Logo weiterlesen.de
Leistungsorientierte Vergütung

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. 1   Entwicklungen und Hintergründe
    1. 1.1   Von Pyramiden, Weinbergen und Autokonzernen
    2. 1.2   Woher kommt die leistungsorientierte Entlohnung?
      1. 1.2.1   Der Grundgedanke des homo oeconomicus
      2. 1.2.2   Ökonomische Begründung für Anreizsysteme
      3. 1.2.3   Überblick über die Agency-Gefahren
      4. 1.2.4   First-best-Lösung und second-best-Lösung
      5. 1.2.5   Stewardship-Theorie als Gegenentwurf
      6. 1.2.6   Führungsforschung
    3. 1.3   Entwicklungstendenzen und zunehmende Methodenvielfalt
    4. 1.4   Was bringt es? Erfolgsaussichten von Anreizsystemen
      1. 1.4.1   Ausgewählter Überblick über die Forschungslage
      2. 1.4.2   Argumente gegen Anreizsysteme
      3. 1.4.3   Argumente für Anreizsysteme
    5. 1.5   Entscheidungstheoretische Aspekte
    6. 1.6   Grundstruktur von Anreizsystemen
    7. 1.7   Bemessungsgrundlage
    8. 1.8   Grundanforderungen an Anreizsysteme
      1. 1.8.1   Anforderungen an die Bonusfunktion
      2. 1.8.2   Theorie der optimalen Verträge
      3. 1.8.3   Revelationsprinzip und wahrheitsgemäße Berichterstattung
      4. 1.8.4   Bedeutung von Anreizen als Informationsersatz
      5. 1.8.5   Anforderungen an die Bemessungsgrundlage
      6. 1.8.6   Institutsvergütungsverordnung
  4. 2   Gerechtigkeitsaspekte des Entgeltsystems
    1. 2.1   Aspekte der Gerechtigkeit
    2. 2.2   Leistungsgerechtigkeit
    3. 2.3   Sozialgerechtigkeit
    4. 2.4   Gleichbehandlung
    5. 2.5   Geschlechtergerechtigkeit
    6. 2.6   Folgen fehlender Gerechtigkeit
    7. 2.7   Ungleichheit versus Ungerechtigkeit
  5. 3   Zielsetzung von Anreizsystemen
    1. 3.1   Grundsätzliche Fragestellungen zur Ausrichtung des Entgeltsystems
    2. 3.2   Herstellung eines strategischen Bezugs
    3. 3.3   Motivation
    4. 3.4   Selektion
    5. 3.5   Koordination
    6. 3.6   Kostensenkung und Einnahmensteigerung
    7. 3.7   Verbesserung der Kosten-Nutzen-Relationen
    8. 3.8   Qualitätssteigerung
    9. 3.9   Unternehmer im Unternehmen
    10. 3.10   Mitarbeitergewinnung und -bindung
    11. 3.11   Selbstinformation
  6. 4   Was Menschen motiviert – und warum
    1. 4.1   Motivationstheorien
      1. 4.1.1   Wissenschaftlicher Hintergrund
      2. 4.1.2   Implizite und explizite Motive: Wissen wir, warum wir etwas wollen?
      3. 4.1.3   Ziele, Selbstregulation und Ego-Depletion
      4. 4.1.4   Bekannte Motivationstheorien
      5. 4.1.5   Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterbindung
      6. 4.1.6   Intrinsische und extrinsische Motivation
    2. 4.2   Integriertes Modell der Arbeitsmotivation
    3. 4.3   Motivationstheorie und Unternehmenspraxis
      1. 4.3.1   Maßgeschneiderte Anreizsysteme
      2. 4.3.2   Kulturelle Grenzen von Anreizsystemen
  7. 5   Bausteine des Entlohnungssystems
    1. 5.1   Arbeitsentgelt, Lohn und Gehalt
      1. 5.1.1   Arbeitsentgelt als Oberbegriff
      2. 5.1.2   Differenzierung nach der Gruppe der Empfänger
      3. 5.1.3   Differenzierung nach dem Zeitbezug der Auszahlung
      4. 5.1.4   Differenzierung nach der Art der Entlohnung
    2. 5.2   Lohnsatzdifferenzierung
    3. 5.3   Lohnformdifferenzierung
    4. 5.4   Veränderungstendenzen im Entlohnungssystem
    5. 5.5   Qualifikationsbasierte Lohnfindung
    6. 5.6   Wettbewerbsorientierte Gehaltsfindung
    7. 5.7   Potentialorientierte Gehaltsfindung
    8. 5.8   Perspektiven einer anreizbezogenen Entlohnung
      1. 5.8.1   Zeitlohn/Gehalt mit Leistungszulagen
      2. 5.8.2   Vier grundlegende Elemente der Erfolgsentlohnung
      3. 5.8.3   Variable Vergütung
      4. 5.8.4   Individual- oder Teamentlohnung?
      5. 5.8.5   Prämien, Provisionen, Zulagen und Bonuszahlungen
      6. 5.8.6   Zielgruppendifferenzierung oder one fits all?
      7. 5.8.7   Leistungsmessung und Messprobleme
      8. 5.8.8   Zielvorgabe oder Zielvereinbarung?
      9. 5.8.9   Zeitpunkt der Bonuszahlung
      10. 5.8.10   Überlegungen zur Bonushöhe
  8. 6   Anreizsysteme in Management, Verwaltung und Vertrieb
    1. 6.1   Zahlungsstromorientierte Größen (einperiodig)
      1. 6.1.1   Umsatz
      2. 6.1.2   Cashflow-bezogene Größen
    2. 6.2   Buchhalterische Größen
      1. 6.2.1   Gewinn
      2. 6.2.2   Return on Investment
      3. 6.2.3   Residualgewinnorientierte Größen
      4. 6.2.4   Economic Value Added
    3. 6.3   Kapitalwertorientierte Größen (mehrperiodig)
      1. 6.3.1   Kapitalwertkonzepte
      2. 6.3.2   Prämienannuität
    4. 6.4   Risk and Reward-Kennzahlen
    5. 6.5   Aspekte der wertorientierten Entlohnung
    6. 6.6   Tantiemen und Bonuszahlungen auf oberster Führungsebene
    7. 6.7   Aktienkursbasierte Entlohnungsformen
    8. 6.8   Zielvereinbarungen
    9. 6.9   Erfolgsbeteiligung
    10. 6.10   Balanced Scorecard-basierte Systeme
    11. 6.11   Entlohnungssysteme zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung
      1. 6.11.1   Weitzman-Schema
      2. 6.11.2   Der Mechanismus von Osband und Reichelstein
      3. 6.11.3   Relative Leistungsbewertung: Profit Sharing und Groves-Schema
      4. 6.11.4   Anreize zur Beschaffung von Informationen
  9. 7   Entlohnungsmechanismen im Leistungssystem
    1. 7.1   Akkordlohn
    2. 7.2   Prämienlohn
    3. 7.3   Leistungszulagen und Leistungsbeurteilung
    4. 7.4   Pensumlohn
    5. 7.5   Erfolgsentlohnung im Projektmanagement
  10. 8   Innovative Formen der motivierenden Vergütung
    1. 8.1   Auswahlmöglichkeiten und Prämienvielfalt
    2. 8.2   Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort
    3. 8.3   Kollektive Erfolgsbeteiligungen
    4. 8.4   Kapitalbeteiligungsangebote
    5. 8.5   Prosoziale Ausgaben
    6. 8.6   Immaterielle Komponenten
    7. 8.7   Bonusbank
    8. 8.8   Diversitätsorientierung
    9. 8.9   Intrinsische Motivation stärker nutzen
    10. 8.10   Bewusster Verzicht auf ein Anreizsystem
    11. 8.11   Verwendung von Nudges
  11. 9   Kurzer Überblick: Long Term Incentives (LTI)
    1. 9.1   Gründe und Umfang
    2. 9.2   Überblick über verschiedene Arten von LTI
  12. 10   Grenzen und Risiken von Anreizsystemen
    1. 10.1   Umsetzungsbedingte Grenzen von Anreizsystemen
      1. 10.1.1   Grad der regeltreuen Umsetzung
      2. 10.1.2   Bonusbemessung nach „Gutsherrenart“
      3. 10.1.3   Kostenneutralität vs. Wirksamkeit
    2. 10.2   Systematische Grenzen
      1. 10.2.1   Verdrängungseffekt
      2. 10.2.2   Fehlbeurteilungsrisiko und Unfairness
      3. 10.2.3   Intransparenz
      4. 10.2.4   Adverse Selection
  13. 11   Die Einführung oder Veränderung von Anreizsystemen – Erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen
    1. 11.1   Widerstand im Management
    2. 11.2   Widerstand beim Einzelnen
      1. 11.2.1   Gewohnheit
      2. 11.2.2   Funktionale Gebundenheit (auch: Betriebsblindheit)
      3. 11.2.3   Abwehr kognitiver Dissonanz
      4. 11.2.4   Motivationshöhe
      5. 11.2.5   Verteidigung des Selbstbildes
    3. 11.3   Emotionale Reaktionen auf Veränderungen
    4. 11.4   Implikationen für Führungskräfte
  14. 12   Ein kleiner Ausblick in die Zukunft
    1. 12.1   Agiles Management und VUKA-Welt
    2. 12.2   Digitalisierung und Leadership 4.0
    3. 12.3   Interkulturelle Aspekte
    4. 12.4   Demografischer Wandel und Wandel von Führungskonzepten
    5. 12.5   Inklusionsgerechte Entlohnung
    6. 12.6   Big Brother is watching you
    7. 12.7   Generation Z – Generationen, Erwartungen und Werte
      1. 12.7.1   Arbeit und Motivation
      2. 12.7.2   Definition und Abgrenzung der Generation Z
      3. 12.7.3   Eigenschaften der Generation Z
      4. 12.7.4   Auswirkungen auf Anreizsysteme
  15. Literaturverzeichnis
  16. Stichwortverzeichnis

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

1   Entwicklungen und Hintergründe

1.1   Von Pyramiden, Weinbergen und Autokonzernen

Hohe Managergehälter sind in Verruf geraten. Mehr und mehr gilt es als unschicklich, wenn Unternehmen dem Topmanagement hohe Bonuszahlungen leisten. Nachrichten von freiwilligen Kürzungen und Verzicht auf Boni finden sich in den Schlagzeilen: „VW-Aufsichtsrat streicht eigene Bonuszahlungen“ (Manager-Magazin 09.03.2017), „Fixgehalt statt Bonus“ (tagesschau.de[2] 09.03.2017), „Viel (weniger) Bonus für UBS-Chef Ermotti“ (Handelsblatt 10.03.2017), „Yahoo-Chefin Mayer verzichtet auf Bonus“ (Spiegel Online 02.03.2017) und „Deutsche Bank: Bonus-Pool um 80 Prozent gekürzt“ (Wallstreet-online 28.02.2017).

Allerdings gibt es auch andere Nachrichten:

  • „VW-Vorstand verlangt trotz Dieselgate üppige Boni“ (Die Welt 12.02.2017)

  • „Yahoo-Chefin vor Abgang: Mayer bekommt Abfindung im Wert von 23 Millionen Dollar“ (F.A.Z. 13.03.2017)

  • „Streit um Bonus – Topmanager verklagt VW und gewinnt“ (Wolfsburger Nachrichten 01.03.2017)

  • „Die BAWAG und der 32,4-Millionen-Euro-Bonus – Statt eines Millionen-Aktienoptionsprogramms gönnt sich der BAWAG-Vorstand nun eine Bonuserhöhung. Auf bis zu 200 Prozent des Gehalts.“ (Trend.at Ausgabe 09/2017)

Wie umstritten das Thema ist, zeigt die Diskussion um eine Begrenzung der Abzugsfähigkeit hoher Managergehälter in Deutschland oder die Schweizer Initiative „Gegen die Abzockerei“ im Jahr 2013. Bei dieser Initiative, der 68 Prozent der Wähler zustimmten, ging es nicht um eine absolute Obergrenze, sondern um eine Stärkung der Rechte der Aktionäre (Ritter 2017). Eine solche Höchstgrenze wollte die „1:12-Initiative“ erreichen: Das höchste Gehalt sollte auf das Zwölffache des niedrigsten Gehaltes begrenzt werden. Diese Initiative wurde mit 65 % Gegenstimmen abgelehnt (Bayer 2013).

Interessant ist, dass es dieses Thema so prominent in die Schlagzeilen schafft. Offenbar ist es für die Mehrzahl der Menschen relevant, welche Zahlungen ein Aufsichtsrat oder ein Vorstand erhält – und das, obwohl der einzelne Bürger (von den jeweiligen Aktionären abgesehen) nicht mehr bekommen würde, wenn ein Vorstand weniger bekäme. Aktionäre sind offenbar bereit, solche Zahlungen zu akzeptieren (zumindest ist von Verweigerungen hoher Boni wenig zu lesen). Da das Einkommen vom Bonusempfänger versteuert werden muss, entgeht auch dem Fiskus kein Steueraufkommen. Dennoch empfinden es viele Menschen als ungerecht, dass „Manager“ hohe Bezüge erhalten.[3]

Vieles in dieser Diskussion dreht sich um den Begriff der Gerechtigkeit, dem Auseinanderdriften der Gesellschaft, der angeblich zunehmenden Spaltung. Begriffe wie Gerechtigkeit sind als Werte aber im engeren Sinne keine ökonomischen Maßstäbe.

Betrachtet man Werte im ethischen Sinne, so kann man sie als Zielvorstellungen und Leitlinien des Handelns charakterisieren. Sie sind mithin „(...) Auffassungen vom Wünschenswerten“ (Rosenstiel 1992, S. 48). Ethische Werte verschließen sich rationalen Beweisen, Urteile über sie sind als primäre Werturteile stets subjektiver Natur. Wer ein Werturteil anerkennt, muss von der gleichen Wertvorstellung ausgehen (Wöhe 1986, S. 945). Das ökonomische Konzept der Pareto-Effizienz berücksichtigt keine verteilungspolitischen Gesichtspunkte. Ein Verstoß gegen die ökonomische Rationalität führt zwar volkswirtschaftlich zu einer ineffizienten Situation, ist aber möglicherweise verteilungspolitisch erwünscht. Es ist daher nicht ausgeschlossen, dass gute Gründe für eine solche ineffiziente Situation sprechen.[4]

Aber auch wenn die Frage nach einer gerechten Verteilung nicht der zentrale Gegenstand der (traditionellen) Ökonomie sein mag, so kommen diese Fragen in Form der emotionalen Verfasstheit der Belegschaft doch im Rahmen der Motivationstheorie zum Tragen. Das Empfinden, im Vergleich zu den Kollegen ungerecht entlohnt worden zu sein, kann sich auf die Arbeitsleistung niederschlagen (Equity-Theorie), und Emotionen wie Neid sind Gegenstand der psychologischen Emotionsforschung.

Die Auswirkungen von Ungleichheit können erheblich sein. Koumenta & Sevilla (2014) untersuchten die Gehaltsunterschiede in 2.000 britischen Unternehmen. Je größer die Spreizung zwischen dem höchsten Managergehalt und dem geringsten Gehalt war, desto höher waren die Krankheitstage, die Streikbereitschaft und die Fluktuation. In Bezug auf die Leistungsbereitschaft und das Commitment zeigte sich in der Studie aber auch, dass ein gewisses Maß an Ungleichheit die Produktivität steigert und die Leistungsbereitschaft erhöht. Dies entspricht der Tournament Theory (Lazear & Rosen 1981, siehe Kapitel 2.7), nach der eine gewisse Gehaltsspreizung einen Wettbewerb um die Möglichkeit des Aufstiegs in der Hierarchie entfacht und damit eine Motivation zur Höchstleistung entfaltet. Allerdings gibt es eine obere Grenze, ab der dieser Anreiz offenbar vom Gefühl der Ungerechtigkeit verdrängt wird. Dies zeigt sich bei den fünf Prozent Unternehmen mit der höchsten Lohnungleichheit[5], bei denen das höchste Gehalt beim 24fachen des untersten Gehaltes liegt.

Allerdings untersuchten Koumenta & Sevilla (2014) nicht, ob der Lohnabstand die Ursache für die negativen Effekte ist oder ob die Unternehmensgröße einen erheblichen Einfluss hat (z.B. weil dort der Einfluss der Gewerkschaften auf die Streikbereitschaft größer ist als in einem Familienbetrieb).

Nicht nur die Arbeitsleistung und die Motivation leiden unter einer als ungerecht empfundenen Entlohnung, auch Auswirkungen auf die Gesundheit sind in Untersuchungen nachgewiesen worden (Falk et al. 2017). Ungerechtigkeit führt zu Stress und dieser begünstigt z.B. Herzerkrankungen.

Falk et al. (2017) zeigen die Wirkungen auf die Gesundheit in einem Laborexperiment:

Achtzig Teilnehmer bildeten Zweierteams, wobei immer eine Vorgesetzten- und eine Mitarbeiterrolle vergeben wurden. Die Mitarbeiter waren angewiesen, jeweils 25 Minuten monotone Rechenaufgaben zu bearbeiten. Die Vorgesetzten durften sich währenddessen entspannen.

Richtige Bearbeitungen der Rechenaufgaben erwirtschafteten für das Team Entgelt. Die Aufteilung dieses Gewinnes erfolgte willkürlich durch den Vorgesetzten. Dabei wurde mehrheitlich eine Aufteilung gewählt, die den Mitarbeitern weniger Geld zuwies als von Dritten als fair empfunden worden wäre: Die Verteilung war also mehrheitlich unfair. Dies führte bei den Mitarbeitern zu Stress, wie man mittels der Herzfrequenzvariabilität (HFV) messen konnte und die ein Hinweis auf das Risiko für koronare Herzerkrankungen ist. Mit steigender Unfairness stiegen auch die physiologischen Stresssymptome. Eine empfundene Unfairness zeigt direkte Wirkungen auf das autonome Nervensystem. Verkürzt kann man also festhalten: Ungerechte Bezahlung mindert nicht nur die Motivation und führt zu Unzufriedenheit, sondern sie kann auch krank machen.[6]

Da sich Ökonomie und Psychologie nicht trennen lassen, wollen wir in diesem Buch beide Aspekte beleuchten und aus der jeweiligen Perspektive Erklärungsversuche unternehmen.

Während bei Volkswagen der Aufsichtsrat auf Bonuszahlungen verzichtet, müssen bei der Deutschen Bank auch andere Führungskräfte Einbußen hinnehmen. „25.000 Deutsche-Bank-Angestellte sind von Bonus-Kürzungen betroffen, die Motivation bei den Führungskräften sinkt“ (o.V. 2017, Hervorhebung durch Verf.). Der hervorgehobene Satzteil bringt auf den Punkt, was sich viele Unternehmenslenker von Bonuszahlungen versprechen: eine Steigerung der Motivation bzw. bei deren Wegfall ein Sinken der Leistungsbereitschaft. Während man die erste Aussage (Steigerung der Motivation) sehr kritisch hinterfragen muss, ist die zweite Feststellung schon intuitiv plausibel: Wenn eine in Aussicht gestellte oder aufgrund konkludenten Handelns erwartete Belohnung wegfällt, dann ist dies frustrierend, wird als ungerecht empfunden und kann demotivierend wirken. Aber ist dieser intuitive Zusammenhang wirklich plausibel? Kommt es nicht eher darauf an, ob den von der Kürzung Betroffenen der Grund für die Streichung [7]nachvollziehbar vermittelt werden konnte? Wenn es um die Sicherung der Arbeitsplätze geht, sind Mitarbeiter oftmals bereit, solche Lasten zu tragen.

Wir werden der Frage nachgehen, ob Motivation wirklich von der Bonuszahlung abhängt und welches Menschenbild damit in Verbindung steht (Kapitel 1 und 4), ohne dass man davon die endgültige Beantwortung dieser fundamentalen Frage erwarten darf.

Das Thema des gerechten Lohns beschäftigt die Menschheit schon seit Jahrtausenden. Frühe schriftliche Überlieferungen finden sich im Neuen Testament (Matthäusevangelium 20, 1-16). Ein Gutsherr stellt über den ganzen Tag hinweg Tagelöhner ein, damit diese in seinem Weinberg für ihn arbeiten. Jedem verspricht er einen Denar. Als am Ende des Tages das Geld ausgezahlt wird, sind die unzufrieden, die schon in der Früh angeworben wurden und den ganzen Tag gearbeitet hatten, denn sie bekommen ebenso einen Denar wie die Arbeiter, die erst sehr spät am Tag mit der Arbeit begonnen hatten. Der Gutsherr beharrt aber auf seiner Lohnverteilung und begründet dies mit den Worten: „Darf ich mit dem, was mir gehört, nicht tun, was ich will? Oder bist du neidisch, weil ich (zu anderen) gütig bin?“ (ebd., 15).

Diese Tagelöhner waren offensichtlich (und angesichts der kräftezehrenden Tätigkeit verständlicherweise) extrinsisch motiviert, d.h. nicht die monotone Arbeit im Weinberg selber entfaltete die Motivation, sondern die Aussicht auf einen (gerechten) Lohn. Die Auswirkungen der Frustration am Ende des Tages, als alle denselben Lohn erhielten, kann man sich vorstellen. Hier greifen, wie wir in Kapitel 4[8] sehen werden, die Equity-Theorie und die Erwartungs-Valenz-Theorie: Wahrscheinlich haben sich die Tagelöhner, sofern es alternative Arbeitgeber gab, nicht erneut auf diesen Handel eingelassen. Man kann die Schwäche einer extrinsischen Motivation leicht erkennen: Sie währt nur solange, wie ein als fair empfundener Anreiz gewährt wird, und sie ist nicht von Dauer, also nicht nachhaltig.

Auch für die innere, die aus der Aufgabe selbst stammende intrinsische Motivation kann man historische Beispiele heranziehen. Am Bau der Pyramiden in Gizeh waren tausende Arbeiter beteiligt. „Die Vorstellung aber, daß Sklavenheere die Pyramiden in Fronarbeit erbaut hätten, gehört in den Bereich der Legende“ (Schlögl 2006, S. 94). Beschäftigt wurden Fachleute: Architekten, Mathematiker, Handwerker und Facharbeiter. Sie trieb nicht Gewalt an, sondern die Aussicht auf Unsterblichkeit, die ihnen der Pharao versprach (ebd., S. 93f.). Man mag darüber streiten, ob intrinsische Motivation ausgelöst wurde von der Mitwirkung an gewaltigen Bauwerken oder ob es das Versprechen der Unsterblichkeit war, dass die Menschen motivierte (wahrscheinlich beides). Für den Pharao war diese Art der Motivation sicherlich vorteilhaft und kostengünstig, denn eine Klage wegen evtl. nicht eingetretener Unsterblichkeit war wohl eher nicht zu erwarten und nach der Auffahrt des Königs in den Himmel auch eher eine irdische Nebensächlichkeit. Man muss zugeben, dass die Arbeiter zwar nicht als Individuen, aber doch als Kollektiv eine relative Unsterblichkeit erlangt haben, indem die von ihnen errichteten Pyramiden noch heute als Weltwunder betrachtet werden.[9]

Wenn wir nach diesem historischen Ausflug zurückkehren in die Gegenwart und noch einmal einen Blick auf die Bonuszahlungen werfen, so kann man festhalten, dass Mitarbeiter häufig von den Erfolgen der Unternehmen profitieren.

BMW-Mitarbeiter werden in 2017 mit einer Sonderzahlung am Rekordergebnis beteiligt: „Wie der Belegschaft (…) mitgeteilt wurde, bekommt ein Facharbeiter (…) für das Jubiläumsjahr 2016 eine Erfolgsbeteiligung in Höhe von 8.095 Euro. Zusätzlich zahlt der Konzern 900 Euro in die persönliche Altersvorsorge des Mitarbeiters ein. Im Vorjahr lag der Bonus bei 8.375 Euro – allerdings ohne den Altersvorsorgezuschuss. BMW hatte im vergangenen Jahr einen Rekordgewinn eingefahren. Unterm Strich blieben 2016 für den Autobauer 6,9 Milliarden Euro und damit acht Prozent mehr als im Vorjahr“ (Maier 2017). Interessant ist daran, dass der absolute Gehaltszuwachs einschließlich Altersvorsorgebeitrag ca. sieben Prozent beträgt und damit unter dem Gewinnzuwachs liegt. Zudem müsste man den (gegenwärtigen) Zeitwert der 900 Euro berücksichtigen, die ja erst in (ferner) Zukunft zur Auszahlung kommen. Aber da dieser Zusammenhang eine Berechnung des Kapitalwertes voraussetzt, wird man wohl darauf eher verzichten und sich über eine Sonderzahlung freuen, die höher aussieht, als sie ist. Ein wenig Komplexität hat bei der Verschleierung des wahren Wertes der Erfolgsbeteiligung noch nie geschadet. Zudem steht hinter dieser Konstruktion die Denkweise, dass der Mitarbeiter nicht selbst besser wüsste, wofür er die 900 Euro ausgibt, als es der Konzern weiß. Oder man sieht einfach nur den liquiditätsschonenden Aspekt dieses Vorgehens.[10]

Auch die Mitarbeiter des VW-Konzerns erhalten eine Erfolgsbeteiligung von 2.905 Euro. „Die rund 120.000 VW-Mitarbeiter im Haustarif haben 1.600 Euro bereits im November erhalten. Weitere 1.305 Euro werden mit der Mai-Abrechnung überwiesen“ (Lohse 2017).

Im folgenden Kapitel werden wir die Hintergründe einer erfolgsorientierten Entlohnung ausleuchten und die Menschenbilder thematisieren, die diese Sichtweisen prägen. Auch versuchen wir, die relevanten Theorien einzuordnen und zu erläutern, welche Auswirkungen diese Sichtweisen auf die Entlohnung von Mitarbeitern haben. Abbildung 1 gibt einen Überblick über Einsatzbereiche von Entlohnungssystemen und zeigt auf, in welchem Kapitel wir diese jeweils behandeln.

Abbildung

Darstellung 1: Überblick über Entgeltformen (eigener Entwurf)

1.2   Woher kommt die leistungsorientierte Entlohnung?

1.2.1   Der Grundgedanke des homo oeconomicus

Die Grundidee einer leistungsorientierten Belohnung liegt im Konzept des homo oeconomicus: Wenn eine mögliche Belohnung für eine Zielerreichung den Aufwand für die Bemühungen übersteigt, so wird der rational handelnde [11]und nutzenmaximierende Economic Man sich entsprechend anstrengen.

Die Idee, einen rein ökonomisch handelnden Menschen als Kunstfigur in die Wissenschaft einzuführen, kann man David Ricardo (1773–1823) zuschreiben (vgl. zum Folgenden Landes & Steiner 2013b). Er gilt als Begründer der reinen theoretischen Ökonomie (Rolle 2005, S. 122). Ricardo schafft als erster Ökonom ein Modell des wirtschaftenden Menschen. Ein weiterer Geburtshelfer des homo oeconomicus ist John Stuart Mill (1806–1873). Das Kind, das Ricardo und Mill beschrieben, hatte noch keinen Namen. John Kells Ingram (1823–1907) war es, der den Begriff des „Economic Man“ schuf. Allerdings ging es ihm dabei darum, das Konzept zu verurteilen, und nicht darum, es zu verbreiten: „(…) Die Annahmen basieren auf irrealen oder zumindest einseitigen Annahmen, deren bedeutendste die von der Existenz eines sogenannten „Economic Man“ ist, einem Wesen, das einzig von zwei Motiven beeinflusst wird, Reichtum anzuhäufen und Anstrengung zu vermeiden“ (Ingram 1894, S. 155, Übersetzung durch Verf.). Seinen heutigen lateinischen Namen bekam der homo oeconomicus dann schließlich von Vilfredo Pareto (1848–1923).

Eigenschaften des homo oeconomicus

Der homo oeconomicus …

  • handelt eigeninteressiert, d.h. nur nach den eigenen Interessen und Präferenzen;

  • handelt rational im Sinne des ökonomischen Prinzips: Mit gegebenen Mitteln soll ein Maximum an Erfolg erzielt werden oder ein gegebenes Ziel soll mit minimalem Ressourceneinsatz erreicht werden. Er richtet sein Handeln auf ein Ziel aus;[12]

  • maximiert seinen Eigennutzen und steht anderen mit einer desinteressierten Gleichgültigkeit gegenüber, er empfindet also weder Schadenfreude noch Freude für andere;

  • reagiert auf Umweltveränderungen und passt sein Handeln z.B. an Veränderungen von Einkommen und Preisen an;

  • hat feststehende Präferenzen;

  • hat vollständige Informationen, d.h. er kennt seine Handlungsalternativen und die Folgen seiner Handlungen.

Der homo oeconomicus ist u.a. eigeninteressiert, handelt rational und ist bestrebt, stets seinen eigenen Nutzen zu maximieren. Damit ist er der perfekte Kandidat für eine anreizbezogene Entlohnung. Mill stellt drei Motive eines Economic Man heraus: Er bevorzugt Reichtum gegenüber Armut, er bevorzugt Freizeit gegenüber Arbeit und er konsumiert lieber eher als später (Machlup 1961, S. 23  ff.). Mill selbst ist sich der Beschränkungen des Economic Man-Modells durchaus bewusst (Mill 1967, S. 321 f.) und bezeichnet ihn als Kunstfigur.

Rational soll er also handeln, dieser homo oeconomicus. Aber was versteht man hier überhaupt unter rationalem Handeln? Wirtschaftlich gesehen handelt rational, wer dem ökonomischen Prinzip folgt: Er versucht aus gegebenen Ressourcen ein Maximum an Nutzen zu ziehen oder einen bestimmten Nutzen mit einem minimalen Ressourceneinsatz zu erreichen (zum folgenden Franz 2004, S. 5  ff.). Menschen empfinden eine Ressourcenknappheit, und dies führt zu rationalem Verhalten, um Knappheit zu bewältigen. Wird hierbei eine wirklich optimale Lösung erreicht, ist dies substanziell rational.[13]

Die formale Rationalität bezieht sich auf die Art und Weise der Entscheidungsfindung. Wird die Entscheidung systematisch aus den zur Verfügung stehenden Informationen über Alternativen und Handlungsfolgen getroffen, ist sie formal rational und kann von einem externen Beobachter nachvollzogen werden. Es findet eine Optimierung unter Nebenbedingungen statt, d.h. dass z.B. die Kosten der Informationsbeschaffung in das Kalkül mitaufgenommen werden und unter diesen Bedingungen eine optimale Lösung gesucht wird. Simon (1959) beschreibt das Konzept der begrenzten Rationalität, das darauf abstellt, dass Menschen nicht unbedingt eine optimale Lösung suchen, sondern sich oftmals mit einer zufriedenstellenden (satisfizierenden) Lösung abfinden. Begrenzungen der Rationalität entstehen durch kognitive Grenzen, zeitliche Vorgaben und der Steuerbarkeit des Entscheidungsproblems. Optimierung ist jetzt nur noch eine Nebenbedingung, kein Ziel mehr: Wenn eine zufriedenstellende Lösung gefunden ist, bricht der Optimierungsprozess ab. Die Menschen nehmen sozusagen eine Abkürzung zur Findung einer für sie ausreichend guten Lösung, um ein komplexes Entscheidungsproblem zu reduzieren. Da der Grad der Zufriedenheit subjektiv bestimmt ist, unterscheiden sich die gewählten Lösungen zwischen den Individuen.

Da der homo oeconomicus sein Handeln auf ein bestimmtes Ziel richtet, agiert er auch substanziell rational[14]. Ziel ist die Maximierung seines Eigennutzens. Darstellung 2 stellt die Formen der Rationalität im Überblick dar.

Der Economic Man legt dabei eine desinteressierte Vernünftigkeit an den Tag (Kichgässner 1991, S. 47). Ihm ist das Wohlergehen der anderen zunächst einmal egal. Durch die Interaktion mit Vertragspartnern reduziert sich dieses Desinteresse, dies geschieht jedoch stets eigennutzenorientiert.

Abbildung

Darstellung 2: Arten rationalen Handelns (eigener Entwurf)

Dabei reagiert der Economic Man auf Veränderungen der Umwelt. Diese Umwelt definiert seinen Handlungsraum: Das Einkommen, die Marktverhältnisse, die rechtlichen Vorgaben, die Preise und die Reaktionen anderer Akteure eröffnen das Spielfeld für seine Aktivitäten. Veränderungen der Verhältnisse sind der Anstoß zum Handeln. Da unser Economic Man über stabile Präferenzen verfügt, kann eine Handlung also nicht von einer inneren Präferenzänderung bewirkt werden, sondern nur von einem äußeren Stimulus. Wäre der Economic Man ein Modell für einen wirklichen Menschen, könnte man diesem Modell vorhalten, rein behavioristisch den Menschen als Reiz-Antwort-Automaten zu sehen, der die kognitive Wende verschlafen hat. Dabei übersieht man, dass der Economic Man aus dem inneren Antrieb und mit der Absicht handelt, ein Ziel in einer unsteten Welt zu erreichen (Kirchgässner 1991, S. 36  ff.).

Wir halten also fest: Der Grundgedanke eines klassischen Anreizsystems beruht auf der Annahme, dass Menschen rational handeln und ihren Eigennutzen maximieren.[15]

1.2.2   Ökonomische Begründung für Anreizsysteme

Mit Kurt Lewin, dem Begründer der modernen Sozialpsychologie lässt sich sagen, dass nichts so praktisch ist wie eine gute Theorie. Dieser Leitspruch aus den Wissenschaften zeigt auf, dass eine Darstellung von praxisrelevanten Vorgehensweisen stets in einer bewährten Theorie verankert sein sollte. Denn nur damit kann eine Ausführung für sich beanspruchen, auf nachvollziehbare und seriöse Weise die Praxis an der Theorie zu spiegeln, und nur dann können Ergebnisse abgeleitet werden, die eine möglichst allgemeine Gültigkeit aufweisen. Daher gehen wir im Folgenden für den interessierten Leser und die interessierte Leserin auf zwei grundlegende theoretische Konzepte ein, die die Gestaltung von Anreizsystemen prägen. Diese Grundlagen ermöglichen Ihnen einen besseren Einblick in die Hintergründe und die Spannungsfelder von Anreizsystemen: das Wechselspiel zwischen Agency-Theorie (Jensen & Meckling 1976) und Stewardship-Ansatz (Davis, Schoorman & Donaldson 1997; Donaldson & Davis 1991).

Wie so häufig stellt sich die Frage, was zuerst da war: Henne (der Agent) oder Ei (das Anreiz- und Kontrollsystem)? Braucht es Anreizsysteme, weil die Mitarbeiter ohne extrinsische Motivation nicht die Interessen des Arbeitgebers in den Vordergrund stellen würden, sondern ihre eigenen? Dies ist der Standpunkt der Agency-Theorie (auch Principal-Agent-Theorie). Oder wären die Mitarbeiter eigentlich intrinsisch motiviert[16] und leistungsbereit auch ohne Anreizsystem und lernen erst durch solche extrinsischen Motivationsversuche, dass es sich lohnt, das System auszunutzen? Das wäre der Standpunkt der Stewardship-Theorie.

Man kann den beiden Theorien auch philosophische Vorläufer zuschreiben, die sich lange vor ihrer Formulierung ähnliche Gedanken gemacht haben. So mag man der Agency-Theorie die Gedanken von Thomas Hobbes (1588–1679, englischer Mathematiker und Philosoph) zuordnen, der das Leben als Krieg aller gegen alle beschrieb, das hart, grausam und kurz sei, und den Menschen trotz seiner Befähigung zur Kultur als ein rohes, selbstsüchtiges Wesen, dessen Rohheit nur durch einen starken Staat begrenzt werden könne. Hier steht klar im Vordergrund, dass es eines Anreiz- und Kontrollsystems bedarf, um den selbstsüchtigen Menschen im Zaum zu halten.

Als Vertreter der Stewardship-Theorie könnte Jean-Jacques Rousseau (1712–1778, französischsprachiger Schriftsteller, Naturforscher und Philosoph aus Genf) dienen, nach dessen Meinung der Mensch von Natur aus gut ist und ein friedliebendes, freies Geschöpf, das erst durch die Vergesellschaftung der Menschheit verdorben und böse wird. Rousseau würde das Anreiz- und Kontrollsystem dafür verantwortlich machen, dass der grundsätzlich gute Mensch „verroht“.

Während die Agency-Theorie den Arbeitnehmer (Agent) als eigennutzenmaximierendes, opportunistisch handelndes Individuum sieht, das den Informationsvorteil gegenüber dem Arbeitgeber (Principal) ausnutzt, ist der Steward am Gesamtnutzen interessiert und arbeitet aus freien Stücken, so gut er kann.[17]

Der Agency-Theorie liegt ein opportunistisches Bild vom Menschen und seinem Verhalten zugrunde. Menschen verfolgen Ziele, und die Erreichung dieser Ziele sehen sie als Erfolg an (Steiner 2004). Die individuelle Nutzenmaximierung ist zentraler Bestandteil der Agency-Theorie. Jeder Akteur ist bestrebt, seine Ziele zu verfolgen und den eigenen Vorteil aus einer Vertragsbeziehung zu maximieren. Dabei ist es möglich, dass einzelne Agenten zur Maximierung des Eigennutzens Regelverstöße begehen, also Vertragsbestimmungen brechen (Bogaschewsky 1995, S. 166). Man spricht in diesem Fall von Opportunismus. Opportunismus ist „self-interested behavior unconstrained by morality“ (Milgrom & Roberts 1992, S. 601). Regelkonformes Verhalten muss deshalb durch entsprechende Anreize gestützt werden.

Die Akteure in der agency-theoretischen Welt leben im Zustand begrenzter Rationalität: Informationen sind beschränkt, asymmetrisch verteilt und unsicher. Der Zufall nimmt Einfluss auf das Ergebnis einer Aktion. Die Fähigkeit der Akteure, Informationen zu gewinnen und zu verarbeiten, ist begrenzt. In einer Welt des beschränkten Wissens handeln die Akteure begrenzt rational, d.h. sie verfolgen die Ziele, die ihnen aus ihrem Kenntnisstand und ihren Erwartungen heraus rational erscheinen und die eine für sie zufriedenstellende Lösung darstellen (nicht unbedingt eine optimale Lösung).

Ein weiterer Einflussfaktor bei der Gestaltung von Anreizsystemen ist die Risikoeinstellung[18] der Akteure. Grundsätzlich werden drei Typen der Risikoeinstellung unterschieden: Risikofreudigkeit, Risikoneutralität und Risikoaversion. Die Persönlichkeit eines Individuums legt seine Einstellung zum Risiko fest. Oftmals wird der Agent als risikoavers (Küpper 2008, S. 87), der Principal als nicht risikofreudig angenommen. Hier liegt auch ein Problem von Anreizsystemen: Wenn die Entlohnung teilweise (oder vollständig) von einer Prämie abhängt, so entsteht für den Agenten eine Unsicherheit und diese Unsicherheit muss dann über eine Risikoprämie ausgeglichen werden. Damit kommt ein Anreizsystem zunächst einmal teurer als eine Fixvergütung. Nur wenn durch die Anreize die Produktivität so sehr steigt, dass diese Kosten ausgeglichen werden, ist das Entlohnungssystem ökonomisch vorteilhaft.

Damit ein Agency-Problem, d.h. die Gefahr der Ausnutzung von Informationsasymmetrien, überhaupt gegeben ist, muss neben der Informationsasymmetrie auch ein Zielkonflikt vorliegen. Bei Zielkongruenz besteht kein Grund für den Agenten, vom Vertrag abzuweichen. Wenn der Agent aber Arbeitsleid empfindet, so wird er nur tätig, soweit dies unvermeidlich ist, z.B. weil der Principal ihn wirksam verpflichten (zwingen) kann. Die Arbeitsleidhypothese unterstellt, dass dem Agenten ein Disnutzen aus der Arbeit entsteht. Er könnte, anstatt zu arbeiten, z.B. auch faulenzen. Daher muss über ein Anreizsystem Zielkongruenz hergestellt werden.[19]

In Abhängigkeit von der Stufe der Vertragsbeziehung, in der ein Informationsungleichgewicht vorliegt, können unterschiedliche Agency-Probleme auftreten. Informationsungleichgewichte führen zu bestimmten Gefahren für die Vertragserfüllung. In einer Kooperationsbeziehung drohen vier Arten von Informationsasymmetrien: hidden characteristics, hidden information, hidden action und hidden intention (Darstellung 3).

Abbildung

Darstellung 3: Informationsasymmetrien und resultierende Gefahren (Steiner 2004)

Darstellung 4 ordnet die Informationsasymmetrien anhand ihrer zeitlichen Entstehung. Während hidden characteristics, hidden information und hidden action jeweils bis zu bestimmten Zeitpunkten drohen, ist die hidden intention während der gesamten Kooperationsbeziehung latent wirksam.

Die Leserinnen und Leser, die sich weniger für die theoretischen Hintergründe als für die praktischen Auswirkungen interessieren, können nach diesen grundlegenden Begriffsklärungen die folgenden Kapitel getrost überspringen und bei Punkt 1.3 wieder einsetzen.

Abbildung

Darstellung 4: Informationsasymmetrien im Zeitablauf einer Kooperationsbeziehung (Steiner 2004)

1.2.3   Überblick über die Agency-Gefahren

Adverse selection

Vor der Vertragsunterzeichnung liegt die Informationsasymmetrie in den unbekannten Eigenschaften des Agenten oder der von ihm angebotenen Güter und Dienste (hidden characteristics). Das Agency-Problem rührt aus den ex ante verborgenen Eigenschaften her, die sich erst nach Vertragsabschluss offenbaren. Es droht die Gefahr der adverse selection ([20]Dietl 1993, S. 137; Steiner 2004).

Die Annahme gleicher Informationsstände ist stets dann gerechtfertigt, wenn es kostenlos möglich ist, die Qualität eines Gutes oder einer Dienstleistung festzustellen. In diesem Fall spiegelt der Preis die Qualität wider und sorgt für einen Informationstransfer. Ist die Informationsbeschaffung jedoch mit (prohibitiv hohen) Kosten verbunden, so kann nicht mehr von einer Informationssymmetrie ausgegangen werden. Es treten Informationsungleichgewichte auf. Der Preis gibt keine Auskunft mehr über die Qualität, es herrscht eine hidden characteristics-Situation.

Die Bedeutung der hidden characteristics-Situation hängt von der Eigenschaft der erbrachten Leistung bzw. der angebotenen Güter ab. Such- oder Inspektionsgüter können ohne weiteren Aufwand bereits vor dem Kauf auf ihre Tauglichkeit hin untersucht werden (Opitz 2000, S. 40-41). Bei Erfahrungsgütern kann die Qualität nicht vor dem Kauf beurteilt werden, sondern erst mit der Benutzung oder dem Verbrauch des Gutes, also nach der Sammlung von Erfahrungen. Die Eigenschaften von Glaubensgütern sind abhängig von der Art der Nutzung. Eine Beurteilung ist erst nach einer längeren Nutzung möglich. Bei Vertrauensgütern wird die Qualität auch durch die Benutzung oder den Verbrauch nicht enthüllt, sie bleibt verdeckt. Der Käufer muss auf die Qualität der Leistung vertrauen. Die Dienstleistung ist in wesentlichen Teilen erfahrungs- und in vielen Fällen sogar glaubens- oder vertrauensbestimmt.[21]

Moral hazard

Kann der Principal den Informationsstand des Agenten nicht beobachten, spricht man von hidden information. Die hidden information-Situation besteht nach Vertragsabschluss, aber vor der endgültigen Entscheidung über die Realisierung eines Projektes. Der Agent kann durch seine Erfahrung und durch die Einarbeitung in das Projekt die Zusammenhänge, Wahrscheinlichkeiten der Umweltzustände, Kostenentwicklungen und Planungsalternativen besser einschätzen als der Principal.

In der hidden information-Situation wird der Agent die Suche nach Lösungsmöglichkeiten und die Weitergabe von Informationen auf solche Alternativen beschränken, die seinen Eigennutzen maximieren, und zwar unabhängig davon, ob dies zu suboptimalen Ergebnissen für den Principal führt (moral hazard). Der Principal steht vor einem Entscheidungsproblem, da er nicht sicher sein kann, ob die vom Agenten vorgeschlagene Lösung wirklich optimal ist und ob er wahrheitsgemäß berichtet hat.

Kann der Principal die Handlungen des Agenten nicht beobachten, so liegt eine hidden action-Situation vor (Holmström 1979, S. 75). Die hidden action-Situation entsteht erst, wenn die Entscheidung über die Realisation getroffen wurde und das Projekt ausgeführt werden soll. Der Agent ist Experte im Hinblick auf sein eigenes Tun und auf die Aufgabe, die ihm der Principal übertragen hat. Er kann schlechte Ergebnisse ungünstigen Umweltzuständen (Zufall) zuschreiben. Aus der hidden action-Situation droht erneut das Agency-Problem des moral hazard[22], d.h. der Agent verfolgt seine eigenen Ziele zulasten des Principals. Die hidden action-Situation birgt zusätzlich die Gefahr des shirking, d.h. der Agent wählt ein niedrigeres Aktivitätsniveau, als es der Principal wünscht („Drückebergerei“). In der hidden action-Situation steht der Principal somit vor einem Leistungsbeurteilungsproblem.

Der Agent kann eine Steigerung des Eigennutzens entweder dadurch erreichen, dass er sich vor der Arbeit „drückt“ und damit seinen Disnutzen verringert. Er kann aber auch den Disnutzen hinnehmen und trotzdem seinen Nettonutzen erhöhen, wenn er seine Aufgaben oberflächlich erledigt, ohne sein Aktivitätsniveau insgesamt zu erhöhen. Er kann auch das Aktivitätsniveau ungleich auf die verschiedenen Aufgaben verteilen, wenn einige Aufgaben geringeren Disnutzen generieren als andere.

Hold up

Hidden intention stellt darauf ab, dass der Principal ex ante die Absichten des Agenten nicht kennt (Picot, Dietl & Franck 2002, S. 89-90). Der Principal kann ex ante nicht beurteilen, wie sich der Agent in oder nach der Kooperationsbeziehung verhalten wird und welche Ziele er verfolgt. Tätigt der Principal wegen des Kooperationsverhältnisses hohe (spezifische) Investitionen (z.B. in eine Aus- oder Weiterbildung, um den Agenten für eine Schlüsselposition zu qualifizieren) und gehen diese verloren, wenn der Agent sich unkooperativ verhält (z.B. das Unternehmen wechselt), so entsteht ein einseitiges Abhängigkeitsverhältnis. Der Agent kann diese Abhängigkeit dann zu seiner Nutzenmaximierung ausnutzen. Das daraus resultierende Agency-Problem wird als hold up[23] („Überfall“) bezeichnet.

Beispiel: Hold up-Situation im Zuliefererbereich von Automobilherstellern

Zulieferer von Automobilherstellern tätigen oftmals hohe Investitionen, die sehr spezifisch auf einen bestimmten Hersteller ausgerichtet sein können. Dies kann der Hersteller dann später ausnutzen, um Kostensenkungen auf die Zulieferer abzuwälzen. Bekannt ist der Fall des ehemaligen GM- und VW-Einkaufschefs José Ignacio López, der als Kostenkiller bekannt wurde und die Zulieferer erheblich unter Druck setzte (o.V. 1993). Dass eine solche hold up-Situation in einer Just in Time- oder Just in Sequence-Produktion auch umgekehrt entstehen kann, hat der Streit um die Lieferung von Teilen zwischen Volkswagen und der Prevent Gruppe 2016 gezeigt, durch den die Produktion in mehreren VW-Werken lahmgelegt wurde.

Die Agency-Theorie ist eine der ökonomischen Theorien mit der größten Praxisnähe. Sie geht auf einen wissenschaftlichen Beitrag von Jensen und Meckling (1976) zurück und baut auf dem Problem unvollständiger Verträge auf. Dieses Problem hatte Ronald Coase mit seinem Aufsatz „The Nature of the Firm“ 1937 thematisiert. Unvollständige Verträge sind informell, rechtlich nicht oder nur begrenzt durchsetzbar, auslegbar und Leistungen sind nicht erzwingbar (z.B. weil sie gar nicht überprüft werden können, da der Vertragspartner über Informationsvorsprünge verfügt).[24]

Beispiele: Agency-Probleme

So kann der Auftraggeber (Principal) als Laie im Regelfall nicht prüfen, ob z.B. der vom Fachmann (Agent) vorgeschlagene Austausch bestimmter Verschleißteile beim Auto wirklich nötig ist, ob eine bestimmte Behandlung beim Zahnarzt wirklich angebracht ist oder ob ein bestimmtes Material beim Hausbau wirklich Vorteile mit sich bringt.

Die Agency-Theorie trifft in der Praxis auf unzählige solcher Vertragsbeziehungen zu, in denen jeweils ein Vertragspartner einen Informationsvorsprung hat. Da der Agent zudem opportunistisch handelt, also zur Maximierung seines Eigennutzens auch Regeln bricht, kommt es der Theorie zufolge ständig zur Ausnutzung von Informationsvorsprüngen. Natürlich ergeben sich solche Probleme auch wechselseitig. Der Principal kann den Agenten z.B. auch über seine Zahlungsfähigkeit täuschen. Insgesamt führt das Ausnutzen von Informationsvorsprüngen dazu, dass unnötige oder überteuerte Leistungen erbracht werden, dass Arbeitnehmer nicht die Ziele des Arbeitgebers verfolgen und jede Möglichkeit genutzt wird, um den Eigennutzen auch gegen vereinbarte Regeln zu maximieren. Man könnte also sagen, dass der Agent der böse Bruder des homo oeconomicus ist.

1.2.4   First-best-Lösung und second-best-Lösung

Man kann gedanklich eine Situation konstruieren, in der es dem Principal möglich ist, das Aktivitätsniveau des Agenten kostenlos und direkt zu beobachten und zu messen (vgl. hierzu und zum Folgenden Steiner 2004). Die Lösung dieses reduzierten Problems kann als Vergleichsmaßstab für die Effizienz jeder anderen Lösung herangezogen werden. Eine Abweichung vom verlangten Aktivitätsniveau wird stets mit Sanktionen belegt. Dann hat der Kontrakt einzig das Problem der optimalen Risikoteilung[25] zu bewerkstelligen, denn der Principal kann dem Agenten ein bestimmtes Anstrengungsniveau wirksam vorschreiben. Der Principal verlangt die Erbringung des Aktivitätsniveaus A* und der Agent erhält für A = A* ein Honorar H*. Aus dieser Konstellation resultiert der Vertrag M (A*, H*). Für A < A* bekommt der Agent eine niedrigere (nicht notwendigerweise positive) Zahlung L. L kann einen Schadenersatz darstellen, den der Agent zahlen muss. Man spricht von einem forcing contract.

Der Principal muss mit der Entlohnung nur sicherstellen, dass der Agent den Vertrag annimmt. Dies wird er dann tun, wenn er mindestens seinen Reservationsnutzen erhält (Teilnahmebedingung), also den Nutzen, den er anderswo erzielen könnte. Diese Lösung wird als first-best-Lösung bezeichnet. In der Realität wird eine vollständige Beobachtung des Aktivitätsniveaus regelmäßig gar nicht oder nur zu prohibitiv hohen Kosten möglich sein. Kann der Principal die Einhaltung des Vertrages nicht überwachen, so kann er entweder die Vertragsabweichung in Kauf nehmen, auf die Beschäftigung des Agenten gänzlich verzichten oder dem Agenten Anreize bieten, damit dieser sich vertragskonform verhält.

Die Lösung bei unvollkommener Information wird als second-best[26]-Lösung bezeichnet. Dabei muss der Principal berücksichtigen, dass der Agent eine Maximierung seines Eigennutzens anstrebt (Anreizbedingung). Neben die optimale Risikoteilung tritt nun der Anreizaspekt. Die Entlohnung des Agenten kann nicht mehr auf den Arbeitseinsatz direkt abstellen, da dieser unbeobachtbar ist. Das Entgelt wird vielmehr an eine Bemessungsgrundlage gekoppelt. Wegen des unsicheren Umweltzustandes besteht keine eindeutige Beziehung zwischen den beiden Mengen (Arbeitsergebnisse und Aktivitätsniveaus). Allerdings erlaubt eine bekannte Wahrscheinlichkeitsverteilung der Umweltzustände Rückschlüsse auf das Aktivitätsniveau. Der Principal sucht nach einem Vertrag, der in der Situation der Informationsasymmetrie optimal ist.

Die Agency-Kosten sind die Differenz der Ergebnisse in der first-best- und der second-best-Situation. Sie setzen sich aus Signalisierungs- und „Commitment“-Kosten des Agenten, Kontroll- und Anreizkosten des Principals und dem verbleibenden Effizienzverlust zusammen. Die verbleibenden Effizienzverluste rühren aus dem weiterhin begrenzten Wissen und dem opportunistischen Verhalten her. Ziel der Vertragsgestaltung aus Agency-Gesichtspunkten ist eine Minimierung der Agency-Kosten.

Der Agent muss also zur Arbeit angereizt werden, denn er empfindet Arbeitsleid. Sinn und Zweck eines Entgeltsystems aus ökonomischer Sicht liegen somit in der Induktion von Leistungswillen und der Produktion von Erfolgsbeiträgen im Sinne des Arbeitgebers. Das Entgeltsystem soll somit eine Interessenkongruenz bewerkstelligen, wobei bindende Nebenbedingung ist, dass die entstehenden Kosten durch die zusätzliche Wertschöpfung (über-)kompensiert werden.[27]

1.2.5   Stewardship-Theorie als Gegenentwurf

Einen Gegenpol zur Agency-Theorie bildet die Stewardship-Theorie. Sie basiert auf folgendem Menschenbild: Der Steward braucht keine zusätzlichen Anreize, denn er arbeitet gerne. Auch der Steward will gerecht entlohnt werden, aber er braucht keinen Anreiz, um Leistung zu zeigen. Zu bedenken gilt, dass der Steward zwar nicht nach finanziellen Anreizen strebt, sehr wohl aber durch nichtmonetäre Anreizkomponenten angesprochen wird. Wertschätzung, Lob und Anerkennung sind nur einige Beispiele dafür, welche Anreize den Steward motivieren können. Diese Anreize sind schwerer in formalen Systemen zu etablieren, als Entgelte auf der Grundlage von Bemessungsgrundlagen formalisiert werden können. Systematisch verankerte Belobigungen, Auszeichnungen und Preise zielen aber als Anreize durchaus auf die Leistungsstimulation von Stewards ab.

Das Spannungsfeld zwischen der Agency-Theorie mit ihrer Betonung extrinsischer Anreize und der Stewardship-Theorie mit der intrinsischen Motivationssicht zeigt die Bandbreite menschlichen Verhaltens auf. So schließen sich diese beiden Theorien auch nicht aus oder stehen im Widerspruch zueinander. In Wirklichkeit gibt es eben beide Prototypen, den Agenten und den Steward, und vor allem alle möglichen Schattierungen und Abstufungen zwischen diesen Polen. Allerdings ist die Frage danach, was zuerst da war – die Henne oder das Ei –, damit nicht geklärt. Sind die Agenten so, weil sie von dem Entgeltsystem dazu gemacht werden, oder muss ein Entgeltsystem so sein, um die Agenten zur Arbeit zu bewegen? Man kann nicht der einen Theorie Recht geben und der anderen Unrecht. Beide haben ihre Berechtigung, und von daher muss man sich auch nicht für eine von beiden entscheiden. Man sollte immer im Hinterkopf haben, dass es sich um Prototyp-Menschenbilder[28] handelt und nicht um den Menschen in seiner gesamten Komplexität.

Principal-Agent-Choice-Modell

Davis, Schoorman & Donaldson (1997) beschreiben ein (statisches) Modell, bei dem der Principal und der Manager sich jeweils entscheiden, ob sie eine Stewardship- oder eine Agency-Beziehung eingehen wollen. Diese Entscheidung hängt davon ab, welches Risikoempfinden die Parteien haben und inwieweit sie bereit sind, einander zu vertrauen (Darstellung 5). Entscheiden sich beide für einen Principal-Agent-Ansatz (1), dann mündet dies in der Notwendigkeit, Anreiz- und Überwachungssysteme zu schaffen. Dadurch entstehen Agency-Kosten und die first-best-Lösung wird nicht mehr erreichbar. Aber da beide Parteien wissen, worauf sie sich einlassen, ist das Konfliktpotential begrenzt. Entscheiden sich beide für einen Stewardship-Ansatz (2), dann schenkt der Principal dem Steward sein Vertrauen. Durch den Wegfall von Agency-Kosten kann der höchste gemeinsame Nutzen erreicht werden. Kritisch wird es, wenn die Entscheidungen auseinanderfallen. Verhält sich der Arbeitgeber kooperativ und entschließt sich der Manager als Agent zu handeln (3), so fühlt sich der Principal betrogen, da der Agent sein Vertrauen ausgenutzt hat. Umgekehrt kann der Manager als Steward handeln, der Arbeitgeber ihn jedoch ausnutzen und betrügen (4). In den letzten beiden Fällen wird sich die Beziehung dann zu einer gegenseitigen Agency-Beziehung entwickeln, d.h. das Vertrauen der einen, bisher vertrauenden Partei wird auch verloren gehen. Einschränkend muss gesagt werden, dass dieses Modell eine statische Sicht unterstellt, d.h. die Parteien beziehen nicht ein, dass sie wiederholt miteinander zu tun haben und ein Betrug dann später zu Gegenmaßnahmen führen kann.[29]

Abbildung

Darstellung 5: Principal-Agent-Choice-Modell

1.2.6   Führungsforschung

In der Führungsforschung wird der auf Anreizsystemen basierende Führungsstil als transaktional bezeichnet (Burns 1978). Er ist durch die Austauschbeziehung von Führung und Geführten gekennzeichnet. Die Führung wird durch eine konditionale Belohnung ausgeübt: Für das Erreichen von Zielen erhält der Geführte einen Bonus. Hierbei spielen also Zielvereinbarungen und Rückmeldungen zur Zielerreichung eine zentrale Rolle. Führungsaufgabe ist die Entwicklung von Zielvorstellungen, die Kommunikation der operationalisierten Ziele an den Geführten und die Kontrolle der Zielerreichung. Weiterhin ist es Aufgabe der Führungskraft, herauszufinden, welche Mitarbeiter für welche Art von Belohnung zugänglich sind (Wegge 2002). Der Mitarbeiter kann im Laufe der Führungsbeziehung seinerseits herausfinden, welche Verhaltensweisen zu Bonuszahlungen und welche zu Bestrafungen führen (Kauffeld et al. 2014, S. 79). Eine Leistungssteigerung soll durch die ständige Verstärkung des erwünschten Verhaltens[30] erreicht werden. Dies erfolgt durch materielle (Prämien, Sachleistungen) oder immaterielle (Anerkennung) Leistungen.

Das Management by Expectation (Erwartungsmanagement) wird zur transaktionalen Führung gerechnet. In seiner aktiven Form ist es auf das Schaffen von Standards, die Kontrolle der Leistungserbringung und das Eingreifen bei Störungen ausgerichtet. In der passiven Form verzichtet der Vorgesetzte auf jeden Eingriff, es sei denn, es handelt sich um einen Notfall. Dieser Ansatz kann mit einer Anreizfunktionalität in Einklang gebracht werden: Durch das Setzen von Zielen und die Koppelung an Bonuszahlungen schafft man in einer optimalen Variante einen Autopilot-Mechanismus. Der Mitarbeiter wird dann die Leistung erbringen, die zur Zielerfüllung nötig ist, und der Vorgesetzte muss nur in absoluten Ausnahmefällen eingreifen. Dass dies in der Regel nicht der Wirklichkeit entspricht, weil Ziele diffus, schwer messbar oder über die Maße unattraktiv sind, liegt auf der Hand.

In seiner extremen Form ist das passive Führungsverhalten als laissez faire bekannt. Hier verzichtet die Führungskraft auf jede Form von Führung. Ein Anreizsystem kann eine solche Führungsverweigerung in der Regel schon deshalb nicht heilen, weil es ein Zielsystem[31] voraussetzt, auf das hingearbeitet wird, und ein Kontrollsystem, das den Grad der Zielerreichung feststellt. Verzichtet die Führungskraft auf beides, so kann ein Anreizsystem auch nicht wirken.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich die Idee einer Leistungsorientierung im Vergütungssystem aus der betriebswirtschaftlichen Sichtweise und dem Menschenbild der Agency-Theorie herleiten lässt und organisationspsychologisch im Rahmen der transaktionalen Führung eingeordnet wird.

1.3   Entwicklungstendenzen und zunehmende Methodenvielfalt

Während leistungsbezogenes Entgelt in einigen Bereichen (z.B. in der Produktion als Akkordlohn oder im Vertrieb als Provision) eine lange Tradition hat, sind in den letzten Jahrzehnten Anreizsysteme auch im Bereich der Verwaltung und bei der öffentlichen Hand eingeführt worden.

Der klassische Akkordlohn rührt aus der Industrie des 19. Jahrhunderts (Bloch 1969, S. 467). Dort finden sich solche Systeme auch heute noch in größerer Zahl. In der Verwaltung werden seit den Siebzigerjahren des vergangenen Jahrhunderts Zulagen auf der Basis von Leistungsbeurteilungen gezahlt (Breisig 2003, S. 48). Im Vertrieb sind Provisionszahlungen ebenfalls seit längerer Zeit üblich und bilden häufig einen bedeutenden Anteil der Gesamtentlohnung. Im Management werden erfolgsbasierte Entlohnungen häufig als selbstverständlich erwartet.

Verschiedene Untersuchungen zeigen, dass bei größeren Unternehmen Anreizsysteme eine hohe Verbreitung[32] haben. In Betrieben der Metall-, Textil- und Bekleidungsindustrie sowie im Bankbereich waren in 61 Prozent der Unternehmen Anreizsysteme etabliert (Bahnmüller 2001a und 2001b). Die Höhe des variablen Anteils liegt bei Arbeitern zwischen 11 und 30 % und bei Angestellten zwischen 7 und 22 %. Bei Führungskräften liegt er in der Bandbreite zwischen 8 und 30 % des Gehaltes (Bahnmüller 2001b, S. 426). Auch andere Untersuchungen zeigen einen hohen Verbreitungsgrad von Anreizsystemen, wobei dieser bei größeren Unternehmen (über 1.000 Beschäftigte) deutlich höher (78 %) ist als bei Kleinbetrieben mit unter 50 Mitarbeitern (28 %) (Bispinck 2001, S. 126f.). Es zeigte sich hier auch, dass der Anteil der leistungsbezogenen Vergütung im Bereich der Angestellten mit 35 % höher lag als im Bereich der gewerblich Tätigen und der Führungskräfte (jeweils 30 %).

Leistungsorientierte Entlohnungssysteme lassen sich in drei Bestandteile zerlegen:

Gesamtentgelt (G) = feste Basisentlohnung (B0) + leistungserfolgsbezogener Bonus (BA) + unternehmenserfolgsbezogener Bonus (BU)

In dieser Gleichung kann jeweils eine Komponente gleich Null sein, ohne einen gewissen Erfolgsbezug (entweder individuell und/oder kollektiv) zu verlieren. Theoretisch könnte BA auch negativ ausfallen, wenn ein Ziel nicht erreicht wurde. Dies wird i.d.R. nicht als Rückzahlung von Lohn und Gehalt an den Arbeitgeber zu sehen sein. Allerdings können z.B. Kürzungen von angesammelten, aber noch nicht ausgeschütteten Boni (Bonusbank) vorkommen. Im Bereich der Kreditinstitute sieht § 20 der Institutsvergütungsverordnung[33] eine Kürzung von einbehaltenen Boni bei negativen Erfolgsbeiträgen vor.

In jüngerer Zeit lassen sich Tendenzen erkennen, die Bestandteile des Gehaltssystems enger miteinander zu verknüpfen. So kann die Höhe der leistungserfolgsbezogenen Entlohnung BA mit einer unternehmenserfolgsbezogenen Komponente verbunden werden.

Gesamtentgelt (G) = feste Basisentlohnung (B0) + leistungserfolgsbezogener Bonus [BA = f(BU)]

In diesen Fällen hängt die Höhe der Ausschüttung für individuelle Leistungen von dem erzielten Unternehmensergebnis ab und kann im Vorfeld nur geschätzt, aber nicht sicher vorhergesagt werden. Erzielt das Unternehmen einen Übergewinn, steigt die individuelle Ausschüttung an. Wird ein Untergewinn erzielt, sinkt diese eventuell sogar bis auf null.

Die Vielfalt an Entlohnungssystemen nimmt zu. Jedes Unternehmen schafft eigene Systeme und versucht auf die spezifischen Anforderungen möglichst passgenau einzugehen. Während sich früher der Aufbau von Entlohnungssystemen in der Industrie sehr ähnelte, kommt es heute zu unternehmensindividuellen Zuschnitten (Breisig 2003, S. 52). Schmierl (1995, S. 158) spricht von einer Diversifizierung der Entlohnungssysteme. Neben den klassischen Akkordsystemen finden sich Zielvereinbarungs- und Kennzahlensysteme in den unterschiedlichsten Ausprägungen und Kombinationen.

Versucht man eine von vielen möglichen Systematisierungen vorzunehmen, kann man die beiden Dimensionen „Abhängigkeit von der individuellen Leistung“ (x-Achse) und „Geldnähe“ (y-Achse) unterscheiden. In der so entstehenden Vier-Felder-Matrix zeigt sich die Vielfalt der möglichen Entlohnungssysteme. Die x-Achse hat die Pole „hoch individualisierter Bonus“ und „rein unternehmenserfolgsbezogene Ausschüttung“, die y-Achse zeigt die Pole „reine Geldzahlung“ und „rein immaterielle Belohnung“. In dieser Matrix ergeben sich eine Vielzahl möglicher Ausprägungen (Darstellung 6).[34]

Abbildung

Darstellung 6: Beispielhafte Einteilung von Anreizen anhand der Dimensionen „Geldnähe“ und „Materialität“ (eigener Entwurf)

Eine zunehmende Vielfalt zeigt sich auch bei den längerfristigen Anreizen, den Long Term Incentives (LTI). Hier zeichnet sich der Trend ab in Richtung cash-based LTIs. In einer Studie von 133 Unternehmen aus 40 Ländern (Buck Consultants 2014) zeigten sich folgende Tendenzen: Seit 2012 stiegen LTIs von 9 auf 18 % in Kanada, von 6 auf 18 % in Großbritannien, von 7 auf 18 % in Frankreich und von 10 auf 14 % in den USA. Andere LTIs ersetzten dabei die einstmals populäre Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter, wenn diese keinen Einfluss auf den Aktienkurs haben. Hier ist die Kapitalbeteiligung nur sinnvoll auf der obersten Führungsebene. Verbreitet sind Kapitalbeteiligungen aber nach wie vor in Tech-Unternehmen, manchen Finanzunternehmen und im Bereich Pharmaunternehmen/Life Sciences. Hauptgrund für Kapitalbeteiligungen ist die Mitarbeiterbindung[35].

Eine weitere Studie (WorldatWork & Vivient Consulting 2014a) unter 197 nicht börsennotierten profitorientierten Unternehmen zeigte, dass der Anteil von Unternehmen, die Short Term Incentives (STI) nutzen, von 95 auf 97 % gestiegen ist. Bei einer gleichfalls durchgeführten Befragung von 350 börsennotierten us-amerikanischen Unternehmen zeigte sich, dass 99 % STI-Pläne nutzen (WorldatWork & Vivient Consulting 2014b, S. 8).

Abbildung

Darstellung 7: Häufigkeit von LTI- und STI-Plänen in % (in Anlehnung an WorldatWork & Vivient Consulting 2014a, S. 2, übersetzt)

In der Studie von WorldatWork & Vivient Consulting (2014a, S. 3) wird weiterhin ausgeführt, dass auch die Anzahl unterschiedlicher STI-Instrumente zugenommen hat. In 2013 hatten 39 % vier oder mehr solcher Instrumente im Einsatz (2011: 23 %). Nur 27 % der Unternehmen verfügen über ein einziges STI-Instrument. Bei börsennotierten Unternehmen hatten 49 % zwei bis fünf, aber immerhin 14 % mehr als 25 STI-Programme im Einsatz (Darstellung 7). Dabei wurden folgende Instrumente zum Einsatz gebracht:

Jährlicher Incentive-Plan (Annual Incentive Plan)

Es handelt sich hierbei um Erfolgsprämien für die Erreichung spezifischer Ziele im Rahmen von Zielvereinbarungssystemen. Im Vergleich zu Bonuszahlungen sind diese Prämien weniger ermessensabhängig, ein diskretionärer Spielraum verbleibt aber bei nicht-quantitativen Zielen.

Ermessenabhängige Bonuszahlungen (Discretionary Bonus Plan)

Bei diesen Plänen entscheidet das Management über den Umfang des Bonuspools und die Ausschüttung an die einzelnen Mitarbeiter. Eine im Vorfeld festgelegte Ausschüttungsformel fehlt und die Ausschüttung ist auch nicht garantiert.[36]

Sonderzahlungen als Honorierung herausragender Leistungen (Spot Awards)

Mit Hilfe von Spot Awards können außerordentliche Leistungen und Erfolge durch eine (vorher nicht vereinbarte) Einmalzahlung gewürdigt werden. Sie fallen z.B. bei dem Abschluss von Projekten oder Sonderaufgaben an und erstrecken sich regelmäßig über einen kurzen Zeitraum.

Gewinnbeteiligungen (Profit-Sharing Plan)

Bei einem Profit Sharing haben die Mitarbeiter Anteil am Gewinn des Unternehmens. Im Normalfall gibt es eine im Vorfeld definierte Ausschüttungsformel, aber auch Ermessensentscheidungen sind möglich.

Leistungsbeteiligung (Gain-Sharing Plans)

Die Steigerung der Produktivität wird bei solchen Plänen als Basis für die Incentivierung herangezogen.

Teamprämien (Team/Small-Group Incentives)

Wenn der individuelle Beitrag zum Erfolg nicht bestimmbar ist, können Teamprämien zum Einsatz kommen.

Treueprämie (Retention Bonus)

Die Treueprämie ist eine Sonderzahlung, die einen Mitarbeiter an das Unternehmen binden soll, insbesondere in wichtigen Unternehmensphasen.

Projektbonus (Project Bonus)

Unter einem Projektbonus versteht man eine vorher definierte Ausschüttung für den erfolgreichen Abschluss eines Projektes innerhalb einer bestimmten Zeit und innerhalb bestimmter Kosten.

Abbildung

Darstellung 8: Häufigkeiten von STI im Jahr 2013 bei nicht börsennotierten Unternehmen (in Anlehnung an WorldatWork & Vivient Consulting 2014a, S. 4, übersetzt)[37]

Abbildung

Darstellung 9: Häufigkeiten von STI im Jahr 2013 bei börsennotierten Unternehmen (in Anlehnung an WorldatWork & Vivient Consulting 2014b, S. 10, übersetzt)

Beim Zugang zu einem jährlichen Incentive-Programm zeigten sich deutliche Unterschiede zwischen der obersten/oberen Führungsebene und den unteren Ebenen (Darstellung 10):

Abbildung

Darstellung 10: Zugang zu jährlichen Incentive-Programmen (in Anlehnung an WorldatWork & Vivient Consulting 2014a, S. 5, übersetzt)

Bei der Zielrichtung der jährlichen Incentive-Pläne gaben 68 % der Befragten an, dass es darum gehe, die Erreichung von kurzfristigen (allgemeineren) Zielen zu fördern, bei 51 % spielte es eine Rolle, spezifische Ziele zu incentivieren, und ebenfalls 51 % sahen den Zweck darin, die Mitarbeiter am Unternehmenserfolg teilhaben zu lassen.

Bei der Bemessungsgrundlage verwenden 57 % der Unternehmen ein bis drei Parameter, 34 % vier bis sechs und 9 % mehr als 6 Parameter (ebd., S. 6). Darstellung 11 zeigt unterschiedliche Kombinationsansätze.

Kombination der Bemessungsgrundlagen
MethodeBeschreibungAnteil
additivDie Leistung wird für jede Bemessungsgrundlage separat ermittelt.34 %
Balanced Score CardFinanzielle und operative Kennzahlen werden ausbalanciert.19 %
multiplikativEinige Kennzahlen dienen als Multiplikatoren zur Erhöhung/Verminderung.14 %
eine BemessungsgrundlageEs wird nur eine Bemessungsgrundlage benutzt.10 %
andereZ.B. unterschiedliche Kennzahlen für unterschiedliche Mitarbeiter.22 %[38]

Darstellung 11: Anzahl unterschiedlicher Bemessungsgrundlagen (in Anlehnung an WorldatWork & Vivient Consulting 2014a, S. 6)

Bei der Art der Bemessungsgrundlagen zeigte sich folgendes Bild (Darstellung 12):

Finanzielle KennzahlenOperative Kennzahlen
Gewinn/Erfolg (einschl. EBIT, EBITDA, Betriebsergebnis, Earnings per Share)79 %Kundenzufriedenheit26 %
Umsatz, Umsatzwachstum56 %Service/Qualität21 %
Cashflow/-Wachstum15 %Effizienz19 %
Kapitalrenditen3 %Sicherheitsziele/Unfallverhütung10 %
Total Shareholder Return (Kursentwicklung und Dividenden)1 %Mitarbeiterzufriedenheit/Grad des Engagements3 %
andere16 %andere9 %

Darstellung 12: Häufigkeiten von finanziellen und operativen Kennzahlen (In Anlehnung an WorldatWork & Vivient Consulting 2014a, S. 7)

Bei börsennotierten Unternehmen zeigte sich, dass 100 % der Unternehmen eine Barauszahlung der STI-Programme vornehmen, eine geringe Anzahl von 15 % bot zusätzlich Kapitalanteile an (WorldatWork & Vivient Consulting 2014b, S. 16).

Zur Frage der Finanzierung der Incentive-Pläne äußerten 27 % der Befragten, dass die Mittel als Teil des Gehaltsbudgets aufgebracht werden, 16 % durch eine Steigerung der Wirtschaftlichkeit, 7 % durch Umsatzwachstum und 46 % aus einer Kombination aus diesen Möglichkeiten (WorldatWork & Vivient Consulting 2014b, S. 17).

1.4   Was bringt es? Erfolgsaussichten von Anreizsystemen

1.4.1   Ausgewählter Überblick über die Forschungslage

Ein Anreizsystem soll eine Interessenangleichung[39] von Arbeitgeber und Arbeitnehmer erreichen, so dass der Arbeitnehmer sich anstrengt und durch die Erreichung der ihm gesetzten Ziele zum Unternehmenserfolg beiträgt. Was in der Theorie sehr einleuchtend klingt, zeigt in der Praxis deutliche Umsetzungsschwächen bei der Motivation (auf diese werden wir später genauer in Kapitel 4 eingehen).

Es liegt auf der Hand, dass ein Anreizsystem dann versagt, …
  • wenn der Arbeitnehmer die gebotenen Anreize nicht schätzt,

  • wenn der Anreizmechanismus zu komplex ist (und der Arbeitnehmer so die Wirkung nicht erkennt),

  • wenn der Arbeitnehmer die Ziele (subjektiv) für unerreichbar hält,

  • wenn der Arbeitnehmer das Anreizsystem für unfair hält,

  • wenn der Arbeitnehmer sich nur auf die Erreichung bonifizierter Ziele konzentriert und andere (Alltags-)Tätigkeiten damit unterlässt oder

  • wenn die Ziele seinen Werten widersprechen.

Im besten Fall wirkungslos, im schlimmsten Fall schädlich sind Anreizsysteme dann, wenn die gesetzten Ziele vom Mitarbeiter zwar erreicht werden, diese aber nicht dem Unternehmenserfolg dienen. Dann hat ein Vorgesetzter in der Zielkaskadierung versagt und falsche Ziele vorgegeben, die der Mitarbeiter nun zu erreichen strebt.

Vorteile eines Anreizsystems
  • Steigerung der Motivation der Mitarbeiter

  • Verbesserung der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen

  • Förderung einer schonenderen Anlagennutzung, Steigerung des Qualitätsbewusstseins, Verbesserung der Termintreue

  • Verringerung von Fehlerraten, Ausschuss und Nacharbeit[40]

  • größere Flexibilität

  • Förderung der Mitarbeiterqualifikation

  • Stärkung des Verantwortungsempfindens der Mitarbeiter zur Zielerreichung

  • stärkerer Strategiebezug

Es gibt viele Gründe, warum Anreizsysteme in der Praxis nicht oder nur wenig wirken. Obwohl sich Anreizsysteme einer weiten Verbreitung erfreuen, besteht zwischen der Managementvergütung und dem Unternehmenserfolg nur eine geringe Korrelation (vgl. die Nachweise bei Hirsch 2007, S. 163). Es existiert eine Diskrepanz zwischen Verbreitung und Wirkung von Anreizsystemen. Die mangelnde Wirkung mag zum einen darin begründet sein, dass die Anreize schwach wirken. Dann hat das Anreizsystem reine Alibifunktion und wird meist „kostenneutral“ implementiert. Ein anderer Grund könnte in der Asymmetrie von Belohnung und Sanktion liegen: Wenn ein Ziel nicht erreicht wird, wird kein Bonus gezahlt. Allerdings wird i.d.R. auch keine „Strafzahlung“ fällig. Dadurch wird die Selbsteinschätzung der Arbeitnehmer verzerrt. Ihnen ist nicht bewusst, dass die Zielverfehlung eine Minderleistung war, die negative Konsequenzen hat (Hirsch 2007, S. 163).

Bahnmüller (2001b, S. 428) stellt eine Befragung von Managern vor, bei der zwei Drittel der Befragten davon berichteten, dass vorgenommene Anpassungen bei Anreizsystemen nicht zum gewünschten Erfolg geführt haben. Jones, Kalmi & Kauhanen (2010) zeigen, welche Wirkungen HR-bezogene Maßnahmen im Zeitraum von 1999 bis 2005 bei einem finnischen Nahrungsmittelhersteller auf die Produktivität hatten. Nach der Bildung von Teams wurde eine teambezogene produktivitätsbasierte Entlohnung[41] eingeführt (performance related pay, PRP). Dadurch kam es in drei von vier Fertigungslinien zu Produktivitätssteigerungen von 9 bis 20 %. Gruppendruck in den Teams kann zu einer Leistungssteigerung von Minderleistern geführt haben. Es wird vermutet, dass die Wirkung von PRP ohne die Einführung von Teams geringer gewesen wäre (ebd., S. 624).

Frick, Goetzen und Simmons (2013) untersuchten monatliche Auswertungen von 25 Produktionseinheiten eines deutschen Unternehmens der Stahlindustrie im Zeitraum von 1992 bis 2001, um die Auswirkungen von Teamarbeit und PRP zu untersuchen. Die Ergebnisse zeigen einen quantitativen Anstieg der Produktion auf Kosten von Qualität und Wartung der Maschinen. Die Kombination von Teamarbeit und PRP führte durch die Zunahme von Absentismus zu versteckten Kosten. Als Gründe für die Zunahme des Absentismus vermuten Frick et al. (2013, S. 212), dass durch die Teamarbeit der Ausfall eines Kollegen abgefangen werden kann und die Teammitglieder sich hierzu auch verabreden können. Da zudem die Bonifizierung bei 140 % gekappt wurde, besteht ab einem gewissen Erfüllungsgrad auch kein Anreiz mehr, besondere Leistung zu erbringen. Es zeigte sich, dass 75 % der Arbeitsunfälle in der ersten Monatshälfte passierten, also in der Zeit, in der es durch hohen Arbeitseinsatz galt, die Bonifizierung auszuschöpfen. 70 % der sonstigen Arbeitsunfähigkeiten ereigneten sich in der zweiten Monatshälfte, wenn die Erreichung des Bonifizierungsziels bereits sichergestellt scheint.[42]

Pfeiffer (2014) zeigt in einer Studie den Zusammenhang zwischen einer anreizbasierten Entlohnung und Absentismus in einem deutschen Unternehmen, das innovative Produkte entwickelt und herstellt. Die Stichprobe umfasste 177 Manager, die nach dem Grad der Zielerreichung (Management-by-Objectives) entlohnt wurden. Mit steigendem erreichbaren Bonus war der Absentismus geringer ausgeprägt. Die Höhe des fixen Grundgehaltes hatte keinen signifikanten Einfluss auf die Krankheitsquote. Die Höhe des Bonus lag im Durchschnitt bei 15 % des Gesamteinkommens.

Steinert-Threlkeld (2012) berichtet von einer Umfrage unter 126 Managern unterschiedlicher Ebenen aus US-amerikanischen Fund-Unternehmen. Nur noch 56 % der Befragten waren mit ihrer Bezahlung zufrieden (Vorjahr: 77 %). Dies wird auf ein stagnierendes Grundgehalt, das Fehlen von Stock Options und anderen cash-bezogenen Entlohnungen, eine als ungerecht empfundene Verteilung und als unnötig empfundene Kappungen von Bonuszahlungen zurückgeführt. Quellen der Zufriedenheit waren die empfundene Angemessenheit in Anbetracht der eigenen Leistung (28 %), die Angemessenheit im Vergleich zu anderen in derselben Position (13 %) und die Wettbewerbsfähigkeit des Gehaltes in Bezug auf die Branche (10 %). Ebenfalls nur 10 % Zufriedenheit wurden auf die Leistungsabhängigkeit des Gehaltes zurückgeführt.

Arrowsmith & Marginson (2010) berichten von einer Abnahme der individuellen Leistungsvergütung in britischen produzierenden Unternehmen im Zeitraum von 1984 bis 2004 von 32 auf 21 % der Unternehmen. Im gleichen Zeitraum zeigte sich eine Zunahme kollektiver Leistungsanreize (20 auf 25 %) und unternehmenserfolgsabhängiger Entlohnungsformen (16 auf 42 %).[43]

Kragl (2015) untersuchte die Auswirkungen von Gruppenincentivierung und individueller Incentivierung unter der Bedingung, dass Mitarbeiter Neid empfinden und die Leistung nicht verifizierbar ist. In diesem auf dem Principal-Agenten-Ansatz aufgebauten Modell ist die Glaubwürdigkeit des Arbeitgebers für die Wirksamkeit des Anreizmechanismus von entscheidender Bedeutung: Hat der Arbeitgeber einen guten Ruf in Bezug auf die Gewährung von Anreizen aufgebaut, so erweisen sich gruppenbezogene Anreize als überlegen. Ist der Arbeitgeber jedoch nicht glaubwürdig, gewinnen individuelle Anreize an Bedeutung. Dies liegt zum einen an dem geringeren Wirkungsgrad von Gruppenanreizen, die also eine höhere Bonussumme erfordern; zum anderen an der Ausnutzung des Neideffektes bei einer individuellen Incentivierung. Dieser führt im Modell zu einer Stärkung des Anreizeffektes.

Fulmer & Walker (2015) testeten in einem Laborexperiment den Einfluss von Persönlichkeitseigenschaften auf den Erfolg von Anreizsystemen. Sie stellten eine durchschnittlich höhere Produktivität beim Vorhandensein einer Entlohnung je hergestelltem Stück im Vergleich zu einer fixen Vergütung fest. Dieser Effekt war bei schlecht strukturierten Aufgaben besonders stark ausgeprägt bei Mitarbeitern mit den Eigenschaften hohe Extraversion[44] und geringere Gewissenhaftigkeit im Big Five-Persönlichkeitsmodell. Einen positiven Effekt auf die Produktivität hatte auch emotionale Stabilität. Höhere Extraversion führte nur zu einem geringen Produktivitätsvorsprung gegenüber geringerer Extraversion, wenn ein Anreizsystem implementiert war. Allerdings sank die Produktivität bei höherer Extraversion deutlich, wenn ein Fixum bezahlt wurde. Die geringere Ausprägung bei Gewissenhaftigkeit bei incentivierter Produktivitätssteigerung gibt den Hinweis, dass Anreizsysteme nicht alleine auf die produzierte Menge abstellen sollten, sondern auch auf die Qualität.

Big Five-Persönlichkeitsmodell (Costa & McCrae 1985)

Das Big Five-Persönlichkeitsmodell beschreibt fünf stabile und unabhängige Persönlichkeitsmerkmale. Es ist vielfach belegt und ein Standardmodell der Persönlichkeitspsychologie. Die fünf Persönlichkeitsmerkmale sind:

  • Offenheit für Erfahrungen (Aufgeschlossenheit)
    Interesse an und Umfang von Beschäftigung mit neuen Erfahrungen und Erlebnissen
    Beispiele: schwache Ausprägung: konservativ, starke Ausprägung: neugierig

  • Gewissenhaftigkeit (Perfektionismus)
    Genauigkeit der Arbeitsweise, Umfang der Planung, überlegtes Herangehen, Zielstrebigkeit
    Beispiele: schwache Ausprägung: nachlässig, starke Ausprägung: organisiert

  • Extraversion (Geselligkeit)
    Umfang der Gesprächigkeit, Herzlichkeit, Heiterkeit
    Beispiele: schwache Ausprägung: zurückhaltend, reserviert, starke Ausprägung: gesellig[45]

  • Verträglichkeit (Rücksichtnahme, Kooperationsbereitschaft)
    Umfang von Verständnis, Wohlwollen, Mitgefühl, Hilfsbereitschaft
    Beispiele: schwache Ausprägung: konkurrenzorientiert, starke Ausprägung: kooperativ

  • Neurotizismus (emotionale Labilität und Verletzlichkeit)
    Umfang des Erlebens von Angst, Anspannung, Unsicherheit und Verlegenheit
    Beispiele: schwache Ausprägung: selbstsicher, gelassen, starke Ausprägung: verletzlich.

Malafis & Hosken (2014) werfen einen interessanten Aspekt auf die Nutzung von Anreizsystemen und insbesondere Long Term Incentives (LTI) zur gezielten Nachfolgeplanung von wichtigen Stellen. Durch LTI (wie z.B. beschränkte Stock Options) können fähige Mitarbeiter gezielt an das Unternehmen gebunden und als Nachfolger aufgebaut werden.

Burek (2015) beschreibt die Erfüllungsgrade für Annual Incentives (AI) und LTI von Fortune 100-Unternehmen über einen Sechs- bzw. Fünf-Jahreszeitraum. Dabei zeigte sich, dass in Bezug auf AI in 90 % der Fälle Boni für das Erreichen der Mindestziele, in 70 % der Fälle für das Erreichen der erwarteten Ziele und in 15 % der Fälle für das Erreichen von Maximalzielen gezahlt wurden. Bonuszahlungen auf der Basis von LTI erfolgten in 95 % der Fälle für das Erreichen von Mindestzielen, in 65 % der Fälle für das Erreichen der erwarteten Ziele und 15 % für das Erreichen von Maximalzielen.

Bei der Studie von WorldatWork & Vivient Consulting (2014a, S. 5) zeigte sich zu der Wirksamkeit von jährlichen Incentive-Plänen folgendes Bild (Darstellung 13):[46]

Abbildung

Darstellung 13: Einschätzung der Wirksamkeit von jährlichen Incentive-Plänen (in Anlehnung an WorldatWork & Vivient Consulting 2014a, S. 5)

13 % sprechen von einer sehr hohen Wirksamkeit und 29 % von einer hohen Wirksamkeit. Mit 42 % stellt die mittlere Wirksamkeit die Mehrheit, während nur 3 % dem Incentive-Plan eine völlige Unwirksamkeit bescheinigen.

Gefragt nach den vorteilhaften Elementen solcher Pläne antworteten 78 % der Befragten mit der Verbindung zur Leistung, 72 % nannten den Umfang der möglichen Prämienzahlungen und 71 % die Bemessungsgrundlage. Bei den als Schwächen angesehenen Elementen wurden von 62 % der Tradeoff von Risiko und Belohnung genannt, 59 % nannten das Ausmaß an Ermessenspielräumen und 52 % sahen eine Schwäche in der Art und Weise der Zielfestlegung (ebd., S. 5).

Unter den börsennotierten Unternehmen wurden folgende Gründe für STI-Programme genannt (Darstellung 14):

Option%
Ausrichtung der Mitarbeiter auf das Unternehmensziel93
wettbewerbsfähige Vergütung69
Steigerung der individuellen Leistungsbereitschaft33
Steigerung der generellen Produktivität der Belegschaft29
Anerkennung der Leistungen der Mitarbeiter21
Fördern des Gedankens „Mitarbeiter als Mitunternehmer“20
Verhindern von Arbeitgeberwechsel/Retention13
Erreichung eines optimalen Entgeltmix’ aus Kostensicht11
andere1

Darstellung 14: Gründe für Incentive-Programme (in Anlehnung an WorldatWork & Vivient Consulting 2014b, S. 15, n=224, 3 Antwortmöglichkeiten)[47]

Insgesamt zeigt die Übersicht über aktuelle Studien das erwartete heterogene Bild zum Erfolg von Anreizsystemen. Da diese jedoch in vielen Unternehmen etabliert sind, lohnt sich die tiefergehende Analyse der Wirkungsmechanismen und der Ausprägungen unterschiedlicher Anreizformen. Darstellung 15 stellt einige grundlegende Fragen zur Einführung und Ausgestaltung von Anreizsystemen und Darstellung 16 gibt einige Bestimmungsfaktoren für die Gestaltung von Anreizsystemen wieder:

Grundsatzentscheidung: Soll ein Belohnungssystem eingerichtet werden?
Ja/nein
Belohnungsempfänger: Wer soll belohnt werden?
a) Individuen / Gruppen / Individuen und Gruppen / Gruppen und Topperformer
b) Manager / Verwaltungskräfte / Arbeiter / …
Belohnungsziele: Was soll belohnt werden?
Ergebnisse / Leistungen / Kompetenzen / Fähigkeiten / …
Belohnungstyp: Welche Art von Belohnung?
Anreiz
Anerkennung
Belohnungsumfang: Welche Höhe hat die Belohnung?
20 % / 15 % / 10 % / … des Grundgehalts
Belohnungszeitpunkt: Wann und wie oft soll belohnt werden?
Mehrjährig / jährlich / monatlich

Darstellung 15: Grundfragen zur Einrichtung eines Belohnungssystems (in Anlehnung an Beel 2007, S. 8, übersetzt)

Interne FaktorenIndividuelle Faktoren wie Alter, Herkunft, Geschlecht, Bildungshintergrund, Persönlichkeit
Teambezogene Faktoren wie Teamgröße, Teamzusammensetzung, Teamphase
Aufgabenbezogene Faktoren wie geforderte Breite an Fähigkeiten, Wiederholungsfaktor, Aufgabenbedeutung, Unabhängigkeit der Aufgabenbearbeitung, Rückmeldungen zu Aufgaben
Organisationale Faktoren wie Organisationskultur, Industriezweig, Strategie, Belohnungskonsistenz, öffentliches oder privatwirtschaftliches Unternehmen, Unternehmensgröße, Alter, Expansionsstrategie
Verfügbare Beurteilungsinstrumente wie Leistungsbeurteilung, 360°-Feedback, Zielvereinbarungssysteme
Externe FaktorenGlobale Faktoren wie Kostendruck, weltwirtschaftliche Entwicklungen
Nationale Faktoren wie Steuern, Mindestlöhne, Inflation, Bildungssystem, Fachkräftemangel, nationale Kultur[48]

Darstellung 16: Bestimmungsfaktoren für die Gestaltung eines Anreizsystems (in Anlehnung an Beel 2007, S. 13, übersetzt)

1.4.2   Argumente gegen Anreizsysteme

Ablehnende Haltungen zu Anreizsystemen rühren in erster Line aus dem „Corruption Effect“ der extrinsischen Motivation (Beel 2007, S. 9, m.w.N.). Dieser Effekt beschreibt die Wirkung extrinsischer Anreize auf die intrinsische Motivation. Er wird als so stark beschrieben, dass die Gesamtmotivation bei der Gewährung von Anreizen geringer ist als bei dem Verzicht auf extrinsische Anreize (vgl. auch Kapitel 4). Weitere Argumente gegen Anreizsysteme stellen auf folgende Effekte ab (vgl. die Übersicht mit Nachweisen bei Beel 2007, S. 10):

  • Belohnungen vermindern Kreativität;

  • die Arbeitsumgebung hat einen stärkeren Einfluss auf die Motivation;

  • Belohnungssysteme schaffen immer auch Verlierer, die keinen oder wenig Bonus erhalten;

  • Bonussysteme bringen die Incentivierten nur dazu, den Bonus erhalten zu wollen, nicht aber die (Alltags-)Arbeit zu erledigen;[49]

  • Belohnungen machen die Mitarbeiter weniger risikobereit und behindern damit Innovationen;

  • Belohnungen wirken nur kurzfristig;

  • Belohnungen erkaufen nur Wohlverhalten, nicht aber Commitment;

  • Belohnungen werden als Ersatz für gute Führung missbraucht;

  • Belohnungen können eine negative Auswirkung auf die Qualität haben;

  • Belohnungen führen zum Gefühl, kontrolliert zu werden;

  • Belohnungen stören die gute Zusammenarbeit.

1.4.3   Argumente für Anreizsysteme

Starke Befürworter von Anreizsystemen führen an, dass der Verdrängungseffekt nur dann wirken kann, wenn es sich um Handlungen handelt, die der Incentivierte auch ohne einen Anreiz vorgenommen hätte (vgl. hierzu und zum Folgenden Beel 2007, S. 10, m.w.N.). Wenn Kreativität belohnt wird, dann können auch Anreizsysteme Kreativität fördern.

Weiterhin wird das Argument der Fairness angeführt, denn wer mehr leistet, soll auch mehr Entgelt beziehen, was wiederum als Mittel der Bedürfnisbefriedigung motivierend wirkt. ...

Wollen Sie wissen, wie es weiter geht?

Hier können Sie "Leistungsorientierte Vergütung" sofort kaufen und weiterlesen:

Amazon

Apple iBookstore

ebook.de

Thalia

Weltbild

Viel Spaß!



Kaufen






Teilen