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Marken für Menschen

Thomas Harder | Nicolas Wüthrich

Marken
für
Menschen

Wie weiter nach dem
Marken-Missverständnis

Versus · Zürich

Inhalt

Prolog

Etwas läuft fundamental schief

Kapitel 1

Das Menschenbild als Fundament

Das Menschenbild stellt die Weichen

Facette 1: Menschen sind sozial

Facette 2: Menschen suchen Vertrautes

Facette 3: Menschen sind einzigartig

Facette 4: Menschen sind feinfühlig

Facette 5: Menschen reagieren emotional

Menschen sind so, wie man mit ihnen ist

Kapitel 2

Wie man Marken für Menschen umsetzt

Nicht die Marke macht die Differenz,
sondern die Differenz die Marke

Dimension 1:  Konkret-präzise Leistungen schaffen Emotionen

Dimension 2:  Differenzierung – vom Feinsten

Dimension 3:  Wertschöpfung und Nutzen

Dimension 4:  Konsequenz, Konsistenz und Kontinuität – die sich entwickeln

Dimension 5:  Kundschaft als Instanz

Das Konstruktive Nein

Kapitel 3

Wie Marken für Menschen Führung und Entwicklung radikal verändert

Marke zu Ende denken

Haltung 1:  Marken für Menschen sind Schöpfer

Haltung 2:  Marken für Menschen durchdringen das Ganze

Haltung 3:  Marken für Menschen sind ganz bei sich und ihrem Wesen

Haltung 4:  Marken für Menschen vertrauen ihrer Kundschaft und hören ihr anders zu

Haltung 5:  Marken für Menschen machen den Markt – wenn Kommunikation mitmacht

Epilog

Marke ist nicht mehr das Gleiche

Quellen

Autoren

Prolog

Etwas läuft fundamental schief

Schauplatz 1

Aus einer Medienmitteilung vom 24. Juli 2000: «Von heute an tritt unser Unternehmen unter einem Namen auf, BP. Das vertraute grün-gelbe BP-Zeichen in Form eines Schildes sowie die Amoco-Flamme werden durch ein neues Symbol ersetzt, welches einen Sonnendurchbruch in den Farben Grün, Weiss und Gelb darstellt. Nach dem Sonnengott Helios benannt will das neue Logo die Dynamik jeder Form von Energie veranschaulichen (…). Wir sind überzeugt, dass es Identifikation und gemeinschaftliches Handeln unserer 100 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in über 100 Ländern massgeblich stärken wird. Von ihnen hängt ab, dass wir unsere Produkte und Dienstleistungen so produzieren und verteilen, dass wir unserem Anspruch, ein fortschrittliches, verantwortungsvolles Unternehmen zu sein, genügen.»

Mit dem neuen Auftritt lanciert BP eine weltweite Kampagne «BP – beyond petroleum» mit der Kernbotschaft, besonders ökologisch und verantwortungsvoll zu handeln. Anzeigen, Plakate und Werbespots tragen die Botschaft auf breiter Front ins Publikum. In Marketingfachzeitschriften und -vorträgen wird BP durch seine Kampagne zum viel genannten Musterbeispiel für einen erfolgreichen Imagewandel – vom Ölmulti zum Ökokonzern.

Zehn Jahre danach: Auf der BP-Bohrplattform Deepwater Horizon im Golf von Mexiko tritt Gas aus und explodiert. Die Bohrplattform sinkt. Weil das Bohrloch nicht verschlossen werden kann, fliessen während mehrerer Monate geschätzte 600 Millionen Liter Öl in den Golf von Mexiko und verschmutzen Flora und Fauna massiv. Man geht davon aus, dass der Golf von Mexiko noch jahrzehntelang davon belastet sein wird.

Untersuchungen bringen an den Tag, dass BP nicht nur auf Deepwater Horizon grundlegende Sorgfaltspflichten missachtete, sondern aus Spargründen auch andernorts grosse Risiken für Menschen und Umwelt in Kauf genommen hat, ja dass BP entgegen dem vermittelten Bild gar keine substanzielle Ökologie-Strategie verfolgte.

BP muss für Deepwater Horizon Kosten in der Höhe von 54 Milliarden US Dollar tragen. An einen Ökokonzern denkt bei BP niemand mehr.

Schauplatz 2

«It’s all plug and play, with markedly different cars coming from the same Lego set.» (Übersetzung siehe Quellenverzeichnis) Diese Aussage macht Bob Lutz, Verantwortlicher für die globale strategische Unternehmens- und Produktentwicklung bei General Motors, anlässlich eines Vortrags in Zürich. Er stellt dort den sogenannten Touchpoint-Ansatz von General Motors für die Differenzierung zwischen den vielen Marken im Konzern vor. Er erläutert, dass die Teile und Komponenten, mit denen die Kunden nicht in Berührung kommen, vereinheitlicht und damit Kosten gespart werden. Die Ausprägung der Marken werde durch Unterschiedlichkeit an den Touchpoints hergestellt. Als Paradebeispiel für den Ansatz präsentiert Lutz, wie die Marke Invicta an die Mittelklasse-Plattform mit Chevrolet, Saab, Opel/Vauxhall angeschlossen wird.

Auf eine Frage aus dem Publikum, ob diese Vereinheitlichung Marken mit echtem Profil wie Saab nicht schwäche, antwortet Bob Lutz: «Wenn man es nicht weiss, ist die gleiche Herkunft der Autos schwer festzustellen.»

Saab und Invicta sind fünf Jahre später vom Markt verschwunden. General Motors meldet im Jahre 2011 nach mehreren Geschäftsjahren mit Milliardenverlusten Insolvenz an und muss durch eine staatliche Finanzierung wiederbelebt werden. Die Rolle als weltweit grösste Automobilhersteller übernehmen Toyota und VW.

Schauplatz 3

Aus einem in «Die Zeit» als redaktioneller Artikel veröffentlichten Manifest: «Für Hamburg hat die Konkurrenz der Standorte mittlerweile dazu geführt, dass sich die städtische Politik immer mehr einer ‹Image City› unterordnet. Es geht darum, ein bestimmtes Bild von Stadt in die Welt zu setzen: das Bild von der ‹pulsierenden Metropole›, die ‹ein anregendes Umfeld und beste Chancen für Kulturschaffende aller Couleur› bietet. Eine stadteigene Marketing-Agentur sorgt dafür, dass dieses Bild der ‹Marke Hamburg› in die Medien eingespeist wird. (…)

Liebe Standortpolitiker: Wir weigern uns, über diese Stadt in Marketing-Kategorien zu sprechen. Wir sagen: Aua, es tut weh. (…) Wir lassen uns nicht für dumm verkaufen. (…)

Wir denken an andere Sachen. An über eine Million leer stehende Büroquadratmeter zum Beispiel und daran, dass ihr die Elbe trotzdem immer weiter zubauen lasst mit Premium-Glaszähnen. Wir stellen fest, dass es in der westlichen inneren Stadt kaum mehr ein WG-Zimmer unter 450 Euro gibt, kaum mehr Wohnungen unter 10 Euro pro Quadratmeter. (…)

Wir glauben: Eure ‹wachsende Stadt› ist in Wahrheit die segregierte Stadt, wie im 19. Jahrhundert: die Promenaden den Gutsituierten, dem Pöbel die Mietskasernen ausserhalb. Und deshalb sind wir auch nicht dabei, beim Werbefeldzug für die ‹Marke Hamburg›.»

Schauplatz 4

Anfang 2008 übernimmt der Schweizer Lebensversicherer Swiss Life den deutschen Finanzdienstleister AWD mit der Absicht, für die eigenen Versicherungsprodukte Zugang zum deutschen und österreichischen Markt zu erhalten. Zentrales Verkaufsversprechen von AWD ist bis zu jenem Zeitpunkt die unabhängige Beratung.

Marktzugang für die Swiss Life Produkte und Unabhängigkeit der AWD-Beratung stehen in direktem Widerspruch. Entweder erreichen die Swiss Life Produkte ohnehin diese Märkte, weil sie die strengen AWD-Kriterien erfüllen und entsprechend empfohlen werden oder AWD gibt seine die Unabhängigkeit der Beratung sichernden Aufnahmekriterien auf.

Lange versuchen die beiden Unternehmen, diesen Widerspruch schönzureden. In den Märkten bleibt er jedoch hartnäckig an AWD hängen und wirkt sich negativ aufs Geschäft aus. 2009 schliesslich verbietet ein Gerichtsurteil AWD die Nutzung der Bezeichnung «Unabhängige Beratung».

Im Jahre 2012 muss Swiss Life bei der AWD-Beteiligung eine Abschreibung von über 600 Millionen Franken vornehmen. Die missglückte Akquisition führt auch zu einem Wechsel an der Spitze von Swiss Life.

Das Marken-Missverständnis

Die geschilderten Fälle stehen für eine Vielzahl von Ereignissen und Entwicklungen gleicher Art. Alle resultieren aus Überlegungen und Entscheidungen führender Akteure, welche auf diesem Weg Unternehmen und Institutionen zu Gewinn und Erfolg zu führen meinen. Wie ist diese Verirrung möglich?

Wir orten hinter diesen Entwicklungen ein fundamentales Missverständnis, wie Marken entstehen und funktionieren. Wir nennen es das Marken-Missverständnis. Das Marken-Missverständnis trennt Leistungserstellung und Marke – trennt Innen und Aussen:

  • Für das Aussen, «die Markenbildung», sind die Kommunikations-, Marketing- und andere aussenorientierte Aktivitäten wie das Mitarbeiterverhalten am Verkaufspunkt verantwortlich. Ein eigenständiges Instrumentarium, basierend auf Markenwerten und -botschaften, dient als Grundlage und ist darauf ausgerichtet, ein Markenimage oder -bild in den Köpfen der Menschen zu erzeugen. Für die Markenführung ist eine Person oder Abteilung unterhalb der Geschäftsführung verantwortlich, ihr Wirken ist aussenorientiert. Sie befasst sich mit Logos, Kommunikation, Events und Ähnlichem. In operative Themen ist sie nur am Rande involviert.

  • Das Innen, die Entwicklung und Führung der dahinterstehenden Unternehmen oder Institutionen, ist eine andere Disziplin. In den Führungs- und Entwicklungsinstrumenten kommt das Thema Marke vielleicht als separates Kapitel mit dem oben beschriebenen Fokus vor. Davon losgelöst werden aber strategische Pläne entwickelt und Entscheidungen getroffen, wird operativ gehandelt und gemessen. Bei Einkauf, Innovationsstrategie, Preispolitik, Controlling, Kostensenkungsprogrammen oder Mitarbeiterauswahl spielen Markenüberlegungen ebenso wenig eine wesentliche Rolle.

Diese Trennung ist ein Missverständnis, weil sich Marke sowohl durch das Innen als auch das Aussen bildet. Die eingangs beschriebenen Ereignisse führen dies stellvertretend vor Augen:

  • BP ist durch Werbung und PR in der Aussenwahrnehmung für eine gewisse Zeit zum Ökokonzern geworden, ohne dass im Innern adäquate Handlungen mit der notwendigen Konsequenz folgten. Der Deepwater Horizon Vorfall zerstörte das Bild eines ökologischen Unternehmens über Nacht. Mehr noch, die grosse Diskrepanz zwischen kommuniziertem Aussen und gelebtem Innen wird die Glaubwürdigkeit von BP noch lange belasten. Erst mittels überzeugender Taten während vieler Jahre – Arbeit am Innen also – kann sich BP in den Köpfen der Menschen rehabilitieren und wieder mit Ökologie in Verbindung bringen.

  • Bei General Motors wird deutlich, dass die Produktoberfläche und Touchpoints nicht zur Ausbildung einer tragfähigen Marke genügen. Erst wenn sich die Leistungen von Produkt oder Dienstleistung bis ins Innere unterscheiden – bei einem Fahrzeug zum Beispiel Qualität und Art des Motors, Sicherheit, Zuverlässigkeit oder Verbrauch – passiert dies.

  • In Hamburg erkennen engagierte Bürger, wie Marketinganspruch und Alltagswirklichkeit auseinanderklaffen. Ja, ihre Beobachtungen führen sie zum Schluss, dass das Marketing und seine Folgen das soziale Gefüge der Stadt destabilisieren.

  • Bei der Akquisition von AWD durch Swiss Life schliesslich werden strategische Entscheidungen isoliert und ohne Markengesamtsicht gefällt. Den von AWD durch jahrelanges Verhalten erarbeiteten Ruf als unabhängiger Vermögensverwalter untergräbt Swiss Life direkt und mit weitreichenden Folgen für beide Unternehmen, indem sie die AWD-Vertriebskanäle zur Erschliessung des deutschen Markts für die Swiss Life Produkte nutzt.

Das Marken-Missverständnis hat in den letzten Jahren weite Kreise gezogen, weil das Thema Marke beziehungsweise Branding hohe Beachtung gefunden und in fast allen Unternehmen und Institutionen Einzug gehalten hat – keine Universität ohne Markenprofessur, kein Lehrgang in Kultur-, Standort- oder Unternehmensmanagement ohne Markenblock, kein Strategie- oder Entwicklungsprozess ohne Markensequenz. Überall wird dem oberflächlichen, trennenden Verständnis von Marke gefolgt.

Die Beispiele sind deshalb keine Einzelfälle, sondern Ausdruck einer systematischen Fehlentwicklung. In sehr vielen Unternehmen und Institutionen laufen Innen- und Aussenaktivitäten heute stark entkoppelt und ohne präzisen inneren Zusammenhang ab. Die Werbung zielt auf Emotionen ohne Bezug zur Leistung, das Marketing befragt Nichtkunden und definiert Wunsch- statt Leistungszielgruppen, die Produktion muss primär effizient sein, Forschung und Entwicklung innovativ, die Führung gut managen.

Wie weit vorgedrungen das Marken-Missverständnis ist, zeigen aber auch Rechnungslegung und Recht. In der Rechnungslegung ist es anerkannter internationaler Standard, Unternehmen und Marke separat zu bewerten. Mit anderen Worten werden Leistungserstellung und Aussenwirkung als voneinander unabhängig behandelt. Den zweiten, formalen Ausdruck des Marken-Missverständnisses gibt das Markenrecht. Es befasst sich einzig mit Namen und Zeichen. Und die Trennung wird auch vollzogen, wenn bei Akquisitionen nur die Rechte an Namen, Zeichen und Patenten gekauft werden, während die Produktion eingestellt wird.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass noch nie so viel über das Thema Marke geredet und geschrieben, aber bei genauer Betrachtung noch nie so wenig dafür gemacht worden ist wie heute.

Marken-Misstrauen als fatale Folge

Die auf dem Marken-Missverständnis beruhende Trennung von Innen und Aussen bleibt dem Publikum nicht verborgen. Mehr noch, diese Trennung ist zentrale Ursache des in den letzten Jahren eingetretenen enormen Vertrauensschwundes in Unternehmen und Institutionen. Kunden und Publikum spüren früher oder später, wenn Innen und Aussen auseinanderklaffen. Sie sind verärgert, wenden sich innerlich ab, wenn sie können auch mit ihrem Verhalten.

Das Marken-Missverständnis resultiert in Marken-Misstrauen – oder anders gesagt, Marke hat das Gegenteil von dem bewirkt, was beabsichtigt war und ist: Statt Vertrauen hat sie Misstrauen und opportunistisches Kaufverhalten gesät.

Es gibt viele und starke Anzeichen für das tiefe Misstrauen gegenüber Marken:

  • Marken werden zwar bewundert und gekauft, aber ebenso mit «den Preis nicht wert», «viel Fassade» und «Missbrauch von Marktmacht» gleichgesetzt.

  • Im Internet findet sich eine Vielzahl von Informationsplattformen und Foren rund ums Thema unredliches Verhalten von Markenherstellern.

  • In Rankings über Glaubwürdigkeit und Vertrauenswürdigkeit finden sich als Marken bekannte Unternehmen und Institutionen zunehmend in hinteren Positionen.

  • Laut einer Umfrage bei unserer Kundschaft erfüllen gerade ein Drittel der bekannten Unternehmen und Institutionen die Erwartungen, die sie wecken.

Das Buch «No Logo» von Naomi Klein hat diesem Unbehagen eine vielbeachtete Stimme gegeben und eine weltweite Anti-Label-Bewegung ausgelöst – das oben zitierte Manifest über die Stadt Hamburg als Marke bringt es auf den Punkt: «Wir sind nicht dabei. Lasst den Scheiss.»

Die Tiefe dieses Misstrauens ist fatal und wird in ihrer Bedeutung noch völlig unterschätzt. Es muss Führungskräfte beschäftigen, dass Wirtschaften und Arbeiten in der entstehenden Kultur des Misstrauens nie die gleiche Qualität und Effizienz erreichen kann.

Die durch das Marken-Missverständnis entstandene Fehlentwicklung wird noch verschärft durch die Kombination mit den neuen Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologien. Weil diese Technologien enorme Effizienz- und Multiplikationsgewinne versprechen, verlocken sie aus dem Marken-Missverständnis heraus zu Leistungsabbau im Innen, dessen Folgen für das Aussen sprich die Kundschaft nicht bedacht werden – vermeintlich nicht bedacht werden müssen, weil dies ja die Marke an der Oberfläche richte.

Wieso wird diese Entwicklung nicht erkannt, wieso nicht reagiert? Wieso nicht die eigene Markenführung grundsätzlich hinterfragt?

Marken für Menschen

Die Wurzeln von Marken-Missverständnis und damit von Marken-Misstrauen sind im dahinterstehenden Menschenbild, in der Vorstellung der Führungsverantwortlichen, wie Menschen wahrnehmen und entscheiden, zu finden. Das aussenorientierte Markenverständnis geht von Menschen aus, die ebenso aussenorientiert sind. Wir schätzen dieses Menschenbild als problematische Vereinfachung und als letztlich ursächlich für die beschriebenen weitreichenden Folgen ein.

In diesem Buch wird Marke von Grund auf neu definiert. Wir legen ein Markenverständnis dar, das auf einem vielschichtigen Menschenbild fusst und entsprechend in ein neues, menschlich-ganzheitliches Verständnis von Marke mündet. Wir meinen, dass in diesem fundamental anderen Ansatz der Schlüssel zur Wiederherstellung des Vertrauens in Unternehmen, Institutionen und ihre Führung liegt. Und dass dieser Ansatz auch Grundlage für längerfristig gesundes und erfolgreiches Entwickeln und Fortkommen darstellt.

Der Titel «Marken für Menschen» spricht die zwei sich ergänzenden Elemente an – das alternative Menschenbild einerseits, das ganzheitliche Markenverständnis andererseits. Mit dem Menschenbild setzt sich das erste Kapitel auseinander. Wir beleuchten fünf zentrale Facetten des Menschen und leiten grundsätzliche Einsichten für die Markenführung ab. Das Kapitel ist Ausgangspunkt und Fundament für die zwei folgenden. Das zweite Kapitel behandelt die fünf zentralen Dimensionen von Marken für Menschen. Darin erhalten Verantwortliche konkrete Hinweise, wie sich die Erkenntnisse aus dem ersten Kapitel in der Praxis umsetzen lassen. Das dritte Kapitel beleuchtet in der Form von fünf Haltungen, wie Marken für Menschen zu Ende gedacht den Aufbau, die Führung und die Entwicklung von Unternehmen, Institutionen und Gemeinwesen grundsätzlich verändert.

Wie es der Titel verheisst, rennen unsere Überlegungen nicht gegen das Phänomen Marke an. Im Gegenteil: Das menschlich-ganzheitliche Verständnis weitet das Territorium der Marke aus und verbindet sie auf eine neuartige Weise mit Bereichen, die vorher in Köpfen wie in Bücherregalen ganz anders und ohne Bezug zur Marke eingeordnet waren. Verantwortliche aller Breiche in Unternehmen und Institutionen – unabhängig von Grösse und Preisposition – erhalten einen neuen Kompass für die ganzheitliche Entwicklung ihrer Organisation. Marke kann in den wie kaum je zuvor offenen und kompetitiven Märkten endlich ihr volles Potenzial entfalten.

Wir schöpfen für unsere Überlegungen aus Erfahrungen von über 200 Projekten und rund 2000 Gesprächen. Praxisnah wollen wir deshalb den Lebensnerv von Standorten, Institutionen sowie Unternehmen treffen, gar nicht nur von klassischen Marken. Unsere Überlegungen sind Versuch und Annäherung an einen grossen Gegenstand. So bestimmt die Gedanken scheinen mögen, so offen sollen sie verstanden werden und gestaltende Akteure anregen.

Kapitel 1

Das Menschenbild
als Fundament

Das Menschenbild stellt die Weichen

Wie bilden sich Menschen Urteile? Wie fällen sie Entscheidungen? Warum und wann handeln sie? Was weckt ihre Aufmerksamkeit? Was beeinflusst sie? Worin sind sie sich ähnlich, worin unterscheiden sie sich?

Diese Fragen beantwortet das Menschenbild. Jeder trägt ein Bild vom Menschen in sich. Er entwickelt es, indem es ihm vorgelebt und vermittelt wird, indem er andere Menschen beobachtet, ihnen zuhört, nachfragt und liest, was sie denken. Mehr oder weniger bewusst handelt er aus diesem Bild. Und realisiert dabei, dass sich nicht alle in der gleichen Situation gleich verhalten, weil nicht alle das gleiche Menschenbild haben.

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