses Fachbuch in die Hand nehmen, tragen Sie sich offensichtlich mit dem Gedanken, eine Geschäftsidee in die Tat umzusetzen und sich selbstständig zu machen. Nicht jede gute Geschäftsidee führt aber automatisch zum Erfolg. Vielmehr muss jeder Unternehmer vor der Umsetzung seiner Idee in die Praxis Überlegungen anstellen, ob auch die Erfolgsfaktoren der Geschäftsidee erfüllt sind. Typische Fragestellungen sind insoweit:[2]

  • Worin liegt der Nutzen meines Angebots für den Kunden? Weshalb sollte er mein Produkt überhaupt kaufen?

  • Ist meine Idee auch tatsächlich machbar? Stehen der Umsetzung technische oder rechtliche Hindernisse entgegen?

  • Wie groß sind Marktvolumen und Marktpotenzial?

  • Gibt es bereits Konkurrenz? Wie stark ist sie?

  • Wie sind die Entscheidungszyklen im Markt?

  • Welchen Preis kann ich für mein Produkt verlangen?

  • Welche Rechtsform ist die beste für mich?

  • Verfüge ich über genügend finanzielle Mittel, um zumindest die Startphase meines Unternehmens zu überstehen?

Ein Businessplan ist ein ausgefeilter Plan, der konkrete Antworten auf diese Fragen geben soll. Er enthält alle wichtigen Überlegungen dazu, wie eine Geschäftsidee in die Tat umgesetzt werden soll: vom Produkt, das man anbieten will, über das Marktumfeld, in dem man sich bewegen wird, und die Kunden, die man erreichen will, bis hin zur Geschäftsorganisation, die man hierfür aufbauen muss, und zum Kapitalbedarf, der durch die Finanzierung der Unternehmensgründung entsteht.

Erfolgsfaktoren für die Gründung

Der Businessplan sollte alle Faktoren berücksichtigen, die für den Erfolg der Gründung entscheidend sein können. Deshalb ist darin dezidiert darzustellen, was man plant und was zu tun ist, damit dieses Vorhaben gelingt.

Unterlage für das Gespräch bei der Bank

Nicht allein für das durchdachte und planmäßige Vorgehen der Gründer ist ein Businessplan wichtig. Er ist auch eine entscheidende Unterlage für das Bankgespräch, um einen Kredit zu beantragen. Ein schriftlicher und sorgfältig ausgearbeiteter Businessplan überzeugt den Finanzierungspartner von dem gemeinsamen Vorhaben. Dazu müssen sowohl die Chancen als auch die Risiken klar und deutlich aufgezeigt werden. Der Businessplan soll dem Kreditgeber die Gewissheit verschaffen, dass er das geliehene Geld zurückerhält.[3]

Gewinnung von Kunden und Lieferanten

Außerdem verlangen zunehmend Kunden und Lieferanten einen Einblick in den Businessplan. Sie möchten sich von der langfristigen wirtschaftlichen Tragfähigkeit der Gründung überzeugen, bevor sie in ein Produkt investieren oder eine Lieferbeziehung eingehen.

Businessplan nach dem Unternehmensstart

Mit dem Unternehmensstart hat sich die Aufgabe eines Businessplans aber nicht etwa erschöpft. Vielmehr dient er dem Unternehmer nach der Gründung als Kompass, der die grobe Richtung für die weitere Unternehmensentwicklung vorgibt. Allerdings muss er immer wieder an neue Gegebenheiten angepasst werden, etwa wenn sich die Kundenwünsche ändern oder neue Konkurrenten mit einer ähnlichen Geschäftsidee auftauchen.

Einen aussagekräftigen Businessplan zu erstellen fällt in der Praxis vielen angehenden Gründern schwer. Zumeist verfügen sie zwar über das berufsnotwendige Know-how und sind von den Erfolgsaussichten ihrer Geschäftsidee überzeugt, aber sie unterschätzen häufig die Komplexität einer Existenzgründung.

Dieses Fachbuch soll nun Ihnen als Gründungswilligen helfen, einen aussagekräftigen Businessplan zu erstellen, der den Ansprüchen von Kapitalgebern, Investoren, Lieferanten und Kunden genügt. Auf Grundlage des aktuellen Stands in den Bereichen Entrepreneurship, Betriebswirtschaftslehre und Recht werden Ihnen Methoden und Vorlagen an die Hand gegeben, mit denen Sie alle relevanten Aspekte eines Businessplans abdecken können.[4]

Wichtig

Lassen Sie sich von den theoretischen Ausführungen nicht abschrecken! Ein professionell gestalteter Businessplan setzt nun einmal professionelles Denken voraus und beweist dem Leser, dass Sie über das notwendige betriebswirtschaftliche Know-how verfügen. Der Autor hat sich bemüht, die einschlägigen Modelle leicht verständlich darzustellen, sodass Sie diese einfach anwenden können.

1   Entwicklung des Businessplans

Einen Businessplan zu schreiben bedeutet viel Arbeit, für die Sie viel Zeit und Energie aufbringen müssen. Bevor Sie damit beginnen, sollten Sie daher im Vorfeld zahlreiche Überlegungen anstellen, um herauszufinden, was Sie genau wollen.

1.1   Selbsterkenntnis

„Erkenne dich selbst!” – „Gnothi seauton!“

Chilon von Sparta

Am Anfang steht die Selbsterkenntnis. Der Weg in die Selbstständigkeit ist nämlich stets schwierig und risikobehaftet. Bevor Sie diese weitreichende Entscheidung in Ihrem Leben treffen, sollten Sie daher vorab eingehend darüber nachdenken, welche Konsequenzen sich hieraus für Sie selbst und Ihr familiäres Umfeld ergeben. Zu den grundlegenden Fragen, die zu beantworten sind, gehören folgende:

  • Warum will ich ein Unternehmen gründen?

  • Warum will ich dies ausgerechnet jetzt tun?[5]

  • Was sind meine Stärken und Schwächen?

  • Welche Chancen und Risiken ergeben sich für mich?

  • Will ich die Gefahren alleine auf mich nehmen?

1.1.1   Motive für die Existenzgründung

Es gibt verschiedene Beweggründe, warum Personen die Gründung eines Unternehmens vorantreiben. In Untersuchungen haben Existenzgründer insbesondere folgende Motive angeben:1

  • wirtschaftlicher Erfolg,

  • Innovation,

  • Unabhängigkeit,

  • Anerkennung,

  • Selbstverwirklichung,

  • Rollenverhalten.

Wirtschaftlicher Erfolg

Finanzielle Aspekte spielen die größte Rolle bei der Entscheidung für eine selbstständige Tätigkeit. Im Vordergrund steht hier der Wunsch nach einem überdurchschnittlichen Einkommen und dem Erwerb eines beträchtlichen Vermögens. Interessanterweise denken die Existenzgründer dabei überwiegend nicht nur an ihr eigenes Auskommen, sondern auch an den Aufbau eines Unternehmens, das sie ihren Kindern vererben wollen.

Innovation

Ein weiteres wichtiges Motiv stellt der Wunsch dar, etwas Neues zu erschaffen. Dies entspringt dem inneren Drang, eine Herausforderung zu meistern und/oder eine persönliche Vorstellung umzusetzen. Das erfolgreiche Beschreiten neuer Wege führt nicht nur zu einer Erweiterung des eigenen Horizonts, sondern regelmäßig ist hiermit auch eine starke Außenwirkung verbunden. So genießen Erfinder und Tüftler meist ein hohes Ansehen und übernehmen für andere Personen eine Vorbild- und Leitfunktion. Insofern ist ihr Einfluss innerhalb von Organisationen sehr groß.

Unabhängigkeit

Auch das Gefühl der Unabhängigkeit, das mit der Selbstständigkeit einhergeht, ist eine starke Triebfeder. So sind Selbstständige nicht an die Weisungen von Vorgesetzten gebunden und müssen keinen internen Wettbewerb mit Kollegen ausfechten. Dies verhindert nicht nur Frustration, sondern sorgt auch dafür, dass jede Tätigkeit, die man ausführt, und jede Entscheidung, die man trifft, die persönliche Entwicklung fördert.[6]

Als sein eigener Herr kann man außerdem die Arbeits- und Urlaubszeiten weitgehend selbst bestimmen. Geht die Arbeitszeit über den Rahmen des bei einer Festanstellung Üblichen hinaus, kommt dies dem Unternehmer wenigstens selbst zugute.

Anerkennung

Der Wunsch nach sozialer Anerkennung ist ebenfalls von elementarer Bedeutung. Regelmäßig geht von einem hohen Einkommen und Vermögen ein erhebliches Prestige aus, dem sich Menschen nur sehr schwer entziehen können. Wer Erfolg hat, wird von den anderen – ob von Freunden, Familienangehörigen oder Fremden – respektiert und genießt einen höheren sozialen Status als andere.

Selbstverwirklichung

Nicht nur die mit einer erfolgreichen Selbstständigkeit verbundene Außenwirkung, sondern auch das Gefühl, im Leben etwas erreicht zu haben, verschafft den Unternehmern innere Genugtuung. Die eigenen Träume zu verwirklichen, sich den Herausforderungen zu stellen und schwierige Situationen zu überstehen sind wesentliche Bestandteile eines erfüllten Lebens.

Rollenverhalten

Eine nicht zu unterschätzende Rolle spielt bei einigen Gründern der Aspekt, eine bestimmte Rolle einzunehmen, von der sie glauben, dass sie von ihnen erwartet wird. So übernehmen viele Unternehmer das Geschäft ihrer Eltern und wollen damit eine Familientradition fortführen. Die Absicht, einem Idol nachzueifern oder sich seinem persönlichen Umfeld, zum Beispiel dem Freundeskreis, anzupassen, kann insoweit ebenfalls von Bedeutung sein.[7]

1.1.2   Auslöser der Gründungsaktivität

Bei Betrachtung dieser Beweggründe für eine Existenzgründung wird erkennbar, dass sich die Ziele und Wünsche von Existenzgründern kaum von den Überlegungen derjenigen Personen unterscheiden, die sich gegen einen solchen Schritt entscheiden und ein Arbeitsverhältnis als Angestellter bevorzugen. Dies bedeutet, dass grundsätzlich jeder arbeitsfähige Mensch zumindest innerlich vor der Wahl steht, ein eigenes Unternehmen zu gründen. Neben den persönlichen Motiven ist somit der konkrete Auslöser, der einen Menschen dazu bewegt, ein eigenes Unternehmen zu gründen, bedeutsam. Grundsätzlich ist ein bestimmter Impuls nötig, der so stark ist, dass er eine Person dazu bewegt, ihre Komfortzone zu verlassen und ihre Lebenssituation zu verändern (sogenannte Deplatzierung), dass er seine wirtschaftliche Lebensgrundlage selbst in die Hand nimmt und auch das damit verbundene Risiko trägt.

Unternehmensgründungen sind regelmäßig kein spontanes Ereignis zu einem zufälligen Zeitpunkt, sondern das Ergebnis situativer und kultureller Faktoren. Solche deplatzierenden Ereignisse (entrepreneurial events) können aufgrund der Änderung äußerer oder innerer Lebensumstände entstehen und eine Unternehmensgründung initiieren, wenn eine positive Bewertung der Selbstständigkeit und ihrer Machbarkeit sowie eine persönliche hohe Handlungsbereitschaft hinzukommen.2[8]

Änderungen der äußeren Lebensumstände

Änderungen der äußeren Lebensumstände können sich insbesondere im bisherigen Berufsumfeld, aber auch aus allgemeinen Umbrüchen ergeben und positiver oder negativer Art sein, zum Beispiel:

  • Berufsumfeld:

    • Angebote von Kunden, Partnern oder Investoren,

    • Verlust des Arbeitsplatzes,

    • Übergehen bei Beförderungen,

    • ungenügende Förderung,

    • Streit mit Vorgesetzten.

  • Allgemeine Umbrüche:

    • Umzug in eine neue Stadt,

    • Flucht,

    • Erbschaft,

    • Lottogewinn.

Änderungen der inneren Lebensumstände

Änderungen der inneren Lebensumstände können sich durch zwei Anlässe ergeben, zum Beispiel:

  • Biografische Zwischenstationen:

    • Abschluss einer Ausbildung,

    • Scheidung,

    • Auszug der Kinder.

  • Änderung der Lebenseinstellung:

    • Langeweile,

    • traumatische Erlebnisse.

1.1.3   Unternehmerpersönlichkeit

Haben Sie sich Klarheit über Ihre wahren Motive und die konkreten Auslöser, die Sie veranlassen, den Schritt in die Selbstständigkeit zu wagen, sollten Sie sich vergewissern, ob Sie auch über die notwendigen Charaktereigenschaften verfügen, um ein Unternehmen zu führen. So liegt es auf der Hand, dass beispielsweise ein Lottogewinn oder die Kündigung Ihres bisherigen Arbeitsverhältnisses Sie noch nicht zu einem erfolgreichen Unternehmer macht. Vielmehr sollten Sie idealerweise weitere Eigenschaften aufweisen, die einem erfolgreichen Unternehmer zugeschrieben werden.[9]

Hinweis

Von zentraler Bedeutung ist in diesem Zusammenhang der Begriff „Entrepreneur” (abgeleitet aus einer Verbindung der französischen Wörter „prendre” (= „nehmen”) und „entre” (= „unter”)). Das heutige Verständnis von einem Entrepreneur wurde maßgeblich vom österreichisch-amerikanischen Ökonomen Joseph Alois Schumpeter in seinem Werk „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung” geprägt. Er formulierte darin, dass ein Entrepreneur aufgrund seiner Schöpfungskraft und Schöpfungslust bereit und fähig ist, neue Ideen und Erfindungen in erfolgreiche Innovationen umzusetzen. Er selbst ist es, der somit die Ursache von Veränderungen setzt (sogenannte schöpferische Zerstörung).3

In betriebswirtschaftlicher Hinsicht wurde der Begriff erstmals von dem Iren Richard Cantillon verwendet. Er bezeichnete damit eine Person, die ein Geschäft auf eigene Rechnung betreibt und damit ein Gewinn-und-Verlust-Risiko trägt.

Zahlreiche empirische Studien4 zeigen, dass sich ein erfolgreicher Existenzgründer (Entrepreneur) durch eine Reihe von Charakteristika von einem abhängig Beschäftigten unterscheidet. So sind Selbstständige dynamischer, durchsetzungsfähiger, entschlossener, unabhängiger, verantwortungs- und risikofreudiger als abhängig Beschäftigte. Sie sind Praktiker, stecken voller Pläne und haben zugleich einen Spürsinn für Kommendes. Im Einzelnen lassen sich insbesondere die folgenden Eigenschaften nennen.[10]

Leistungsmotiv

Bei einem Entrepreneur ist der Wille besonders ausgeprägt, Leistung zu erbringen und sich mit beruflichen Aufgaben auseinanderzusetzen, die sowohl herausfordernd als auch realisierbar sind. Er hat das starke Bedürfnis, etwas zu leisten, aber auch ein ausgeprägtes Streben nach Macht und Prestige.5

Machbarkeitsüberzeugung

Des Weiteren ist der Entrepreneur oft davon überzeugt, dass der Prozess der Gründung sowie der Erfolg weniger von äußeren Umständen bestimmt wird, sondern vielmehr von ihm selbst abhängt. Er glaubt daran, für sein eigenes Schicksal und die Ergebnisse seines Handelns selbst verantwortlich zu sein und dies aktiv beeinflussen zu können.

Unabhängigkeitsstreben

Der Wunsch, sein eigener Herr zu sein, ist ein weiteres Charakteristikum, das einen Entrepreneur ausmacht. Er drängt danach, sich von Autoritäten unabhängig zu machen und sich selbst zu verwirklichen.

Risikofreude

Entrepreneure sind bereit, auch erhöhte Risiken in Kauf zu nehmen, die insbesondere dadurch entstehen, dass sie Investitionen tätigen, ohne den daraus entstehenden Gewinn genau zu kennen. Anders als risikoscheue Menschen tolerieren sie die Ungewissheit des Ausgangs, wenn die Gefahr eines Verlusts weniger wahrscheinlich ist, als einen größeren Gewinn zu erhalten.

Durchhaltevermögen

Entrepreneure müssen über eine starke psychische Widerstandsfähigkeit und eine hohe Stressresistenz verfügen. So sind gerade in der Gründungsphase frustrierende Erlebnisse häufig unvermeidlich. Um sich hiervon nicht entmutigen zu lassen und trotz der widrigen Umstände weiterzumachen, ist ein starkes Durchhaltevermögen erforderlich.[11]

Soziale Kompetenz

Ein Unternehmen ist keine Insel, sondern unterhält intensive Beziehungen zu zahlreichen Personen, zum Beispiel zu Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Beratern, Banken, Investoren oder Behörden. Ein Unternehmer muss in der Lage sein, zu all diesen Personen gute Kontakte aufzubauen und zu pflegen. Um erfolgreich zu sein, muss ein Entrepreneur deshalb über ausgeprägte soziale Fähigkeiten (Soft Skills) und ein hohes Maß an Empathie verfügen, die alle möglichen Bereiche des beruflichen Lebens beeinflussen.

Wachstumsorientierung

Weiterhin kennzeichnet die Neigung zum Wachstum einen Entrepreneur. Der Wille zu wachsen schlägt sich vor allem im Entscheidungsverhalten und in der strategischen Orientierung des Entrepreneurs nieder, zum Beispiel in der Auswahl der Investitionen oder der Auswahl seiner Mitarbeiter.

Entschlussfreudigkeit

Entschlussfreudigkeit ist ebenso ein typisches Persönlichkeitsmerkmal des Entrepreneurs. Gemeint ist hiermit die Fähigkeit, die richtige Gelegenheit zum richtigen Zeitpunkt zu erkennen – und sie dann tatsächlich zu ergreifen.

Flexibilität

Schließlich ist die Fähigkeit, sich flexibel an ständig ändernde Rahmenbedingungen anzupassen, ein Merkmal von Entrepreneuren. Flexibilität umfasst dabei auch die Fähigkeit, ein Produkt ohne ein ursprünglich genau festgelegtes Konzept so lange zu verändern, bis es von den Kunden akzeptiert wird.[12]

Problemorientierung

Zudem ist die klare Fokussierung des Entrepreneurs auf die primären Einflussfaktoren eines Projekts ein notweniger Wesenszug, um sowohl analytisch als auch intuitiv mit Nicht-Routineaufgaben umgehen zu können.

Test: Haben Sie Unternehmergeist?

Um herauszufinden, ob Sie die notwendigen Eigenschaften eines Unternehmers mitbringen, ist es hilfreich, sich selbst einem kleinen Test zu unterziehen. Insofern ist die nachstehende Checkliste, die das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) in Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Günter F. Müller von der Universität Koblenz-Landau entwickelt hat, ein nützliches Werkzeug. Bitte geben Sie im Folgenden an, was auf Sie eher zutrifft und was nicht. Seien Sie dabei ehrlich zu sich selbst! Es macht keinen Sinn, sich selbst etwas vorzumachen.

Für ein „Eher ja” gibt es einen Punkt, für ein „Eher nein” null Punkte. Addieren Sie am Schluss Ihre Punktzahl und lesen Sie anschließend die Auswertung.

Eher jaEher nein
Antriebsstärke
Sind Sie begeisterungsfähig?
Sind Sie entscheidungsfreudig?
Nehmen Sie Herausforderungen gern an?
Sind Sie hartnäckig, wenn es um Ihre Sache geht?
Unabhängigkeit
Sind Sie jemand, der gern die Initiative ergreift?
Geht es Ihnen eher gegen den Strich, wenn Ihnen jemand sagt, was Sie zu tun haben?
Genießen Sie es, selbst entscheiden zu dürfen?
Haben Sie eigene Ziele, die Sie erreichen wollen?
Risikobereitschaft
Sind Sie ein optimistischer Mensch?
Sind Sie bereit, Risiken einzugehen, wenn Sie etwas erreichen wollen?
Kommen Sie gut über Frustrationen hinweg?
Hätten Sie als Unternehmer/-in Angst davor zu scheitern?
Wären Sie bereit, als Selbstständige/-r auf ein sicheres festes Einkommen zu verzichten?
Kreativität
Fällt es Ihnen leicht, neue Ideen zu entwickeln?
Denken Sie: Es gibt für jedes Problem eine Lösung?
Finden Sie Routine auf Dauer langweilig?
Kontakt
Fällt es Ihnen leicht, mit fremden Menschen ins Gespräch zu kommen?
Können Sie sich gut gegen andere durchsetzen?
Übernehmen Sie gern Verantwortung?
Können Sie sich gut auf andere Menschen einstellen?
Können Sie andere begeistern?
Leistung
Sind Sie ehrgeizig?
Sind Sie ein/-e disziplinierter Arbeiter/-in?
Kommen Sie mit Stresssituationen gut zurecht?
Wären Sie bereit, als Selbstständige/-r 60 Stunden und mehr in der Woche zu arbeiten?
Summe[13]
Auswertung

Null bis zehn Punkte: Sie sind wahrscheinlich nicht die geborene Unternehmerin oder der geborene Unternehmer. Wahrscheinlich würden Sie als Angestellter glücklicher.

Elf bis 20 Punkte: Das Ergebnis fällt für Sie nicht eindeutig aus. Die geborene Unternehmerin oder der geborene Unternehmer sind Sie wahrscheinlich nicht. Aber Sie zeigen schon eine ganze Reihe von Eigenschaften, die man als Unternehmer gut gebrauchen kann.

21 bis 25 Punkte: Sie scheinen viel von einer Unternehmerperson zu haben. Wenn Sie mit dem Gedanken spielen, sich tatsächlich selbstständig zu machen, sollten Sie sich trotzdem gut über den Weg dorthin informieren.

1.2   Abwägung von Chancen und Risiken

Schließlich sollten Sie sämtliche Chancen und Risiken Ihrer geplanten Unternehmensgründung unter Berücksichtigung der persönlichen Lebensumstände gegeneinander abwägen.[14]

1.2.1   Vor- und Nachteile einer selbstständigen Tätigkeit

Zunächst sind die Vor- und Nachteile einer selbstständigen Tätigkeit gegenüber einem Arbeitsverhältnis zu betrachten. Die typischen Vorteile eines Arbeitsverhältnisses liegen auf der Hand:

  • regelmäßiges Einkommen,

  • regelmäßige Arbeitszeiten und bezahlter Urlaub,

  • soziale Absicherung, insbesondere durch die gesetzlichen Kranken-, Pflege-, Renten-, Arbeitslosen- und Unfallversicherungen,

  • Kündigungsschutz,

  • Elternzeit/Mutterschutz,

  • Karrierechancen,

  • kollegiales Umfeld,

  • klare Arbeitsvorgaben mit angemessener Einarbeitungszeit.

Demgegenüber scheint die Gründung eines eigenen Unternehmens zunächst überwiegend nur Nachteile zu haben:

  • keine Erfolgsgarantie; im schlimmsten Fall droht nicht nur der Verlust des eingesetzten Eigenkapitals, sondern auch eine Verschuldung, die in nächster Zeit nicht abgebaut werden kann,

  • keine Ansprüche auf gesetzliche Sozialleistungen wie Kranken-, Arbeitslosen- und Rentenversicherung, Unfallversicherung, Elternzeit /Mutterschutz,

  • keine Ansprechpartner, um sich austauschen zu können oder die einem mit ihren Erfahrungen weiterhelfen können.

Wer etwas genauer hinschaut, sieht bei den beiden Modellen die jeweils andere Seite der Medaille. So können sich bei einer Festanstellung folgende Nachteile ergeben:

  • Das Einkommen reicht gerade so zum Leben; Reichtümer lassen sich jedenfalls nicht erzielen.[15]

  • Die Arbeitszeiten stehen nur auf dem Papier. Nach den ungeschriebenen Gesetzen des Unternehmens – oder auch aufgrund eines selbst gesetzten Leistungsdrucks – geht die tatsächliche Arbeitszeit wesentlich über das Vereinbarte hinaus.

  • Kollegen können sich als harte Konkurrenten um betriebsinterne Posten entpuppen, was nicht nur zu mehr Wettbewerb, sondern auch zu einem schlechten Betriebsklima führt.

  • Nach dem deutschen Arbeitsrecht greift ein wirksamer Schutz vor Kündigungen aus betriebsbedingten Gründen häufig erst bei längerer Betriebszugehörigkeit.

  • Die Inanspruchnahme sozialer Vergünstigungen wie Elternzeit kann die Aufstiegsmöglichkeiten mindern.

  • Die Vorgesetzten sind nicht bereit oder in der Lage, den Neuankömmling ordentlich in seinen Tätigkeitsbereich einzuarbeiten, sodass dieser eine lange und schwierige Anlaufphase durchleben muss, in der Fehler und Frustration auftreten können.

Die eigene Existenzgründung kann dagegen folgende Vorteile bieten:

  • Der wirtschaftliche Erfolg kann zu einem Vielfachen des Einkommens führen, das im Rahmen einer Festanstellung möglich wäre.

  • Es besteht keine Bindung an die Weisungen von Vorgesetzten, auch muss man keinen internen Wettbewerb mit Kollegen ausfechten. Dies verhindert nicht nur Frustration, sondern jede Tätigkeit, die der Selbstständige ausführt, und jede Entscheidung, die er trifft, fördert die persönliche Entwicklung.

  • Wer sein eigener Herr ist, kann die Arbeits- und Urlaubszeiten weitgehend selbst bestimmen. Wer mehr arbeitet, als im Rahmen einer Festanstellung üblich, dem kommt dies wenigstens selbst zugute.[16]

1.2.2   Persönliche Risikoabwägung

Wenn Sie nun vor der Entscheidung stehen, sich selbstständig zu machen oder eine Anstellung zu suchen, ist die sogenannte SWOT-Analyse ein hilfreiches Mittel, um sich das Für und Wider vor Augen zu führen. Mit der SWOT-Analyse können Sie Ihre persönlichen Stärken (strengths) und Schwächen (weaknesses) sowie die sich Ihnen eröffnenden Möglichkeiten (opportunities) und Gefahren (threats) untersuchen. Das Ziel ist, auf Basis der internen Stärken-Schwäche-Analyse und einer externen Chancen-Risiken-Analyse mögliche Quellen für Wettbewerbsvorteile sowie für internen Handlungsbedarf zu identifizieren. Die SWOT-Matrix zeigt zudem ausbaufähige Chancen auf, konkretisiert die Gefährdungen, gegen die Sie sich absichern sollten, und weist auf Schwächen hin, die Sie aufholen sollten. Schließlich deckt sie auch diejenigen Risiken auf, die es doppelt zu meiden gilt, da gerade in ihnen die internen Schwächen der Unternehmung mit den externen Risiken des Umfelds zu einer doppelt gefährlichen Deckung kommen.6

Im Rahmen einer solchen Analyse sollten Sie als angehender Existenzgründer sich selbst zumindest die folgenden Fragen ehrlich beantworten können.

1.2.2.1   Stärken

Was ist meine Motivation?

Nur wer sich über das Ziel, das er mit der Existenzgründung verfolgen will, vollkommen im Klaren ist, kann den schwierigen Weg dorthin gehen. Wie in Kapitel 1.1 dargestellt, ist der wirtschaftliche Erfolg der wichtigste Grund für die Entscheidung zur Selbstständigkeit, aber zwangsläufig nicht der einzige. So spielen neben dem Streben nach Reichtum häufig soziale Aspekte wie Selbstverwirklichung, gesellschaftliche Anerkennung und Unabhängigkeit eine wichtige Rolle.[17]

Achtung

Wer nur dem Geld hinterherläuft, läuft schnell Gefahr, sich allein von finanziellen Faktoren leiten zu lassen. Zwar ist Gier eine starke Triebfeder, aber sie lässt einen schnell alle Skrupel vergessen. Wer jedoch grundlegende gesetzliche oder ethische Regeln missachtet, muss damit rechnen, dass sein Verhalten entsprechende Konsequenzen nach sich zieht, zum Beispiel Strafen oder soziale Ächtung, was den bis dahin erzielten Erfolg wieder gefährdet!

Über welches spezielle Know-how verfüge ich?

Sie sollten typischerweise über ein spezielles Know-how verfügen, durch das Sie sich gegenüber Ihren Mitbewerbern abheben können. Nur so werden Sie letztlich potenzielle Kunden dazu bewegen, ihr bisheriges Verhalten zu ändern und zu Ihrem neuen Unternehmen zu wechseln. Das liegt beispielsweise nahe, wenn Sie eine Erfindung gemacht und vielleicht sogar ein Patent darauf erworben haben oder sich auf einem neuen Markt bewegen, in dem noch nicht alle Segmente belegt sind, zum Beispiel derzeit bei der Entwicklung von Applikationen für Smartphones.

Weniger klar ist die Situation, wenn die Neugründung auf einem bereits bestehenden Markt erfolgt. Als Neuling in einer Branche haben Sie häufig nur eine beschränkte Kenntnis des Marktes und Ihnen fehlen die Erfahrungen der bereits etablierten Unternehmen. Allerdings sind Sie auch noch nicht durch eingefahrene Prozesse, Investitionen in mittlerweile veraltete Technologien oder einen trägen Mitarbeiterstamm bestimmt. Die hieraus resultierende Flexibilität kann Ihnen das notwendige spezielle Know-how sichern, um den Markt zu erobern, sei es durch den Einsatz neuer Technologien, die Kreation neuer Dienstleistungen oder die Einführung kostensparender Prozesse.[18]

Verfüge ich über das notwendige Durchsetzungsvermögen?

Die Gründung eines Unternehmens und dessen Etablierung am Markt ist immer ein schwieriges Unterfangen, das vom Gründer außerordentlich viel Energie und Leistungsfähigkeit verlangt. Nur wer in der Lage ist, über mehrere Jahre hinweg Niederlagen einzustecken und Widrigkeiten zu meistern, hat die Chance, am Ende auch den ersehnten Erfolg zu erringen.

Besitze ich genügend soziale Kompetenz?

Neben der persönlichen Stärke ist ein hohes Maß an sozialer Kompetenz erforderlich. Idealerweise sollten Sie daher ein extrovertiertes Wesen haben, leicht auf Menschen zugehen können und über ein gewisses Maß an Einfühlungsvermögen verfügen.

Reichen meine finanziellen Mittel aus?

Auch wenn die notwendigen Eigenschaften des Existenzgründers vorhanden sind, muss sichergestellt sein, dass Sie ebenso über die erforderlichen Finanzmittel verfügen, um die Gründungsphase zu überstehen. So vergehen vom Zeitpunkt der Unternehmensgründung über die Generierung des ersten Umsatzes bis zum Erreichen der Gewinnzone regelmäßig mehrere Monate (manchmal sogar ein bis zwei Jahre). Diesen Zeitraum müssen Sie zumeist mit eigenen Mitteln finanzieren, und zwar nicht nur die anfänglichen Investitionen, sondern auch Ihren persönlichen Lebensbedarf. Anderenfalls droht die Insolvenz.[19]

Habe ich genügend familiäre Unterstützung?

Die Bedeutung des familiären Hintergrunds sollte keinesfalls unterschätzt werden. Die starke finanzielle und psychische Belastung in der Startphase trifft nicht nur Sie als Existenzgründer, sondern regelmäßig auch Ihren Lebenspartner und andere Angehörige, zum Beispiel Kinder oder Eltern. Diese Menschen sollten ebenfalls zu einem gewissen Grad belastbar sein. Hinzu kommt, dass selbst bei dem stärksten Gründer irgendwann Zweifel aufkommen können und ihn ans Aufgeben denken lassen. In dieser Situation ist es wichtig, dass er neue Kraft durch seine Familie schöpfen kann und darin Halt findet.

1.2.2.2   Schwächen

Welche notwendigen Kenntnisse oder Eigenschaften fehlen mir?

Für eine erfolgreiche Existenzgründung genügt es nicht, bloß eine gute Geschäftsidee zu haben. Zusätzlich müssen Sie über das notwendige Know-how, Durchsetzungskraft und soziale Kompetenz verfügen. Die meisten Menschen sind aber nur in einigen Disziplinen stark, während sie in anderen lediglich rudimentäre Kenntnisse besitzen. Bewegt man sich in Stereotypen, ist beispielsweise ein „Nerd” eine introvertierte Person mit hervorragenden technischen Fähigkeiten, die aber eher in sozialer Isolation lebt. Demgegenüber ist ein „Jock” eine extrovertierte Person, die gesellschaftlich aktiv, aber intellektuell leicht überfordert ist.[20]

Letztlich müssen Sie selbst einschätzen, welche Kenntnisse oder Eigenschaften bei Ihnen unterentwickelt sind. Sie sollten es sich eingestehen, wenn Sie beispielsweise nicht über das notwendige Know-how im technischen, kaufmännischen oder rechtlichen Bereich verfügen oder nicht auf fremde Menschen zugehen und sie von Ihrem Produkt überzeugen können.

Fehlen mir finanzielle Mittel?

Wie dargelegt, müssen Sie über genügend finanzielle Mittel verfügen, um wenigstens die Gründungsphase zu überstehen. Ist dies nicht der Fall, stellt die fehlende Finanzkraft definitiv eine Schwäche dar.

Ist meine familiäre Situation schwierig?

Ebenso kann eine angespannte familiäre Situation eine Schwäche sein. Dies gilt insbesondere, wenn Unterhaltspflichten gegenüber Angehörigen bestehen, zum Beispiel gegenüber Lebenspartnern und/oder Kindern, weil in diesem Fall der Zwang zum Erfolg übermächtig wird. Als ähnlich schwierig kann sich die Situation erweisen, wenn der Lebenspartner Ihre Vision nicht teilt oder eine risikoärmere Lebensplanung bevorzugt. Treten dann später im Unternehmen Schwierigkeiten auf, kann es passieren, dass Sie sich Vorwürfen ausgesetzt sehen, was wiederum Ihr Selbstvertrauen und Ihre Widerstandsfähigkeit schwächt.

Habe ich Sprachschwierigkeiten?

Eine häufig unterschätzte Schwäche sind Sprachschwierigkeiten. Damit sind nicht nur fehlende oder geringe Fremdsprachenkenntnisse, sondern insbesondere auch orthografische Schwächen gemeint. Während im allgemeinen Geschäftsverkehr für mangelndes Fremdsprachenwissen meist Verständnis aufgebracht wird, führt eine fehlerhafte Rechtschreibung häufig zu einem Vertrauensverlust, der nicht unbedingt offen kommuniziert wird. Erhält beispielsweise ein potenzieller Kunde ein schriftliches Angebot, das voller Rechtschreibfehler ist, wird er es allein aus diesem Grund nicht ernsthaft in Betracht ziehen. Dahinter steht der unwillkürlich aufkommende Gedanke, dass die spätere Leistung nicht überzeugen wird, wenn schon das Angebot fehlerhaft ist.[21]

1.2.2.3   Chancen

Habe ich eine innovative Geschäftsidee und lässt sie sich umsetzen?

Grundlage für die erfolgreiche Etablierung eines Start-ups kann eine innovative Geschäftsidee sein, vor allem dann, wenn zusätzlich bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind. In technischer Hinsicht müssen insbesondere sowohl Maschinen und Material als auch Fläche bzw. Räume verfügbar sein. Zudem muss die notwendige Infrastruktur wie Kommunikationseinrichtungen, Transportmöglichkeiten und Energie vorhanden sein. In personeller Hinsicht muss geeignetes Personal in ausreichender Menge und mit den erforderlichen Fähigkeiten (Skills) zur Verfügung stehen. Darüber hinaus darf die Umsetzbarkeit der Idee nicht an rechtlichen Hindernissen scheitern, zum Beispiel an entgegenstehenden gewerblichen Schutzrechten Dritter wie Patente oder Gebrauchsmuster oder an Handelsbeschränkungen wie behördliche Genehmigungen oder Ausfuhrbeschränkungen.[22]

Eine Geschäftsidee, wie neuartig sie auch sein mag, ist zudem nur tragfähig, wenn sie vom Markt angenommen wird. Entscheidend für die Marktakzeptanz ist das Vorhandensein eines echten Kundennutzens, der eine Nachfrage befriedigt. Es müssen sich also Abnehmer für die Ware oder Dienstleistung finden lassen, die bloße Umsetzung einer technischen Spielerei ohne konkrete Anwendungsmöglichkeit reicht nicht aus. Und selbst wenn die Geschäftsidee an sich umsetzbar und tragfähig ist, bedeutet dies nicht automatisch, dass sich Ihr Vorhaben auch lohnt. Das ist erst der Fall, wenn sich ein nachhaltiger Gewinn (Erlöse abzüglich Kosten) erzielen lässt, der Ihnen einen ausreichenden Lebensstandard ermöglicht.

Habe ich bereits potenzielle Kunden?

Vorteilhaft ist es insbesondere für Sie, wenn Sie bereits über potenzielle Kunden verfügen, denen Sie nur noch ein passendes Produkt anzubieten brauchen. Das gilt zum Beispiel, wenn Sie aktuell fest angestellt sind und für Ihren Arbeitgeber gute Kundenkontakte pflegen. Hier lässt sich manchmal ausloten, ob Kunden bereit wären, Ihnen bei Ihrem Schritt in die Selbstständigkeit zu folgen. Eine solche Konstellation ergibt sich häufig bei Freiberuflern wie Rechtsanwälten oder Steuerberatern, da bei ihnen die geschäftliche Bindung meist auf besonders engem persönlichem Vertrauen beruht.

Wird mir eine Partnerschaft angeboten?

Der Schritt in die Selbstständigkeit kann nicht nur von inneren Impulsen, sondern auch von außen angeregt werden. So wird insbesondere häufig verdienten festangestellten Mitarbeitern in freien Berufen die Chance eröffnet, als Gesellschafter in ein Unternehmen einzutreten. Hierbei handelt es sich meistens nicht um ein Geschenk, sondern es wird erwartet, dass der neue Partner entweder eine Einlage zahlt oder seinen Kundenstamm einbringt. In einigen Fällen wird die Partnerschaft auch nur deshalb angeboten, um das Abwerben von Bestandskunden zu verhindern, falls ein Mitarbeiter kündigt.[23]

Kann ich ein bestehendes Unternehmen übernehmen?

Selbstständigkeit kann auch eine Überlegung sein, wenn sich die Möglichkeit ergibt, ein bestehendes Unternehmen zu übernehmen. Meist geht es um die Übernahme eines Familienunternehmens im Rahmen der gesetzlichen oder gewillkürten Erbfolge. Darüber hinaus können Unternehmenskäufe unter Fremden erfolgen, zum Beispiel im Rahmen eines Management-Buy-outs (MBO). Dabei erwirbt das Management eines Unternehmens die Mehrheit der Gesellschaftsanteile von den bisherigen Eigentümern.

1.2.2.4   Risiken

Bestehen technische Risiken?

In technischer Hinsicht können Risiken bezüglich der Realisierbarkeit des Produkts bestehen. Dies gilt insbesondere, wenn sich das Produkt im Stadium der Forschung und Entwicklung befindet und es noch ungewiss ist, ob es zur Marktreife gebracht werden kann.

Bestehen Absatzrisiken?

Selbst wenn ein marktreifes Produkt entwickelt wurde, wird es im Markt vielleicht nicht oder nicht hinreichend akzeptiert und findet daher keinen Absatz. Die Gründe hierfür sind vielfältig, zum Beispiel kann es daran liegen, dass das Produkt für potenzielle Kunden nicht von Nutzen ist oder dass der Marktzugang von den Wettbewerbern verstopft wird.[24]

Bestehen rechtliche Risiken?

Rechtliche Risiken liegen vor, wenn noch nicht sicher feststeht, dass ein Produkt für den Markt zugelassen wird. So sind beispielsweise für die Herstellung zahlreicher Waren wie Waffen und Arzneimittel sowie für Dienstleistungen wie Arbeitnehmerüberlassung. Altenpflege und Kinderbetreuung behördliche Genehmigungen erforderlich.

Auch in Ihrer Person kann ein rechtliches Risiko liegen, etwa wenn Sie erst noch eine Berufserlaubnis erwerben müssen. Das gilt unter anderem für Ärzte, Rechtsanwälte, Makler und Führer von Inkassobüros.

Die mangelnde Schutzfähigkeit des Produkts kann ebenfalls rechtliche Risiken mit sich bringen, zum Beispiel wenn eine Erfindung nicht patentfähig ist. In diesem Fall besteht eine erhöhte Gefahr von Nachahmung durch Wettbewerber.

Bestehen finanzielle Risiken?

Finanzielle Risiken beruhen insbesondere auf der schwierigen Planbarkeit von Umsatzerlösen und Kosten. Selbst wenn anfänglich genügend Kapitalrücklagen vorhanden sind, kann durch eine unvorhergesehene Kostenexplosion, etwa wegen Preiserhöhungen für benötigte Materialien, Werbung oder Vertriebsprovisionen, oder durch unter den Erwartungen liegende Umsätze, etwa wegen mangelnder Nachfrage oder Verzögerung des Markteintritts, das finanzielle Polster schnell aufgebraucht sein.[25]

Bestehen personelle Risiken?

Hängt der Erfolg des Unternehmens im Wesentlichen von der Mitarbeit fremder Personen ab, zum Beispiel von besonders fähigen Entwicklungs- oder Vertriebsmitarbeitern, einem Partner oder Unternehmensveräußerer, besteht ein erhöhtes Risiko, falls diese frühzeitig ausscheiden.

Bestehen persönliche Risiken?

Schließlich sollten Sie auch sich selbst als Risikofaktor betrachten. Da von Ihnen immer der Erfolg des Unternehmens abhängt, kann dieser erheblich gefährdet sein, falls Ihre Arbeitskraft nicht zur Verfügung steht, weil Sie krank sind oder in zeitlicher Hinsicht anderen Verpflichtungen nachkommen müssen, zum Beispiel einer Nebenerwerbstätigkeit oder Kinderbetreuung.

1.2.3   Gründungsstrategie

Wenn Sie sich als potenzieller Existenzgründer Klarheit über diese Fragen verschafft haben, entwerfen Sie im nächsten Schritt Ihre persönliche Gründungsstrategie. Als Grundlage hierfür kann ebenfalls die SWOT-Matrix dienen. Sie empfiehlt für die verschiedenen Kombinationen aus dem Stärken-Schwächen-Profil der internen Unternehmensanalyse und der externen Unternehmens-Umfeld-Analyse in Form eines Chancen-Risiken-Katalogs bestimmte Strategien (siehe Abb. 1.1).

Abbildung

Abb. 1.1: SWOT-Matrix

  • Stärken und Chancen: Die SWOT-Matrix zeigt die weiter ausbaufähigen Chancen auf. Es gilt herauszuarbeiten, wie Stärken genutzt werden können, sodass sich die Chancenrealisierung erhöht.

  • Stärken und Risiken: Die Kombination aus Stärken und Risiken weist auf die Gefahren hin, gegen die Sie sich unter Nutzung Ihrer Stärken absichern sollten. Im Vordergrund steht dabei die Frage, wie Sie Ihre vorhandenen Stärken einsetzen können, um bestimmte Risiken abzuwenden.[26]

  • Schwächen und Chancen: Eine gemeinsame Betrachtung der Schwächen und Chancen deckt auf, an welchen Stellen Sie nacharbeiten sollten. Es geht darum herauszufinden, wie einerseits trotz Ihrer Schwächen bestehende Chancen genutzt werden und wie Sie andererseits Ihre Schwächen zu Stärken entwickeln können.

  • Schwächen und Risiken: Die Kombination aus Schwächen und Risiken zeigt die Gefahren auf, die es doppelt zu meiden gilt. Denn die internen Schwächen der Unternehmung verbunden mit den kritischen Faktoren im Umfeld erhöhen die Risiken enorm. Hier gilt es, genau zu untersuchen, wie Sie trotz Ihrer Schwächen den Gefahren begegnen können und auf welche Gefahren Sie sich nicht einlassen dürfen, da entsprechende Stärken fehlen.

1.3   Selbstständigkeit im Team

Wenn Sie sich für die Selbstständigkeit entschieden haben, sollten Sie darüber nachdenken, ob Sie weitere Personen als Gesellschafter ins Boot holen wollen. Besonders bei Gründungen mit großem Wachstumspotenzial, zum Beispiel Software-Schmieden, sind Teamgründungen sehr häufig.

1.3.1   Vor- und Nachteile

Indem sich der Gründer mit anderen Gesellschaftern zusammentut, verliert er ein gewisses Maß an Unabhängigkeit, da er sich mit den anderen abstimmen muss und bei Entscheidungsfindungen sogar überstimmt werden kann. Auch muss er zugunsten der anderen Gesellschafter Anteile am Gewinn abtreten, weil diese zumeist eigenes Kapital in das Unternehmen einbringen und dafür eine entsprechende Beteiligung am Betriebsergebnis fordern. Diese Nachteile können durch mehrere Vorteile jedoch mehr als kompensiert werden.[27]

Eine erfolgreiche Gründung erfordert regelmäßig viele Talente und Fähigkeiten – zum Beispiel technisches Know-how einerseits und vertriebliches Know-how andererseits –, die eine Person allein ...

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