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Lost In Führung Eine Navigationshilfe durch den Führungsalltag

Lost in Führung

Eine Navigationshilfe durchden Führungsalltag

Veröffentlichung der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft

Grußwort

Die Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft prägt seit Jahrzehnten die Führungskultur in deutschen Unternehmen. Wir sind überzeugt davon, dass gute Führung die Basis für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg ist. Gleichermaßen wissen wir, dass auch Führung dem Zeitgeist unterliegt und jede wirtschaftliche Herausforderung sowie jede Mitarbeitergeneration ihre eigene Art von Führung benötigen, um erfolgreich zu sein. Die Akademie steht für Tradition und Werte ebenso wie für Wandel und Fortschritt. Auf dieser Grundlage arbeiten wir mit verschiedenen Führungsansätzen und -theorien und begleiten unsere Kunden bei der praktischen Umsetzung in den Unternehmen.

Dieses Buch entsteht mit dem Wissen, dass die Führungsherausforderungen unserer Zeit sehr divers sind und die Antworten auf die Führungsfragen dieser Vielfalt gerecht werden müssen. Die Autoren betrachten deshalb in ihren Beiträgen sowohl die wertebasierte Haltung einer Führungskraft, die allem Handeln zugrunde liegen muss, als auch moderne Führungsmethoden, welche der Führung im digitalen Zeitalter entsprechen.

Die Philosophie der Akademie ist es, Führung als Ganzes zu verstehen, dabei stehen immer die Menschen im Zentrum des Geschehens. In diesem Geist ist dieses Buch geschrieben, und ich bedanke mich dafür herzlich bei den beitragenden Autorinnen und Autoren. Den Leserinnen und Lesern wünsche ich Spaß und bereichernde Erkenntnisse bei der Lektüre.

Herzlichst,

Lucia Sauer Al-Subaey

Geschäftsführerin

Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH

Leseorientierung

Warum "Lost in Führung"?

Zeitgemäße Führung lässt sich nicht mehr in feste Formeln fassen, die einen konkreten Weg aufzeigen. Es entstehen immer mehr Führungssituationen, die offen sind und Unsicherheit auf allen Seiten auslösen. Mit diesem Buch bieten wir eine Navigationshilfe an, in der unterschiedliche Aspekte der Führung aufgezeigt werden. Die angeführten Fallbeispiele, Tipps und Modelle geben Orientierung, mit der die Führungswirksamkeit weiterentwickelt werden kann. In der heutigen Führung geht es darum, sich schnell zu orientieren, um seine Navigation neu auszurichten.

Aufbau des Buches

Dieses Buch umfasst acht Kapitel zum Thema Führung. Jedes Kapitel ist in sich abgeschlossen und kann somit unabhängig von den anderen gelesen werden. Die Kapitel weisen alle die gleiche Struktur auf.

Worum geht's

Wir beschreiben, auf welche Fragen das Kapitel Antworten liefert und warum es sich für Sie lohnt, diesen Abschnitt zu lesen.

Kompass

Der Abschnitt „Kompass“ zeigt den Themenrahmen, in dem es zu navigieren gilt. Hier werden beispielsweise aktuelle Herausforderungen aufgegriffen, Trends und Gegentrends skizziert.

Perspektive

Hier ist unser Blick auf das jeweilige Führungsfeld beschrieben. Mit unseren verschiedenen Ansätzen und Beispielen geben wir Orientierung, die es Ihnen ermöglicht, Ihren Weg zu finden.

Musterbrecher

Mit den Musterbrechern laden wir Sie ein, neue Wege einzuschlagen, gewohnte Muster zu hinterfragen und gegebenenfalls zu brechen. Am Ende jedes Abschnitts finden Sie noch Empfehlungen zu interessanten Büchern und Weblinks.

Das Autorenteam wünscht Ihnen viel Spaß beim Lesen!

Lost im Wandel

Worum geht's

Kompass

Perspektive

Musterbrecher

Worum geht's

Für den einen ist es nur ein unbestimmtes, schwelendes Gefühl, für die anderen schon eine feste Gewissheit: Verschiedene globale gesellschaftliche Strömungen haben Auswirkungen auf die Art, wie wir leben, arbeiten und führen werden. Unter Stichwörtern wie VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguous), Digital Leadership oder Agile Tools wird in der Managementliteratur ein neues Zeitalter eingeläutet. Die althergebrachten Muster einer autoritären, experten- und profitorientierten Führungskultur sind zu träge und schwerfällig, um mit diesen gesellschaftlichen und organisationalen Transformationen Schritt zu halten.

Die Erfahrung zeigt aber auch: Es gibt valide Trends und Veränderungen, und es gibt Hypes und Prophezeiungen.

Fragen entstehen wie:

  • Wird nun wirklich alles ganz anders und wie kann ich einen Trend von einer Mode unterscheiden?

  • ​Können Unternehmen, Führungskräfte, Mitarbeiter den Veränderungen mit Anpassungen und Optimierungen begegnen? Oder wird dies nicht ausreichen?

  • Werden aktuelle Geschäfts- und Arbeitsmodelle obsolet?

Genau an diesem Punkt setzt dieses Buch an! Wir wollen Ihnen nicht erklären, wie die Welt funktioniert oder gar wie unsere Welt eines Tages aussehen wird, sondern möchten Sie zum (Nach-)Denken bringen über Ihre organisationale wie auch gesellschaftliche Bedeutung als Verantwortungsträger. Und darüber, wie Sie in diesen volatilen Zeiten Ihre Führungsposition finden bzw. neu ausrichten können.

Kompass

Die aktuellen gesellschaftlichen Trends und Entwicklungen wie die Digitalisierung, die fortschreitende Internationalisierung und weltweite Vernetzung der Wirtschaft, veränderte Lebensmodelle, das Aufkommen des Populismus, Flüchtlingsströme, Terroranschläge, Klimawandel usw. führen dazu, dass sicher geglaubte Kontexte sich auflösen oder verändern.

Das wirkt sich auch auf die Wirtschaft und die Unternehmen aus. Hier erleben wir, dass die klassischen Instrumente, die zur Berechnung der Zukunft zur Verfügung stehen und primär von normal verteilten Wahrscheinlichkeiten für den Eintritt bestimmter Ereignisse ausgehen, nicht mehr hilfreich sind. Sie beruhen vor allem auf vergangenen Daten und können disruptive – umwälzende – Veränderungen nicht berücksichtigen. Die Zukunft erscheint immer unsicherer. Für Unternehmen ergeben sich daraus viele Risiken, aber auch Chancen, wie das Beispiel Digitalisierung zeigt.

Digitalisierung

Wir wissen heute nicht, ob Digitalisierung vor allem dazu führt, dass Menschen in den Unternehmen zunehmend überflüssig werden – sei es in der Produktion oder in weiten Teilen des Büros –, oder ob, ähnlich wie bei der Industrialisierung, neue Arbeitsplätze entstehen, die wir so nur noch nicht kennen. Sicher ist, dass sich die Digitalisierung in vielen Bereichen spürbar auswirkt. Sei es durch das Aufkommen neuer Organisationen mit disruptiven Geschäftsideen (z.B. Uber, Airbnb), die Märkte vollkommen verändern und traditionelle Unternehmen vom Markt verdrängen, oder durch den Einsatz von Technologien am Arbeitsplatz, die das eigene Arbeiten deutlich erleichtern.

In Organisationen stellen sich Führungskräfte unter anderem die Fragen:

  • Welche Auswirkungen hat die fortschreitende Digitalisierung auf mein Unternehmen, meinen Bereich, meinen Arbeitsplatz?

  • Wird es meinen Job und meine Abteilung in Zukunft noch geben?

  • Wie kann ich mich jetzt vorbereiten? Fachlich? Persönlich im Umgang mit Unsicherheit?

Lebensmodelle

Aber auch die Veränderungen im Verhältnis der Geschlechter und damit einhergehend der sich wandelnden Lebensmodelle haben unmittelbare Auswirkungen auf die Anforderungen, denen sich Führungskräfte in Organisationen gegenübergestellt sehen. Völlig neue Rollenerwartungen, die höchst individuell ausgehandelt und gelebt werden, haben direkten Einfluss auf Ressourcenplanung und Arbeitsorganisation. Männer rücken ihre Vaterrolle zunehmend in den Vordergrund und orientieren sich – auch in Führungspositionen – stärker an ihren damit in Zusammenhang stehenden Verantwortlichkeiten und Verpflichtungen. Frauen bekleiden Führungspositionen, stellen tradierte, vermeintlich männliche Arten des Führens und Managens infrage und tragen bewusst oder unbewusst dazu bei, dass sich Führungskulturen weiterentwickeln. In Konsequenz ändern sich nicht nur Familienkonzepte, sondern auch Organisationen, denn sie müssen z.B. in ihren Arbeitszeitmodellen ganz praktische Antworten auf die veränderten Anforderungen finden:

  • Wie gehe ich mit längeren Phasen der Abwesenheit durch Elternzeit, Kinderkrankheiten, Pflege von Familienangehörigen, Sabbaticals um?

  • Wie gestalte ich flexiblere Arbeitszeiten, um den Anforderungen der neuen Formen des Familienlebens gerecht zu werden?

  • Wie integriert meine Organisation diese „neuen“ Frauen und Männer in ihre Abläufe?

  • Wie kann ich als Führungskraft in meinem Verantwortungsbereich bei gegebener Ressourcenknappheit mit diesen Anforderungen umgehen?

Trends

Zugleich hält der Trend zur Profitsteigerung an. Mit immer weniger Ressourcen soll immer mehr Gewinn generiert werden. Alles ist zum Business Case geworden. Viele Führungskräfte haben das Gefühl, im Hamsterrad der Profitgier eines galoppierenden Leistungsprinzips gefangen zu sein. Sie erleben sich am Rande ihrer individuellen Leistungsfähigkeit.

  • Wie soll ich das alles schaffen?

  • Was kann ich machen, wenn der Druck weiter zunimmt?

Diese und andere Trends können bei Menschen generell und damit auch bei Führungskräften aller Ebenen Ängste auslösen, wenn wir sie in die Zukunft projizieren. Dann stellt sich die Frage, welche Szenarien ernst genommen werden müssen und welche vielleicht eher hysterische Weltuntergangsvorstellungen sind. Prognosen können eintreten oder in anderer Form eintreten oder aber auch überhaupt nicht. Was ist nur ein Hype und was ist echt? Es gibt genügend Beispiele für Prognosen, die so nicht eingetroffen sind: „Die Grenzen des Wachstums“ des Club of Rome, die Vorhersage in den 1970er-Jahren, dass die japanische Computerindustrie die Welt bestimmen wird, oder auch das seit etwa 15 Jahren gepflegte Szenario einer totalen Beherrschung der Weltwirtschaft durch die stark wachsende chinesische Volkswirtschaft.

Wir wissen heute, dass evolutionäre Prozesse nicht immer nur stetig und langsam vonstattengehen, sondern auch disruptive Phasen extrem schneller Veränderung beinhalten. Dabei kommt es zu Qualitätssprüngen, wobei sich Umwelten plötzlich völlig neu gestalten. Der Zyklus von Evolution im Sinne allmählicher organischer Veränderungen und Disruption gehört zu den Erfahrungen, die nicht erst heute neu gemacht werden. Evolutionspsychologen würden möglicherweise so weit gehen, dass die Angst vor der Disruption eine Urangst der Menschheit ist: Spezies, die sich nicht erfolgreich anpassen, sterben aus.

Wenn wir Zukunft als Transformation beschreiben, d.h. in Form von Szenarien, in denen nichts bleibt, wie es war, berühren wir diese existenzielle Angst. Die natürlichen Reaktionen auf Angst sind Flucht, Kampf oder Lähmung. Alle drei Reaktionen sind mit enormem Energieaufwand und raschen Aktionen verbunden, die instinktiv ablaufen. Angst führt in den Schutz und nicht in die Neuerung.

Umso wichtiger ist es, dass Raum und Energie für das Gegenstück zur Angst entstehen: die menschliche Neugier. Sie ist ebenfalls ein menschliches Urmotiv, wodurch Säuglinge oder Kleinkinder sich die Welt und sich selbst aktiv erschließen, wodurch sie lernen. Neugier verhilft zu neuen Handlungsmöglichkeiten, zu Lernen und Entwicklung. In offenen, mehrdeutigen Situationen ermöglicht die Neugier die Exploration. Um die Zukunft aktiv und neugierig gestalten zu können, hat es sich bewährt, in Szenarien zu denken:

  • Was könnte sein?

  • Wie könnte die Zukunft aussehen?

  • Was wäre das Schlimmste, das passieren könnte, was das Beste?

  • Wohin wollen wir uns in Zukunft entwickeln?

Solche Gedankenspiele unterstützen uns dabei, das Repertoire an Lösungsideen für diverse Szenarien zu erweitern und sind damit eine wichtige Voraussetzung, um auf Veränderungen schnell reagieren zu können.

Egal ob wir evolutionäre oder disruptive gesellschaftliche und technologische Veränderungen erleben, es geht für alle darum, das Momentum zu nutzen und den Raum der Möglichkeiten zu erforschen.

Perspektive

Branchen, Unternehmen und Führungskräfte sind sehr unterschiedlich von dieser offenen Situation der gesellschaftlichen Veränderungen und deren vermuteter transformativer Durchschlagskraft betroffen. Und obwohl ein Blick in die Glaskugel unmöglich ist und keine klaren Aussagen über die Zukunft getroffen werden können, stehen Führungskräfte vor der Notwendigkeit, sich zu positionieren und zu verorten.

Durch die teilweise gegenläufigen Strömungen gesellschaftlicher Veränderungen entstehen durchaus Widersprüche und Polaritäten. Die Rahmenbedingungen sind aber instabil bzw. volatil, d.h. verändern sich schnell und dynamisch. Möglicherweise werden bestimmte Führungshandwerkzeuge daher ihre Wirksamkeit verlieren.

Welche Richtung kann eine Führungskraft vorgeben, welche Ansage kann sie machen, wenn sich Situationen rasch verändern? Führung in offenen Situationen fußt auf deutlich anderen Rahmenbedingungen als Führung im bekannten Terrain.

Bildlich gesprochen kann der erste Schritt also sein, den Kompass zu zücken, die Himmelsrichtungen und die eigene Position zu prüfen. Aus der eigenen Position heraus können dann Strategien und Implikationen für die Handlungsebene erfolgen. Übertragen auf den Führungskontext bedeutet das, zunächst zu prüfen, welche gesellschaftlichen Themen sich wie auf den Führungsalltag auswirken.

Anforderungen an Führung unterscheiden sich je nach Grad der Komplexität des unternehmerischen Umfelds. Definiert man Komplexität in Abhängigkeit von Volatilität und der Vielzahl der Einflussfaktoren, ergeben sich unterschiedliche Kontexte für Führung. Kurz zusammengefasst: Je volatiler und vielfältiger die auf den Führungskontext einwirkenden Faktoren sind, desto komplexer ist das Umfeld:

Komplexitätsmatrix, nach Neuwaldegg, in: Mitterer, G. und Boos, F. (2014): Einführung in das systemische Management

Ist die Vielfalt der Einflussfaktoren eher niedrig und sind diese stabil und in ihrer Wirkweise bekannt, bewegt sich die Führungskraft in einem übersichtlichen Umfeld relativer „Einfachheit“. Als Führungskraft kann ich durch einen Fokus auf Standardisierung und Effizienzsteigerung wirksam werden. Sehr hohe Volatilität (Dynamik), selbst bei nur wenigen Einflussfaktoren, führt ins Chaos oder in die Krise. Hier ist Handeln angesagt, um den Turnaround zu schaffen. Große Vielfalt unter relativ stabilen Verhältnissen braucht Expertenwissen, das gebündelt und koordiniert werden muss. Hohe Komplexität im Führungskontext, d.h. viele Faktoren in einem hoch volatilen Umfeld, benötigt einen klaren Führungsfokus auf kreative und kollaborative Prozesse. In komplexen Umfeldern braucht es die Neugier, Kreativität und Perspektive mehrerer unterschiedlicher Beteiligter, um neue Lösungen entwickeln zu können.

Führung in einer Welt unterschiedlicher Komplexität, nach Neuwaldegg, in: Mitterer, G. und Boos, F. (2014): Einführung in das systemische Management

Musterbrecher

Das Navigieren in der skizzierten offenen Situation braucht vor allem Musterbrecher. Musterbrecher sind in erster Linie Unterbrechungen bisheriger Denkansätze, Prämissen, Annahmen, Perspektiven, die das Handeln im Führungsalltag ermöglichen. Die Dynamik in die Aktion, in die Getriebenheit wird für einen Moment gestoppt und – nicht nur auf der Handlungsebene – hinterfragt im Sinne von: Mache ich die richtigen Dinge? Oder mache ich die Dinge richtig? Musterbrecher sollen helfen, auf der Ebene der eigenen inneren Annahmen Perspektiven und eigene Prämissen zu hinterfragen, z.B. mit: Welche anderen stimmigen Perspektiven auf das Thema gibt es? Auf welche Perspektive lasse ich mich nicht ein? Womit möchte ich mich nicht auseinandersetzen?

Diese Erweiterung der Perspektive ist manchmal in der reinen Selbstreflexion nur bedingt erfolgreich, dann braucht sie auch ein Gegenüber wie das eigene Team, die Kollegen oder einen Coach. Musterbrecher können Fragen sein, aber auch Empfehlungen, die gemeinschaftlich hinterfragt werden, bevor mit neuen Ansätzen experimentiert oder sich bewusst für die Beibehaltung eines bewährten Weges entschieden wird. Musterbrecher laden zum Widerspruch, zum Diskurs ein und dazu, mit Neugier einen eigenen Kompass zu entwickeln.

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