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Low Performance

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Hinweis zum Urheberrecht

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Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Vorwort

Schon vor etwa 15 Jahren – ich war damals Leiter der Personalentwicklung in einem großen Forschungsunternehmen – fragte mich der damalige Vorstandsvorsitzende mit einem Anflug von Verzweiflung, was man denn gegen Mitarbeiter unternehmen könne, die in ihrer „Performance“ allzu deutliche Einbrüche aufwiesen. Außer meiner Entgegnung, dass dies eine gute Frage sei, die aufgrund komplexer Ursachen keine einfache Antwort zulasse, konnte ich ihm damals weit weniger helfen, als mir selbst lieb war.

Seitdem hat mich die Frage nicht losgelassen, zumal mich die damit verbundene Komplexität durchaus gereizt hat. Mein Interesse an einer befriedigenden Antwort ließ auch deshalb nicht nach, weil ich mich mit der Suche nach Ursachen und Lösungen rund um das Thema Minderleistung aus verschiedenen Gründen konfrontiert sah.

Ein Motiv dafür war, dass ich selbst über Jahre in einer Führungsfunktion stand und merken musste, dass die Position als Vorgesetzter selbst für Menschen mit einem erziehungswissenschaftlichen Studium und entsprechenden Weiterbildungen kein einfacher „Job“ ist. Zudem wurde ich später als Berater in Führungskräfte-Trainings und -Coachings häufig mit Teilnehmern konfrontiert, die von ihren Schwierigkeiten, Nöten und ihrer Hilflosigkeit berichteten, sich angemessen zu verhalten, wenn Mitarbeiter temporäre oder latente Motivations- und Leistungseinbrüche zeigten. Zum Dritten war ich einige Jahre Mitglied des Betriebsrats eines großen Unternehmens und war somit auch aus dieser Perspektive mit der Frage befasst, wie auf Mitarbeiter mit reduziertem Leistungsprofil zu reagieren sei.[2]

Da ich als junger wissenschaftlicher Mitarbeiter über zehn Jahre lang an zwei Berliner Universitäten im Gesundheitswesen tätig war, wurde ich schon früh mit den Erkenntnissen der Resilienzforschung vertraut, die auch in diesem Buch zum Thema werden. Erst in den letzten Jahren aber wurde mir bewusst, dass in den, für die Bewältigung von chronischen oder akuten Erkrankungen entscheidenden Resilienzpotenzialen auch ein Schlüssel liegt für mögliche Lösungen im Bereich der Minderleistung. Ich verstand schließlich, dass sich Minderleistung als durchaus verbreitetes Phänomen nur dann systematisch begreifen und bewältigen lässt, wenn man es im Kontext der Gesundheitsförderung und der Resilienzpotenziale versteht und behandelt.

Zudem zeigt sich im Bereich Mitarbeiterführung, dass das Mitarbeitergespräch das entscheidende Instrument ist, um zu Erkenntnissen zu kommen und darauf aufbauende Lösungs- und Hilfsmaßnahmen zu finden, die von beiden Seiten getragen werden. Aus diesem Grund ist das Thema Kommunikation bzw. Mitarbeitergespräch ein zweiter, wichtiger Baustein dieses Buches.

Mit dem Schlüsselthema Resilienz verbindet mich im Übrigen noch etwas Persönliches. Im Alter von acht Jahren wurde bei mir eine Legasthenie festgestellt, die mich damals zu einer bizarren Schulkarriere zwang: Von der Sonderschule auf die Hauptschule, von dort auf eine technische Fachschule und dann erst in die elfte Klasse eines Gymnasiums. Im Umgang mit diesem Handicap und dessen Bewältigung lernte ich, dass Resilienz ein wirkungsvolles Potenzial sein kann; zumal, wenn man die entsprechende Unterstützung findet, unter anderem in der Familie. Diese Erfahrungen haben mich über mein Abitur, mein Studium, meine Promotion und meine verschiedenen Berufserfahrungen hinweg begleitet und helfen mir heute noch.[3]

Apropos helfen: Ich möchte mich bei allen meinen Förderern und Lehrern bedanken. Zu ersteren zähle ich vor allem meine resilienzfördernden Eltern. Als Lehrmeister verstehe ich besonders die Kollegen aus meinen verschiedenen Arbeitskontexten, meine damaligen Mitarbeiter, meine Kunden und Kooperationspartner, die Teilnehmer meiner Führungstrainings und meine Coachees, von denen ich durch Fallbeispiele bis heute sehr viel lernen durfte. Wesentliche dieser Lernerfahrungen finden sich in diesem Buch wieder.

Der spezielle Dank für die Unterstützung bei der Erstellung dieses Buches gilt Andrea Journet, der versierten Juristin und Personalleiterin, die mir vor allem in arbeitsrechtlichen Fragen durch ihre Anregungen und Korrekturen entscheidend geholfen hat. Weiter danke ich Peter Böke für sein gründliches und geduldiges Lektorat, das sehr zur Klarheit und Lesbarkeit dieses Buches beigetragen hat.

Meinen Lesern wünsche ich eine anregende Lektüre. Sollten Sie weitere Anregungen zu meinen Ausführungen haben, dann bin ich für entsprechende Rückmeldungen dankbar. Meine Kontaktdaten finden Sie am Ende des Buches.[4]

Berlin, im Frühjahr 2014

Reinhold Haller

Gender-Hinweis

Um skurrile Formulierungen und eine leseunfreundliche Syntax zu vermeiden, wurde in diesem Buch in der Regel die maskuline Form gewählt. Damit hält sich der Autor trotz Gebrauchs der deutschen Sprache an die gute Gewohnheit, wie im englischen Sprachraum zwischen „Gender“ und „Sex“ zu unterscheiden. Wenn in diesem Kontext hier in der Regel das grammatikalisch männliche „Geschlechtswort“ gewählt wurde, ist diese rein sprachliche Festlegung ohne sozialen Bezug zu verstehen. Insofern ist selbstverständlich und ausdrücklich auch bei Formulierungen wie „Mitarbeiter“, „Vorgesetzter“, „Kollege“ etc. die weibliche Form einbezogen.

Dies ist dem Autor schon deshalb ein persönliches Anliegen, weil er der Auffassung ist, dass Frauen – statistisch betrachtet und von Einzelfällen aus beiden Geschlechtergruppen abgesehen – unter anderem durch ihre Kommunikationsfähigkeit, eine meist ausgeprägtere Selbstreflexion und eine höhere Bereitschaft zur Empathie potenziell bessere Voraussetzungen mitbringen, gute Führungskräfte zu werden als viele Männer.

1   Einleitung

Seit 2002 gibt das Meinungsforschungsinstitut Gallup jeweils im Frühjahr den sogenannten „Engagement Index“ heraus, eine weltweit durchgeführte Studie zur Bestimmung des Engagements der Mitarbeiter in Unternehmen. Das Ergebnis: Kontinuierlich steigt seit dem ersten Studienjahr 2001 tendenziell die Quote solcher Mitarbeiter, welche sich nach dem Grad ihres Engagements am Rande der „inneren Kündigung“ befinden.[5]

Man muss diese umfangreiche, wenn auch in einigen Bereichen methodisch angreifbare Studie nicht zum Evangelium erheben. Dennoch korreliert das Studienergebnis auffallend stark mit der Erfahrung vieler Personalverantwortlicher, Führungskräfte, Kollegen und mitunter auch offen sprechender Betriebsräte: Fast jedes mittelständische und erst recht große Unternehmen klagen über das Phänomen der sogenannten „Low Performer“; also solche Mitarbeiter, welche nicht – bzw. nicht mehr – willens oder in der Lage sind, eine ihrem Arbeitsvertrag und Entgelt entsprechende Leistung zu erbringen. Gallup beziffert die Folgekosten dieses Phänomens aktuell auf jährlich 18,3 Milliarden Euro allein für den Wirtschaftsstandort Deutschland.1

Dass ungeachtet solch spezieller Modellrechnungen das Phänomen der Low Performer gesamtwirtschaftliche Auswirkungen haben dürfte, ist ebenso schlüssig wie bekannt und wird zudem auch durch zahlreiche andere Studien belegt. Betrachtet man dagegen Führungsleitbilder und -praktiken mittelständischer oder großer Unternehmen, so fällt auf, dass dem Erscheinungsbild Low Performance kaum Beachtung geschenkt wird. Mitunter wird schlicht darauf verwiesen, dass zwar das Phänomen bekannt sei, dass aber (arbeitsrechtliche) Mittel und Wege fehlten, wirkungsvoll gegenzusteuern. Argumentiert wird dann häufig mit dem bekannten Umstand, dass es nach deutschem Arbeitsrecht schwer bis unmöglich sei, leistungsschwachen Mitarbeitern effizient zu begegnen, etwa durch Abmahnung oder durch eine leistungsbedingte Kündigung.[6]

Natürlich ist dieses Argument nicht ganz falsch. Aber die Reduktion auf arbeitsrechtliche Maßnahmen greift in vielerlei Hinsicht zu kurz. Sie lässt wesentliche Aspekte der Ursachen und damit effiziente Lösungsansätze ebenso außer Acht wie die zahlreichen Möglichkeiten, der Entstehung und Ausbreitung des Verhaltensmusters Low Performance proaktiv und wirksam zu begegnen.

Wie Einzelfälle immer wieder belegen, sind Mitarbeiter, welche eine angemessene Leistung nicht mehr erbringen können oder wollen, mehrheitlich keine böswilligen oder ignoranten Totalverweigerer. Manche sind physisch oder psychisch krank. Andere leiden unter ihrer Demotivation und sehen sich selbst als Opfer widriger Umstände oder als Erduldende mangelhafter, „ungerechter“ sowie unterlassener Mitarbeiterführung. Sie leiden meist selbst unter der persönlichen und sozialen Isolation, die sich im Kontext einer latenten Leistungsminderung einstellt. Die Betroffenen beklagen die ihnen verwehrten Erfolge und das Ausbleiben erfolgsabhängiger Wertschätzung. Die Sinnhaftigkeit ihres (Arbeits-)Lebens kommt ihnen so mehr und mehr abhanden und viele Betroffene blicken bereits am Vormittag erwartungsvoll auf die Uhr und warten auf den Feierabend, an dem sich ihr Dilemma – zumindest für diesen Tag – auflöst. Wer dabei reflektiert, dass Menschen mit einer Vollzeitstelle auf diese Art etwa ein Drittel ihres Lebens in großen Teilen subjektiv sinnentleert und weitgehend frei von Erfolgserlebnissen und sozialer Anerkennung verbringen, kann nachvollziehen, welch trauriges Bild sich manch Betroffenem bietet.[7]

Auch das Argument, dass die Selbstwahrnehmung von Betroffenen einseitig sei und die Ursachen häufig ausschließlich außerhalb der eigenen Person und der eigenen Verantwortung gesucht werden, mag zum Teil richtig sein. Diese Feststellung hilft aber nicht bei der Lösung des Problems. Statt sich bei der Ursachenforschung auf Zuschreibungen und Schuldvorwürfe zu reduzieren, brauchen wir ein lösungs- und praxisorientiertes Verständnis der Ursachen und Zusammenhänge. Wir brauchen Bewusstsein, Einsichten und Handlungsansätze, die herausführen aus einem reduzierten Täter-Opfer-Modell in der Beziehung zwischen betroffenen Mitarbeitern und Arbeitgebern bzw. Führungskräften.

Primäre Faktoren der Minderleistung

All jene Leser, die an dieser Stelle erwarten, dass hier unliebsame, weil wenig leistungsfähige, -bereite oder gar „faule“ Mitarbeiter an den Pranger gestellt werden, muss ich gleich zu Beginn enttäuschen. Minderleistung ist die Folge verschiedener Ursachen, die sich in der Regel sukzessive zu den klassischen Symptomen verdichten. Hierzu gehören als primäre Faktoren:

  • unzureichende Personalauswahl und/oder nicht genutzte Probezeit („Der falsche Mitarbeiter zur falschen Zeit am falschen Platz“ – Der Mitarbeiter passt nicht zur Stelle oder ins Team.)

  • Wechsel des Arbeitsplatzes/Vorgesetzten (Aufgabenverschiebung/soziale Entwurzelung)[8]

  • problematische Arbeitsbelastung (Burn-out oder Bore-out)

  • körperliche oder seelische Erkrankungen

  • persönliche oder familiäre Ereignisse oder Schicksalsschläge

  • pathologische Teamdynamik (Mobbing/Bossing)

  • Nicht-Erreichung von Karrierezielen („Drop-out-Syndrom“)

  • Verschiebung sinnerfüllender Tätigkeit vom Beruf ins Privatleben (Prioritätenverschiebung)

Diese primären Ursachen werden häufig verstärkt durch sekundäre Begleitursachen:

  • Überforderte und/oder schlecht ausgebildete Führungskräfte, die – anstatt zu reagieren – Problemfälle ausblenden oder aussitzen.

  • Personalabteilungen oder Mitbestimmungsorgane, die von Minderleistung betroffene Führungskräfte oder Teams nicht unterstützen und auch den minderleistenden Mitarbeitern keine konkreten Hilfen anbieten.

  • Unternehmensstrukturen und deren Controlling-Instrumente, die das Phänomen Minderleistung ausblenden.

Lösungsansätze aus der Resilienzforschung

Statt in Lethargie zu verfallen, bieten sich zur Behebung oder Minderung des Problems Low Performance praxiserprobte Modelle aus der Lebensberatung und dem Gesundheitsmanagement an: Seit den Fünfzigerjahren des letzten Jahrhunderts ist die menschliche Fähigkeit zur sogenannten Resilienz eindrucksvoll beschrieben und erforscht. Unter Resilienz versteht man das Vermögen, Schicksalsschläge oder widrige Lebensumstände erfolgreich zu bestehen und trotz dieser persönlichen Widrigkeiten, Traumata oder Handicaps ein zufriedenes, erfolgreiches (Arbeits‐)Leben zu führen. Diese Erkenntnisse sind im Gesundheitsmanagement, z. B. in der Betreuung von Patienten mit chronischen Erkrankungen, längst umgesetzt. Im Bereich der Unternehmens- und Mitarbeiterführung dagegen ist Resilienz noch wenig bekannt und etabliert, obwohl sich hieraus wirksame Erklärungs- und Handlungsmodelle gerade auch im Umgang mit leistungsschwachen Mitarbeitern ableiten lassen. Entsprechend bildet das Thema Resilienz – neben strukturellen und organisatorischen Potenzialen – einen thematischen Schwerpunkt in diesem Handbuch.[9]

Ziel des Buches

Das Ziel dieses Buches ist es einerseits, die Wertschöpfung von Unternehmen und Organisationen durch mehr Arbeitseffizienz zu fördern. Andererseits sollen die hier dargestellten Einsichten und Werkzeuge jenseits legitimer betriebswirtschaftlicher Zwecke vor allem aber auch der Förderung des im wahrsten Sinne des Wortes „gesunden“ Arbeitsklimas, einer teamfördernden Mitarbeiterführung und der Förderung des Faktors „Spaß an der Arbeit“ dienen, ohne welche Effizienz und Wertschöpfung letztlich nicht entstehen und gedeihen können. Es geht damit nicht allein um die am Arbeitspensum orientierte Aktivierung von Mitarbeitern mit reduziertem Leistungsprofil, sondern um eine umfassende, gesundheitsorientierte Fürsorge.

1Gallup: Engagement-Index 2012 [2013]: hauseigene Dokumentation/Publikation von Gallup, Potsdam.

2   Grundlagen

2.1   Minderleistung: Definition und Auslegung

Auf der Suche nach der Definition des Begriffes führt uns zuerst der Duden in die Irre. Dort heißt es, Minderleistung sei eine „geringere, hinter den Erwartungen zurückbleibende Leistung“. Da jedoch hochgradig subjektive „Erwartungen“ nicht die Grundlage für eine objektive Begriffsklärung sein können, taugt diese Quelle nicht wirklich.[10]

Der Leistungsbegriff im Arbeitsrecht

Nun könnte man erwarten, eine schlüssige und hinreichende Definition im deutschen Arbeitsrecht zu finden. Da jedoch das deutsche Arbeitsrecht kein geschlossenes Rechtsgebiet darstellt, sondern ein Puzzlewerk aus Sozialgesetzgebung, Betriebsverfassungs- bzw. Personalvertretungsgesetz, Bürgerlichem Gesetzbuch, Tarifrecht etc. mit unüberschaubaren, teilweise widersprüchlichen Richtersprüchen und Kommentaren, sind wir auch hier vor einer einfachen Lösung sicher. Kaum zu glauben, aber wahr: Es gibt keine belastbare arbeitsrechtliche Definition des Begriffs Arbeitsleistung und somit im Umkehrschluss auch keine hinreichende Auslegung von Minderleistung oder dem englischen Äquivalent Low Performance.

Immerhin ergeben sich durch Gesetzeskommentare und Gerichtsurteile mehrere Ansätze für eine Definition:

  1. Grundlage der Leistung sind die im Arbeitsvertrag bzw. in einer Stellenbeschreibung festzuhaltenden Leistungsbereiche.

  2. Der subjektive Leistungsbegriff in der Rechtsprechung führt zu einer individuellen Leistungspflicht. Mit anderen Worten: Wer überdurchschnittliche Leistungen zu erbringen vermag, ist in der Konsequenz verpflichtet, überdurchschnittliche Leistung zu erbringen. Umgekehrt erfüllen Mitarbeiter, die nur zu unterdurchschnittlichen Leistungen fähig sind, mit einer unterdurchschnittlichen Leistung ihre Arbeitspflicht.[11]

  3. Ob die Arbeitsleistung als Schlechtleistung (Minderleistung) anzusehen ist, lässt sich nicht nach objektiven Kriterien beurteilen. Die Prüfung hat sich hier an dem Maßstab zu orientieren, ob und in welchem Umfang das Verhältnis von Leistung und Gegenleistung beeinträchtigt ist. Der Arbeitnehmer schuldet das „Wirken“ und nicht das „Werk“.1 Letzteres wird häufig so ausgelegt, dass bereits die in Zeugnissen als minderwertig erkennbare Formulierung: „Er/sie bemühte sich stets, die Anforderungen zu erfüllen“, als ausreichende Leistungserbringung betrachtet werden könnte (auch wenn dem Bemühen eine Minderleistung entgegensteht).

  4. Kann andererseits der Arbeitgeber darlegen, dass der Arbeitnehmer längerfristig die durchschnittliche Fehlerhäufigkeit erheblich überschreitet, so kann dies ein Anhaltspunkt dafür sein, dass der Arbeitnehmer seine vertraglichen Pflichten verletzt.2

Um der Vieldeutigkeit dieser Definitionsdetails zu entgehen, schließen wir uns hier der folgenden Definition an:

Begriffsklärung: „Minderleister“

Ein minderleistender Mitarbeiter („Minderleister“) ist:

„… ein Arbeitnehmer, der seine persönliche Leistungsfähigkeit nicht voll ausschöpft und die durchschnittliche Leistung vergleichbarer Arbeitnehmer (deutlich) unterschreitet. Dadurch stört er das arbeitsrechtliche Leistungsverhältnis zum Arbeitgeber erheblich und längerfristig.“3[12]

Kulturelle Widerstände, Leistung zu thematisieren

Die systematische Verweigerung einer eindeutigen Definition des Begriffs Leistung bzw. Minderleistung scheint nicht nur dem deutschen Arbeitsrecht und dessen Strukturdefiziten geschuldet zu sein. Es ist vielmehr offensichtlich, dass es – zumindest in Deutschland – einem impliziten kulturellen Tabubruch gleichkommt, Leistung (und damit auch Minderleistung) zu thematisieren. So ist es bezeichnend, dass im unendlichen Dickicht des von 1961 bis 2005 (bzw. 2006 für den TV-L) gültigen Bundesangestelltentarifes (BAT) der Begriff „Leistung“ nicht aufzufinden war. Vielmehr orientierten sich Entgeltzuwächse an der Ausbildung bzw. Qualifikation und an der „Verweildauer“ im Unternehmen, bzw. am Alter.

Dass man mit dem Nachfolger des BAT, dem Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD bzw. TVÖ-L) 2005 erstmals den Leistungsbegriff einführte, war nicht primär dem Versuch geschuldet, Leistung in der öffentlichen Verwaltung zu thematisieren. Der Grund lag vielmehr darin, dass zum einen die öffentlichen Arbeitgeber die Tarifentgelte des BAT kaum mehr aufbringen konnten. Ein weiterer Grund war, dass das altersbezogene Entgelt der damals neuen Antidiskriminierungsgesetzgebung des Bundes und der Europäischen Union widersprach, wonach sich aus dem Alter (oder umgekehrt der Jugend) keine diskriminierenden Vorzugsrechte ableiten lassen dürfen.

Ein weiteres Indiz für die kulturellen Widerstände, Leistung auf kollektiver oder individueller Ebene zu thematisieren, lässt sich ein weiteres Mal aus dem Tarifsystem des öffentlichen Dienstes ableiten.[13]

Hier hatte man mit dem bereits oben erwähnten TVöD den Versuch gemacht – ähnlich wie seit vielen Jahrzehnten in vielen privatrechtlichen Unternehmen üblich – mit einem Leistungsentgelt überdurchschnittliche Leistung zu honorieren. Dies hatte zur Bedingung, eine systematische Leistungsbeurteilung aller Beschäftigten durchzuführen und das Ergebnis dieser Feststellung in einem persönlichen und vertraulichen Gespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern transparent zu machen.

Heute lässt sich konstatieren, dass diese seit 2007 erstmalig zur Pflicht gewordene Übung weitgehend gescheitert ist.4 Zuerst verabschiedeten sich die Bundesländer von dieser Praxis. Dann erkannten nach einigen Jahren die meisten der dem TVöD zugehörigen Organisationen die damit verbundenen Widerstände bei Mitarbeitern, Führungskräften und/oder Mitarbeitervertretungen und gaben mehrheitlich auf. Ruhig, besonnen, fair und verbindlich über Leistung zu sprechen ist also offensichtlich eine Herausforderung, der man sich lieber entzieht. Besonders dann, wenn hieran Entgeltbestandteile gekoppelt sind.

Unabhängig von den mit der Leistungsfeststellung verbundenen Kalamitäten wirken natürlich auch die oben genannten arbeitsrechtlichen Hürden. Einem einzelnen Mitarbeiter Minderleistungen so nachzuweisen, dass dies gerichtlichen Bestand hat, erfordert erheblichen Aufwand an Vergleichserhebungen, Beobachtung und Dokumentation. Und ob bei nicht eindeutiger Gesetzeslage das Arbeitsgericht A bzw. der Arbeitsrichter B sich der Leistungsbeurteilung des Arbeitgebers anschließt, ist erfahrungsgemäß häufig zweifelhaft. Ein Umstand, auf den wir an anderer Stelle noch zurückkommen werden.[14]

Mitarbeiter mit reduziertem Leistungsprofil

Unabhängig vom Arbeits- und Tarifrecht und abgesehen von kulturellen Vorlieben oder Tabus ist der Begriff „Minderleister“ problematisch. Ebenso wenig wie das englische Äquivalent „Low Performer“ klingt er politisch korrekt. Beide Varianten wirken vielmehr ausgrenzend, diffamierend und schuldzuweisend.

Stattdessen empfehle ich den Begriff „Mitarbeiter mit reduziertem Leistungsprofil“. Hier wird nicht die dem Mitarbeiter zugeschriebene Minderung im Sinne einer unterstellten Verweigerung oder Zurückhaltung betont, sondern die aus verschiedenen Ursachen resultierende, objektive Leistungsminderung. Im Folgenden wird deshalb diese versachlichende Beschreibung Verwendung finden.

2.2   Statistische und empirische Einsichten

Bereits in den Siebzigerjahren des 20. Jahrhunderts machte der Management-Doyen Jack Welch mit dem Thema Low Performer auf sich aufmerksam. Welch, von 1981 bis 2001 CEO des US-amerikanischen Konzerns General Electric (GE) wurde 1999 vom Wirtschaftsmagazin „Fortune“ zum „Manager des Jahrhunderts“ ausgerufen. Seine auf Effizienz ausgerichteten Managementgrundsätze („fix, close or sell“), sein konsequentes Qualitäts- und Prozessmanagement und seine Mit-Urheberschaft bei der Shareholder-Value-Ideologie trugen ihm den Beinamen „Neutronen Jack“ ein – in Anlehnung an die Sprengkraft einer Neutronenbombe. Diesem Image gerecht werdend gilt er als Urheber des Begriffs „Low Performer“.[15]

Jack Welchs Formel zur Leistungsverteilung

Welch konstatierte, dass in Bezug auf die Leistungsbereitschaft bzw. -fähigkeit der Mitarbeiter eines Unternehmens die Formel 20-70-10 gelte. Hiernach verfüge jedes Unternehmen über einen (mehr oder weniger) konstanten Anteil an High- und Low Performer.

LeistungskategorieBezeichnung im Welch-Jargon
20 % High Performer„stars“ oder „top 20“
70 % effektiv leistende Mitarbeiter„vital 70“
10 % Low Performer„bottom 10“ oder „lemmons“

Tab. 1: Leistungs- bzw. Effizienzkategorien nach Jack Welch

Das Hire-and-Fire-Prinzip von Jack Welch

Nach Welchs Doktrin sollte sich jedes Unternehmen konsequent und zyklisch von der dritten Gruppe trennen, eine Praxis, die GE durchaus praktizierte, wenn auch – aus Gründen des deutschen Arbeitsrechts – mit Ausnahme der deutschen Niederlassungen. Ein Dogma im Übrigen, das zeigt, wie häufig Guru-Phänomene mit intellektueller Armut einhergehen können. Denn praktisch perpetuiert sich eine 20-70-10-Formel beständig aufs Neue. Wer permanent Leistung misst und vergleicht, hat logischerweise immer einen bestimmten Prozentwert am unteren Ende der Skala oder am Rand der Gaußkurve. Ein darauf abgestimmtes Hire-and-Fire-Prinzip hätte somit – selbst wenn dies mit dem Arbeitsrecht kompatibel wäre – eine entsprechend beständige Personalfluktuation zur Folge; eine Konsequenz, die weder personalwirtschaftlich noch sozialpolitisch gewollt sein kann. Eine Vorgehensweise, die sich zudem nicht der Mühe unterwirft, die kausalen Ursachen des Phänomens erkennen zu wollen und diesen systematisch zu begegnen.[16]

Seit Beginn des 21. Jahrhunderts haben sich zahlreiche Studien mit diesem Thema befasst, mit dem Ziel, die Motivation, Identifikation, Leistungsbereitschaft oder das Commitment der Mitarbeiter zu messen. Auch wenn bei diesen Studien mitunter verschiedene Kriterien vermischt wurden, wie etwa Identifikation oder Leistungsbereitschaft, zeigten sie mit ihren zum Teil unterschiedlichen und im Einzelfall durchaus angreifbaren Methoden oder Designs ähnliche Ergebnisse wie Jack Welchs Formel zur Leistungsverteilung.

Die seit 2001 jährlich und international durchgeführte Studie „Engagement-Index“ des Meinungsforschungsinstituts Gallup kommt etwa zu der Erkenntnis, dass sich in Deutschland 24 % der Mitarbeiter – zumindest partiell – ihren Aufgaben entziehen.5 Bezogen auf die Erhebungsdaten von 2012 kommt Gallup in der Analyse von 2013 zu folgendem Ergebnis (vgl. Tab. 2):

KategorieDefinition nach GallupMerkmaleAnteil
Mitarbeiter mit hoher emotionaler BindungDie Mitarbeiter sind ihrem Arbeitgeber emotional verpflichtet.loyal, produktiv, wenige Fehltage, geringe Fluktuation, niedrigerer Schwund15 %
Mitarbeiter mit geringer emotionaler BindungDie Mitarbeiter leisten „Dienst nach Vorschrift“. Sie sind zwar produktiv, aber dem Unternehmen nur eingeschränkt emotional verpflichtet.mehr Fehltage, höhere Fluktuation61 %
Mitarbeiterohne emotionale BindungDie Mitarbeiter arbeiten aktiv gegen die Interessen des Unternehmens, haben vielleicht auch schon die innere Kündigung vollzogen.physisch präsent – psychisch jedoch nicht; sind mit ihrer Arbeitssituation unglücklich und lassen die Kollegen dies wissen.24 %[17]

Tab. 2: Engagement-Index nach Gallup (2013)

Wer weiß, dass Gallup nicht nur Meinungsforschung anbietet, sondern auch Beratung, mag geneigt sein, diese Zahlen als sehr hoch gegriffen anzusehen. Schließlich muss man nicht unbedingt solchen Überbringern schlechter Nachrichten Glauben schenken, die gleichzeitig Dienstleistungen zur Verhinderung schlechter Nachrichten im Gepäck führen; was für Gallup tatsächlich zutrifft. Dass aber das Phänomen Minderleistung gesamtwirtschaftliche Auswirkungen haben dürfte, ist ebenso schlüssig wie bekannt und wird zudem auch durch zahlreiche andere Studien belegt. Gallup selbst beziffert den durch Minderleistung entstandenen gesamtwirtschaftlichen Schaden in Deutschland allein für das Jahr 2012 mit 18,3 Milliarden Euro.

Andere Studien mit anderen Ansätzen kommen zu indirekt vergleichbaren Ergebnissen. So verweist eine Studie von Towers Watson6 darauf, dass 26 % der Mitarbeiter in Deutschland „unterdurchschnittlich engagiert, befähigt und energetisiert“ seien.

KategorieBeschreibungAnteil
nachhaltig engagiertMitarbeiter, die überdurchschnittlich engagiert, befähigt und energetisiert arbeiten.29 %
engagiert, aber ausgebremstMitarbeiter, die engagiert, aber nicht befähigt und/oder energetisiert arbeiten.23 %
Dienst nach VorschriftMitarbeiter, die befähigt und/oder energetisiert, aber nicht engagiert arbeiten.22 %
ungenutztes PotenzialMitarbeiter, die unterdurchschnittlich engagiert, befähigt und energetisiert arbeiten26 %[18]

Tab. 3: Engagement-Typen nach Towers Watson (2012)

Um diese Ergebnisse deuten zu können, liefert Towers Watson folgende Begriffsdefinitionen:

MerkmalHintergrund
engagiertMitarbeiter kennen und unterstützen Ziele und Strategien des Unternehmens, fühlen sich dem Unternehmen emotional verbunden und motiviert, sind bereit zu überdurchschnittlicher Leistung.
befähigtMitarbeitern steht ein lokales Umfeld mit richtigen Tools und Ressourcen zur Verfügung.
energetisiertDas Arbeitsumfeld trägt aktiv zu einem individuellen physischen, interpersonellen und emotionalen Wohlbefinden der Mitarbeiter bei.

Tab. 4: Wesentliche Kriterien für nachhaltiges Mitarbeiterengagement nach Towers Watson

Unabhängig von der Tatsache, dass diese Studie von Towers Watson gezielt unternehmensspezifische und teambezogene Rahmenbedingungen wie Arbeitsmittel, Arbeitsbedingungen und Ressourcen einbezieht, zeigen die Ergebnisse auch hier, dass viele Mitarbeiter unter ihrem Leistungspotenzial tätig sind. Wir werden an anderer Stelle auf den multidimensionalen Ansatz dieser Studie noch einmal zu sprechen kommen, der deutlich macht, dass Minderleistung in der Tat multifaktoriell begründet ist und nicht nur vom individuell antizipierten Identifikationsgrad der Arbeitnehmer abhängig ist.[19]

Ergebnisse einer Studie zur Mitarbeiterzufriedenheit

Eine gleichermaßen große Studie zur Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation legte 2008 das Markt- und Meinungsforschungsinstitut TNS Infratest vor. Unter dem Titel „Bewohner, Leistungsträger oder Nicht-Erreichte?“ beschrieb die Studienautorin und TNS-Direktorin Susanne O’Gorman die Ergebnisse einer umfassenden Benchmark-Studie für den Untersuchungszeitraum 2004 bis 2007.7 Die Arbeit kam zu folgendem Ergebnis (vgl. Tab. 5):

MitarbeitertypusMerkmaleAnteil
Erfolgsgarantenäußerst zufrieden und loyal, identifiziert mit den Unternehmenszielen, überzeugt von der Zukunftsorientierung und Wettbewerbsfähigkeit, hohe Leistungsbereitschaft, Eigeninitiative und Motivationsfähigkeit gegenüber Kollegen22 %
distanzierte Leistungsträgervom Arbeitgeber und dessen Wettbewerbsfähigkeit überzeugt, persönlich unzufrieden, kritisch und schwer zu führen, machen Verbesserungsvorschläge, opportunistische Grundhaltung, wechselbereit12 %
Unternehmensbewohnersehr zufrieden, hoher Wohlfühlfaktor, verrichten ihre Arbeit, ohne ihr Aufgabenumfeld als motivierend zu erleben, stabilisierend und unkompliziert, weil sehr sicherheitsbedürftig, weisungsorientiert, gut führbar38 %
Nicht-Erreichtesehr unzufrieden, keine Verbundenheit mit dem Unternehmen, fühlen sich durch ihr direktes Umfeld demotiviert, eher frustriert als engagiert, ansteckende negative Stimmung28 %[20]

Tab. 5: Mitarbeiter-Commitment in deutschen Unternehmen (TNS Infratest)

Alle diese Studien messen letztlich ähnliche, wenngleich auch unterschiedliche Faktoren. Und meist basieren diese Untersuchungen auf Befragungen bzw. Interviews mit Arbeitnehmern bezüglich eher weicher Faktoren wie „Engagement“, „Energetisierung“, „Motivation“, „Zufriedenheit“. Oft werden dabei Korrelationen mehr unterstellt als nachgewiesen, etwa zwischen Identifikation und Motivation, Motivation und Leistung oder Zufriedenheit und Motivation. Keine dieser Studien ist deshalb gänzlich unangreifbar in Bezug auf Methodik oder Interpretation.

Und dennoch fällt auf, dass sich bezogen auf das Endergebnis alle Analysen ähneln: Rund 25 % der Arbeitnehmer sind demnach hinsichtlich ihrer Leistungsbereitschaft eher kritisch einzuordnen, deutlich mehr also, als dies vor 30 Jahren Jack Welch annahm.

Dies mag auch daran liegen, dass Welch mit seiner Faustformel 20-70-10 die Quote der Leistungserbringung aus Arbeitgebersicht beschrieb und somit davon ausging, dass etwa 10 % der Belegschaft eine unterkritische Leistung erbringt. Anders gehen die vorgenannten Studien vor. Sie messen nicht die (tendenziell objektive) Leistung, sondern (tendenziell subjektive) Faktoren wie Zufriedenheit, Motivation oder die gegebenenfalls aus beiden Einflüssen resultierende Bereitschaft, den Arbeitgeber zu wechseln. Und dies – bedingt durch die Erhebungsmethodik – aus Sicht der Arbeitnehmer.[21]

Die Schlussfolgerung, dass weniger zufriedene Mitarbeiter automatisch eine schlechte Leistung erbringen, ist aber nicht korrekt. So zeigt ja gerade die Studie von TNS Infratest (vgl. Tab. 5), dass es durchaus „distanzierte Leistungsträger“ gibt – also eher unzufriedene Mitarbeiter –, die dennoch ihren Arbeitsvertrag erfüllen und nicht als Minderleister in Erscheinung treten.

Bei der Interpretation großer Studien im Kontext Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation oder Commitment ist also Vorsicht geboten. Mehr als auf die rein quantitativen Ergebnisse sollte der Fokus auf die Faktoren gerichtet werden, die zu Unzufriedenheit, Demotivation und zu physischen oder psychischen Fluchtbestrebungen betroffener Mitarbeiter beitragen. Die zitierten Studien sind hierbei trotz besagter Vorbehalte hilfreich. Sie machen deutlich, warum aus engagierten Mitarbeitern langfristig weniger engagierte Kollegen werden, aus identifizierten Mitarbeitern gleichgültige oder aus Erfolgsgaranten distanzierte Leistungsträger. Aber sie lassen keine direkten Rückschlüsse auf die Verteilung der Leistungserbringung zu oder auf die Quote der Mitarbeiter, die als Minderleister definiert werden können.

Erfahrungen von Führungskräften

Jenseits der großen Studien, in Trainings oder Coachings von Führungskräften, steht das Thema Minderleistung jedenfalls oft im Mittelpunkt. Teilnehmer und Coachees berichten von Fällen aus ihrem Verantwortungsbereich, die sie oft rat- und hilflos machen. Sie berichten von Mitarbeitern, die wenig oder schlechte Leistungen erbringen, die sich zumutbaren Anforderungen oder Veränderungen verweigern und nach entsprechend kritischen Gesprächen oftmals für Tage oder Wochen ausfallen – formal dann nicht selten aus krankheitsbedingten Gründen.[22]

Wenn ich als Berater, Trainer und Coach oder aus eigener Erfahrung als Führungskraft diese konkreten Fälle von objektivierter Minderleistung quantifizieren sollte, würde ich – über alle Branchen und Kontexte hinweg –

rein empirisch eine durchschnittliche Quote von etwa 10 % annehmen und zugrunde legen, auch wenn mir die vom Ergebnis her anzunehmende Nähe zu Jack Welch nicht genehm ist. Eine Zahl, die – wenn auch nicht wissenschaftlich erhoben – von vielen meiner Berufskollegen geteilt wird.

2.3   Warum Minderleistung ein Tabuthema ist

Bekanntlich bezeichnet der aus dem polynesischen Sprachraum stammende Begriff „Tabu“ ein Thema, das sozial geächtet und damit der näheren Betrachtung oder Debatte entzogen ist. Dies gilt auch für das Problem Minderleistung in Unternehmen. Es erinnert an das bekannte asiatische Bild der drei Affen, welches lautet: „Nichts (Böses) sehen, nichts (Böses) hören, nichts (Böses) sagen.“8

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Abb. 1: Das Bild der drei Affen

So häufig sich das Thema Minderleistung im Fokus von Studien zur Mitarbeitermotivation wiederfindet, so selten wird es in den meisten Organisationen und Unternehmen offen diskutiert. Nach meiner Erfahrung gibt es für das kollektive Schweigen tatsächlich eine Reihe von ebenso plausiblen wie beklagenswerten Gründen:[23]

1. Führungskräfte sprechen nicht über ihre leistungsschwachen Mitarbeiter

Hierdurch könnte schließlich bei Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbeitern der Personalabteilung der Eindruck aufkommen, man wäre als Führungskraft mit seiner Führungsaufgabe überfordert und habe „seine Leute nicht im Griff“.

2. Es gibt eine Wahrnehmungsblockade bei Führungskräften

Bei vielen Führungskräften setzt jedoch bereits früher ein Tabu-immanenter Mechanismus ein: die Wahrnehmungsblockade. Ursache dafür ist schlichte Ausblendung, die unter anderem auch damit begründet ist, dass viele Führungskräfte – würden sie das Problem bewusst wahrnehmen und sich ihm stellen – einfach nicht wissen, was sie dann denken, sagen und tun sollten. Mit schwierigen Situationen im Führungskontext umzugehen, haben die wenigsten Führungskräfte systematisch gelernt. Woher auch? Drei bis fünf oder mehr Jahren ihrer beruflichen Ausbildung stehen einige Tage oder maximal ein bis zwei Wochen gegenüber, an denen sie – wenn überhaupt – mehr oder weniger gründlich zur Führungskraft ausgebildet wurden.

3. Kollegen sprechen nicht offen über die mangelnde oder ausbleibende Leistung anderer Teammitglieder

Kollegen möchten andere Mitarbeiter nicht anschwärzen und bloßstellen, unter anderem weil sie fürchten, ihrerseits dann des Mobbings beschuldigt zu werden. Stattdessen wird die Unzufriedenheit über einzelne Kollegen hinter vorgehaltener Hand vorgebracht und/oder mit nonverbalen Unmutsbezeugungen kommentiert.[24]

4. Personalabteilungen sind tendenziell eher zurückhaltend, wenn das Thema „Minderleistung“ aufkommt

Die Zurückhaltung der Personalabteilungen beim Thema „Minderleistung“ hat spezifische, zum Teil sich überlagernde Gründe:

  • Viele Personalabteilungen reagieren im Einzelfall deshalb nicht, weil ihnen Probleme mit minderleistenden Mitarbeitern schlicht nicht bekannt gegeben werden; wie denn auch, wenn Führungskräfte und Kollegen nicht darüber sprechen (vgl. Punkt 1 und 3).

  • Personalabteilungen reagieren eher zögerlich, weil sie (zu Recht) der Auffassung sind, dass die dezentral zuständige Führungskraft vor Ort den Mitarbeiter operativ zu führen hat und nicht etwa die zentral operierende Personalabteilung.

  • Manche Personalabteilung blickt mit juristischem Tunnelblick primär auf die rechtliche Situation. Sie weiß, wie aufwendig und oft vergebens arbeitsrechtliche Maßnahmen im Kontext Arbeitsleistung sind (z. B. Leistungsfeststellung, Leistungsvergleich, leistungsbedingte Abmahnung oder Kündigung). Und sie weiß auch, dass es in diesem Kontext viel zu verlieren gibt, auch an Image-Schaden gegenüber der Unternehmensleitung, den Mitarbeitern oder dem Personal- bzw. Betriebsrat. Ein oder zwei verlorene Arbeitsrechtsverfahren in Sachen Leistungseinforderung oder (Änderungs-)Kündigung können aus einer allseits respektierten Personalabteilung einen zahnlosen Tiger werden lassen.

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