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Konfliktmanagement

Teil 1: Konflikte im Beruf

[1]

Vorwort

Jeder kennt sie, keiner will sie haben: Auseinandersetzungen, Meinungsverschiedenheiten, Streitereien. Doch überall dort, wo Menschen zusammenarbeiten, gibt es sie: Konflikte in ihren unterschiedlichen Ausprägungen und Erscheinungsformen. Nicht alle lassen sich lösen; einige aber können verhindert, andere erfolgreich geregelt werden.

Und nicht immer sind Konflikte schädlich, häufig eröffnen sie erst die Möglichkeit zur Veränderung und Weiterentwicklung. Sei es als Beteiligter oder Kollege, Mitarbeiter oder Vorgesetzter – auch Sie werden immer wieder vor der Aufgabe stehen, mit Konflikten umgehen zu müssen.

Wie Sie diese Herausforderung mit mehr Kompetenz meistern können, erfahren Sie in diesem TaschenGuide. Erwarten Sie bitte keine Patentrezepte, aber nutzen Sie die zahlreichen Anregungen und Hinweise. Machen Sie sich fit für ein erfolgreiches Konfliktmanagement!

Eberhard G. Fehlau

Hinweis: Wenn in diesem TaschenGuide nur von Mitarbeitern, Kollegen und Chefs gesprochen wird, geschieht dies nur aus Gründen der besseren Lesbarkeit. Selbstverständlich sind immer auch Mitarbeiterinnen, Kolleginnen und Chefinnen gemeint.

Konflikte erkennen und einschätzen

Kennen Sie das? Zwei Kollegen können sich nicht riechen. Oder ein Kollege ist neidisch auf den Erfolg des anderen. Oder ein Teammitglied wird gemobbt. Alles mehr oder minder ernste Konflikte – und alle können eskalieren.

In diesem Kapitel erfahren Sie

  • welche Arten von Konflikten es gibt und worin ihre Ursachen liegen,

  • worin sich ein einfacher Konflikt von systematischem Mobbing unterscheidet,[2]

  • welchen Nutzen Konflikte bringen können und

  • woran Sie erkennen, dass ein Konflikt droht.

Konfliktmanagement lohnt sich

Treffen Menschen mit unterschiedlichen Ansichten und Einstellungen, Erwartungen und Machtpotenzialen, Wertvorstellungen und Zielen aufeinander, so sind Meinungsverschiedenheiten und Missverständnisse kaum zu vermeiden. Konflikte zählen zu den ganz normalen Begleiterscheinungen unseres Zusammenlebens – im Alltag wie im Beruf. Auf Dauer kann ihnen niemand entkommen. Auch Sie nicht!

Für Menschen, die am Arbeitsplatz aufeinander angewiesen sind, gehören Konflikte zum festen Bestandteil des Berufsalltags. Oft sind jedoch nicht Interessenunterschiede und Meinungsverschiedenheiten das eigentliche Problem, sondern die Art und Weise, wie mit diesen umgegangen wird.

Die Fähigkeit, Konflikten selbstbewusst zu begegnen und sie erfolgreich zu regeln, stärkt Ihre Position im Kreis der Kollegen ebenso wie bei Vorgesetzten. Konfliktmanagement wird damit zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor Ihrer beruflichen Karriere!

Konflikte sind verschieden

Ob Machtspiele oder Meinungsunterschiede, Reibereien oder Rivalitäten – grundsätzlich lassen sich mehrere Konfliktformen unterscheiden:

  • intrapersonale Konflikte,

  • interpersonale Konflikte,

  • Konflikte in oder zwischen Gruppen.

Intrapersonale Konflikte

Intrapersonale Konflikte spielen sich innerlich ab – man hat mit sich selbst zu kämpfen, weil man eine schwierige Entscheidung treffen soll oder nicht recht weiß, was gerade wirklich wichtig ist. Es können sehr persönliche und auch konfliktträchtige Selbstzweifel und Unsicherheiten entstehen.[3]

Interpersonale Konflikte

Wenn zwei oder mehrere Personen nicht miteinander klarkommen, spricht man von interpersonalen Konflikten. Nicht selten werden innere Konflikte auf andere Personen übertragen und aus einem intrapersonalen wird ein interpersonaler Konflikt. So z. B. wenn man mit der eigenen Arbeit unzufrieden ist, dafür aber die Kollegen verantwortlich macht.

Konflikte in oder zwischen Gruppen

Bei Auseinandersetzungen in oder zwischen Arbeitsgruppen spielen neben persönlichen Aspekten zumeist auch abteilungs- oder unternehmensspezifische Probleme eine Rolle. Häufig ergeben sich solche Gruppenkonflikte aus veränderten Arbeitsbeziehungen: Die Führung wechselt, man soll in andere Büroräume umziehen und hat mit neuen Kollegen zu tun oder es wird im Unternehmen umstrukturiert.

Beispiel

Verkaufsrückgänge zwingen ein mittelständisches Unternehmen zu umfangreichen Sparmaßnahmen. Ein konsequenter Personalabbau wird eingeleitet. Eine Abteilung fühlt sich durch die Umstellung der Arbeitsabläufe besonders benachteiligt. Die Mitarbeiter versuchen, die vermeintliche Besserstellung der anderen Abteilungen durch besonderes Engagement und entsprechenden Einsatz wettzumachen. Zwischen den Abteilungen entsteht eine Rivalität mit hohem Konfliktpotenzial.

Ursachen gibt es genug

Jeder Konflikt ist anders – und doch gibt es gewisse Gemeinsamkeiten, denn in aller Regel ist der zentrale Gegenstand von Konflikten eine Unvereinbarkeit von Bedürfnissen, Motiven, Werten oder Zielen, aber auch von Status, Macht oder Verteilungsverhältnissen.[4]

Wenn Wahrnehmung und Beurteilung sich unterscheiden

Ein Azubi bewundert die Schnelligkeit seines Chefs, ein Kollege hält den Vorgesetzten dagegen für viel zu umständlich. Die gleiche Leistung wird hier völlig verschieden wahrgenommen. Das kann an unterschiedlicher Erfahrung liegen, an verschiedenen Interessen oder auch daran, dass man von einer Sache mehr oder weniger betroffen ist. Wer sich in andere Menschen und Situationen hineinversetzen kann, hat es dabei viel leichter. Wenn es Ihnen gelingt, Ihren Blickwinkel zu erweitern, so erscheinen mögliche Konfliktfelder unverhofft in einem anderen Licht – und können dadurch an Bedeutung gewinnen oder auch verlieren.

Auf die Sichtweise kommt es an

Um ein Problem richtig einschätzen zu können, bedarf es also einer differenzierten Sichtweise. Dazu brauchen Sie allerdings auch ein breites Spektrum von Informationen. Werden Sachverhalte – weil entsprechendes Fach- und Hintergrundwissen fehlen – lediglich aus einer Perspektive wahrgenommen, kann es leicht zu Fehleinschätzungen kommen.

Eine solch unterschiedliche Wahrnehmung und Einordnung von Problemen führt zu Beurteilungskonflikten. Die Kontroverse entwickelt sich, weil bestimmte Sachverhalte verschieden eingeschätzt werden. Da es nie allen Beteiligten möglich ist, sich eine Meinung zum strittigen Thema zu bilden und ein fundiertes Urteil abzugeben, sind Konflikte geradezu vorprogrammiert.[5]

Differenzen bei Motiven und Zielen

Ein Mitarbeiter arbeitet jeden Tag bis weit in den Abend und opfert sogar noch seine Wochenenden, während sein Kollege pünktlich geht und jede Überstunde aufschreibt. Die beiden geraten deswegen immer öfter aneinander. Doch warum unterscheiden sie sich so krass hinsichtlich ihrer Arbeitsleistung voneinander? Ist es einfach nur böser Wille? In aller Regel entstehen solche Konflikte, weil konkurrierende Motive die Handlungsweise bestimmen.

Obwohl sie aufeinander angewiesen sind, sprechen die Betroffenen nicht offen über die Motive ihrer unterschiedlichen Einsatzbereitschaft und unterlassen es, ihre Absichten zu koordinieren. Dieser Mangel erklärt solche weit verbreiteten Zielkonflikte, bei denen sich Mitarbeiter mit ihren jeweiligen Plänen und Vorstellungen unversöhnlich gegenüberstehen. Ohne ein gewisses Maß an Kompromissfähigkeit sind Konfrontationen und Machtkämpfe unausweichlich.

Beispiel

Geschäftsleitung und Betriebsrat führen eine Auseinandersetzung über den zukünftigen Personalbedarf. Während die Interessenvertretung der Beschäftigten die Einstellung neuer Mitarbeiter für notwendig hält, ist es das erklärte Ziel der Unternehmensseite, weitere Stellen zu streichen. Schwierige Verhandlungen stehen bevor, um bei derart konträren Zielvorstellungen zu einem Kompromiss zu finden.

Unvereinbarkeit verschiedener Rollen

Jeder Mitarbeiter muss an seinem Arbeitsplatz mehreren sozialen Rollen nachkommen, ob als Arbeitskollege oder Projektverantwortlicher, Büroleiter oder Kundenberater, Betriebssportler oder Personalrat. Der Arbeitsalltag zeigt, dass sich die Anforderungen an derart verschiedene Rollen oft durchkreuzen oder sogar widersprechen. Sind die Erwartungen eines Mitarbeiters an seine eigene Rolle nicht zu erfüllen, wird es mit großer Wahrscheinlichkeit zu einem Rollenkonflikt[6] führen.

Beispiel

Ein erfolgreicher, durch ständige Notdienste jedoch zeitlich stark beanspruchter Arzt möchte auch seinem Anspruch als engagierter Familienvater gerecht werden. Doch die beiden Rollen lassen sich kaum miteinander vereinbaren, es gelingt ihm nur in Ausnahmefällen.

Führungskräfte sind von solchen Rollenkonflikten sehr oft betroffen. Ihre eigenen Vorgesetzten treten ihnen meist mit ganz anderen Erwartungen gegenüber wie ihre Mitarbeiter. Diesen oft widersprüchlichen Interessen gleichermaßen nachkommen zu müssen, kann leicht zu einem solchen Rollenkonflikt führen. Um sich nicht in den jeweiligen Anforderungen und Aufgaben zu verstricken, müssen Führungskräfte ihre eigenen Interessen deshalb immer wieder hinterfragen und neu bestimmen.

Kampf um Anerkennung und Ressourcen

Die Bedeutung einer Tätigkeit für das Unternehmen drückt sich nicht nur in der Bezahlung aus, sondern auch in den Entscheidungsspielräumen, Verantwortungsbereichen und Zukunftsperspektiven der jeweiligen Mitarbeiter, aber auch in ihrer Ausstattung mit Arbeitsmitteln. Wird die Verteilung materieller und personeller Ressourcen als ungerecht empfunden, kann dies zu Spannungen führen. Auch Anerkennung und Wertschätzung durch Vorgesetzte werden genau registriert. Scheinen diese nicht gerechtfertigt, entstehen nicht selten Intrigen und Machtkämpfe.[7]

Häufig resultiert ein solcher Verteilungskonflikt auch aus dem unterschiedlichen Ansehen, das einzelne Mitarbeiter in einer Abteilung genießen, oder aber dem besonderen Stellenwert, der einer Abteilung innerhalb des Unternehmens zukommt. Sind damit nicht nachvollziehbare Privilegien verbunden, schürt dies die allgemeine Unzufriedenheit und fördert das Konfliktpotenzial.

Schwierige zwischenmenschliche Beziehungen

Die sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz werden auch dann schwierig, wenn Wertvorstellungen und Bedürfnisse, Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern nicht zusammenpassen. Verschiedene Persönlichkeiten und ihre Eigenheiten – etwa schüchtern oder vorlaut zu sein – sind nicht selten Anlass für Auseinandersetzungen.

Beispiel

Ein neuer Mitarbeiter beginnt seine Tätigkeit. Schnell übernimmt er die Rolle eines Gesundheitsapostels. Er lässt keine Gelegenheit aus, auf mögliche Gesundheitsrisiken hinzuweisen. Als überzeugter Vegetarier meidet er die Kantine, als militanter Nichtraucher auch manchen Kollegen. Sein Auftreten hinterlässt Spuren. Viele Mitarbeiter fühlen sich angegriffen und kritisiert. Konflikte entstehen und die Suche nach einer Gegenstrategie beginnt.

Ob sich Mitarbeiter „riechen können“ und „die Chemie stimmt“, hängt in hohem Maße von ihren Gemeinsamkeiten ab. Wo Eigeninteressen dominieren, sind die Arbeitsbeziehungen in aller Regel stark belastet.[8]

Doch auch Beschäftigte, die eigentlich einer gewissen Rücksichtnahme bedürfen, laufen Gefahr, in den Sog von Beziehungskonflikten zu geraten. Betroffen sind vor allem Mitarbeiter in bestimmten Altersgruppen (z. B. Lehrlinge, Mitarbeiter über 50) oder mit gesundheitlichen Einschränkungen (z. B. Behinderte). Auch Alleinerziehende und Ausländer, Beschäftigte mit besonderem politischen Engagement (z. B. Betriebs-/Personalräte) sowie militante Raucher und Nichtraucher müssen damit rechnen, häufiger in Konflikte verwickelt zu werden. Wo immer bestimmte Mitarbeiter(gruppen) benachteiligt oder besser gestellt werden, kommt es rasch zu Beziehungskonflikten. Die Diskussion um eine angemessene Frauenförderung bietet hierfür zahlreiche Beispiele.

Ereignisse, die das Berufsleben verändern

Veränderungen von Alltagsroutinen können die Entwicklung von Konflikten begünstigen. Arbeitsgewohnheiten oder Verhaltensweisen ändern zu müssen, wird von den meisten Menschen als unangenehm empfunden. Ob sie von Entlassung oder Führungswechsel, Versetzung oder Vorruhestand bedroht oder betroffen sind – man hat meist schwer daran zu knabbern und empfindet es als gravierenden Einschnitt in das Arbeitsleben.

Ohne angemessene Möglichkeiten einer Bewältigung können tiefgreifende Veränderungen der Arbeitsbedingungen in eine Lebenskrise münden. Dies trifft besonders dann zu, wenn die erforderlichen Anpassungsleistungen nicht klar definiert sind oder als unattraktiv empfunden werden. Konflikthaftes Verhalten zählt dann zu den oft verzweifelten und nur wenig erfolgreichen Versuchen, mit derartigen Umbruchphasen fertig zu werden.[9]

Beispiel

Die Entscheidung ist gefallen – den Verlagslektor in Frankfurt trifft sie wie ein Donnerschlag: Der Umzug nach Berlin wird auch seinen Arbeitsplatz betreffen. Tagelang ist er damit beschäftigt sich auszumalen, was auf ihn zukommen wird: Wohnungssuche, Umzugsstress, eine „Spagatbeziehung“ mit seiner Partnerin, der Verlust seines Freundeskreises, Einsamkeit ... Er hat das Gefühl, sein ganzes Leben wird auf den Kopf gestellt. Angst, Enttäuschung und Wut kommen auf ...

Vom Konflikt zum Psychoterror

Werden Konflikte ganz gezielt eingesetzt, um Kollegen zu schaden, spricht man von Mobbing (engl.: „über jemanden herfallen“). Meist greift dann eine Gruppe von mehreren Mitarbeitern einen unliebsamen Arbeitskollegen auf unfaire Weise, aber zielgerichtet an. Wird ein solches Verhalten von Vorgesetzten initiiert oder bewusst akzeptiert, spricht man von Bossing.

Mobbing erfolgt in einer Grauzone zwischen erlaubten und verbotenen Handlungen: Das Opfer wird von seinem Umfeld ignoriert, vor anderen bloßgestellt oder verspottet, systematisch von Informationen abgeschnitten oder in seinen Leistungen negiert. Nicht zuletzt werden Gerüchte in Umlauf gesetzt, um die Persönlichkeit des Opfers und seine Privatsphäre zu verletzen.[10]

Doch Vorsicht: Eine inflationäre Begriffsverwendung in den Massenmedien hat dazu geführt, dass nahezu jedes soziale Problem am Arbeitsplatz mit Mobbing gleichgesetzt wird. Mobbing bezeichnet jedoch eine genau einzugrenzende Form des arbeitsplatzbezogenen Psychoterrors. Nach der Definition der Gesellschaft gegen psychosozialen Stress und Mobbing e. V. versteht man unter Mobbing am Arbeitsplatz eine konfliktbelastete Situation, bei der die betroffene Person von einer oder mehreren anderen Personen

  • systematisch,

  • mindestens einmal in der Woche

  • und mindestens während eines zusammenhängenden halben Jahres

  • mit dem Ziel und/oder dem Effekt des Ausschlusses aus dem gemeinsamen Tätigkeitsbereich

  • direkt oder indirekt angegriffen wird.

Inhaltlich wird Mobbing über ein Spektrum von 45 verschiedenen Handlungen definiert, mit denen das Opfer konfrontiert wird. Die folgende Checkliste – nach dem Leymann Inventory of Psychological Terror (LIPT) – soll Ihnen dabei helfen, festzustellen, ob Sie an Ihrem Arbeitsplatz von Mobbing betroffen sind.

Ausführliche Hinweise erhalten Sie im TaschenGuide „Mobbing“.

Checkliste: Mobbing
Waren Sie in den letzten sechs Monaten von einigen der folgenden Handlungen betroffen?
JaNein
1Sie werden schlecht gemacht und in Ihren sozialen Kontakten behindert.
Ihr Vorgesetzter schränkt Ihre Möglichkeiten ein sich mitzuteilen.BildelementBildelement
Kollegen und/oder Mitarbeiter schränken Ihre Möglichkeiten ein sich mitzuteilen.BildelementBildelement
Sie werden ständig unterbrochen.BildelementBildelement
Man schreit Sie an, schimpft laut mit Ihnen.BildelementBildelement
Ihre Arbeit wird ständig kritisiert.BildelementBildelement
Ihr Privatleben wird ständig kritisiert.BildelementBildelement
Sie werden durch anonyme oder belästigende Anrufe (Telefonterror) unter Druck gesetzt.BildelementBildelement
Sie erfahren abwertende Blicke und/oder Gesten mit negativem Inhalt.BildelementBildelement
Man macht Andeutungen, ohne dass Sie direkt angesprochen werden.BildelementBildelement
2Sie werden systematisch isoliert.
Man spricht nicht mit Ihnen.BildelementBildelement
Man will von Ihnen nicht angesprochen werden.BildelementBildelement
Sie werden an einem Arbeitsplatz eingesetzt, an dem Sie von Kollegen isoliert sind.BildelementBildelement
Den Kollegen wird verboten mit Ihnen zu
sprechen.
BildelementBildelement
Sie werden „wie Luft“ behandelt.BildelementBildelement
3Ihre Arbeitsaufgaben werden geändert, um Sie zu bestrafen.
Sie werden ständig zu neuen Arbeitsaufgaben eingeteilt.BildelementBildelement
Sie erhalten Arbeitsaufgaben, die weit unter Ihrem Können und/oder Ihrer Qualifikation liegen.BildelementBildelement
Sie erhalten Arbeitsaufgaben, die Sie aufgrund fehlender Erfahrung und/oder Qualifikation weit überfordern.BildelementBildelement
Sie bekommen sinnlose Arbeitsaufgaben
zugewiesen.
BildelementBildelement
Sie werden für gesundheitsgefährdende
Arbeitsaufgaben eingesetzt.
BildelementBildelement
Sie bekommen keine Arbeitsaufgabe zugewiesen und sind während Ihrer Arbeit ohne Beschäftigung.BildelementBildelement
4Sie werden in Ihrem Ansehen herabgewürdigt.
Man spricht hinter Ihrem Rücken schlecht über Sie.BildelementBildelement
Man verbreitet Gerüchte über Sie.BildelementBildelement
Man macht Sie vor anderen lächerlich.BildelementBildelement
Man verdächtigt Sie, psychisch krank zu sein.BildelementBildelement
Man imitiert Ihren Gang und/oder Ihre Stimme und/oder Ihre Gesten, um Sie lächerlich zu machen.BildelementBildelement
Man greift Ihre Herkunft an und macht sich
darüber lustig.
BildelementBildelement
Man beurteilt Ihre Arbeit in falscher und/oder kränkender Weise.BildelementBildelement
Man stellt Ihre Meinung infrage.BildelementBildelement
Man belästigt Sie in sexueller Weise und/oder macht sexuelle Anspielungen.BildelementBildelement
5Sie werden bedroht.
Man droht Ihnen mit körperlicher Gewalt.BildelementBildelement
Jemand verursacht Ihnen Kosten, um Ihnen zu schaden.BildelementBildelement
Jemand richtet an Ihrem Arbeitsplatz und/oder Zuhause Schaden an.BildelementBildelement[11-12]

Sollten Sie von einigen der aufgeführten Handlungen wenigstens einmal in der Woche und über ein halbes Jahr hinweg betroffen sein, dann ist mit großer Wahrscheinlichkeit davon auszugehen, dass Sie es mit Mobbing zu tun haben.

Hat sich dieser Eindruck bestätigt, so nutzen Sie die Möglichkeiten unternehmensinterner und/oder -externer Hilfsangebote. Mit Sicherheit finden Sie professionelle Unterstützung bei einem Arzt, Psychologen oder auch Rechtsanwalt Ihres Vertrauens.

Ein schleichender Prozess

Mobbing kann sich über Monate oder Jahre hinziehen. Es handelt sich nicht um einen einmaligen Konflikt, sondern um einen längerfristigen Prozess. Dieser erfolgt zumeist in fünf Phasen:

  1. Der Grund für das Phänomen Mobbing ist in der Regel ein nicht oder nur schlecht bearbeitetes Problem. Ein einfacher Konflikt – wird er nicht gelöst – entwickelt eine eigene Dynamik. Es kommt zu ersten, manchmal wechselnden Angriffen zwischen den Betroffenen. Ein Opfer kristallisiert sich heraus.

  2. Die Angriffe konzentrieren sich auf eine Person, werden häufiger und intensiver. Psychoterror entsteht. Beim Opfer kommt es zu Kränkungen und damit zur Abnahme des Bewältigungsvermögens. Das Opfer wird immer mehr – auch für Dritte erkennbar – in seine Rolle verstrickt. Die Situation des Opfers wird zum „Fall“ – und damit betriebsöffentlich.[13]

  3. Die Entwicklung eskaliert. Rechtsbrüche und Kränkungen nehmen zu. Beim Opfer entsteht Verzweiflung. Es sucht ärztliche oder psychologische Hilfe. Depressionen und Aggressionen wechseln sich ab. Das Opfer fühlt sich nicht mehr akzeptiert und ausgeschlossen.

  4. Der Weg zur Ausgrenzung ist beschritten. Das Opfer wird so auffällig, dass sich der Arbeitgeber mit ihm beschäftigt. Während das Opfer verzweifelte Versuche zur Wiederaufrichtung seines Selbstwertgefühls unternimmt, wird die Meinung über seine Auffälligkeit festgeschrieben. Durch Abschieben, Kaltstellen oder Versetzung wird die Beendigung des Arbeitsverhältnisses vorbereitet.

  5. Das Opfer verlässt das Unternehmen. In manchen Fällen erhält es eine Abfindung. Versuche, diese Erfahrungen in der Zeit danach zu bewältigen, bleiben zumeist ohne Erfolg. Nicht selten sind Arbeitslosigkeit und das Auseinanderbrechen langjähriger Partnerschaften die Folge.

Konflikte eröffnen auch Chancen

In der Regel werden Konflikte in ihrer destruktiven Bedeutung gesehen. Doch ist es eine Tatsache, dass Differenzen und Meinungsverschiedenheiten durchaus auch Nutzen bringen. Nicht jeder Konflikt muss schädlich sein. Die folgenden Argumente begründen, warum von Konflikten auch wichtige Impulse und positive Entwicklungen ausgehen können:

  • Konflikte weisen auf Probleme hin und helfen Missstände aufzudecken.

  • Konflikte führen Klärungsprozesse herbei und brechen festgefahrene Strukturen auf.[14]

  • Konflikte schärfen das Problembewusstsein von Beteiligten und Betroffenen.

  • Konflikte veranlassen Vorgesetzte, die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern zu intensivieren.

  • Konflikte motivieren Mitarbeiter, ihre Arbeitsinhalte und Berufsperspektiven zu überdenken.

  • Konflikte sorgen für Veränderungen und verhindern Stillstand.

Anhand von Beispielen lässt sich zeigen, dass sogar eine Ermutigung zu Auseinandersetzungen – vorausgesetzt sie sind beizulegen – Nutzen bringen kann:

  • Differenzen und Kontroversen können die Kreativität der Mitarbeiter anregen. Dies könnte für das Arbeitsklima nützlicher sein, als dauerhaftes Misstrauen und ständige Unzufriedenheit.

  • Eine Konfrontation zweier Mitarbeiter kann deutlich machen, warum diese es bislang so schwierig fanden zusammenzuarbeiten. Lassen sich die Spannungen dadurch beseitigen, werden beide in Zukunft wahrscheinlich besser miteinander klarkommen.

  • Kontrahenten, die trotz tiefgreifender Meinungsverschiedenheiten gelernt haben, fair miteinander umzugehen, können sich zu Höchstleistungen motivieren. Ohne den Respekt voreinander zu verlieren, könnten sie sich demzufolge im Rahmen des Unternehmens wichtige Karrierechancen erarbeiten.

  • Reibereien zwischen einzelnen Mitarbeitern können eine Arbeitsgruppe dazu veranlassen, ihre Form der Zusammenarbeit zu hinterfragen und neu auszurichten. Dies wäre ein lohnenswerter Beitrag zur Verbesserung des Zusammengehörigkeitsgefühls.

  • Häufige Differenzen zwischen Mitarbeitern können auf Schnittstellenprobleme hinweisen, die gelöst werden müssen. Gelingt dies, könnten weiterreichende Schwierigkeiten für die Zukunft verhindert werden.[15]

Schärfen Sie Ihr Problembewusstsein

Konflikte fallen nicht vom Himmel. Sie deuten sich an. Wenn Sie die entsprechenden Anzeichen erkennen, können Sie sich auf eine mögliche Auseinandersetzung rechtzeitig einstellen oder sie gar vermeiden. Voraussetzung dafür ist jedoch eine besondere Sensibilität im Hinblick auf Stimmungen und Veränderungen am Arbeitsplatz. Ein geschärftes Problembewusstsein wird Ihnen helfen, das Konfliktpotenzial zu sichten und den Konfliktverlauf in seiner Dynamik einzuschätzen. Dabei sollten Sie auch Ihren persönlichen Anteil am Konfliktgeschehen berücksichtigen.

Ob Sie einen Konflikt erkennen, hängt in erster Linie davon ab, wie Sie zwischenmenschliche Probleme wahrnehmen. Häufig führt bereits die Angst, in eine Auseinandersetzung verwickelt zu werden, zu einer selektiven Wahrnehmung. Sie kann der Grund dafür sein, dass ein bereits schwelender Konflikt gar nicht bemerkt oder nur verzögert wahrgenommen wird.

Beispiel

Eine lautstarke Auseinandersetzung sorgt auf dem Betriebsparkplatz für Aufmerksamkeit. Aus Angst, in ein Handgemenge verwickelt zu werden, nehmen manche Zeugen die Situation nur in Ausschnitten wahr: Während die einen vor Schreck „wie gelähmt“ sind, sprechen andere im Nachhinein von einem „überschwänglichen Begrüßungsritual“.

Was Schubladendenken bewirkt

[16]

Um nicht mühsam und zeitraubend eine Vielzahl von Informationen sammeln und bewerten zu müssen, versuchen viele Menschen, soziale Situationen und Verhaltensweisen möglichst einfach zu interpretieren. Dies gilt auch für Konflikte und deren Ursachen.

Menschen, die etwa zum ersten Mal mit einer fremden Person zu tun haben, neigen leicht zum sogenannten „Schubladendenken“: Ein besonderes Merkmal an dieser Person wird wahrgenommen und einer bestimmten Bedeutung oder Erfahrung zugeordnet – was einerseits den Umgang erleichtert, andererseits aber auch zu Fehleinschätzungen führen kann. Wenn Anständigkeit und Ehrlichkeit ins gleiche Schubfach gehören wie eine gepflegte äußere Erscheinung, dann passen Personen mit ...

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