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Kollegiale Beratung in der Führungspraxis

Grußwort

Führungskräfte stehen täglich wechselnden Herausforderungen gegenüber, die durch Trends wie andauernde Veränderungsprozesse, Globalisierung oder Fachkräftemangel noch verstärkt werden. Welche Möglichkeiten gibt es, um sie in ihrem anspruchsvollen Führungsalltag effizient und effektiv durch die Personalentwicklung zu unterstützen? Bei einer Vielzahl von Seminar-, Trainings- und Coachingangeboten für Führungskräfte bleibt häufig die Wirkung dieser Maßnahmen hinter den Erwartungen zurück. Auch der Transfer in den Arbeitsalltag oder die individuelle Anpassung der Inhalte an die speziellen Bedarfe gestaltet sich oftmals schwierig. Manchmal sind es die vermeintlich „kleinen Dinge“, die große Wirkung zeigen. Gerade Führungskräften fehlt zunehmend der hilfreiche Erfahrungsaustausch mit Kollegen.

In diesem Buch zeigt Jürgen Nowoczin am Beispiel der Demag Cranes & Components GmbH, wie man kollegialen Austausch strukturiert und methodengestützt zu einem erfolgreichen und effizienten Entwicklungsinstrument für Führungskräfte gestalten kann: die Kollegiale Beratung.

Die Demag Cranes & Components GmbH ging vor einigen Jahren diesen neuen Weg in der Personalentwicklung. Die Kollegiale Beratung wurde als Führungskräfteentwicklungsinstrument systematisch installiert und schreibt seitdem eine bemerkenswerte Erfolgsgeschichte.

Wie kann dieses integrierte Entwicklungskonzept in der Praxis umgesetzt werden? Welche theoretischen Grundlagen sind wirklich hilfreich für die Durchführung der Kollegialen Beratung? Neben theo­retischen Inhalten bietet dieser Erfahrungsbericht praktische Handlungshilfen für die Implementierung der Kollegialen Beratung als Entwicklungsinstrument.

Jürgen Nowoczin danken wir herzlich für sein großes Engagement und seine Bereitschaft, im Rahmen dieser Publikation interessierte Führungskräfte und Personalmanager an seinem Erfahrungswissen teilhaben zu lassen. Auch möchten wir ihm und der Demag Cranes & Components GmbH danken für ihr Vertrauen, das sie durch die Veröffentlichung des Buches in unserer Schriftenreihe PraxisEdition in die DGFP e.V. setzen. Bedanken möchten wir uns auch bei der Lektorin Stefanie Klief sowie Regina Dostal und Lena Steinhäuser, die die Publikation verlags- bzw. DGFP-seitig betreut haben.

Interessante Anregungen wünscht

Hendrik Leuschke

Geschäftsführer Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.

Mai 2012 

Vorwort

Es war einmal …

Nein, verehrter Leser, es folgt nun kein Märchen, obwohl manches an unserem Projekt, das vor einigen Jahren auf der grünen Wiese vor einem Düsseldorfer Hotel begann, märchenhafte Züge annahm. Nie hätten wir damals gedacht, dass dieses Programm mit dem ungewöhnlichen Namen „Kollegiale Beratung“ mehr als zehn Jahre später immer noch fester Bestandteil unserer Personalentwicklung und Führungskräfteförderung bei der Demag Cranes AG ist. Aber der Reihe nach …

Zu jener Zeit hatte ich von unserem Personalvorstand den Auftrag, „mal wieder etwas für die Führungskräfte zu tun, aber bitte nicht die alten Trainings aufwärmen“.

Bei einem Seminar – auch Personalentwickler brauchen das von Zeit zu Zeit – lernte ich Luise Lohkamp (SL-Consult, Hamburg) kennen. Wir kamen ins Gespräch über meinen Auftrag und sie begeisterte mich spontan für einen in der damaligen Welt des Managements fast völlig unbekannten Ansatz eines Führungsprogramms, der seine Wurzeln in der Coaching- und Beratungspraxis der Psychologie hat. Ohne Berührungsängste mit diesem Genre entwickelten wir in den folgenden Wochen eine Konzeption und starteten dann als eines der ersten Unternehmen in Deutschland mit der „Kollegialen Beratung für Führungskräfte“.

Viele Problemstellungen konnten seither in den Beratungsgruppen angepackt und erfolgreich umgesetzt werden unter dem Motto:

„Führungskräfte lösen ihre Probleme selbst!“

Das Führungskräfteentwicklungsprogramm wurde in den Folgejahren mehrfach evaluiert und erfreut sich nach wie vor einer hohen Akzeptanz bei unserer Führungscrew – das beste Zeichen für einen dauerhaften Erfolg.

2010 wurde unser Konzept mit dem New Deals Award1 für „Innovative Personalentwicklung“ ausgezeichnet.

Dieses Buch kommt also aus der Praxis der Personalentwicklung und ist daher leicht auf diese anwendbar. Es will nicht nur informieren, sondern letztlich das Interesse daran wecken, die beschriebene Methode als Konzept für das eigene Handlungsfeld zu entdecken und anzuwenden, um eine Fülle von positiven Effekten für das jeweilige Unternehmen zu generieren. Daher finden sich im Buch einige wesentliche Hinweise sowie nützliche Tipps und Checklisten zur Implementierung der Kollegialen Beratung im Unternehmen. Im Anhang sind zudem hilfreiche Übersichtscharts und Kopiervorlagen aufgeführt.

Angesprochen sind Führungskräfte, Personal- und Organisa­tionsentwickler sowie interne oder externe Berater, deren Interesse es ist, Führungskräfte in ihrer Professionalisierung und Weiterentwicklung zu unterstützen und zu begleiten.

Einordnung des Themas

Das Instrument der Kollegialen Beratung bietet einen Beratungsansatz, der auf den unterschiedlichen Systemebenen wirksam wird.

Fertigkeiten

Führungskräfte erweitern ihr Verhaltensrepertoire, um in den unterschiedlichsten Situationen und Kontexten situationsangemessen handeln zu können.

Person

Durch die Reflexion persönlicher Haltungen und Einstellungen erfahren die Führungskräfte eine ausgeprägtere Bewusstheit über ihre eigene Person.

Interaktion

Die Führungskräfte erkennen Möglichkeiten der effektiven gegenseitigen Unterstützung unter Kollegen und bilden kollegiale Netzwerke.

System/Kontext

In den Beratungen wiederkehrende und wichtige Schlüsselthemen können für das Unternehmen sowie das Management sichtbar und nutzbar gemacht werden.

Natürliche Lernmethode

Auch wenn das Instrument der Kollegialen Beratung keinen systemqualifizierenden2 Fokus hat, kann seine Anwendung auf der Führungsebene durchaus zu Auswirkungen auf der Systemebene führen. Es kommt zu einem intensiveren Dialog zwischen Hierarchie­ebenen, einer aktiveren Übernahme der eigenen Führungsrolle und sorgt somit für Impulse für die Weiterentwicklung der Organisation.

Bei der Kollegialen Beratung handelt es sich um eine natür­liche Lernmethode, da konkrete Praxisanliegen der Führungskräfte bearbeitet und anschließend konzeptualisiert und mit Theorie angereichert werden. Die wenigen theoretischen Modelle, die wir in die Umsetzung des Programms haben einfließen lassen, dienen den Führungskräften als Orientierungshilfen zur Erweiterung ihres persönlichen Denk-, Fühl- und Verhaltensrepertoires im beruf­lichen Alltag. Es ist eine Form des persönlich bedeutsamen Lernens, die sich an der Lern- und Veränderungsenergie der Führungskräfte orien­tiert.

Personenqualifizierende Maßnahmen

Die Kollegiale Beratung ist außerdem eine personenqualifizierende Maßnahme mit dem Ziel, die Autonomie der Führungskräfte in ihrer Rolle zu fördern. Laut Türk wird die Funktionsweise von Organisationen nicht allein aus den formalen Strukturen, sondern aus dem Gesamtbild der Interaktionsbeziehungen und Handlungsmuster der in ihr tätigen Personen erklärt.3

Führungskraft als integrierte Persönlichkeit

Es bedarf integrierter Persönlichkeiten, die in Unternehmen Prozesse initiieren, steuern und optimieren können. In Anlehnung an Hagehülsmann wird unter einer integrierten Persönlichkeit ein Mensch verstanden, „der sich privat wie beruflich auf dem Weg weiß, der durch wachsende(s):

aufzaehlungszeichen.jpg Autonomie

aufzaehlungszeichen.jpg Flexibilität, Denken, Fühlen und Verhalten

aufzaehlungszeichen.jpg Selbstwertempfinden (inklusive Bewusstheit für Stärken und Schwächen)

aufzaehlungszeichen.jpg Kommunikationsfähigkeit

aufzaehlungszeichen.jpg Konfliktfähigkeit

aufzaehlungszeichen.jpg Handlungsfähigkeit

aufzaehlungszeichen.jpg Bewusstsein für Wachstumsprozesse

gekennzeichnet ist“4. Eine integrierte Persönlichkeit lebt unter Beachtung ihrer selbst, der anderen, der Aufgabenstellung und des jeweiligen Kontextes ganzheitlich.

Ganzheitlicher und prozess­orientierter Ansatz

Auch die Kollegiale Beratung haben wir als einen ganzheitlichen und vor allem prozesshaft-kontinuierlichen Ansatz verstanden und umgesetzt.

Dies gibt den Führungskräften in der Prozessdauer mittels wiederkehrender neuer Impulse in den Arbeitssituationen die Möglichkeit einer spiralförmigen Entfaltung ihrer Kompetenzen auf neuen weiterführenden Ebenen.

Den Wandel meistern und Mitarbeiter binden

Vitale Organisationen der Zukunft benötigen integrierte Persönlichkeiten, die auch in Zeiten des permanenten Wandels fähig sind, die Wirkzusammenhänge des Systems zu erfassen und sich zum Wohl des Unternehmens und der darin arbeitenden Menschen angemessen zu verhalten. Mit der Einführung der Kollegialen Beratung haben wir uns dieser Aufgabe gestellt, konnten in mancherlei kritischen Unternehmenssituationen davon profitieren und fühlen uns nun bereit, die zukünftigen Herausforderungen zu bewältigen. In Zeiten des demografischen Wandels und der knapper werdenden Human Resources steht uns damit auch ein attraktives Instrument des Retention Managements zur Verfügung.

Die weitere Darstellung nimmt einige Aspekte moderner Führung auf, schildert den Weg der Implementierung und mündet in der praktischen Darstellung von eingesetzten Methoden und Werkzeugen.

1 Vgl. New Deals (2010). Weitere Informationen finden Sie auf der Homepage der Verlag Soziale Innovation GmbH www.soziale-innovation.de (Stand: 12.04.2012).

2 Vgl. Königswieser et al. (2011).

3 Vgl. Türk (1989).

4 Hagehülsmann (1998), S. 20.

1. Führung im Wandel

Mitarbeiter zu führen bedeutet weit mehr, als ihnen zu sagen, wo es langgeht. Führungskräfte, die wegbegleitend anleiten, gab es schon immer. Doch stellt sich an Mitarbeiterführung heute mehr denn je der Anspruch – neben der fachlichen Qualifikation – durch Persönlichkeit zu überzeugen.

Grundlegend für das Verständnis von Kollegialer Beratung für Führungskräfte ist zunächst das Verständnis von Führung selbst. Denn durch den inhaltlichen Wandel, den gerade dieser Begriff in der Praxis erfahren hat, wird der Bedarf an Entwicklungsinstrumenten wie der Kollegialen Beratung deutlich. Einen umfassenden Überblick zu den gängigen Führungstheorien geben zu wollen, würde den Rahmen dieses Buches sprengen. Daher sei für weiterführende Informationen auf die einschlägige Fachliteratur verwiesen.5 In den letzten 20 Jahren haben sich bezogen auf das Personalmanagement die nachfolgend skizzierten wesentlichen Aspekte herauskristallisiert.

1.1 Entwicklung der Führungsaufgabe

Führung gestern und heute

Führung in den 80er-Jahren, der Zeit einer restrukturierten Wirtschaft nach der Ölkrise von 1973, war gekennzeichnet von tradierten Mustern und einer nicht immer ideologiefreien Festlegung auf Führungsstile. Ob autoritär, kooperativ oder Laissez-faire – jede dieser Varianten stand für eine bestimmte Führungspersönlichkeit, für ein klar umrissenes Führungssystem. Anfang der 90er-Jahre musste sich die deutsche Wirtschaft vermehrt dem globalen Wettbewerb, dem Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt stellen. Japanische Managementansätze fanden ihren Weg nach Europa. Das Kaizen eines Masaaki Imai6

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