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Kundenorientierung

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1. Einleitung

2. Überblick

2.1. Kunden, Alternativen und Kaufentscheidungen

2.2. Die Kundennutzenanalyse

2.3. Zur Terminologie

2.4. Relevanz der Kundennutzenanalyse

2.5. Alternative Entscheidungsmodelle

3. Erstellen einer Kundennutzenanalyse (Eigenbild)

3.1. Schritt 1 – Definieren der betrachteten Kaufentscheidung

3.2. Schritt 2 – Identifizieren der Alternativen in der Kaufentscheidung

3.3. Schritt 3 – Erstellen des Benefit Profiles

3.4. Schritt 4 – Erstellen des Cost Profiles

3.5. Schritt 5 – Bearbeiten des Must-Have Profiles

3.6. Schritt 6 – Abschätzen der Cost/Benefit-Sensitivität

3.7. Schritt 7 – Ausprobieren alternativer Konfigurationen

3.8. Manuelle Erstellung einer Kundennutzenanalyse

4. Interpretation der Kundennutzenanalyse

4.1. Alternatives Map

4.2. Benefit Criteria Map und Cost Criteria Map

5. Kundennutzen im strategischen Marketing

6. Kundennutzen im Innovationsprozess

7. Kundennutzen in Marketing & Vertrieb (Small Deals)

8. Kundennutzen im Bid Management (Big Deals)

9. Kundennutzen in der Geschäftsstrategie

10. Kundenorientierung in Organisation und Führung

10.1. Kundennutzen und Organisation

10.2. Individuelle Perspektive

10.3. Schritte zum kundenorientierten Unternehmen

11. Kundenorientierte Kostenstrukturen

12. Breite Segmente und Luxusmärkte

13. Mehrstufige Kundennutzenanalyse

14. Fremdbilderhebung

15. Nutzwert- und Kundenzufriedenheitsanalysen

16. Kundennutzenanalyse vs. Business Model Canvas

17. Systemisch orientiertes Management

18. Historie und Varianten der Kundennutzenanalyse

19. Fazit

Literaturverzeichnis

Zum Autor

1.Einleitung

Auf welcher Unternehmens-Webseite steht nicht ein Satz wie:

«Wir sind ein kundenorientiertes Unternehmen»

Wenn es mit dem feierlichen Notieren eines solchen Satzes getan wäre, dürfte es nie vorkommen, dass man sich als Kunde über unfreundliche Bedienung, unzweckmässige Produkte oder unübersichtliche Prozesse ärgern müsste. Dabei ist die Irritation über mangelnde Kundenorientierung nicht nur auf der Kundenseite auszumachen. Viele Führungskräfte fragen sich verärgert, warum ihre Mitarbeiter einfach nicht kundenorientiert denken wollen, während sich dieselben Mitarbeiter darüber aufregen, dass sie von ihrem Management mit Aufgaben eingedeckt werden, die dem Kunden nicht zugutekommen.

Der vorliegende Beitrag ist kein Patentrezept gegen mangelnde Kundenorientierung. Er versucht vielmehr, in zwei Bereichen zu einer Klärung zu verhelfen. Erstens wird aufgezeigt, wie man Kundennutzen und Kundenorientierung griffig definieren und in unterschiedlichen Anwendungsfeldern operationalisieren kann. Zweitens zeigt der Beitrag auf, wie man das vorgeschlagene Kundennutzenverständnis in der täglichen Strategie-, Organisations- und Führungsarbeit umsetzen kann, um als Unternehmen durchgängig kundenorientiert handeln zu lernen.

Der vorliegende Text ist in sechs Teile gegliedert. Die ersten vier systematisieren das Verständnis von Kundennutzen:

1)Kapitel 1 und 2: Überblick – Gibt auf wenigen Seiten einen Überblick über das Konzept der Kundennutzenanalyse und deren Relevanz als Führungsinstrument zur Erlangung von Kundenorientierung.

2)Kapitel 3 und 4: Kundennutzenanalyse im Detail – Zeigt im Detail, wie man eine Kundennutzenanalyse erstellt und interpretiert.

Die zentralen Kapitel dieses Beitrags sind:

3)Kapitel 5 bis 9: Anwendungsfelder – gehen spezifisch auf fünf verschiedene Situationen ein, in denen die Kundennutzenanalyse verwendet werden kann.

4)Kapitel 10: Kundenorientierung – Zeigt auf, wie das gewonnene Verständnis von Kundennutzen in Organisation und Führung angewendet werden kann, damit Kundenorientierung auf allen Ebenen und in allen Bereichen eines Unternehmens – bis hin zur Einzelperson – entstehen kann.

5)Kapitel 11: Kundenorientierte Kostenstrukturen – Zeigt auf, wie die Hersteller-internen Kosten mit der Kundenperspektive vernetzt werden können.

Zum Schluss folgen:

6)Kapitel 12 bis 19: Erweiterungen und Weiterführende Erklärungen – Geben zusätzliches Hintergrundwissen zur Kundennutzenanalyse.

2.Überblick

2.1.Kunden, Alternativen und Kaufentscheidungen

Zu Beginn des hier diskutierten Ansatzes stehen folgende Grundannahmen:

1)Kunden treffen Kaufentscheidungen zwischen mehreren Alternativen

2)Unternehmen, die ihre Umsatzentwicklung, ihre Marktanteile, ihre Produkt- und Prozessinnovation sowie ihre Organisationsentwicklung aktiv steuern wollen, müssen ein akkurates Verständnis ihrer Kunden, der Alternativen, die diese in Betracht ziehen, und des Zustandekommens der Kaufentscheidungen entwickeln.

3)Die Kundennutzenanalyse ist ein Instrument, das der klaren Strukturierung dieses Verständnisses von Kunden, Alternativen und Kaufentscheidungen dient.

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Abbildung 1: Alternativen

4)Ein klares, strukturiertes Verständnis von Kunden, Alternativen und Kaufentscheidungen ist eine zwingende Voraussetzung für die Kundenorientierung einer Organisation. Kundenorientierung beginnt damit, dass man sein Angebot nicht als Output der eigenen Organisation versteht, sondern als Alternative in der Kaufentscheidung eines Kunden – also eher als ‘Inpull’ (auf Kundenseite) denn als Output (auf Lieferantenseite). Entsprechend übersetzt sich Kundenorientierung als Führungsprozess, der kontinuierlich dafür sorgt, dass die eigene Alternative in der Kaufentscheidung des Kunden besser abschneidet als die anderen Alternativen, die der Kunde in Betracht zieht.

Es ist eher der Normalfall als die Ausnahme, dass die Kaufentscheidung nicht von Einzelpersonen, sondern von einem Kollektiv getroffen wird. Im B2B-Kontex1 ist dies offensichtlich. Bspw. ist beim Kauf eines neuen Buchhaltungssystems typischerweise ein ganzes Team von Personen involviert. Obwohl der CFO am Schluss des Kaufprozesses seine Unterschrift unter den Vertrag setzt, wird die Kaufentscheidung von Mitgliedern unterschiedlichster Abteilungen gemeinsam herbeigeführt (bspw. IT, Finanzen, Buchhaltung, Produktion, Management usw.). Für das kaufentscheidende Kollektiv hat sich die Bezeichnung Buying Center eingebürgert2. Aber selbst Kaufentscheidungen im B2C-Kontext3, die oberflächlich simpel aussehen, können komplexe Entscheidungsstrukturen haben. Wer trifft bspw. die Kaufentscheidung für ein Computerspiel? Das Kind, das damit spielt? die Eltern, die es bezahlen? die Pädagogen, die Empfehlungen abgeben? Die Freunde des Kindes, die sozialen Druck ausüben?

Wie im Folgenden gezeigt wird, ist es in der Praxis meist möglich, diese Komplexität zu vereinfachen. Es wird entsprechend meist vom Kunden (Singular) gesprochen, obwohl erstens klar ist, dass der Kunde oft im Kollektiv entscheidet, und zweitens ebenso klar ist, dass keine zwei Kunden resp. Kundenkollektive identisch entscheiden. Wo sinnvoll oder nötig, wird selbstverständlich differenziert. Auf keinen Fall sollte vorschnell auf die Anwendung einer Kundennutzenanalyse und die Systematisierung von Kundenorientierung verzichtet werden, «weil das alles bei uns nicht so einfach ist».

 

2.2.Die Kundennutzenanalyse

Die Kundennutzenanalyse ist ein Instrument, das Unternehmen bei der Schaffung eines strukturierten Verständnisses bezüglich seiner Kunden, den Alternativen, die diese in Betracht ziehen und dem Zustandekommen der Kaufentscheidungen unterstützt.

Im Kern wird modelliert, wie – aus Kundensicht – das Preis/Leistungs-Verhältnis des eigenen Angebots abschneidet im Vergleich zum Preis/Leistungs-Verhältnis der Alternativen, die der Kunde in Betracht zieht.

Aus Gründen, die unten noch erläutert werden, wird in der hier präsentierten Version der Kundennutzenanalyse folgende Terminologie für das Preis/Leistungs-Verhältnis verwendet:

Preis → Perceived Decider Cost: Nachteile/Kosten, die der Entscheider in seiner Wahrnehmung mit dem Treffen einer Kaufentscheidung verbindet.

Leistung → Perceived Decider Benefit: Vorteile/Nutzen, die der Entscheider in seiner Wahrnehmung mit dem Treffen einer Kaufentscheidung verbindet.

Die folgenden Abbildungen von Kundennutzenanalysen wurden mit dem Tool Generic Decision Modeler erstellt4. Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass das Konzept der Kundennutzenanalyse unabhängig von diesem Tool ist. Es ist problemlos möglich, ein Eigenbild einer Kundennutzenanalyse mit Papier und Bleistift zu erstellen. Ein Beispiel für eine manuelle Anwendung findet sich in Kapitel 3.8.

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Abbildung 2: Die Alternatives Map zeigt die Cost/Benefit-Ratio aller Alternativen

Das Bild zeigt die Alternatives Map einer Kundennutzenanalyse. Das Quartierrestaurant Ristorante Da Noi fokussiert auf eine Stammkundschaft aus dem lokalen Quartier. Für die spontane Entscheidung, den Abend nicht vor dem Fernseher zu verbringen, haben die Kunden zwei andere Restaurants als Alternative (Giovanni und Toni). Zusätzlich können sie wählen zwischen selber kochen, Snack & Kino oder etwas anderes (ausserhalb des Quartiers) zu unternehmen.

Die Alternativen mit dem grössten Abstand von der dick ausgezogene fair value line haben den höchsten (selber kochen) resp. geringsten (Giovanni) Kundennutzen (äquivalent: die beste resp. schlechteste Cost/Benefit-Ratio). Die Steilheit der fair value line ist ein Mass für die Cost/Benefit-Sensitivität des Marktes. In jungen Märkten tendiert die Gerade dazu, sehr steil zu liegen, was einer hohen Benefit-Sensitivität entspricht. Reife Märkte pflegen eine flache Kurve zu haben. Je nach Cost/Benefit-Sensitivität des Marktes können sich die Kundennutzenpositionen der Angebote verändern.

Die Kundennutzenanalyse postuliert, dass der Kunde dem Angebot mit der besten Cost/Benefit-Ratio den Vorzug gibt. Dieses Postulat ist einerseits sehr plausibel und andererseits empirisch ziemlich robust belegt5.

Im Beispiel von Abbildung 2 hat das Ristorante Da Noi zwar einen positiven Kundennutzen (es liegt in der Fläche rechtsunten, die für hohen Benefit und geringe Kosten steht), wird aber übertroffen von der Alternative selber kochen (fast so hoher Benefit, aber deutlich geringere Kosten).

Das Mass für den Kundennutzen resp. die Kundennutzenposition einer einzelnen Alternative wird durch ihren Abstand zur dick ausgezogenen fair value line repräsentiert. Abstände in der rechten unteren Fläche – grün markiert – stehen für positiven oder überlegenen Kundennutzen (hoher Benefit, geringe Kosten), während Abstände in der linken oberen Fläche – rot markiert – für negativen oder unterlegenen Kundennutzen stehen. Bei Alternativen, die auf der fair value line liegen, spricht man von ausgeglichenem oder neutralem Kundennutzen.

Abbildung 2 kann man wie folgt interpretieren: da Kunden dazu tendieren, der Alternative mit der besten Cost/Benefit-Ratio den Zuschlag zu geben, würde die Alternative selber kochen am schnellsten relative Marktanteile gewinnen. Das Ristorante Da Noi würde ebenfalls relative Marktanteile gewinnen, aber langsamer. Das Ristorante Da Noi liegt zudem etwa gleichauf mit Toni, dessen Kosten und dessen Benefit von Kunden in gleichem Masse als etwas geringer – aber im Verhältnis immer noch positiv – eingeschätzt werden. Die relativen Marktanteilsgewinne dieser drei Alternativen gehen auf Kosten der Alternativen mit negativem Kundennutzen. In Kapitel 4: ‘ Interpretation der Kundennutzenanalyse’ wird weiter ausgeführt, wie Kundennutzenanalysen interpretiert werden und wie Massnahmen zur Verbesserung der Position abgeleitet werden können.

 

2.3.Zur Terminologie

Leider gehören die Kernbegriffe der Kundennutzenanalyse Wert, Value, Nutzen, Benefit, Cost und Kosten zu den am unschärfsten verwendeten Begriffen in der Managementpraxis. Bereits im Englischen bleibt oft unklar, was genau gemeint ist. Im Deutschen ist alles noch viel schlimmer, weil zusätzlich vielfach deutsche und englische Begriffe vermischt werden. Deshalb ist hier folgende Präzisierung nötig.

Die hier dargelegte Variante der Kundennutzenanalyse definiert den Kundennutzen (engl.: customer value) als relative Cost/Benefit-Ratio. Dies steht im Gegensatz zur gängigeren, aber deutlich unschärferen Terminologie, die unter anderem auf Philip Kotlers Buch Marketing Management6 zurückgeht, welches in den meisten Businessschulen zur Standardlektüre gehört. Kotler nennt das, was in diesem Beitrag Perceived Decider Benefit oder einfach Benefit genannt wird, total customer value. Das, was in diesem Beitrag Perceived Decider Cost oder einfach Cost genannt wird, nennt Kotler total customer cost. Das, was in diesem Beitrag synonym Kundennutzen, Kundennutzenposition oder relative Cost/Benefit-Ratio genannt wird, nennt Kotler customer perceived value7. Die doppelte Verwendung des Begriffs value bei Kotler führt dazu, dass viele Praktiker zwar von customer value sprechen, aber nicht präzisieren, ob sie Kundennutzen als Ganzes (also die relative Cost/Benefit-Ratio) oder nur die Benefit–Dimension meinen. Meist wird die Unklarheit gar nicht bemerkt und es bleibt nur die Benefit-Dimension im Fokus, weil value ja irgendwie vorteilhaft konnotiert. Damit geht der Kernaspekt der Kundennutzenanalyse, der anfänglich auch von Kotler sauber herausgearbeitet ist, wieder verloren: Was kaufentscheidend ist, ist eben nicht nur der Vorteil, den ein Kunde mit einer Kaufentscheidung verbindet, sondern das relative Verhältnis aus Vor- und Nachteilen resp. die relative Cost/Benefit-Ratio. Relativ bedeutet, dass die eigene Cost/Benefit-Ratio nicht für sich alleine, sondern im Verhältnis zur Cost/Benefit-Ratio der Alternativen in der Kaufentscheidung betrachtet wird.

In diesem Beitrag wird der Begriff Kundennutzen konsequent für die relative Cost/Benefit-Ratio verwendet. Für die Vorteile, die ein Kunde einer Kaufentscheidung beimisst, wird immer der Begriff Benefit verwendet.

Terminologie Orengo Terminologie Kotler
Vorteil, den sich ein Kunde von seiner Kaufentscheidung verspricht Perceived Decider Benefit
(abgekürzt: Benefit)
total customer value
Nachteil, den sich ein Kunde von seiner Kaufentscheidung verspricht Perceived Decider Cost
(abgekürzt: Cost)
total customer cost
Verhältnis von Vor- und Nachteilen Kundennutzen, Kundennutzenposition oder relative Cost/Benefit-Ratio customer perceived value (in älteren Ausgaben: customer delivered value)

Tabelle 1: Terminologie ‘Kundennutzen’

 

2.4.Relevanz der Kundennutzenanalyse

Ein akkurates Verständnis der Kundennutzenposition eines Angebots – also das Preis/Leistungs-Verhältnis des eigenen Angebots im Vergleich zum Preis/Leistungs-Verhältnis der Alternativen, die der Kunde in Betracht zieht, betrachtet aus Kundensicht – ist aus unternehmerischer Sicht fundamental, und zwar aus mehreren Gründen:

1)Die Kundennutzenposition ist der beste bekannte Indikator für die Zuschlagswahrscheinlichkeit (relativ betrachtet zwischen den Alternativen in der Kaufentscheidung). Eine überdurchschnittliche Cost/Benefit-Ratio entspricht einer hohen, eine unterdurchschnittliche einer tiefen Zuschlagswahrscheinlichkeit. Damit ist die Kundennutzenposition die primäre Vorsteuergrösse für relative Marktanteile resp. Umsätze und insbesondere für deren Wachstum.

2)Empirische Studien belegen darüber hinaus die selbstverstärkende Wirkung von guten Kundennutzenpositionen, unter anderem durch Mund-zu-Mund-Propaganda auf Kundenseite8.

3)Die Kaufentscheidung, die von der Kundennutzenposition vorgesteuert wird, generiert finanzielle Erträge, die das Unternehmen zur Deckung seiner bereits entstandenen sowie von zukünftigen Kosten benötigt.

4)Die Kaufentscheidung ist eines der wenigen wirklich verlässlichen Signale dafür, dass das Unternehmen auf der strategischen und der operativen Ebene auf dem richtigen Weg ist, und stellt damit ein wichtiges Rückkoppelungselement in der Geschäftsfeld- und Unternehmenssteuerung dar.

5)Umgekehrt ist das strukturierte Verständnis von Kunden, Alternativen und Kaufentscheidungen der wichtigste Führungskompass zur Erreichung von Kundenorientierung in allen Bereichen einer Organisation.

6)Ein akkurates Verständnis über die Ursachen von Kaufentscheidungen, sowie der aktuellen Kundennutzenposition eines Angebots ist die zentrale Voraussetzung für das Erarbeiten einer wirksamen Verkaufsstrategie und –Argumentation.

7)Es gibt zahlreiche Hinweise darauf, dass die Kaufentscheidung eines Kunden viel Einfluss auf sogenannte Soft-Faktoren wie Unternehmenskultur im Allgemeinen und Mitarbeitermotivation im Speziellen hat. Genügend Kaufentscheidungen zu Gunsten des eigenen Unternehmens sind zwar keine hinreichende Bedingung für eine motivierte, konstruktive Stimmung im Unternehmen, aber eine notwendige.

Diese Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Bereits in der vorliegenden Form zeigt sie aber auf, wie fundamental aus unternehmerischer Sicht ein akkurates Verständnis der Kunden, der Alternativen, die diese betrachten, der kaufentscheidenden Kriterien und der eigenen Position in diesem relativen Spiel ist. Nimmt man alle Punkte zusammen, erkennt man, dass

8)ein akkurates Verständnis der Kundennutzenposition aller Angebote die Voraussetzung ist für das Management von Kundenorientierung quer durch alle Hierarchien und Bereiche. Über die Kundennutzenposition und die kaufentscheidenden Kriterien, die unten weiter erläutert werden, ergibt sich ein griffiges Entscheidungskriterium, mit dem man hilfreiche Einzelbeiträge ebenso von weniger hilfreichen unterscheiden kann, wie zweckmässige Organisationsformen von weniger zweckmässigen.

Die zentrale Frage, wie das Instrument der Kundennutzenanalyse verwendet wird, um Kundenorientierung in Führung und Organisation zu erreichen, wird in den Kapiteln 5 bis 11 dargelegt.

Die Kundennutzenanalyse sollte als ein Instrument verstanden werden, das hilft, diese komplexen Sachverhalte zu strukturieren und damit diskutier- und steuerbar zu machen. Es geht nicht um mehr, aber auch nicht um weniger.

Wie zentral dieser Aspekt jedoch für den Unternehmenserfolg, seine gesellschaftliche Vernetzung und die berufliche Sicherheit jedes einzelnen Mitarbeiters ist, hat keiner besser auf den Punkt gebracht als der Stanford Professor Alexander R. Heron im Titel seines bereits 1954 erschienenen Buches:

No sale, no job.

 

2.5.Alternative Entscheidungsmodelle

Der Korrektheit halber sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass es auch Entscheidungsverhalten gibt, bei dem das Modell der Cost/Benefit-Ratio und damit auch die Kundennutzenanalyse zu kurz greift.

Die Kundennutzenanalyse kommt zwar mit vagen, emotionalen oder sich verändernden Entscheidungskriterien auf weiten Strecken zurecht, hat aber ihre Grenzen, wenn sich ein Kunde bspw. entschliesst, zum Treffen einer Kaufentscheidung den Würfel zu werfen. Das Beispiel ist nicht etwa gewählt, um den Unterhaltungswert zu steigern, sondern kann in Situationen mit sehr ähnlichen Alternativen oder in Situationen mit sehr schlechter Informationslage durchaus betrachtenswert sein. Anstatt knappe Ressourcen in lange Analysen vor der Entscheidung zu stecken und ggf. in eine ‘Paralyse durch Analyse’ zu verfallen, kann es in gewissen Situationen vorteilhaft sein, einen schnellen Entscheid zu treffen und die Ressourcen in eine erfolgreiche Umsetzung nach der Entscheidung zu investieren. Es ist ja so, dass auch die optimale Alternative Risiken, Gefahren oder sonstige Nachteile in sich birgt. Es muss also so oder so aktiv und mit viel Aufwand für den Erfolg gesorgt werden. Beim Kauf einer Zahnbürste mag dies vernachlässigbar sein, beim Kauf einer IT-Lösung wird dieses Phänomen jedoch gerne übersehen und viel zu viel Zeit in die Analyse der optimalen Alternative gesteckt, dagegen viel zu wenig ins ‘Sorgen für den Erfolg’. Interessierte finden weitere Ausführungen in Brauchlin (1995).

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