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Konfliktmanagement

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Hinweis zum Urheberrecht

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Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Vorwort

Sie können sich darauf verlassen, dass dies ein sehr praxisnahes Buch ist. Wir beschreiben nur solche Vorgehensweisen, Methoden und Strategien zur Konfliktbearbeitung und -lösung, die wir selbst als Konfliktmanager erfolgreich angewandt haben und auch in Zukunft anwenden werden. Unser Ziel ist es, Führungskräften wirksame und handfeste Hilfsmittel für den professionellen Umgang mit Konflikten an die Hand zu geben. Das geht nicht ganz ohne theoretischen Hintergrund; ihn beleuchten wir aber nur so weit, wie das für eine erfolgreiche Umsetzung nötig und für den Leser interessant ist. Zur Veranschaulichung und Konkretisierung greifen wir gerne und aus voller didaktischer Überzeugung auf ein altbewährtes Mittel zurück: Beispiele, Beispiele, Beispiele ...[2]

Konflikte wird es immer geben, wo und wann immer Menschen zusammenarbeiten. Das ist auch gut so, denn ein Team, das nie Konflikte hat, besteht in aller Regel aus Mitarbeitern, die ihre innere Kündigung bereits vollzogen haben. Wem nicht egal ist, „wie es weitergeht und was passiert“, der tritt mit hohem Engagement für seine Ansichten und Interessen ein. Und da wir oft unterschiedliche Mentalität, verschiedene Temperamente und abweichende Ansichten haben, sind Konflikte vorprogrammiert. Wie gesagt: Das ist gut so. Es kommt nur darauf an, sinnvoll mit Konflikten umzugehen und sie im Idealfall sogar als Kraftquelle für ein Team und sich selbst zu nutzen.

Für den Umgang mit Konflikten gibt es keine Patentrezepte. Viele Konflikte ähneln sich, haben Gemeinsamkeiten. Aber im Grunde ist jeder Konflikt ein Unikat, ganz einfach weil kein Mensch wie der andere und keine Situation genau wie die andere ist. Konfliktlösung hat deshalb viel mit Augenmaß und Gefühl, mit Erfahrung und Kunst zu tun. Konfliktlösung ist kein mechanischer Prozess. Und genau deshalb kann auch der versierteste Konfliktmanager mit den besten und umfangreichsten Methoden keine Lösungsgarantie geben. Es besteht immer die Möglichkeit, dass eine eingeleitete Konfliktlösung ohne Ergebnis endet. Es ist aber möglich, wie bei jeder Kunst, immer besser zu werden und immer befriedigendere Resultate zu erzielen. Der Weg dahin ist bekannt: Tun, nachdenken, ausprobieren, lernen, Fehler machen, lernen, tun ...[3]

Der Weg zur Lösung in einem Konflikt ist auch nur selten gerade und stromlinienförmig. In aller Regel besteht er aus einigen Sackgassen, Schleifen, falschen Abzweigungen und Holperstrecken. Das ist mühsam, emotional anstrengend, kostet Nerven und wirkt bisweilen unelegant - gehört aber dazu. Denn erst, wenn wir z. B. eine Abzweigung wirklich sorgfältig erkundet haben, können wir beurteilen, ob sie uns zum Ziel bringt oder in die Irre führt. Diese Investition an Zeit, Nerven und Unbequemlichkeit ist nach unserer Erfahrung schlicht und einfach nötig, um zu einer dauerhaften und tragfähigen Lösung des Konfliktes zu kommen.

Und schließlich legen wir Wert auf eine ganz nüchterne Erkenntnis: Es gibt auch Konflikte, die sich nicht lösen lassen. Manchmal ist es nötig und sogar geboten, eine Situation durch überlegten Machteinsatz zu klären. Das ist etwa dann der Fall, wenn sich eine Konfliktpartei weigert, sich auf einen fairen Weg der Konfliktlösung einzulassen und den Konflikt weiterhin betreibt. Dann kann es für eine Führungskraft geboten sein, schnell und konsequent per Anweisung einzugreifen - z. B. um Mitarbeiter und Kollegen zu schützen.[4]

Keine Patentrezepte, verwickelter Lösungsweg, keine Erfolgsgarantie - das hört sich alles sehr unromantisch an. Stimmt: Aber uns geht es nicht um ein „Hollywoodbuch“, sondern um handfeste und im Führungsalltag brauchbare Vorgehensweisen. Deshalb ist uns ein realistischer, erfahrungsnaher Ansatz ohne Beschönigungen und Glorifizierungen so wichtig.

Wie ist dieses Buch aufgebaut?

Das Buch besteht aus vier Teilen. In Teil 1 geht es um das Erkennen, Verstehen und Vorbeugen von Konflikten. Nicht jede zwischenmenschliche Spannung ist ein Konflikt. Deshalb die Begriffsklärung in Kapitel 1. Und in Kapitel 2 und 3 zeigen wir, an welchen Merkmalen Sie Konflikte und deren verschiedene „Reifegrade“ bzw. Entwicklungsstufen erkennen.

Teil 2 umfasst die Kapitel 4 bis 7. Dort entwickeln wir die theoretischen Grundlagen der Konfliktbearbeitung. Kapitel 4 widmet sich der sinnvollsten und erfolgreichsten Form von Konfliktmanagement, der Vorbeugung. In Kapitel 5 stellen wir die Wertebasis für eine faire Konfliktlösung vor, in Kapitel 6 die verschiedenen Rollen bzw. Eingriffsmöglichkeiten eines Konfliktmoderators und entwickeln in Kapitel 7 unser zentrales Modell zur systematischen Bearbeitung von Konflikten in sechs Schritten.

Teil 3 besteht aus den Kapiteln 8, 9 und 10. Im Mittelpunkt steht die Praxis der Konfliktlösung, also die Anwendung bzw. Umsetzung der theoretischen Grundlagen aus Teil 2. Konkret geht es um die Frage, welche Handlungs- und Eingriffsmöglichkeiten es für Führungskräfte gibt, deren Mitarbeiter einen Konflikt haben. Kapitel 8[5] befasst sich mit Konflikten, die sich noch in den Anfangsstadien ihrer Entwicklung befinden. Kapitel 9 behandelt weiter fortgeschrittene, also schon sehr „harte“ Konflikte und in Kapitel 10 beleuchten wir, wie die Zusammenarbeit eines Konfliktmanagers mit dem Vorgesetzten der Konfliktparteien aussehen sollte. Dieser letzte Punkt ist sehr wichtig, wird aber oft vernachlässigt.

Teil 4 geht auf zwei spezielle Fragestellungen ein. Kapitel 11 untersucht Konflikte in und zwischen Gruppen; Kapitel 12 liefert Ideen und Anregungen, was man tun kann, wenn man selbst Konfliktpartei ist. Und Kapitel 13 geht auf das Thema Mobbing ein und beschreibt Analyse und Gegenmaßnahmen.

In Teil 5 bieten wir Ihnen konkrete Arbeitsmittel aus unserer Praxis an. Übrigens haben wir für Sie die Checklisten und Fragebögen auch zum Download auf unserer Internetseite: https://www.ifb-jiranek.net/konfliktchecklisten bereitgestellt.

Teil 1: Konflikte und ihre typischen Formen erkennen

1   Was ist ein Konflikt?

1.1   Worum geht es?

Das zwischenmenschliche Miteinander pendelt zwischen ruhigeren und angespannteren Phasen hin und her. Eine atmosphärische Verschlechterung alleine definiert noch lange keinen Konflikt. Gerade unter Stress liegen die Nerven oft blank und Leute, die sich sonst ganz gut verstehen, reiben sich unvermittelt aneinander. Häufig auch wird innere Anspannung mit einem Konflikt verwechselt. Vorgesetzte, die ein schwieriges Mitarbeitergespräch zu führen haben, einen Mitarbeiter kritisieren müssen oder unangenehme Nachrichten überbringen sollen, sprechen häufig davon, dass sie ein „Konfliktgespräch“ vor sich hätten. Ihre Befürchtungen führen wohl dazu, sich das Schlimmste auszumalen und dann diese Vorstellung für die Realität zu halten.[6]

Dann gibt es noch Kommunikationsformen, die mehr oder weniger nach Konflikt „riechen“, wie Frotzeln, Kabbeln, Streiten, Meinungsverschiedenheiten haben, sich Argumente „um die Ohren hauen“ und so fort.

Mit trockenen Definitionen wollen wir Sie nicht langweilen, aber was ein Konflikt ist und was nicht, muss jeder wissen, der mit Menschen zu tun hat. Warum? Weil sich nur durch die klare Beschreibung des Geschehens folgende Fragen beantworten lassen:

  • Handelt es sich überhaupt um einen Konflikt?

  • Wenn ja: Welche Art von Konflikt liegt vor?

  • Muss ich etwas unternehmen oder nicht?

  • Falls Handlungsbedarf besteht: Was kann ich unternehmen? Was gilt es unbedingt zu vermeiden, um nicht alles noch schlimmer zu machen?

Wir wollen in diesem Startkapitel - mit praktischen Beispielen garniert - den Rahmen für unser Thema finden. Entscheiden Sie bei den folgenden Beispielen selbst, was Sie für einen Konflikt halten würden und was nicht.

1.2   Beispiele: Konflikt oder nicht?

Beispiel 1

Peter und Thomas haben Querelen miteinander. Jedes Mal, wenn es um die Frage geht, wie oft Besprechungen stattfinden sollten, geraten sie in Auseinandersetzungen:

Peter: „Ich weiß schon, wenn es nach dir ginge, dann müssten wir von früh bis Abend in Besprechungen sitzen!“

Thomas: „Und wenn es nach dir ginge, dann würde jeder einfach alles für sich entscheiden, ohne sich mit irgendjemand anderem abzustimmen.“[7]

Peter (lacht): „Du bist halt ein alter Bürokrat!“

Thomas (lacht): „Und du ein professioneller Chaot!“

Die beiden wechseln das Thema und gehen in die Besprechung.

Handelt es sich hier um einen Konflikt? Nein. Am besten passt wohl der Ausdruck Kabbelei. Peter und Thomas sind zwar verschiedener Meinung, sie ziehen sich sogar mit ihren jeweiligen Standpunkten auf, aber sie gehen aufeinander zu, reden miteinander, und die Beziehung wird durch das Kabbeln nicht ernsthaft gestört.

Das heißt jedoch nicht, dass das Thema nebensächlich wäre. Auch beim Kabbeln geht es unter der Oberfläche öfter als vermutet um ernsthafte Themen. Peter und Thomas haben sich aber wohl entschieden, nicht tiefer in die Frage nach der Besprechungshäufigkeit einzusteigen.

Achtung

Kabbeleien sind Auseinandersetzungen (oft mit wiederkehrenden Themen), die in humorvollem Stil ausgetragen werden. Sie gefährden die Beziehung in der Regel nicht, haben aber trotzdem oft einen ernsthaften Hintergrund.

Beispiel 2

Paula und ihr Mann Kurt kommen aus dem Kino.

Kurt (verärgert): „Na das war wieder einmal ein Blödsinn!“

Paula: „Wieso?“

Kurt: „Na die Geschichte war von Anfang bis Ende an den Haaren herbeigezogen!“

Paula: „Ich fand’s gut!“

Kurt (zieht die Augenbrauen hoch): „Ach ja?“

Paula: „Die Geschichte sollte ja gar nicht real sein, sondern ein Beispiel dafür, wie Menschen in verschiedenen Situationen ihres Lebens empfinden. Und das ist dem Filmemacher doch voll gelungen.“[8]

Kurt: „Das finde ich eben nicht. Wenn so unglaubliche Situationen sich häufen, dann leidet die gesamte Aussage des Films.“

Paula: „Mir hat er gefallen.“

Die beiden gehen schweigend nebeneinander her.

Kurt: „Gehen wir was essen?“

Paula: „Ja, ich hab’ einen Riesenhunger.“

Die beiden sind verschiedener Meinung. Es gibt keinen Beweis dafür, dass Paula oder Kurt Recht hat. Einen solchen Unterschied in der subjektiven Bewertung einer Sache nennen wir Meinungsverschiedenheit. Zwar verschlechtert sich bei Meinungsverschiedenheiten oft die Stimmung, aber die Kontrahenten sind sich insgeheim einig, dass das Thema nicht so schwerwiegend ist, dass es die Beziehung beeinträchtigt würde. Paula und Kurt können miteinander essen gehen. Auch hier ist es nicht sinnvoll, von einem Konflikt zu sprechen.

Achtung

Bei Meinungsverschiedenheiten steht subjektive Bewertung gegen subjektive Bewertung. Eine Lösung in der Sache gibt es daher nicht. Die Stimmung kann zwar kurzfristig beeinträchtigt werden, wenn aber beide den Mechanismus der unterschiedlichen Meinung verstehen, ist die Beziehung nicht nachhaltig betroffen.

Beispiel 3

Der Leiter eines Außendienstes (Herr Peter) und sein Chef (Herr Obermann) unterhalten sich:

Herr Peter: „Wir haben dem Außendienst die letzten Jahre immer vorgegeben, wie viele Kunden sie pro Tag im Schnitt besuchen sollen. Ich finde, das sollten wir überdenken.“

Herr Obermann: „Wieso denn das?“

Herr Peter: „Viele Mitarbeiter haben sich mehr auf ihren Besuchsschnitt als auf das Verkaufen konzentriert. Sie haben einfach Kunden besucht, die günstig liegen, einen guten Parkplatz haben und nett sind.“[9]

Herr Obermann: „Aber bei völliger Freiheit führt das doch erst recht ins Chaos. Dann macht sich’s jeder möglichst bequem. Die Mitarbeiter brauchen doch Anhaltspunkte woran sollen sie sich denn sonst orientieren?“

Herr Peter: „Ich denke, wir haben ja Absatz, Umsatz und Marktanteil als klare Messkriterien.“

Herr Obermann: „Da haben Sie natürlich Recht. Nur würde der Besuchsschnitt da ja gut in das Anforderungspaket passen.“

Herr Peter: „Ich schlage vor, dass wir einmal die Vor- und Nachteile sammeln. Vielleicht können wir auch noch die Meinung anderer einholen oder uns erkundigen, welche Erfahrungen es in anderen Außendiensten mit den verschiedenen Modellen gibt.“

Herr Obermann: „Ja, das ist eine gute Idee. Wir sollten dafür einen eigenen Termin vereinbaren.“

Auch hier sind die beiden sich keineswegs einig. Es kann auch sein, dass die Stimmung zu Beginn nicht die allerbeste ist. Im Unterschied zur Meinungsverschiedenheit, die ja ausschließlich auf subjektiven Bewertungen basiert, lassen sich hier aber Sachargumente zum Für und Wider sammeln. Die unterschiedlichen Standpunkte münden so in eine argumentative Auseinandersetzung. Es besteht die Möglichkeit, gemeinsam eine Lösung zu finden, der beide Seiten inhaltlich zustimmen können.

Achtung

Bei argumentativen Auseinandersetzungen kann es schon heiß hergehen. Aber die Kommunikationspartner sind hochgradig an der Lösung eines Problems interessiert.[10]

Beispiel 4

Sandra und Kurt reden über den Urlaub. Kurt schlägt vor, diesmal schon recht früh im Jahr in die Sonne zu fahren.

Da sagt Sandra: „Aber du weißt doch, dass ich die neue Stelle noch kein Jahr habe. Da kann ich doch nicht einfach drei Wochen wegfahren.“

Kurt: „Natürlich kannst du! Die Urlaubssperre gilt doch nur ein halbes Jahr.“

Sandra: „Das meine ich nicht. Irgendwie macht das doch keinen guten Eindruck.“

Kurt: „Quatsch! Du kannst machen, was dir zusteht!“

Sandra: „Nein, ich finde einfach, das gehört sich nicht!“

Kurt: „Gehört sich nicht! Wenn ich das schon höre. Die blöde Arbeit ist dir also wichtiger als der Urlaub mit mir!“

Sandra: „Sag das nicht noch einmal, dass diese Arbeit blöd ist!“

Kurt: „Sie ist immerhin so blöd, dass du uns damit den Urlaub versaust.“

Sandra: „Und was war mit dir damals, als du auf dem Hierarchietreppchen eins hoch wolltest? Da musste ich auch zurückstecken.“

Kurt: „Denkst du eigentlich auch mal daran, wer die letzten Urlaube finanziert hat? Mein Treppchen, wie du so nett sagst, hat ja gerade dir einige Vorteile verschafft.“

Sandra: „Dass ich nicht lache. Es ist unglaublich, wie unfair du sein kannst.“

Kurt: „Wer ist hier unfair. Es soll wieder einmal alles nach deinem sturen Kopf gehen.“

Sandra: „Es ist mir jetzt zu blöd, das mit dir weiterzudiskutieren.“

Kurt: „Typisch!“

Sandra: „Mach was du willst!“

Sandra lässt die Türe hinter sich zu krachen. Kurt setzt sich ins Auto und fährt grimmig in die Stadt. Am Abend reden die beiden nur das Nötigste.[11]

Beim Frühstück am nächsten Morgen:

„O.K. Weißt du, es war nicht so gemeint!“

„Ja, mir tut’s auch Leid.“

Sie umarmen sich.

Ein Streit! Ein scheinbar harmloses Thema führt plötzlich in die Eskalation. Die Kennzeichen eines Streits: Es tritt eine massive Stimmungsverschlechterung ein. Die Auseinandersetzung wird immer affektiver: Vorwürfe nehmen zu. Diese Vorwürfe lösen sich häufig vom ursprünglichen Thema. Es fängt wohl damit an, dass die Streithähne - oft unabsichtlich - den „Feuermelder“ des anderen einschlagen. Ein empfindlicher Punkt, ein unerledigtes Thema z. B. der Gekränkte kränkt zurück. Ein Streit hat aber noch ein weiteres Kennzeichen. Wenn sich der Pulverdampf verzogen hat, sind beide Parteien in der Regel bereit, wieder aufeinander zuzugehen.

Achtung

Beim Streit ist die rasche affektive Eskalation auffällig, und die „Kunst“ der Kontrahenten, „Feuermelder“ beim anderen einzuschlagen. Oft tut den Parteien später Leid, was sie alles geäußert haben.

Beispiel 5

„Das ist ja ein nicht zu lösender Konflikt“, sagt der Abteilungsleiter. Er meint damit, dass ein Tiefgaragenplatz für seine Abteilung frei geworden ist, aber mindestens drei seiner Mitarbeiter einen gut begründbaren Anspruch darauf haben.

Ressourcenkonflikte oder Territorialkonflikte (Beispiel: Ein Mitarbeiter bekommt jemanden in sein Zimmer gesetzt) sind zunächst dadurch definiert, dass ein knappes, nicht vermehrbares Gut verteilt werden muss. Ob daraus jedoch eine belastende Situation für die Beteiligten wird, ist alleine dadurch noch nicht bestimmt. Es kann sein, dass sich ein Ressourcenkonflikt zu einem zwischenmenschlichen Konflikt auswächst, aber das muss nicht geschehen.[12]

Achtung

Ressourcen- oder Territorialkonflikte erhöhen die Konfliktwahrscheinlichkeit. Entwickeln sie sich zu interpersonellen Konflikten, so gehören sie zu den schwierigsten überhaupt. Die Auseinandersetzung um Ressourcen oder ein Territorium führt leicht in interpersonelle Konflikte. Falls das geschieht, ist die emotionale Beteiligung rasch sehr hoch.

Beispiel 6

Konrad und Tobias sind Gruppenleiter. Sie arbeiten seit zwei Jahren in derselben Abteilung. In letzter Zeit gibt es immer öfter Missverständnisse. Konrad ärgert sich mehr und mehr über den schlampigen Arbeitsstil von Tobias, Tobias wiederum meint, dass Konrad alles auf die Goldwaage lege und viel zu unflexibel sei. Beide beginnen, auf die „Fehler“ des anderen zu achten. Ohne es voneinander zu wissen, nehmen beide die angespannte Stimmung mit nach Hause und reden dort immer häufiger mit Ihren Ehefrauen über die ausweglose Situation. So sagt beispielsweise Tobias: „Er oder ich. Es kann nicht so weitergehen.“ Auf den Hinweis seiner Frau, ob man nicht einmal miteinander reden könne: „Du weißt ja nicht, was Konrad für einer ist. Das ist aussichtslos. Da kann ich gleich mit einer Wand reden.“ Als ein Mitarbeiter von Tobias bei Konrad auftaucht und „vertraulich“ durchblicken lässt, dass Tobias Hetze gegen ihn betreibe, ist Konrad zutiefst betroffen. Das Thema lässt ihn nicht mehr los, immer öfter kann er schlecht schlafen. Auch die Kollegen registrieren die Lage. Ebenso wie ihre Vorgesetzten reden sie kaum noch miteinander. „Man“ geht sich aus dem Weg.[13]

Bei einer Konferenz mit dem Abteilungsleiter, an der Konrad und Tobias teilnehmen, kommt es schließlich zum Eklat. Wegen irgendeiner Kleinigkeit schreit Tobias Konrad an und verlässt türekrachend das Zimmer.

Das Beispiel skizziert die Entwicklung eines Konfliktes. Deutlich nimmt die emotionale Belastung zu. Der Konflikt gewinnt immer mehr Macht über das Denken, das Fühlen und das Verhalten der beiden gewinnt. „Wes das Herz voll ist, des läuft der Mund über.“ Die Störung „drückt“ so stark, dass Unbeteiligte mit einbezogen werden. Die „Arena“ vergrößert sich.1 An eine Lösung glauben die Konfliktpartner immer weniger.

Achtung

Ein Konflikt ist in erster Linie gekennzeichnet durch das Vorliegen scheinbar unvereinbarer Interessen mit hoher emotionaler Belastung mindestens eines der Konfliktpartner, die in der Regel eher zu- als abnimmt. Der Umgang mit dem Konfliktpartner ist ganzheitlich beeinflusst und beeinträchtigt. Die Lösung wird - wenn überhaupt - darin gesehen, dass der andere sich oder mit ihm sich etwas ändern muss.

1.3   Die Systematik zwischenmenschlicher Spannungen

Emotionale BeteiligungEskalationstendenzEinfluss auf die BeziehungBesonderheitenHandlungsbedarf
Kabbelei, Frotzelei, stärker: SticheleiEher geringGleich bleibendGeringKlingt humorvoll, hat aber meist einen ernsten HintergrundJa. Konfliktprophylaxe ist sinnvoll
MeinungsverschiedenheitVerschieden: Von positiv-hitzig über interessant bis negativ-aggressivGibt sich wiederHängt vom kommunikativen Geschick der Gesprächspartner abLässt sich inhaltlich nicht lösen. Der Umgang damit kann aber verbessert werdenSinnvoll: Verbesserung der kommunikativen Kompetenz
Argumentative AuseinandersetzungVerschieden: Von positiv-hitzig über interessant bis negativ- aggressivWendet sich oft zu einer LösungHängt vom kommunikativen Geschick der Gesprächspartner abEine inhaltliche Lösung ist möglich.Richtiges Argumentieren erhöht den Spaß und den Erfolg: Argumentationstraining
StreitMeist hitzig-negativ, hitzig-aggressivDer Pulverdampf verzieht sichNegativ. Im Moment bedrohlichNach dem Streit oft in Ordnung, aber Vorsicht: Kurzschluss-Handlungen sind möglich!Streit ist oft die Eskalation von Meinungsverschiedenheiten oder Argumentationen. Dort mit der Prophylaxe beginnen!
Ressourcen-/ Territorial-konflikteFalls daraus ein interpersonaler Konflikt entsteht: Meist sehr starke affektive BeteiligungFalls daraus ein interpersonaler Konflikt entsteht: LanganhaltendNegativWerden oft nicht offen kommuniziertJa
KonfliktHoch bis sehr hochVerschlimmerungSehr hochGeringer Glaube an eine mögliche LösungKonfliktbearbeitung dringend notwendig[14]

Aus diesen Arten zwischenmenschlicher Spannungen können sich zwar Konflikte entwickeln; es handelt sich aber noch nicht um Konflikte. So wäre es z. B. ein (Führungs-)Fehler, an eine argumentative Auseinandersetzung zwischen zwei Mitarbeitern mit Verfahren der Konfliktbearbeitung heranzugehen. Diese unterschiedlich starken Spannungen können zwar Anzeichen und Symptome eines existierenden Konfliktes sein; ihr Vorliegen allein erlaubt aber keinesfalls den Schluss auf einen Konflikt. Wenn z. B. zwei Personen eine Meinungsverschiedenheit haben, so lässt dieses Faktum allein nicht den Schluss auf einen Konflikt zu. Gibt es zwischen den beiden Personen aber häufig Meinungsverschiedenheiten, Sticheleien und argumentative Auseinandersetzungen, so kann ein Konflikt die Ursache dafür sein.[15]

Alle diese Spannungen haben aber eines gemein: Bei ungeschicktem Verhalten der Gesprächspartner können sich aus harmlosen Auseinandersetzungen schwere Konflikte entwickeln. Aufbau und Pflege einer soliden und offenen Kommunikationskultur im Team ist hier die beste Vorbeugung. Ein gut durchgeführtes Kommunikations- oder Argumentationstraining kann ein erster Schritt zur Unterstützung sein (am besten gleich im Arbeitsteam selbst).

Aber: Gute, konfliktvorbeugende Kommunikation kann nicht nur an Schulungen delegiert werden. Jeder Vorgesetzte ist daher gefordert:

  • Auseinandersetzungen jeder Art richtig einordnen und bearbeiten zu können,

  • vorbeugend alles zu tun, um eine möglichst gute Kommunikations-, aber auch Konfliktkultur zu schaffen und

  • die Grund-„griffe“ der Konfliktbearbeitung zu beherrschen.

Davon handelt dieses Buch.[16]

Sie werden Schritt für Schritt in die wichtigsten Maßnahmen eingeführt, vorbeugend und „kurierend“ mit Konflikten umzugehen. Dafür sind Konfliktverständnis und Kenntnis der Symptome sinnvoll. Lassen Sie uns im Folgenden deshalb die Lupe nehmen und Konfliktsymptome und -entwicklung untersuchen.

1Vgl. Glasl (1994).

2   Die Symptome

2.1   Worum geht es?

Im letzten Kapitel haben wir ein bisschen Klarheit in das Verständnis zwischenmenschlicher Spannungen und Konflikte gebracht. Beispiel 6 (→ Kapitel 2.2) sollte veranschaulichen, dass bei einem Konflikt in hohem Maße Emotionen spürbar sind, die einen nicht so leicht loslassen, dass diese Emotionen in der Regel keinen konstruktiven Sog entwickeln und dass der Glaube an eine Lösung geringer wird, je weiter sich der Konflikt entwickelt.

Was aber sind das für Emotionen? Was „glaubt“ man im Konflikt? Wie sieht dieser Sog nach unten aus? Damit werden wir uns in diesem Kapitel befassen.

Sind Sie selbst in den Konflikt verstrickt, so können Sie ihn selbstkritisch betrachten: Wo stehe ich selbst? Welche Konfliktsymptome kann ich bei mir selbst „diagnostizieren“? Wie weit ist der Konflikt schon eskaliert? Sollten Sie vor der Aufgabe stehen, einen Konflikt zu moderieren, kann die klare Analyse der Symptome ebenfalls zu einer im positiven Sinne „nüchternen“ Perspektive führen oder ganz klare Ansatzpunkte liefern.

Zum Teil stellen wir hier die Ergebnisse der Konfliktforschung zu Symptomen und zur Konfliktentwicklung2 vor, teilweise folgen wir den Erfahrungen und systematischen Auswertungen aus unserer eigenen Arbeit. Was Sie gleich lesen werden, geschieht nicht immer alles, und auch nicht immer in der beschriebenen Stärke. Aber es geschieht. Wir lassen uns bei den folgenden Beschreibungen von der Vorstellung eines mittelstark bis stark eskalierten Konfliktes leiten. Das hilft, die Symptome zu präzisieren und die Sprache von allzu häufigen Einschränkungen zu entschlacken.[17]

Warnen möchten wir Sie vor einer Das-kann-mir-nicht-passieren-Haltung! Das Fatale ist ja gerade, dass Konflikte eine eigene Dynamik zu entwickeln scheinen. Deshalb ist Konfliktmanagement so schwer und deshalb ist Konfliktprophylaxe so wichtig. Sich dem Sog nicht auszuliefern, ihm widerstehen zu lernen und vom Opfer wieder zum Handelnden zu werden, nur das kann die Intention von Konfliktbearbeitung sein!

Nichts kann im Konfliktfall so sehr helfen, wie die gesunde Distanz zum Geschehen. Wir verbinden mit diesem Kapitel die Absicht, Ihnen zu dieser „gesunden“ Distanz zu verhelfen.

Wir werden uns mit sechs zentralen Konfliktphänomenen daher beschäftigen:

  • Konflikte verändern die emotionale Beteiligung am Geschehen. Wir sind alles andere als „cool“.

  • Konflikte beeinflussen Beziehungen.

  • Es geschehen merkwürdige Dinge mit unserer Wahrnehmung.

  • Konflikte durchdringen unsere Absichten.

  • Konflikte ändern unser Verhalten.

  • Konflikte vernebeln den Zugang zur Sachlichkeit.

2.2   Die emotionale Beteiligung

Beispiel

Sie sind in der Stadt, nähern sich ihrem Auto und sehen die Politesse, wie sie gerade den Strafzettel ausfüllt. Natürlich beginnen Sie eine Diskussion. Sie solle das nicht so eng sehen, sie seien doch nur ganz kurz etwas abholen gewesen, außerdem würde ihr Wagen ja niemanden behindern, sie möge doch ein Auge zudrücken, wir regieren uns noch zu Tode mit unseren Gesetzen und so weiter und so fort. Freundlich oder hart im Ton. Wir kennen die Argumente. Die so Angesprochene bleibt unerbittlich. Verbittert steigen Sie ins Auto. Ihre Gefühle rangieren irgendwo auf der Skala zwischen Verärgerung, Zorn oder einer „Stinkwut“. Sie sind affektiv beteiligt: Emotionen wirbeln durch Kopf und Körper. Würde man Sie an einen Polygraphen anschließen, so sähe man einige Nadeln zittern.[18]

Aber: Ein paar Minuten oder Viertelstunden später ist alles schon stark verblasst. Sie erinnern sich noch an den Vorfall, erzählen ihn am Abend zu Hause, Sie „regen“ sich vielleicht noch mal „auf“, aber das Geschehen ist eher zu einer Story geworden. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass Sie ein paar Tage später noch einmal einen Gedanken auf Ihr Missgeschick verschwenden. Kein Thema!

Ganz anders im Falle von Konflikten! Was immer da vorgefallen sein mag, beschäftigt Sie zunehmend. Es lässt Sie nicht so richtig los. Die Gedanken beginnen um das Konfliktgeschehen zu kreisen. Sie malen sich Geschichten aus, was Sie hätten tun können oder lassen sollen, ganze Filme laufen im Kopf ab, wieder und wieder. Sie beschäftigen sich viel mit Ihrem Konfliktpartner, wünschen ihm alles Schlechte. Sie sind in Ihrer Vorstellung der Regisseur seines Unterganges. Sie ahnen aber irgendwo, dass das so nicht funktionieren wird. Sie sind mit Ihren Affekten mittendrin im Konflikt, er verfolgt sie unter Umständen bis in den Schlaf hinein. Die Gefühle, die sich im Zusammenhang mit Konflikten entwickeln, sind stark, andauernd oder immer wiederkehrend - und alles andere als angenehm.[19]

Aus unserer Praxis kennen wir Konflikte, die sich über mehr als zwanzig Jahre hingezogen haben. Das Motto: „Das vergesse ich ihm/ihr nie!“ Der Preis dieser emotionalen Verbissenheit ist hoch: Schon längst ist eine fatale Veränderung eingetreten, denn nicht wir haben einen Konflikt, sondern der Konflikt hat uns!3 Wir sind zur Marionette der eigenen Emotionen geworden. Ein Treffen mit dem Konfliktpartner lässt meist auf der Stelle die giftigen Gefühle einschießen.

Auch die Qualität der Gefühle ändert sich. Während im „normalen“ zwischen-menschlichen Umgang viele Gefühle mehrdeutig und ambivalent sind, werden sie im Konflikt „monovalent“: Gewöhnlich empfinden wir unseren Sozialpartnern gegenüber im wahrsten Sinne des Wortes „gemischte“ Gefühle: Manches mögen wir, manches weniger, dies finden wir sympathisch und nachahmenswert, jenes weniger, heute streiten wir und morgen vertragen wir uns wieder. Ein bunter Strauß von Emotionen und Bewertungen. Im Konfliktfall ändert sich die Farbe zu trister Eintönigkeit: So richtig mögen können wir an unserem Konfliktpartner nichts mehr, selbst das, was wir früher vielleicht einmal schätzten, erscheint nun in diesem trüben Licht. Monovalenz: Mehr und mehr ist nur noch das negative Gefühl spürbar.[20]

2.3   Der Einfluss auf Beziehungen

Konflikte führen, anders als Streit oder eine Meinungsverschiedenheit, zu einem Knacks oder Bruch auf der Beziehungsebene. Immer wieder berichten Konfliktpartner, dass der Schaden nie wieder gutzumachen wäre, man könne - so heißt es dann - dem anderen nie mehr unvoreingenommen begegnen. Es setzt das Elefanten-Phänomen ein. Die (vermeintlich) erlittene Kränkung gräbt sich tief ins Gehirn ein. Selbst wenn ein Zusammensein oder Zusammenarbeiten wieder möglich wird, oft bleibt ein Schatten der Konflikterlebnisse zurück.

„Ich habe die friedlichste Gesinnung. Meine Wünsche sind: eine bescheidene Hütte, ein Strohdach, aber ein gutes Bett, gutes Essen, Milch und Butter, sehr frisch, vor dem Fenster Blumen, vor der Tür einige schöne Bäume, und wenn der liebe Gott mich ganz glücklich machen will, lässt er mich die Freude erleben, dass an diesen Bäumen etwa sechs bis sieben meiner Feinde aufgehängt werden. Mit gerührtem Herzen werde ich ihnen vor ihrem Tode alle Unbill verzeihen, die sie mir im Leben zugefügt - ja, man muss seinen Feinden verzeihen, aber nicht früher, als bis sie gehenkt werden.“

Heinrich Heine

Einer unserer Klienten brachte es auf den Nenner: „Verzeihen kann ich ihm, vergessen aber werde ich nie.“ Selbstverständlich hängt dies von der Eskalationsstufe ab, auf die ein Konflikt gerutscht ist (→ Kapitel 3.4[21]). Die Gefahr der bleibenden Kränkung tritt nach unserer Erfahrung jedoch schon bei kaum eskalierten Konflikten auf.

Und dennoch beobachten wir, dass bei professioneller Konfliktbearbeitung Beziehungen wieder ins Lot kommen. „Können Menschen sich denn ändern?“, werden wir häufig gefragt. Wir meinen, dass die Antwort in folgender Dreiteilung ein realistisches Bild liefert:

  • Menschen tun sich sehr schwer, Grundlegendes an sich selbst zu ändern,

  • ihr Verhalten aber können sie in gewissen, aber entscheidenden Grenzen steuern, wodurch sich

  • Beziehungen schlagartig und dramatisch wandeln können.

Meistens kennen wir aus eigener Anschauung Belege für die dritte Auffassung. Jeder kennt wohl aus dem Bekanntenkreis Beispiele scheiternder Beziehungen. Von außen sieht das oft so aus: Beide sind nach wie vor die gleichen, auch ihr Verhalten kommt uns bekannt vor; Tatsache ist aber, dass die Beziehung sich drastisch verändert hat.

Wenn der Weg „nach unten“ möglich ist, wieso dann nicht auch der Weg „nach oben“, lautet die Frage des Konfliktmanagers. Glücklicherweise gibt es gute Belege für diese „andere Richtung“ und es gibt hilfreiche Methoden auf dem Weg dorthin, von denen hier die Rede sein wird. Allerdings sind es nicht verklärte Vorstellungen von Harmonie, die uns hier leiten und damit der Anspruch, die Konfliktparteien mögen sich von nun an lieben. Auch mit einem Schatten über der Beziehung lässt es sich ganz gut leben, wenn es gelingt, diesen Schatten seiner Gefährlichkeit zu berauben. (Natürlich setzt dies die Mitarbeit und den guten Willen aller Beteiligten voraus. Deshalb gibt es keine Wundermittel und deshalb bleiben Konflikte auch oft ungelöst.)[22]

Verwenden Sie dieses Wissen zur Diagnose von Konflikten: Erleben Sie die in Frage stehende Beziehung als grundsätzlich beeinträchtigt oder nicht? Wenn nicht, so macht es wenig Sinn, von einem Konflikt zu reden und die von Ihnen wahrgenommene Störung ist durch die Ansätze elegant zu beheben, die wir unter „Konfliktprophylaxe“ beschreiben.

2.4   Wie sich die Wahrnehmung verändert

Die zunehmend monovalente, sich einengende Gefühlslage spiegelt sich auch in der Wahrnehmung wider. Es ist, als würde man den Farbregler wegdrehen: Aus bunt wird schwarzweiß. Je weiter der Konflikt eskaliert, umso weißer werden wir und umso schwärzer der andere. Das Licht sind wir, der Schatten der andere. Was immer der Konfliktpartner tut, wir beleuchten es mit unserem Spezialscheinwerfer. Aus dem „intelligenten Gesprächspartner“ wird einer, „der immer schon perfekt geblendet hat“, die „hilfsbereite Kollegin“ von früher „hat sich immer schon gezielt eingeschleimt“. Wenn wir uns mit Freunden über den Konflikt unterhalten, dann mussten wir das alles mal irgendwo loswerden oder suchen gar angeblich nach Lösungen, während unser Konfliktpartner, wenn er Gleiches tut, Intrigen spinnt und gezielte Hetze gegen uns betreibt. Wir voller Edelmut, der andere ein Global-Miesling. Das alte Märchen von gut und böse. Die ansonsten schillernde und komplizierte Welt wird plötzlich simplifiziert.[23]

Die gefärbte Interpretation unterstellt Absichten. „Er/sie tut das nur, weil ...“ behaupten wir so, als bescherte uns der Konflikt die perfekte Röntgenbrille, die uns doch sonst im Leben so fehlt („Keine Ahnung, warum er/sie das tut.“). Ganz genau wissen wir plötzlich Bescheid darüber, was den anderen bewegt. Dabei löst sich die Wahrnehmung oft gänzlich von den Handlungen. Das Bündel unterstellter Absichten mutiert zur kompletten Theorie über den anderen. Seine Persönlichkeit wird definiert. „Das ist ganz typisch für sie.“ Oder „Er hat sich ja sehr zu seinem Nachteil verändert. Das ist nicht mehr der alte Kurt.“ Der Grund hierfür ist die selbstwertdienliche Motivation, ein positives Selbstbild aufrechtzuerhalten, was zu verzerrten Erklärungen für die Handlungen der anderen führt. Die Sozialpsychologie hat diese Verzerrungen in Dutzenden von Untersuchungen belegt. Die Attributionsforschung (Was schreiben wir wem zu?) findet unter anderem folgende Regeln für die Entwicklung verzerrender Erklärungen4:

  • Mein Erfolg kommt durch Fähigkeit zu Stande, mein Misserfolg durch Pech, und umgekehrt.

Beispiel: „Dir ist alles zugeflogen, während ich mir alles erarbeiten musste.“

  • Eigene Handlungen haben äußere Ursachen, die Handlungen anderer hingegen innere.

Beispiel: Wenn ich zu spät komme, dann ist der Stau schuld, wenn der andere zu spät kommt, dann liegt das an seiner Unpünktlichkeit. „Ich musste ja so reagieren, weil du ein anderer geworden bist.“[24]

  • Das Bedürfnis zur sozialen Gemeinschaft zu gehören.

Beispiel: Mein Verhalten ist so normal, dass meine Verhaltensweisen für die allermeisten verständlich sind. Dein Verhalten ist ziemlich abwegig.

Stellen Sie sich nun einen Verstärker vor. Die Verzerrungen, zu denen wir neigen, werden „aufgedreht“. Sobald wir uns - wie im Konfliktfall - verletzt fühlen, treten sie in besonders starker Form auf.

Dazu kommt das Phänomen der tausend Beweise. Die Konfliktparteien grübeln und grübeln, und sie tun das meist sehr erfolgreich: Immer neue Belege kommen da ans Licht. „Weißt du noch, damals als er zum ersten Mal hier war, hat er schon gesagt ...“ „Und jetzt verstehe ich erst, warum sie immer so erpicht darauf war, xy zu tun.“ „Er hat ja ganz gezielt die Nähe zu Dr. Müller gesucht. Klar!“ „Und das mit dem Betriebsrat letztes Jahr, das war ja ganz geschickt eingefädelt.“ Die „Issue-Lawine“5 rollt. Gleiches gilt auch für die Konfliktengel. Schon damals wussten und erkannten sie, haben sich bemüht, gewarnt, haben investiert, alles versucht und das Beste gewollt. Auch dafür existieren plötzlich „hunderte“ von Belegen.

Da spielt die Wahrnehmung offensichtlich verrückt. So weiß man beispielsweise aus der Erforschung von Konflikten, dass die Konfliktparteien regelmäßig Zeitbezüge krass durcheinander bringen. Ursache und Wirkung werden verdreht. Man hört sich wohl selbst immer lauter reden und beobachtet die selbst gemachte „Wirklichkeit“. Das Motto: „Wir glauben aus dem Fenster zu sehen, dabei blicken wir nur in den Spiegel.“[25]

In der so verzerrten Wahrnehmung können wir, was nur konsequent ist, an eine Lösung nicht glauben. Ein ebenfalls wichtiges Kriterium zur gekonnten Analyse von Konflikten: Was sagen die Parteien zur Wahrscheinlichkeit einer Lösung? Wie klingt das? „Das renkt sich schon wieder ein.“ oder „Bei dieser Chefin wird sich nie und nimmer etwas in unserer Gruppe zum Besseren ändern.“ Das Da-kann-man-sowieso-nichts-Machen ist meist ein untrügliches Konfliktsignal.

2.5   Wie sich die Absichten und Ziele verändern

Was wollen Gruppen oder Einzelne, die in Konflikte verstrickt sind? Vorsicht, warten Sie mit der Antwort! Wenn Sie gerade antworten wollten, lieber Leser, liebe Leserin, dass das Ziel der Konfliktparteien wohl in der Lösung des Konflikts bestehen wird, haben Sie sich im Großen und Ganzen getäuscht. Nein, so ist es leider meist nicht!

Sind Konflikte erst einmal eskaliert und haben das Anfangsstadium weit hinter sich gelassen, so haben wir es keineswegs mehr mit hehren Zielen zu tun. In Hunderten von Interviews, die wir mit Konfliktparteien durchgeführt haben, tritt immer wieder ein Gedanke in den Vordergrund; Vielleicht zunächst vorsichtig oder höflich klingend geäußert, oder aber mit vielen Argumenten belegt: Der andere, da er ja als Schuldiger wahrgenommen wird, soll verlieren (bezahlen, gehen, untergehen, nachgeben, sich gefälligst entschuldigen ...). Der Konflikt soll gewonnen werden!

Dieses immer wieder zu beobachtende Trachten setzt einen Verlierer voraus. Die meisten Gedanken, Tag- und Nachtträume kreisen um diese Vorstellung. Dabei werden Mittel und Ziel meist starr verknüpft:[26]

„Nur wenn Herr Oberschmidt die Abteilung verlässt, kehrt hier wieder Frieden ein!“
„Nur wenn sie sich öffentlich entschuldigt, können wir weitersehen.“
„Nur wenn ich die Prämie bekomme, rede ich wieder mit meinem Chef.“

Die Konzeption der Konfliktlösung als Gewinner-Verlierer-Lösung ist typisch für eskalierte Konflikte.

Wir verraten wohl an dieser Stelle nicht zu viel, wenn wir darauf hinweisen, dass ein gewonnener Konflikt (falls es das wirklich gibt), niemals ein wirklich gelöster Konflikt sein kann.

2.6   Wie sich das Verhalten verändert

Das Verhalten folgt den Wahrnehmungen und Wahrnehmungsverzerrungen, es folgt dem affektiven Zustand und es folgt den Absichten, die sich mit eskalierten Konflikten verbinden. Was ich für „wahr“ nehme - und das ist die Bedeutung des Begriffes -, danach steuere ich mein Verhalten.

An erster Stelle steht hier wohl das Vermeiden. Miteinander wollen die Konfliktpartner nichts mehr zu tun haben.

Beispiel

Der Forschungsleiter Deutschland und sein amerikanisches Pendant (ebenfalls ein Deutscher) sind von der Struktur des Unternehmens her zu intensiver Zusammenarbeit (auf gleicher Hierarchieebene) verpflichtet. Es entwickelt sich ein Konflikt (wir gehen an dieser Stelle auf die Hintergründe nicht ein), der mehr und mehr eskaliert. Da der Vorgesetzte der beiden vollkommen von der fachlichen und menschlichen Qualität seiner Mitarbeiter überzeugt ist, schaltet er uns mit der Frage ein, ob der Konflikt zu lösen sei.[27]

Die Interviews (mit den im Einzelgespräch äußerst gewinnenden und sympathischen Konfliktträgern) ergeben unter anderem folgendes Bild:

Beide tragen sich mit dem Gedanken, das Unternehmen zu verlassen, weil „es nicht mehr auszuhalten“ sei. Hatten sie zu Beginn ihrer Zusammenarbeit (drei Jahre vor Kontaktaufnahme mit uns), noch sechs Konferenzen pro Jahr, so war im aktuellen Jahr (Interviewzeitpunkt August) diese Anzahl auf Null (!) gefallen, und dies, obwohl der Vorgesetzte permanent bemüht war, beide an einen Tisch zu bekommen. Sie hatten das mit wasserdichten Ausreden vermieden. Zum letzten Mal telefoniert hatten sie zum Zeitpunkt unserer Interviews vor acht Monaten! Und insgesamt waren im gleichen Zeitraum vier E-Mails ausgetauscht worden.6

Kein Telefonat in acht Monaten, kein Treffen, kein Austausch! Der Wunsch, den anderen nicht mehr sehen zu müssen, ist offensichtlich. Das ist mit Vermeiden gemeint. Viele Verhaltensweisen im Konflikt haben damit zu tun. Nicht zu Meetings zu kommen, an denen der andere teilnimmt. Die Zeiten herausfinden, wann er kommt oder geht, wann er in der Kantine zu finden ist, alles, um eine versehentliche Begegnung zu umgehen. Und wenn es schon sein muss, dass man sich im gleichen Raum befindet: Sich so setzen, dass Nähe, aber auch Blickkontakt möglichst vermieden werden (bei der U-Form-Sitzordnung wäre das im gleichen Schenkel des Us, aber mit mindestens zwei Kollegen dazwischen). Und wenn man schon miteinander reden muss (der Chef fordert in der Besprechung beispielsweise Kommentare), dann so, als existierte der andere nicht, man spricht zum Chef oder zu den anderen. Für den Konfliktpartner sind einige zynische Bemerkungen übrig oder aber das „Spielen mit dem Feuermelder“: Geschickt werden die „Allergiethemen“ des anderen in das eigene Statement eingeflochten. Dass eine wirkliche Auseinandersetzung mit dem Konflikt oder dem Konfliktpartner stattfindet, wird immer unwahrscheinlicher: „Es nutzt ja sowieso nichts!“[28]

Wie sich das Verhalten im Konflikt verändert, war die Frage. Leider ist das Vermeiden von Austausch oder Kontakt nicht alles. Häufig kommen auch gezieltes Handeln oder Unterlassen dazu. „Beliebt“ sind hierbei das Zurückhalten von wichtigen Informationen und auch der gezielte Versuch, „Stimmung“ zu machen. Im Unternehmen gehen Konfliktparteien häufig auf die Suche nach den vermeintlich Mächtigen (Freunde, höhere Hierarchen, Betriebsrat, aber auch zu den Mitarbeitern des „Feindes“), um hie und da eine Bemerkung fallen zu lassen. Viele der so angesprochenen spielen fatalerweise das Spiel mit, aus purer Neugier oder aus Unachtsamkeit, immer aber vom Logenplatz aus und bisweilen mit der dem Menschen oft eigenen subtilen Lust, ab und an mal „ein Brikett nachzulegen“. „Panem et circenses“ - Brot und Spiele! Der Konfliktstrudel dreht sich so schneller und schneller. Der Konfliktträger meint, geschickter Täter zu sein, - ist aber häufig das Opfer gar nicht so edelmütiger Spielchen.[29]

Beispiel

Die Mitarbeiter konfligierender Chefs haben uns in Interviews häufig eingestanden, wie leicht es ist, die „Alten“ gegeneinander aufzuhetzen, mit schalem Beigeschmack, aber mit einem nachgerade unwiderstehlichen Vergnügen.

Wenn die „Streithanseln“ manchmal wüssten, wie die Zuschauer auf den Rängen sich auf die Schenkel klatschen, wären sie ein bisschen vorsichtiger.

Dazu gibt es im Konfliktmanagement eine Übung.

Übung

Die Konfliktpartner werden eingeladen, sich Folgendes vorzustellen: Sie streiten sich, werfen sich alles an den Kopf, was sie denken, und sind in ihre Auseinandersetzung so vertieft, dass Sie gar nicht bemerken, wo sie sich befinden. Erst nach und nach hören sie eine merkwürdig rhythmische Musik, während sie sich weiter beharken, stellen allmählich fest, dass der Boden voller Sägespäne ist. Und es riecht nach Tieren! Sie wagen es, langsam aufzublicken und entdecken, dass sie inmitten einer Zirkusarena sitzen, verkleidet als Clowns. Das Publikum tobt vor Begeisterung.

Manchmal hilft’s.

2.7   Geht es um die Sache?

Im Konflikt verliert der Inhalt in dem Maße an Bedeutung, in dem er als Beleg für das eigene Rechthaben (und den fremden Irrtum) dient. (vgl. das Phänomen der tausend Beweise).

Vermutlich sind Ihnen, lieber Leser, liebe Leserin die Begriffe Inhalts- und Beziehungsebene geläufig. Es sind nebenbei die am häufigsten missverständlich oder falsch benutzten Begriffe der Kommunikationspsychologie. Oft wird nämlich fälschlicherweise vermittelt, man könne entweder inhaltlich oder eben emotional kommunizieren. (Hat man Ihnen das in Ihren Seminaren auch erzählt?) Genau das Gegenteil ist gemeint! Das Entweder-Oder ist Unsinn. Kein seriöses Werk zum Thema „Kommunikation“ würde diese Dichotomie postulieren.[30]

„Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt.“7

Man beachte das entscheidende Wörtchen „und“! Bei der menschlichen Kommunikation schwingen immer mehrere Saiten gleichzeitig.8 Mit von der Partie sind:

  • Die Inhalte,

  • die Bewertung der Inhalte (auf beiden Seiten),

  • die Bewertung der Kommunikationssituation (inkl. meiner selbst und des Gesprächspartners),

  • die Wünsche und Absichten, die die Beteiligten mit dem Austausch verbinden. (Man könnte diesen Punkt „Gesprächsmotivation“ nennen.)

Schon die Entscheidung, ob ich etwas sage (den Mund aufmache) oder nicht, ist hochgradig motivational und emotional beeinflusst. Und die Inhalte ihrerseits werden durch das Farbbad der Emotionen gezogen. (Gerade deshalb ist es so wichtig, Argumente auch auf ihre logische Stringenz zu prüfen. Der krasse Verzicht auf sinnvolle Argumente kann als direkter Beleg dafür gewertet werden, dass es genau um die Inhalte nicht geht.)

Beispiel

Als Galileo Galilei 1616 verboten wurde, die Auffassung einer sich bewegenden Erde weiter zu behaupten oder zu diskutieren, war klar, dass es eben nicht nur um Argumente in der Auseinandersetzung mit dem Klerus ging, sondern eher um Macht und Gesichtsverlust (wie häufig bei Konflikten).[31]

Natürlich enthält auch ein logisch wasserdichtes Argument oder die Auswahl von Argumenten im sozialen Kontext eine Fülle von Bewertungen und ist daher keineswegs emotionsfrei.9

Gemeint ist mit dem Verweis auf Inhalt, Beziehung oder Emotion Folgendes: Es gibt Sachverhalte, die sich prüfen lassen. Es gibt Auseinandersetzungen um solche Sachverhalte. Es macht Sinn, die Sachverhalte zu prüfen, und es macht ebenfalls Sinn, Entscheidungen nicht nur einem dumpfen Gefühl folgen zu lassen. Es ist wohl auch weiterhin sinnvoll, die Sache im Auge zu behalten und die Frage zu prüfen, worum es in einer Auseinandersetzung überhaupt geht. Aber es macht genauso Sinn, Absichten, Wünsche und Emotionen direkt ins Scheinwerferlicht zu stellen, anstatt sie in einem Wald von Argumenten zu tarnen.

Wenn schon bei jedem „normalen“ Gespräch immer gleichzeitig Inhalte und Emotionen im Spiel sind, dann gilt das sicherlich auch bei Konflikten. Man muss diesem scheinbar „unvernünftigen“ (= emotionalen) Anteil im Konfliktfall sogar wesentlich mehr Aufmerksamkeit schenken, weil hier - und selten in der Sache selbst - der Schlüssel zur Lösung liegt.

„Im Konflikt verliert der Inhalt in dem Maße an Bedeutung, in dem er als Beleg für das eigene Rechthaben (und den fremden Irrtum) dient“, haben wir zu Beginn des Abschnitts konstatiert. Je weiter Konflikte eskalieren, um so mehr lösen sie sich von den inhaltlichen Anteilen ihres Ursprungs. Das heißt, dass die inhaltliche Argumentation nur noch vordergründig der Lösung des Konfliktes dient. Hintergründig zielt sie auf „Punktgewinn.“ Während Argumente die Funktion haben sollten, nach dem besten Resultat zu fahnden, werden sie im Konflikt instrumentalisiert. Es wird scharf geschossen![32]

2.8   Zusammenfassung

Nicht alles, was uns Schwierigkeiten bereitet, ist schon ein Konflikt. Erst wenn eine existierende Spannung von uns Besitz ergreift, erst wenn sie droht, uns nicht mehr loszulassen und die Gedanken zu kreisen beginnen, erst dann scheint uns das Phänomen „Konflikt“ gegeben. Dann wird’s irgendwie gefährlich. Denn es sind dann Emotionen im Spiel, die alles andere als angenehm sind. Außerdem führen sie dazu, dass Beziehungen als verändert wahrgenommen werden, es kommt kein entspannter Kontakt mehr zu Stande, was wiederum die Arbeit an der Konfliktlösung erschwert. Denn wir nehmen für wahr, was wir wahrnehmen. Das gilt im Falle der Verliebtheit (wenn wir den Wunschpartner verklären und idealisieren) ebenso wie im Falle von Konflikten (wenn wir den anderen verteufeln und kein gutes Haar an ihm lassen). Im ersten Fall möge man dem Dichterwort folgen: „Drum prüfe, wer sich ewig bindet!“, im zweiten Fall mag der gleiche Ansatz wertvoll sein: „Drum prüfe, wer sich im Konflikt befindet, bevor er vorschnell handelt.“ „Langsam, langsam!“ möchte man daher Konfliktparteien zurufen, wenn man sieht, wie sie sich ineinander verkeilen und der Absicht folgen, den anderen verlieren zu lassen, manchmal ohne Rücksicht auf den Preis, den sie selbst als vermeintlicher Gewinner dafür zu zahlen haben. Schließlich verändert sich (fatal) folgerichtig auch das Verhalten[33] der Konfliktpartner. Es scheint oft leichter, sich aus dem Wege zu gehen, unehrlich zu werden, Informationen vorzuenthalten und sich Verbündete zu suchen.

Konflikte erfassen den ganzen Menschen. Wer weiß, was mit ihm geschieht, muss aber dennoch nicht Opfer sein. Gerade dieses Wissen kann helfen, die nötige Distanz zu sich selbst aufzubauen.

Vertiefen wir dieses Wissen! Das nächste Kapitel beschreibt, wie Konflikte sich entwickeln und welche Stadien sie in großer Regelmäßigkeit durchlaufen.

2Hier gilt es vor allem Glasl (1994) zu nennen, der wohl am genauesten Konfliktsymptome und -entwicklungen beschrieben hat.

3Vgl. Glasl (1994).

4Beispielsweise zusammengestellt bei Forgas (1995).

5Vgl. Glasl (1997), S. 196-198.

6Die Arbeit am Konflikt war übrigens in diesem Fall erfolgreich. Inzwischen verbindet - das ist sicher eher eine Ausnahme - die beiden eine tiefe Freundschaft.

7Watzlawick (1990).

8Schulz von Thun (1990) hat das Bild der vier Seiten einer Nachricht vorgeschlagen: Inhalt, Appell, Selbstoffenbarung und den Beziehungsaspekt

9De Bono (1987) nennt dies die Intelligenzfalle und meint, jeder Mensch könne sich zu jedem Standpunkt beliebig viele Argumente ausdenken, je intelligenter, umso mehr. Die Psychologie spricht von „Rationalisieren“.

3   Die Stadien der Konfliktentwicklung

3.1   Worum geht es?

Dass und wie Konflikte die unheilvolle Eigenschaft besitzen, den ganzen Menschen zu ergreifen, das haben wir in den vorhergehenden Kapiteln beschrieben. Wer im Strom eines Konfliktes treibt, scheint wenig Chancen oder Willen zu haben, sich dessen Gewalt entgegenzustemmen. Vielmehr sieht es eher so aus, als wollten Konfliktparteien die Konfliktströmung noch beschleunigen. Der Verstand wird nicht zur Konfliktlösung genutzt, sondern der Konflikt scheint den Verstand zu infizieren und zu benutzen; er fungiert häufig eher als Treibsatz der Eskalation.[34]

„Es ist nicht allzu schwer, Recht zu haben. Man wählt seine Wahrnehmungen und Informationen aus, man lässt weg, was einem nicht passt, man schleppt ein paar allgemein zweckdienliche, werthaltige Wörter herbei, man streut ein oder zwei höhnische Bemerkungen über den Gegner ein - und schon ist man ein feiner Kerl, der eine feine Rede gehalten hat.“10

Wer am Zünder spielt, muss sich nicht wundern, wenn die Bombe hoch geht. In diesem Kapitel wollen wir das Hörrohr an den Mechanismus legen, wir wollen herausfinden, wie er tickt, wie der Zünder funktioniert, in der Hoffnung, Hilfe zur Entschärfung zu finden. Die genaue Kenntnis der Abläufe verändert die Wahrnehmung derselben. Damit kann der erste Schritt getan sein, das verderbliche „Spiel“ nicht weiter mitzuspielen.

Lassen Sie uns in diesem Kapitel drei Ansätze wählen, den Konfliktmechanismen auf die Spur zu kommen:

  • Erst ein wenig Theorie: Was kann die Systemtheorie zu den Symptomen sich verschärfender Konflikte sagen?[35]

  • Dann sehr praktisch: Welches sind die kleinen Fehler, die die Konfliktfalle aufspannen können?

  • Und schließlich drittens: Wie lässt sich die Verschärfung von Konflikten systematisieren? Denn wir werden zeigen, dass Eskalationen einer inneren Logik folgen. Die Entwicklung erfolgt Schritt für Schritt. So kann man das Fieber des Konfliktes messen und - wie wir später zeigen werden - die Therapie der Diagnose anpassen.

3.2   Wann ist Kommunikation gestört? (Systemtheoretische Feststellungen)

Die Systemtheorie (auch Kybernetik) ist erst in diesem Jahrhundert entstanden. Sie ist interdisziplinär, weil sie unabhängig von bestimmten Inhalten versucht, Abläufe und Regelungsprozesse zu verstehen oder zu beschreiben. So lassen sich Thermostaten ebenso auf ihre systemischen Komponenten hin betrachten wie Wirtschaftsprozesse oder das Phänomen von Leben und Tod.

In diesem Versuch einer allgemeinen Beschreibung von Systemen kam es zu einer Menge von Erkenntnissen. Beispielsweise war schnell klar, dass das einfach-kausale Modell (weil A, deshalb B; oder wenn A, dann B) für viele Prozesse zu kurz greift, weil auf den gleichen „Auslöser“ verschiedenste Reaktionen folgen können und umgekehrt verschiedene Interventionen den gleichen Effekt erzeugen. Die Systemtheorie lässt daher leicht Ehrfurcht vor der Komplexität der uns umgebenden Welt entstehen und führt damit zu einer gesunden Bescheidenheit, was unsere Einflussmöglichkeiten betrifft. Auf der anderen Seite macht sie uns auch Mut, nichts unversucht zu lassen, weil, wenn etwas nicht funktioniert, das keinesfalls heißt, dass es nicht funktionieren kann. Auf jeden Fall aber ist es vernünftig und notwendig, Wechselwirkungen zu betrachten. Somit ist das Phänomen der Interaktion eine Domäne der Systemtheorie und damit wird es interessant, Kommunikationsprozesse systemisch zu betrachten. Nach welchen Regeln findet Kommunikation statt? Welche günstigen oder ungünstigen Formen der Selbststabilisierung entstehen dabei? Wie ließe sich eventuell ein Regelungsmodell11[36] für Konflikte konstruieren?

Lassen Sie uns an dieser Stelle einen kurzen Blick in die Werkstatt der Systemtheoretiker werfen. Für die Analyse von Konflikten ergeben sich unseres Erachtens ausgesprochen interessante Befunde zum Verständnis destabilisierter Kommunikationsprozesse. Daraus wiederum lässt sich ableiten, wo die systemischen Ansatzpunkte einer Konfliktlösung zu suchen sind.12

Ganz nüchtern definiert die Systemtheorie Kommunikation als „den Austausch von Informationen“13. Und weiter: Wesentlich für diesen Austausch ist, dass die an der Kommunikation Beteiligten Interesse an irgendetwas haben, was sie nicht wissen. „Wesentlich für ihn (den jeweiligen Empfänger) ist, dass er Fragen hat und diese gegebenenfalls auch stellt.“14 Und auf der anderen Seite bedarf es der Bereitschaft, diese zu beantworten und sich oder etwas mitzuteilen.

So wie im gerne zitierten technischen Beispiel der Thermostat in irgendeiner Form „wissen will“ (was durch seine Konstruktion vorgegeben ist), wie es um die Temperatur steht und die Heizung ihm dies auch (durch die Erwärmung der Luft) „mitteilt“, kann auch vereinfachend Kommunikation modelliert werden. Würde man die Heizkörper oder den Thermostaten thermisch abisolieren, fände ab sofort kein Austausch von Informationen mehr statt und das System wäre pathologisch.15[37]

Zurück zur Kommunikation: Zu einem funktionierenden Kommunikationssystem gehört also, dass

  • die Beteiligten Interesse aneinander oder an den Informationen des oder der anderen Beteiligten haben,

  • sie dieses Interesse in irgendeiner Form zeigen (z. B. durch Fragen) und

  • dass sie ihrerseits mit Informationen dienen oder zumindest durch ihre Sprechhandlungen einen Beitrag leisten.

Daraus lässt sich direkt ableiten, welche Zustände ein nicht funktionierendes Kommunikationssystem kennzeichnen:

  • der Zustand der Interesselosigkeit,

  • der Zustand der Informationsverweigerung,

  • allgemein: der Zustand der verbalen Handlungsverweigerung.

Die beiden ersten wollen wir uns nun ansehen.

3.2.1   Interesselosigkeit

Beispiel

Ein Vorstandsmitglied besuchte eines Abends einen unserer Workshops. Die Gruppe hatte Fragen vorbereitet, um einige Informationen aus erster Hand zu bekommen, was er auch wusste. Leicht verspätet kam er mit einem Satz von Overhead-Folien in den Seminarraum und eröffnete mit den Worten: „Es ist für mich sehr wichtig, mich mit Ihnen auszutauschen.“ Der ebenfalls anwesende Vertreter der Personalentwicklung unterbrach nach anderthalb Stunden vorsichtig den monotonen und monologen Vortrag: „Es ist sicher auch für Sie schon spät. Vielen Dank auf jeden Fall für die interessante Diskussion.“ Außer einer knappen Frage aus dem Teilnehmerkreis, die zu einer vierzigminütigen Antwort führte, war keine andere (sprachliche) Interaktion zu verzeichnen.[38]

Das System „Kommunikation“ ist gestört, wenn kein Interesse besteht. Die Interesselosigkeit betritt vor allem in zweierlei Kostüm die Kommunikationsarena:

  • Fraglosigkeit,

  • „Kampf“-Kommunikation.

Fraglosigkeit

Wenden wir uns dem Phänomen der Fraglosigkeit zu. Die Umgangssprache hat ein sehr präzises Bild dafür gefunden: Die Beteiligten „wollen nichts oder nichts mehr voneinander wissen.“ Im Falle unseres Vorstandes geschah dies durch den nicht enden wollenden Redeschwall, somit war er auch kein „gefragter Mann“. Viel Reden ist meistens ein Anzeichen verwelkender Kommunikation. Dazu gesellt sich als enger Verwandter: Das Wenig-Fragen. Die Sprecher stellen sich und ihre Position dar, haben aber keinerlei Fragen an ihren oder ihre Kommunikationspartner.16

Kampf-Kommunikation

Dieses Symptom der Interesselosigkeit ist etwas schwerer zu entlarven, als es unser Begriff vermuten lässt, weil es sich hinter einem sehr engagiert erscheinenden Hin und Her verbirgt. Es wird zwar gesprochen, aber nicht miteinander, sondern gegeneinander.

Beispiel: Symmetrische Eskalation
„Ich bin dafür, unsere Konferenzen zu kürzen.“
„Aber dann bringen wir ja unsere Themen nicht mehr unter.“
„Das geht schon, wir müssen nur disziplinierter sein.“
„Dass das ausgerechnet Sie sagen, erstaunt mich jetzt.“
„Was heißt das: ‚Ausgerechnet Sie!’ Wir sollten uns alle am Riemen reißen, auch Sie. Gerade das letzte Mal war Ihr Vortrag ja auch nicht der kürzeste.“
„Weil das ja auch von mir gefordert war: Eine genaue Analyse zu liefern.“
Bildelement[39]

Die systemische Struktur dieser Kommunikationsform finden Sie in der Grafik symbolisch dargestellt.

Argument/Gegenargument - Argument/Gegenargument - Argument/Gegenargument und so weiter ... Diese Form der Auseinandersetzung erfreut sich gesellschaftlich hochgradiger Toleranz: Bei Journalisten, Politikern, in Talkshows, am Biertisch, in Besprechungen, Partnerschaften, Ehen. Unter dem Deckmäntelchen ehrenwerter Diskussion kommuniziert sich egoistische Interesselosigkeit am Standpunkt des anderen. Die Kampf-Kommunikation muss bei weitem nicht direkt transparent werden wie in obigem Beispiel, sondern sie kennt auch weit subtilere Formen.

Beispiel

„Also Chef, die Projektleitung, die Sie mir da übergeben wollen - ich denke, das ist eine Nummer zu groß für mich.“

„Sie schaffen das schon!“

Klingt freundlich und zugewandt und ist vielleicht auch so gemeint. Aber auch hier herrscht Interesselosigkeit. Das klare Signal wird nicht weiter hinterfragt, etwa dadurch, dass diese Frage gestellt wird: „Wieso meinen Sie, ist das eine Nummer zu groß für Sie?“ Hingegen wird flott ein Gegenargument produziert: „Sie schaffen das schon!“ Das klingt nach motivierender Aufmunterung, systemisch betrachtet ist der Kommunikationsfluss jedoch unterbrochen.[40]

Auf der anderen Seite gibt es Auseinandersetzungen, die zwar ähnlich klingen, aber doch konstruktiv sind. Das geschieht immer dann, wenn die Argumente vom Interesse am Austausch getragen sind. Wenn die Einstellung lautet: „Ich möchte wirklich wissen, was er/sie dagegen/ dafür zu sagen hat.“, dann sind zwar eventuell auch nur wenige Fragen zu vernehmen, aber es herrscht deswegen noch nicht der Zustand der Interesselosigkeit.

Man muss demnach bei argumentativen Auseinandersetzungen immer unterscheiden, ob sie von Interesse getragen sind oder nicht. Wenn kein Interesse besteht, befinden wir uns im Zustand der Fraglosigkeit: Ich will gar nicht mehr wissen, was der andere wirklich will, sondern ich bin schon längst in meiner argumentativen Waffenkammer und suche nach den nächsten Patronen. Das wirkt! Denn so ist am ehesten gewährleistet, dass auch der andere von mir nichts mehr wissen will. Und dann verkommt das Reden miteinander zum Austausch sozialer Geräusche.17

3.2.2   Verweigerung

Eine klar sichtbare Form der Mitteilungsverweigerung heißt Schweigen: weder viel noch gegeneinander, sondern gar nicht mehr reden, sich nicht mehr aktiv ins kommunikative Geschehen einbringen. Die Bereitschaft, sich mitzuteilen, gehört - wie oben beschrieben - systemisch zum intakten Kommunikationsprozess. Zwar hat das Schweigen selbst einen (oft übersehenen) Signalcharakter, das Sprachgefühl aber verlangt, hier nicht von Interesse zu sprechen. Andere Formen der Verweigerung bestehen im Zurückhalten von Informationen, im Vermeiden des Kontaktes selbst oder darin, sich selbst nicht mehr mitzuteilen, gute Miene zum bösen Spiel zu machen, sich eine Maske zuzulegen und - die Umgangssprache hat es wieder einmal treffend erfasst - „scheiß[41]freundlich” zu sein.

3.2.3   Bedeutung der systemischen Betrachtung für Konfliktlösungsprozesse

Zunächst fällt der diagnostische Vorteil ins Auge. Mit einfachsten Mitteln lässt sich feststellen, ob die Kommunikation aus dem Lot geraten ist: Man kann beobachten, ob die Beteiligten Fragen aneinander haben. Man kann des Weiteren herausfinden, ob hinter der Fraglosigkeit auch Interesselosigkeit steckt. Und man kann schließlich untersuchen, ob die Mitteilungsbereitschaft und/oder die Selbstmitteilungsbereitschaft gelitten haben. Aus alledem muss noch kein Konflikt resultieren, aber der Umkehrschluss stimmt: Wenn ein Konflikt vorliegt, dann auch eines der systemisch begründbaren Konfliktsymptome.

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