Logo weiterlesen.de
Kinder, der Tod ist gar nicht so schlimm!

Tim Renner

Kinder, der Tod ist gar nicht so schlimm!

Über die Zukunft der Musik- und Medienindustrie

FUEGO

Über dieses Buch

Als Tim Renner sich 1986 bei der Plattenfirma Polydor bewarb, wollte er eine Enthüllungsstory über die Musikindustrie schreiben. Doch es kam anders, und er machte Karriere. Für achtzehn Jahre verschmolz seine Biografie mit der Entwicklung der Musikbranche, er brachte Bands wie Element of Crime, Rammstein, Tocotronic und Philip Boa zum Erfolg und stieg immer weiter auf, bis er schließlich an der Spitze von Universal Music Deutschland stand. Doch er erlebte auch, wie der Druck des Marktes musikalische Entwicklungen bremste, wie sich Pop und Kommerz immer mehr verzahnten und nicht zuletzt, wie die alten Strukturen der Branche sich durch Digitalisierung und Globalisierung in rasantem Tempo auflösten. Die schwerfälligen Riesenlabels verschlossen jedoch die Augen vor dieser Entwicklung, und schließlich stieg Renner aus. Nach seinem Abschied von Universal 2004 schilderte er die Irrwege und Herausforderungen der Popmusik aus seiner Sicht.

»Kinder, der Tod ist gar nicht so schlimm« ist eine kluge Analyse von Kultur und Musik in Zeiten der Digitalisierung und getragen von der Vision, dass Kreativität, Konsum und Kapital einander nicht ausschließen müssen.

Zehn Jahre nach der Erstveröffentlichung des Buches liest sich manches schon wie in einem Geschichtsbuch aus einer längst vergangenen Zeit, einige Abschnitte deuten schon Entwicklungen an, die sich heute erst richtig entfalten und noch immer ist alles in Bewegung. Das Buch zeigt die Veränderung einer ganzen Branche und die Anfänge einer Gesellschaft auf dem Weg in die Digitale Zukunft.

Vorwort

Mit der Veröffentlichung von »Kinder, der Tod ist gar nicht so schlimm« im Jahr 2004, lebte während vieler Veranstaltungen auch mein Mittelname wieder auf. Zwischen dem Tim und dem Renner steckt nämlich ein Konstantin, den zu erwähnen ich bislang nicht für wichtig gehalten hatte. Konstantin war eher ein trauriger Held. Niemand auf den man stolz sein konnte, oder mit dem man sich gar identifizieren wollte, eher jemand an den man sich mit einem Schmunzeln erinnerte.

Konstantin war das schwarze Schaf in der Familie der Mutter meines Vaters. Einmal kam er eine ganze Nacht nicht nach Hause, weil ihm auf dem Heimweg von einem fröhlichen Abend mit Freunden, das Gebiss aus dem Mund und in den Gulli gefallen war. Beim Versuch es selbst herauszufischen, blieb sein Arm zwischen den Stäben der Gulliabdeckung klemmen. Wie das technisch gehen soll, ist mir ein Rätsel, aber alle noch lebenden Angehörigen schwören, dass es stimmt. Es ist sowieso nur eine von unzähligen Geschichten über Onkel Konstantin ...

Er war scheinbar ein Freak und oft genug betrunken, um immer wieder Anlass für Getuschel in der Familie zu sein. Im Alkohol suchte er Vergessen. Als Einziger aus einer Sippschaft von Ärzten, Apothekern und Anwälten hatte er kein Abitur und somit auch keinen respektierten Job. Aus pädagogischen Gründen wurde sein Problem auf Familienfeiern nicht kaschiert, sondern forciert. Konstantin bekam Hochprozentiges und die anwesenden Kinder ihr abschreckendes Beispiel, was aus einem wird, der seine Hausaufgaben nicht macht ...

Unsere Hausaufgaben heißen heutzutage Digitalisierung und Globalisierung. Zumindest die erste von beiden hat die Branche, aus der ich komme, nicht gemacht. Betrachtet man die Zahlen der Musikwirtschaft realistisch, kommt alleine hierzulande ein Umsatzeinbruch von 50% innerhalb von einem Jahrzehnt zutage. Das ist gewaltig und auch für andere Industrien nicht zu übersehen. Ein klarer Fall von Managementversagen.

Ähnlich wie Konstantin über die Familienfeste taumelte, trat ich nach der Veröffentlichung dieses Buches meinen Weg durch die Medienbranche und andere Industrien an. Egal ob Börsenverein Deutscher Buchhändler, Schulbuchverlegerverband, private TV Stationen, Großverlage, Touristikunternehmen, Telekommunikationsanbieter oder Tütensuppenhersteller – alle wünschten sich, dass ich ihnen den Großonkel Konstantin mache. Mit wohligem Schauer goutierten sie die Geschichte vom Untergang der Musikindustrie.

Nicht immer gelang es mir dabei, die eigentliche Botschaft zu vermitteln: Die Musikindustrie scheiterte nicht an ihrer Unfähigkeit, sondern ob ihres Erfolgs. Dem Konsumenten 10 bis 12 Songs auf CD zum doppelten Preis einer Vinylschallplatte zu verkaufen, obwohl dieser vielleicht nur 3 bis 4 Lieder haben will, ist ein gutes Geschäftsmodel. In den Neunziger Jahren gab es kaum ein Musiklabel, was nicht Gewinnmargen von mindestens 20% vorweisen konnte. Die Vorstellung der Konsumentendemokratie durch einen Download per Internet war da wenig verlockend. Wieso sollte man das eigene Geschäftsmodel mit Angeboten im Internet angreifen, wo es doch gerade so gut lief?

Die Geschwindigkeit der Digitalisierung ist eine Frage der Datenmenge des Produkts, der zur Verfügung stehenden Kompressionstechnologie und der Leistungsfähigkeit der jeweiligen Netzwerke. Früher oder später werden die mit ihr einhergehenden Effekte daher jede Software oder auf Informationsaustausch beruhende Dienstleistungen betreffen. Das bedeutet alle medialen Güter und Kanäle, so wie der gesamte Handel müssen sich der Digitalisierung und der mit ihr einhergehenden Effekte stellen. Wem es, wie einst den Plattenfirmen zu gut geht, der ist besonders gefährdet.

Gut gerüstet ist kaum jemand. Man freut sich etwa in der TV-Branche, dass digitale Programmführer wie TiVo noch nicht wirklich den Sprung über den Teich geschafft haben. Parallel prangt unübersehbar T-Home und somit Werbung für Fernsehen aus dem Internet auf der Brust der Spieler des FC Bayern München. Egal ob die Deutsche Telekom nun mit 50mbit das Internet zum TV bringt, oder das TV mit Spielkonsolen wie PS3 und XBox zum Internet kommt, dass beides zusammenwächst, ist ein Prozess, den keiner mehr umkehren wird.

Dennoch schaut man in erstaunte Gesichter, wenn man im Workshop-Gespräch mit dem Management eines privaten TV-Senders fragt, wieso sie nicht die eigenen Telenovelas, an denen sie alle Rechte halten, zur zeitsouveränen Nutzung für ihre Konsumenten ins Internet stellen würden. »Streamingkosten«, die erste Antwort, ist eine Ausflucht: Übertragungskosten im Internet werden immer günstiger und gerade die nachweisbare Nutzung des Programms durch einen Zuschauer kann man mit Werbung gut kapitalisieren. Aber diese Werbung wird nicht zusätzlich zur TV-Werbung geschaltet, sondern womöglich bei dieser eingespart, erfährt man auf Nachfrage. Keine 12 Monate ist es her, dass sich dieser Dialog ergeben hat. Vorher habe ich noch vom Ende derjenigen erzählt, die sich nicht selbst anzugreifen trauen ...

Auf Radiosymposien, zu denen besorgte Bundestagsfraktionen einladen, dominiert die Schadenfreude der privaten Anbieter darüber, dass die Digitalisierung des Rundfunks über DAB fehlgeschlagen zu sein scheint. Auch andere digitale Formate wie DVB-H, DMB oder das in der ersten Ausgabe dieses Buches noch gefeierte DRM (Digital Radio Mondial) tun sich schwer. Die für 2012 in den Staatsverträgen festgeschriebene Digitalisierung der terrestrischen Radiosignale droht technisch zu scheitern. Politisch, so feixen manche Radiomacher, wäre der Technologiesprung eh nicht so einfach machbar, wie zuvor beim Fernsehen. Ein bundesdeutscher Haushalt hat durchschnittlich 6,4 Radioempfänger und einer davon ist auch noch fest im Auto eingebaut. All diese Geräte müssten aufgerüstet werden. Wer will sich durch Abschaltung des analogen Sendesignals mit den Herstellern und – noch schlimmer – dem Konsumenten anlegen?

Digitalisierung ist jedoch wie Wasser. Sie bahnt sich ihren Weg. Gibt es Widerstände, geht es anderswo lang. In den USA kommt die neue Radiowelt von oben - die Satellitenradioanbieter Sirius und XM vereinen dort bereits 17 Millionen Abonnenten und 207 Kanäle auf sich. Hierzulande geschieht es von unten: unsere eigene Radiostation Motor FM hat zu Bürozeiten bereits eine höhere Reichweite durch ausgelieferte Internetstreams, als durch die altertümliche Telefonumfrage (MA) der Radiowirtschaft nachgewiesen werden können. Geräte wie das iPhone sorgen dafür, dass diese Art der Internetradionutzung nicht auf den Arbeitsplatz beschränkt bleiben wird.

Den vehementesten Widerspruch aller Vorträge erntete ich bei der Printbranche. Nirgendwo sonst scheint man so verbunden mit dem physischen Gut. Das wäre ja auch nachvollziehbar, würde die Qualität stimmen. Beeindruckt hat mich ein Drucker, der auf einer Tagung des weltgrößten Druckmaschinenherstellers seinen Kollegen Werbeprospekte ins Gesicht warf. »Das ist kein Gold,« rief er empört, während er auf einen glänzenden Gelbton einer Luxusgüteranzeige zeigte: »So macht ihr unsere Branche kaputt!« Danach hagelte es Twix-Schokoriegel auf seine Kollegen im Publikum. »Ein 50 Cent Snack - aber echtes Gold!«

Man sollte wissen, dass den altehrwürdigen Brockhaus weder Prägedruck noch Goldintarsien retten konnten. Das herausragende Nachschlagewerk Deutschlands gibt es seit diesem Jahr nur noch Online, genauso wie die Hochglanzzeitschrift Max aus den Achtziger Jahren. Schulbuchverleger leiden darunter, dass engagierte Lehrer die Schüler mit viel aktuelleren Unterlagen aus dem Internet versorgen, die Herausgeber von Buchklassikern zittern vor den Digitalisierungsoffensiven von Google und Co. Konsequent schreitet weiterhin der Spiegel voran. Mit seinem Angebot Spiegel Online war er als erstes deutsches Nachrichtenmagazin im Netz und ist dort bis heute Marktführer. Längst haben einflussreiche Spindoktoren erkannt, dass die Meinung online und eben nicht mehr vorrangig von der Printausgabe gesetzt wird und lassen diesen Spiegel Online-Redakteuren Hintergrundinformationen aus Politik und Wirtschaft zuerst zukommen. Die Zeitschrift als Verdichtung des Onlineangebots wird beim Spiegel bereits gelebt und Matthias Müller von Blumencron, Chefredakteur von »SPON«, ist konsequenterweise bereits einer der Nachfolger von Stefan Aust als Vordenker des Heftes.

Ein ehemaliger Universal Kollege hatte früh genug den Absprung von der Musik zum Film geschafft. »Du wirst auch noch Holzklasse fliegen …«, knurrte der Promotionchef der Universal Music, als er gemeinsam mit mir an dem fröhlich aus dem Business-Sitz grüßenden Ex-Mitarbeiter die Sitzplätze ganz hinten im Flieger suchte. Die Prophezeiung dürfte sich erfüllt haben: Mittlerweile musste die verwöhnte Filmwirtschaft im ersten Halbjahr 2007 erstmals einen Umsatzrückgang bei DVDs vermelden. Die Stückzahlen steigen, aber die Preise erodieren. DVDs geraten unter Druck, die Konkurrenz kommt aus dem Netz und Filme taugen gerade noch als sogenannte »Loss-Leader«, als Verkaufsbeschleuniger der Elektro- und Drogeriemärkte. Ein legales Angebot, das wie die Piraten zum Filmstart im Netz verfügbar ist, sucht man vergebens. Dafür sucht der ehemalige Kollege aus der Business Class bereits einen neuen Job.

Die Umrüstung der Kinos zu digitalen Abspielstätten kommt hierzulande nur langsam voran. In Amerika hingegen hat sie die Mainstreamkinos erreicht und wird dort für die neue, alte Hoffnung des Films genutzt: 3D. Als Real D kommt ein von den Disney Studios entwickeltes digitales 3D in die Kinos (»Chicken Little« war der erste Test im Jahre 2005, in 2009 kommt mit »Horrorween«, »Final Destination 4« und dem Remake »Stewardesses« eine ganze Reihe neuer Produktionen auf die digitale Leinwand) – was den Mitschnitt für das Internet erschweren soll. Dieses Upgrade von Filmen erinnert an den von wenig Erfolg gekrönten Versuch der Musikindustrie, durch Surroundmixes auf Super Audio CDs (SACD) die Kopierleidenschaft ihres Publikums einzudämmen.

Unerlässlich im digitalen Wandel ist es, den möglichen Angreifer zu kennen, um ihn entweder einzubinden oder seinen Angriff umzudrehen und selbst auszuführen. Ich war deshalb überrascht, dass keiner den kleinen, weißen Fon Router erkannte, den ich während eines Vortags vor dem Management des deutschen Marktführers für Hot Spots in die Luft hielt. Das Gerät war zu diesem Zeitpunkt hierzulande bereits 75.000 mal verkauft worden. Wer es anschließt, ist entweder ein »Linus« und lässt andere Foneros per W-LAN umsonst mit ins Netz und kann dafür auch kostenfrei über ihre Fon Hot Spots surfen, oder man verlangt als »Bill« eine Gebühr, die man dann genauso bei anderen Fon Nutzern zu entrichten hat. Am besten bindet man diese »Telephone-Company by the people« (Fon Eigenwerbung) wie die British Telecom oder die französische Cegetel zum Ausbau des eigenen Netzwerkes ein. Wer nicht den Mut hat, das eigene Geschäftsmodell neu zu denken, muss eben später bezahlen: geradeso wie die Mobilfunkunternehmen, die Millionen ausgeben, um Prepaid-Card Unternehmen aufzukaufen (jüngstes Beispiel: die Übernahme von blue durch e-plus), die zuvor auf ihren Netzen ihre Preise unterboten haben.

Man muss Jamba nicht mögen, aber die Zeichen der Zeit wurden dort immer rechtzeitig erkannt. Die meisten Kids generieren mittlerweile ihre Ringtones selbständig und die Klingeltonfirmen haben darauf frühzeitig mit eigenen Copyrights reagiert: ob mit dem Crazy Frog, dem Kuschelsong oder anderen musikalischen Verbrechen wurden sie zu digitalen Schallplattenfirmen für Trash, den sie nun als mobilen Download vertreiben. Ein deutlich kleinerer Markt, aber eine Chance in einem Geschäft zu überleben, welches technisch eigentlich obsolet geworden ist.

Vieles ist so eingetreten, wie man es sich vor vier Jahren schon denken konnte. Deshalb reichen zumeist auch die hier vorgetragenen Änderungen und Ergänzungen, um die späteren Texte zu verstehen. Es gibt nur ein Kapitel, welches von Grund auf überarbeitet werden musste. Peinlicherweise war es ausgerechnet jenes über das World Wide Web ...

Tim Berner’s Lee, der Begründer des Internet, träumte im Jahr 2004 noch von dem »Semantic Web«. Zusammen mit der »Netzregierung« vom W3C suchte er nach einer Sprache, die es den Maschinen ermöglichen sollte, Zusammenhänge zu erkennen und auf komplexe Fragen Antworten geben zu können. Getrieben wurde er dabei von einer Einstellung, mit der er dem Netz bereits im Jahr 1989 eine Oberfläche gegeben hatte: ein von Wissenschaftlern entwickeltes System braucht Modifizierungen aus der Wissenschaft, damit es für Jedermann nutzbar wird. Genau das hatte er aber bereits im ersten Schritt so gründlich erledigt, dass die Jedermanns da draußen in der ganzen Welt sich mit seinem Netz so gut verlinken konnten, dass ihre kollektive Intelligenz jeder singulären Überlegung überlegen war. Während Tim und seine Freunde also noch an der Syntax des Resource Description Frameworks (RDF) und der Web Ontology Language (OWL) arbeiteten, tagten und bloggten die Nutzer des Internets längst drauf los und schufen so fast spielerisch die Netzintelligenz, nach der die Wissenschaft verzweifelt suchte. Nun ja ...

All unsere Vermutungen in Sachen Musik sind in der ersten Ausgabe dieses Buchs noch vom Gedanken geprägt, dass das Schlimmste für die Labels vielleicht schon überstanden sei. Deutlich zu optimistisch: die Erosion der Industrie schritt schneller voran als gedacht. Das betraf insbesondere die beiden Majors Warner und EMI. Wenn die Regeln der Börse für Musik schon schwierig sind, da Kreativität sich nicht in Quartalen abbilden und steuern lässt, ist das absolut kurzfristige Gewinnstreben von Venture Capital, also den sogenannten Heuschrecken, nicht mit ihr vereinbar. Genau solche Unternehmen sind mittlerweile aber die Mehrheitseigentümer der beiden Traditionshäuser. In dem jetzigen Marktumfeld riecht das nach ihrer Zerschlagung und dem Verkauf in Einzelteilen; an wen auch immer. Auf Dauer wird es wohl deshalb nur noch zwei Majors geben – Universal und SonyBMG.

Der Eintritt von Finanzinvestoren in die Musikwirtschaft hatte aber auch seine guten Seiten: Realismus bis zur Selbstverachtung. Die EMI, damals noch mit einem ehemaligen Keksproduzenten an der Spitze, hat als erste das für Branchenfremde schwer nachvollziehbare Dogma des DRM (Kopierschutz auf Downloads) in Frage gestellt und für ihren Katalog gänzlich abgeschafft. Universal Music zog zunächst in den USA und Warner gleich weltweit nach. Dort kam mit Jim Griffith zudem ein Mann in führende Position, die er bei Universal verloren hatte, als er für deren Label Geffen die Suche nach einem Geschäftsmodel mit Tauschbörsen propagierte. Als Verantwortlicher für das digitale Geschäft der Warner Gruppe setzt er diesen Gedanken jetzt um. Auf Dauer führen alle Wege Richtung Flatrates: der Konsument zahlt eine Grundgebühr, hat dafür aber die Möglichkeit, herunterzuladen was und wieviel er will. Flatrates sind von allen Labels mit dem japanischen Mobilanbieter DoCoMo vereinbart worden. In Europa bietet sie das skandinavische Telekommunikationsunternehmen TKS für alle Firmen bis auf Universal an, alles von Universal ist wiederum mit Geräten von Nokia für eine Pauschale zu beziehen. Der Haken im Vergleich zum Piraten: Der Besitz ist nur temporär. Erlischt das Abo, verschwindet auch die Datei. Und ein globaler Flatrate-Standard bleibt weiterhin ein Traum ...

Springt die Musikindustrie über diese letzte Hürde, die sie sich da selbst aufgebaut hat, bietet sie für 5 bis 10 Euro pro Monat (soviel zahlt ein Filesharer auch für ein gutes Administrationssystem) den dauerhaften Download, dann ist sie schnell dort, wo man sie vor vier Jahren bereits gewähnt hat. Sie ist dann nicht mehr dieselbe, aber eine in ihrer Wiedergeburt rundum erneuerte Branche.

Wenn es hilft, die unterschiedlichen Industrien zu gewagten aber konsequenten Schritten wie diesen zu ermutigen, tingele ich gerne noch eine Weile als Onkel Konstantin über die Bühnen der Konzernzentralen und Unternehmensverbände und erfreue mich am digitalen Leben nach dem analogen Tod.

Einleitung

Dies ist die Geschichte eines Scheiterns. Meines Scheiterns. Schließlich trat ich vor 18 Jahren nicht an, um in der Musikindustrie Karriere zu machen. Im Gegenteil, ich wollte sie entlarven. Mein Job als sogenannter Junior A&R und Produktmanager des Musikkonzerns PolyGram (also als ein Scout, der Künstler findet, deren Produktionen organisiert, diese überwacht und die Veröffentlichung ihrer Platten dann mit Marketingmaßnahmen begleitet) war Tarnung. Als Undercover-Journalist wollte ich recherchieren und das Erlebte und Gefundene zum ersten deutschen Enthüllungsbuch über die Musikindustrie verarbeiten.

Dieses Vorhaben ist mir gründlich misslungen. Und auch das vorliegende Buch ist kein spätes Produkt meiner damaligen Ambitionen als Westentaschen-Wallraff. Denn um das Enthüllen geht es mir nicht wirklich. Ich könnte nur aufzeigen, dass die Industrie nicht – wie von mir damals angenommen – böse, sondern bestenfalls blöde ist. Aber wen interessiert das? Und sollte ein Buch auf Schadenfreude basieren? Interessanter ist diese Industrie vielmehr als Seismograph.

Das Beben der Digitalisierung konnte man in der Musikwirtschaft, wenn man nur wollte, schon vor weit mehr als einem Jahrzehnt wahrnehmen. Die Krise der Inhalte, die eintreten kann, wenn Kapital ungebremst und ungemanaged auf Kultur trifft, beutelt sie schon länger. Der Kampf um Identität, Abgrenzung und natürlich Macht zwischen Publikum, Künstlern und Managern, gehört bei ihr seit jeher zum Programm. Die Zukunft der Medienindustrie hat also einiges mit der Vergangenheit der Musikwirtschaft zu tun.

Bei meinem Vorstellungsgespräch im Juni 1986 waren meine Pupillen geweitet. Ich gab den beiden Polydor-Managern, die mir gegenübersaßen, gerade mal die Zeit, mir drei Fragen zu stellen. Dann redete ich über eine Stunde lang, nahezu ununterbrochen. Kurz vor dem Gespräch hatte mich eine Heuschnupfenattacke heimgesucht und Avil, das brandneue Mittel, welches mir mein Arzt verschrieben hatte, zeigte eigenwillige Nebenwirkungen. Mittlerweile ist es vom Markt genommen worden, aber damals führte es dazu, dass meine Freundin Petra mich zusammengesackt über dem Küchentisch fand. So konnte sie mich nicht gehen lassen. Ein Piccolo sollte den Kreislauf pushen. Sekt und Avil – das entpuppte sich jedoch als perfektes Substitut für Speed. Später haben wir das ab und an gezielt für Partys eingesetzt.

Mit wippenden Beinen saß ich da und starrte auf den Repertoire-Katalog der Polydor. Auf der Liste standen die Namen aller deutschen Künstler, welche die zur PolyGram-Gruppe gehörende Schallplattenfirma unter Vertrag hatte. Ein Kabinett des Grauens, meinte ich damals als 21-Jähriger, und sagte das auch meinen erstaunten Gesprächspartnern: Den einen Künstler hätte man schon vor Jahren entlassen müssen, den anderen von Anfang an mit Berufsverbot belegen sollen und den Dritten könne man vielleicht zum Heilpraktiker umschulen. Zu alt waren sie meiner Analyse nach alle, und ich machte deutlich, dass der Job der Polydor in diesem Bereich über Jahre hinweg lausig verrichtet worden war.

In fast jeder anderen Industrie hätte für den drogenverdächtigen, vorlauten Renner zu Recht der Bewerbungs-Countdown begonnen und ich hätte wenig später nach einem gepflegten Tritt in den Hintern auf der Straße gesessen. Doch der Polydor-Geschäftsführer und der Abteilungsleiter für nationales Repertoire horchten stattdessen auf. Sie wussten schon lange, dass diese Industrie in Plastik gegossene Revolution verkauft, und dieser junge Typ hatte gerade in ihrem Büro die rote Fahne gehisst. Mein Vertrag lag am nächsten Tag in der Post.

Die Geschichte der Popmusik war immer schon die Geschichte eines Aufstands. Man bekämpfte den Schrecken des Krieges mit Swing, die Bürgerlichkeit der fünfziger Jahre samt angrenzendem Rassismus mit der »Negermusik« Rock ’n’ Roll, die elterliche Tätergeneration, deren bestenfalls harmlose Schlager das Vergessen befördern sollten, mit ernsthaften Singer-Songwritern, die Hippies und ihr ewiges Sinn- und Geborgenheitsstreben mit dem groben Punk und die 68er, an der kritischen Theorie geschult, mit minimalistischem, »kalten« Techno. Musik ist das erste eigene Ausdrucksmittel junger Menschen und wird dies immer bleiben. Handwerklich kann sie leichter zu produzieren sein als fast alle anderen Kunstformen. Am Anfang reichen drei Akkorde, das wissen wir spätestens seit dem Punk. Oder zwei Plattenspieler und ein bisschen Übung. Das Ergebnis stellt sich schnell ein: auf der Bühne kann man sich bewundern, zu Hause wegen des Krachs von den Eltern anfeinden lassen.

Genau um diese beiden Dinge geht es zunächst in der Rock- und Popmusik: Sexualität und Abgrenzung. Später, mit zunehmendem Alter, kommt der Wunsch nach ewiger Jugend hinzu. Kein Computer-Game kann das Gefühl ersetzen, das zwischen Bühne und Publikum entsteht. Am Rechner oder der Game-Console spielt man allein oder bestenfalls vernetzt. Das Konzert oder die Party, auf der ein DJ seine Performance hat, ist hingegen immer ein kollektives und verdammt körperliches Erlebnis. Junge Menschen, die noch nicht genau wissen, wie sie mit dem anderen Geschlecht umgehen sollen, wie man es ansprechen und von sich überzeugen kann, haben Musik und Bewegung als gemeinsame Brücke. Wohl dem, der in einer solchen Situation auf der Bühne oder hinter den Plattenspielern steht. Wenn nicht, sollte man zumindest den Gitarristen kennen oder die Songs und die Leistungen der jeweiligen Protagonisten beurteilen können, um später nicht allein im Dunkeln vor der Pausenhalle zu stehen. Ist dieses Schema einmal erlernt und verinnerlicht, funktioniert es auch noch Jahre nach der Pubertät und schafft gleichzeitig wieder und wieder neue Generationen junger Popfans.

Der Konsument von Popmusik ist bereits längst mehrheitlich über dreißig, doch die Erneuerung der Kunstform kommt nach wie vor von den Heranwachsenden. In der Musik finden sie Ausdrucksformen, die die Eltern und Lehrer nicht auf Anhieb verstehen, Musik hilft ihnen bei der Persönlichkeitsfindung. Nur wenn ich weiß, wo ich eigen bin, weiß ich, dass ich eigenständig bin. Doch von Generation zu Generation wird diese Abgrenzung schwieriger, zuletzt gelang das auf innovative Weise nur noch durch die völlige Auflösung von Songstrukturen – im Techno. Für die Kulturform Pop ist es dennoch ein Gottesgeschenk, so eng mit der Pubertät verwoben zu sein. So wird sie zuverlässig immer wieder hinterfragt. Das macht sie zur innovativsten Kunst. Und weil sie so nötig gebraucht wird, auch zu einer der Kommerziellsten.

Pop = Kunst + Kapital x Massenmedien. Mittel zum Zweck zu sein ist ein Schicksal, das der Kunst schon lange vertraut ist und das sie noch jedes Mal mit tiefer innerer Müdigkeit überlebt hat. Man singt, komponiert, dichtet und malt für die Christianisierung, die Glorifizierung reicher und mächtiger Mäzene und schließlich, nach der industriellen Revolution, für die Markteinführung von Seifen, technischem Gerät, Kurzgebratenem und vielem mehr. Ein Künstler will mit gutem Recht nicht arm sein. Auf diese Form der Romantik kann er dankend verzichten. Gefordert wird diese nur von einem Publikum, welches als Voyeur die Authentizität des Werks durch das echte Leid des Künstlers zu steigern hofft. Am liebsten würde es ihn sowieso erst nach seinem Tode entdecken und fördern. Das Feuilleton unterstützt es dabei entschlossen – häufig eifersüchtig auf lebende Künstler.

Den souveränen Künstler schert das nicht. Ihm ist wichtiger, dass er überhaupt in irgendeiner Weise Gehör findet, Fläche bekommt, um sich und sein Werk zu projizieren. Er drückt seine Befindlichkeit, die er im Alltag nicht vermitteln kann, durch Musik, Bild, geschriebenes Wort oder Darstellung aus. Er sehnt sich nach Ruhm und Anerkennung und das zugestandenermaßen umso mehr, je lauter sein Magen knurrt. Natürlich ist er bereit, sein Tun in den Dienst einer anderen Sache zu stellen, solange zumindest, wie sie diesem Tun nicht widerspricht – zumindest nicht zu offensichtlich.

An Pop fasziniert mich, dass diese Kultur am souveränsten mit der Beziehung zum Kapital umgeht. Klar, die Geschichte der Kunst ist immer auch eine Geschichte von finanziellen Abhängigkeiten. Aber Pop heißt, darüber nicht zu jammern. Die Kunst der Popkultur besteht darin, das Kapital nicht verschämt zu verneinen, keine unbefleckte Empfängnis des Werks vorzugaukeln, sondern sich des Kapitals zu bedienen, mit ihm zu spielen, es sogar ab und an zu verhöhnen. Da Geld keine Seele hat, ist ihm das übrigens völlig egal. Ich brauchte selbst einige Zeit, das zu begreifen.

»You fucked up your life, why don’t you smile?«, sangen Element of Crime, die erste Band, die ich als Mitarbeiter der großen Plattenfirma Polydor unter Vertrag genommen hatte – 1986 im Westwerk in Hamburg. Ich drückte meine damalige Freundin und heutige Mutter unserer Kinder fest an mich, denn statt eines Lächelns waren Tränen auf meinem Gesicht. Ich fühlte mich ertappt: als derjenige, der sein Leben damit verschwendete, einem Konzern zu dienen, der keinen Inhalt hat. Das wäre vielleicht das Einzige gewesen, was ich – auf Wallraffs Spuren – noch hätte entlarven können. Aber nun, da ich diese netten Kreuzberger Jungs genötigt hatte, bei meiner Firma zu unterschreiben, war ich natürlich Teil des Systems. Doch das System ließ sich benutzen und beschwerte sich nicht einmal. Mit seinem Geld wurde die Legende John Cale, der John Lennon von Velvet Underground, überzeugt, die Band zu produzieren. Wir sparten ansonsten jeden Pfennig. Die Band wohnte zu viert in einem Zimmer in Swiss Cottage, einem Stadtteil Londons, der nur irreführenderweise nach Alpenromantik klingt. Wollte man heizen, musste man alle zehn Minuten Münzen nachwerfen, doch dafür hatten wir Fotos von Derek Ridgers, einem der gefragtesten Fotografen des damals angesagtesten Musikmagazins NME (New Musical Express).

Pop braucht Kapital, aber noch mehr braucht es Massenmedien, die natürlich wiederum nur aufgrund von Kapitaleinsatz existieren und gemäß Kapitallogik funktionieren. Die Medien bekamen wir für Element of Crime, zumindest was die Presse anging, – weil John Cale und Derek Ridgers nach großer, weiter Welt rochen und die Platte »Try To Be Mensch« dennoch so schön nach nebenan klang. Die Inszenierung für die Medien ist im Pop fester Bestandteil des Werks. Massenmedien sind sein Transportmittel direkt in den Alltag des Betrachters, Lesers, Hörers hinein. Am besten geschieht das ohne Vorwarnung. Als Song im Taxi, Text in der Tageszeitung oder Bild im TV, das dich kalt erwischt und bewegt. Nicht selten wird das Medium dabei selbst zum Pop. Pop funktioniert dann perfekt, wenn durch das Alltägliche der Alltag beeinflusst wird. Pop misst seinen Erfolg daran, in welcher Tiefe, welcher Breite dies gelingt. Das hat maßgeblich mit der Häufigkeit und Intensität zu tun, mit der das Werk den Konsumenten erreicht.

Das offensive und ehrliche Verhältnis zu Massenmedien und Kapital macht Pop aber auch so furchtbar verletzlich, wenn auf der anderen Seite die Verantwortung des Künstlers und der ihn umgebenden Managementstrukturen nicht mehr wahrgenommen wird. Management bedeutet im besten Sinne Moderation, bedeutet, im Interesse beider Seiten anzubremsen, wenn Inhalt durch Kapital und/oder Medium bedroht wird. Denn Inhaltsleere zerstört auf Dauer nicht nur unsere Gesellschaft, sondern auch das Geschäft. Wie soll man einen Konsumenten dazu bringen, für etwas Geld auszugeben, wenn es doch scheinbar um nichts mehr geht? Wenn die Wertschöpfung allein schon der Wert ist, darf sich niemand wundern, wenn die Charts nur noch eine Karaoke-Bar sind. Gute Karaoke-Sänger sind sicher nette Nachbarn oder Arbeitskollegen, aber eben keine Popstars. Innovation gehört nicht zum Programm von Casting-Shows. Doch eine Kultur, die sich nicht erneuert, nivelliert sich irgendwann. Pop führt somit gerade eindrucksvoll vor, wie man sich selbst abschaffen kann, wenn auf Dauer die Inhalte fehlen.

Nach genau diesen Inhalten jedoch sucht der Konsument, um sich selbst zu definieren. Er steht nicht mehr auf der vierten Stufe der berühmten »Bedürfnispyramide«, die Verhaltensforscher Abraham Maslow vor mehr als 60 Jahren publizierte. Auf das Bedürfnis nach Nahrung, nach Fortpflanzung und nach Sicherheit folgt dort das nach Gruppenzugehörigkeit. Auf Stufe fünf winkt in sehr entwickelten Gesellschaften die Individualisierung. Man will nicht mehr nur Teil der wärmenden Masse sein, man wendet sich eher vom klassischen Mainstream ab und versucht, Eigenständigkeit zu demonstrieren. Das gelingt in den meisten Fällen nur bedingt. Es führt aber dazu, dass nicht mehr der »ideale« Schwiegersohn oder die tumbe, blonde Sexbombe den neuen Mainstream ausmachen, sondern durchaus eigenwillige Typen, die die Spitzen der jeweiligen Szenen darstellen. Der Konsument dokumentiert seine vermeintliche Eigenständigkeit, indem er sich musikalische Bouquets zusammenstellt: Norah Jones und U2, Shania Twain und Eminem – und natürlich Robbie Williams. Das bedeutet: Jazz und Alternative Rock, Country, Hip-Hop und natürlich Pop; Künstler aus unterschiedlichen Genres, die sich als Stilrichtungen eigentlich widersprechen. Zusammen bilden sie nun eine Plattensammlung, die vor Jahren noch schizoid erschienen wäre, die ich so aber schon oft vorgefunden habe. Alle genannten Interpreten haben ein eigenständiges Profil, kommen authentisch aus ihren jeweiligen Szenen und sie stehen, jeweils auf ihre Art, für Inhalte. Nebenbei bemerkt, sind sie die weltweit erfolgreichsten Pop-Künstler ...

Die Musikwirtschaft ignorierte lange, dass sich der Konsument in seinem Drang nach Individualität längst selbst einen neuen Mainstream zusammengestellt hat. Gemeint ist damit jedoch nicht mehr die einheitliche Soße, die man klassisch unter Mainstream verstand. Die neue Mischung besteht vielmehr aus den Spitzen der jeweiligen Szenen. Statt aus diesen Szenen die neuen Ikonen aufzubauen, wurde das eigene Bild von Mainstream dagegengesetzt: TV makes the superstar und Bravo-Compilations. Ignoriert die Musikwirtschaft aber dieses Bedürfnis und bringt obendrein der nächste Digitalisierungsschub einen Formatwechsel (wie von der CD zum Internet) mit sich, der auf extreme Weise die Individualität des Konsumenten fördert, dann habe ich ein richtig handfestes Problem. Eines, das die Musikindustrie zu ersticken droht und das in ähnlicher Weise zumindest auf Film und Fernsehen zurollt. Die Musikwirtschaft hat hier die Rolle der Avantgarde, weil ein Popsong die Kunst der kleinen Datenmenge repräsentiert. Doch je mehr sich Datenkompression und Übertragungsgeschwindigkeiten entwickeln, desto eher holt dieses Problem auch andere Medien ein. Diese können aus der Geschichte der Musikindustrie lernen und sollten nicht denselben Fehler begehen und die Warnsignale überhören.

Auf der ersten internationalen Managementtagung der PolyGram, an der ich als frisch gebackener Geschäftsführer von Motor Music 1994 teilnehmen durfte, gönnte man sich Nicholas Negroponte als Gastredner, den Gründer und Leiter des legendären Media Laboratory des Massachusetts Institute of Technology (MIT). Der Visionär Negroponte, Mitgründer des Magazins Wired, erklärte, wie Datenkompression und Peer-to-Peer-Netzwerke funktionieren würden. Er prognostizierte, dass in zehn Jahren schon die Hälfte aller Musiktitel über das Netz kommen würde. Der Geschäftsführer von A&M Records schlief während des Vortrags ein, andere begannen zu plaudern und in der Pause stand Negroponte ganz alleine da. Als er gegangen war, entschuldigte sich der Chairman bei seinen Mitarbeitern. Das sei natürlich alles Quatsch, der Mensch sei haptisch veranlagt, ein Download würde niemals als Besitz begriffen werden. Zur selben Zeit kauften sich bereits Tausende von Kids Computer-Games für über 100 Mark, schmissen deren Verpackungen weg und nannten einen Game-Icon auf dem Bildschirm ihr Eigen.

Sowohl Negroponte als auch der PolyGram-Chairman hatten unrecht: Schon sieben Jahre später kamen mehr Titel aus dem Netz, als über die Ladentheke gingen. Das Dumme daran war, dass dies fast ausschließlich über illegale Quellen geschah. Der Konsument hatte eine perfekte Entschuldigung: Die Industrie ließ ihn allein, zu häufig hatte er erleben müssen, dass ihre Inhalte nicht mehr als Blendwerk waren, ein legales Angebot gab es nicht, also konnte er zum Dieb mit gutem Gewissen werden. Als Möchtegern-Robin-Hood streift er durchs Netz, nimmt von den vermeintlich Dummen und Reichen und gibt – sich selbst.

Und nun stelle man sich vor, wie der gleiche Konsument in naher Zukunft mit Film im Netz, mit Internet- und Handy-Radio, mit TV, über digitale Videorekorder mitgeschnitten, von Werbung befreit und zeitversetzt konsumiert, und selbst mit Büchern bei einer anderen Art von Bildschirmen umgehen wird. Die Konsumenten-Demokratie wird zur Konsumenten-Anarchie, zu einem kurzfristigen, selbstzerstörerischen Bad im kulturellen Überfluss, wenn die Anbieter nicht in Führung gehen, indem sie glaubwürdige Inhalte und legale Strukturen schaffen. Das und vieles mehr kann man von der Geschichte der Musikindustrie lernen. Und wenn man es weiß und sich darauf einstellt, ist der Tod der alten Strukturen und Geschäftsmodelle plötzlich gar nicht mehr so schlimm.

TEIL EINS:

Das Alte Testament

Das Paradies

Das Paradies – gerettet von Herbert von Karajan und Jan Timmer

Mein erster Tag am 1. August 1986 bei Polydor als Junior Artist & Repertoire Manager begann damit, dass mir mein zukünftiger Chef mitteilte, heute sei sein letzter. Was für eine sprunghafte Branche, dachte ich, als ich ihm viel Glück auf seinen Wegen wünschte. Ich ging nicht zu Unrecht davon aus, nun ein bisschen unbeobachteter recherchieren zu können. Noch immer wollte ich die schmutzigen Geheimnisse des Musikbusiness aufdecken, indem ich als verdeckter Ermittler arbeitete. Wäre ich aufmerksam genug gewesen, hätte mir auffallen müssen, dass mir schon kurz darauf der Stoff für eine viel gewaltigere Story in den Schoß fiel: Die Geschichte vom Anfang des Endes der Musikindustrie, wie wir sie kannten. Und ich war live dabei.

Ein dicker Mann mit Halbglatze, der mich stark an den damaligen südafrikanischen Staatspräsidenten Piet Botha erinnerte, stand im Ostseebad Timmendorf auf der Bühne des Golf & Sporthotels. Mir und den meisten anderen Anwesenden ging es schlecht. Der Tag war noch jung und der Abend zuvor ein unglaubliches Kräftemessen mit Schnäpsen und Bier zwischen uns, den Produktmanagern, und dem Außendienst gewesen, welches Letzterer nach Punkten klar für sich entschieden hatte. Auf den nächsten Vertriebstagungen, das schwor ich mir, würde ich, was das Trinken angeht, besser vorbereitet sein. Jetzt sah ich nur Kreise. Sie hatten alle ein Loch in der Mitte und wurden per Overhead-Folien an die Leinwand projiziert. Der große, korpulente Herr, der sich als Jan Timmer, Weltchef der PolyGram, vorgestellt hatte, gab den Dingern Namen. Das eine war eine Daten-CD, die auf Computer-Bildschirmen lustige Bilder zeigen konnte: die spätere CD-ROM. Das andere war eine bespielbare CD, die Daten aufnehmen konnte – die spätere CD-R. Nicht nur der Kater ließ den Vortrag reichlich abstrakt erscheinen. Bei der ganzen Polydor stand ein einziger Computer und den durfte nur bedienen, wer dafür eine spezielle Ausbildung nachweisen konnte. Mein Ferienjob als Datentypist bei der Albingia Versicherung hatte mich jedenfalls noch nicht qualifiziert.

Bespielbar – das klang in der Tat nicht gut, wenn ich an unsere Rechte dachte. Aber die Kassette war genauso bespielbar und sie hatte die Branche schließlich auch nicht umgebracht. Ich erinnerte mich schmunzelnd an die hilflose »Hometaping is killing Music«-Kampagne der Industrie. Keiner sprach mehr davon, seit die CD ansetzte, das schwächelnde Vinyl zu ersetzen. Die hatte Timmer gegen den anfänglichen Widerstand der restlichen Musikwirtschaft durchgeboxt. Konnte er es dabei nicht bewenden lassen? Wir hatten Kopfschmerzen und wollten heute alles, nur eins nicht: den nächsten Formatwechsel. Denn endlich ging es der Branche wieder gut, der Schrecken von 1979, als der Markt erstmals deutlich einbrach, steckte ihr allerdings noch tief in den Knochen.

Bei PolyGram hatte man ein Jahr zuvor auf spektakuläre Weise die Korken knallen lassen. Saturday Night Fever und andere Platten der ausklingenden Discowelle bescherten 1978 traumhafte Gewinne. Das musste gefeiert werden. Bei der Jahrestagung in Florida ließ man den ehemaligen US-Außenminister Henry Kissinger als Gastredner antreten, per Firmenjet eingeflogene Flamingos staksten durch einen künstlichen, für diesen Abend angelegten See und man gönnte sich Kaviar satt. Ein Jahr später fehlten die Hits, die die Absatzschwäche des Formats Vinyl hätten überdecken können, es drohte die Pleite.

Ich war leider nicht dabei, kenne dieses Fest aber aus der eindringlichen Schilderung des ernst dreinblickenden Personalchefs auf einem Mitarbeiterseminar in Noordweik. Damals, 1990, schüttelten wir nur die Köpfe bei der Betrachtung dieser »Case Study«. Diese Idioten – das dachten und sagten wir. Jedes Kind, das ein Marketing-Proseminar von innen gesehen hat, weiß doch, dass es so etwas wie einen Produktlebenszyklus gibt. Erst kommt die Einführungsphase, dann die Wachstumsphase, die Reifephase, die Sättigungsphase und schlussendlich die Degenerationsphase. Dafür gibt es sogar mathematische Formeln, das ist vorhersehbar. Das Ende des Vinyls war also keine Überraschung, die Naivität unserer Vorgänger hingegen schon.

Jan Timmer und sein Vortrag kamen mir dabei nicht in den Sinn. Nichts anderes war damals schon seine Botschaft gewesen. Und diese galt eben genauso für die nächste Generation von Tonträgern, für die edle CD, die uns gerade ungeahnte Renditen deutlich über 20 Prozent bescherte. Er stellte uns noch keine Prototypen der CD-R vor, zeigte aber, was die logischen und technisch möglichen Schritte seien, an denen der CD-Patentinhaber, unsere holländische Mutterfirma Philips, selbstredend arbeiten würde. Der Tag würde kommen und somit der Anfang vom Ende der CD und des Geschäfts mit ihr, wie wir es kannten.

1990 übernahm Jan Timmer für sechs Jahre den obersten Chefposten des gesamten Philips-Konzerns. Und obwohl er bei dem schwer angeschlagenen holländischen Elektrogiganten ein hartes Sanierungsprogramm namens »Centurio« fuhr, dem mehr als 50.000 Kollegen aus der Hardware-Sparte zum Opfer fielen – das brachte Timmer den Beinamen »der Schlächter von Eindhoven« ein –, wurden die Interessen der Software immer gewahrt, solange er an der Spitze stand. Sein Interesse galt der Neuerfindung von Philips als Medienkonzern mit starker vertikaler Integration – ab einer bestimmten Größenordnung der Firma, der Territorien und der zu vermarktenden Themen ist es immer weniger sinnvoll, Profitmaximierung durch Kostenreduzierung zu suchen. Das geschieht vielmehr durch Absorption von Kosten im Konzern. Wenn eine Firma viele Phasen der Wertschöpfung kontrolliert, kehren viele Kosten als Einnahmen in anderen Bereichen zurück.

Das Zentrum von Timmers Strategie war das Musiksegment PolyGram; damit kannte er sich aus und er sah in Inhalten wie Musik die größten Entwicklungschancen. Sein Ziel: Content mit Hardware-Interessen zu verknüpfen und sich gegenseitig treiben zu lassen. Die Einführung der CD war ein perfektes Beispiel für diese Strategie.

Die Geschichte der CD begann 1969, als der holländische Physiker Klaas Compaan die Idee einer laserabgetasteten Platte hatte. Ein Jahr später arbeitete er zusammen mit seinem Kollegen Piet Kramer am Prototypen. Mitte der siebziger Jahre setzte sich dann das Kapital in Bewegung – Lou Ottens, damaliger Direktor von Philips, vertrat die Meinung, dass kompakte Abmessungen Grundbedingung für eine erfolgreiche Vermarktung seien. Er nannte das Projekt »Compact Disc« und wurde so zum Namensgeber. 1979 stellte Philips den Prototyp des CD-Players vor und ging mit Sony eine strategische Partnerschaft ein. Die Kooperation sollte sich als brillanter Doppelschlag herausstellen. Einerseits technologisch, denn Sonys Know-how bei der Digitalumwandlung ergänzte sich mit Philips CD-Entwicklung ideal. Andererseits besaß Sony bereits Anteile an CBS und konnte so dabei helfen, die ursprüngliche Ablehnung sämtlicher Plattenfirmen gegenüber dem neuen Format zumindest bei einem der großen Player zu durchbrechen. Philips hatte zu diesem Zeitpunkt bereits 60 Millionen US-Dollar in die Entwicklung der CD gesteckt und teilte das auf unmissverständliche Weise der Konzern-Tochter PolyGram mit – her mit dem Repertoire, hieß die Devise. Am 17. August 1982 präsentierte Philips dann gemeinsam mit PolyGram der Öffentlichkeit den ersten Player samt CD: Walzer von Frédéric Chopin, in einer Einspielung des Pianisten Claudio Arrau. Kurze Zeit später erschien das erste Popalbum: The Visitors von ABBA.

Die Entwicklung der CD und des dazugehörigen Players zeigt beispielhaft, wie entscheidend Bequemlichkeit und Emotionalität für den Konsumenten und damit für den Erfolg einer Markteinführung sind: Gerade weil sich in der einfachen äußeren Benutzbarkeit des CD-Systems die zugrunde liegende technische Komplexität nicht spiegelte, gelang die extrem schnelle Markteinführung mit gewaltigen Verkaufserfolgen. Im ersten Jahr produzierte PolyGram 376.000 CDs – dann explodierte die Nachfrage. 950 Millionen CD-Player und Milliarden bespielter CDs wurden bis heute verkauft.

Das Phänomen Digitalisierung erreichte durch die CD zum ersten Mal massiv den Massenmarkt; aber nicht als Furcht einflößender Datenmoloch, sondern als hörbarer, spürbarer Qualitätssprung für den Nutzer. Die CD war unempfindlicher als Vinyl, die Titel ließen sich einfach anwählen – eigentlich konnte man kaum noch etwas falsch machen. Die CD war zwar eine technische Innovation, eine »kalte« Entwicklung, eigentlich nur die Umwandlung von Musik in zahllose Nullen und Einsen, aber sie wurde »warm«, also emotional verkauft. Ihr Inhalt – Musik – war dabei entscheidend. Und die Künstler: Herbert von Karajan gab auf zweifache Weise den Standard vor. Bereits im Frühjahr 1981 hatte der Dirigent der Berliner Philharmoniker als erster Künstler eine CD-Demonstration erhalten. Er liebte das neue Format. Und er erzählte bereitwillig jedem von seiner jungen Liebe. »Eine technologische Errungenschaft«, schwärmte von Karajan, »vergleichbar dem Übergang von der Gaslampe zu elektrischem Licht.«

Gleichzeitig gab es zwischen Philips und Sony Diskussionen über die Größe der CD. Ursprünglich war der Disc-Durchmesser von Philips auf 115 Millimeter festgelegt worden – das entsprach einer Spielzeit von 66 Minuten. Doch auf Betreiben von Sony wurde er auf 120 Millimeter und 78 Minuten Maximalspielzeit nach oben korrigiert. Der Grund: Sony-Präsident Norio Ahga, ein ehemaliger Opernsänger und Klassikfanatiker, verlangte, dass Beethovens Neunte, seine Lieblingssymphonie, in der Einspielung von Karajan auf der CD Platz finden müsse. Und diese Einspielung dauerte nun mal 72 Minuten. Die Auswirkungen waren dramatisch: Sony-Mitarbeiter hatten bisher ihre Demo-CDs bei Vorführungen locker aus der Brusttasche gezogen, um die praktischen Ausmaße der neuen Schallplatte zu verdeutlichen. Die vergrößerte CD passte nun aber nicht mehr in normale Brusttaschen. Also erhielten alle Sony-Mitarbeiter Hemden mit größeren Brusttaschen. Und dieses neue Maß wurde dann wiederum als Herrenhemden-Standard in Japan eingeführt.

Nur die Plattenfirmen weigerten sich, die CD als neues Speichermedium für Musik zu akzeptieren und als Chance zu begreifen. Und das, obwohl ihnen bereits das Wasser bis zum Hals stand, weil die Umsätze mit Vinyl wegbrachen. PolyGram-Chef Jan Timmer reagierte, übernahm die Führung und kündigte ein 500-Tage-Programm an, innerhalb dessen er für sämtliche Territorien CD-Fabriken bauen ließ und damit den Markt vor sich hertrieb.

Gleichzeitig entwickelte der damalige Chef von Philips, Cor van der Klugt, gemeinsam mit Sony-Präsident Akio Morita eine bauernschlaue Verhandlungstaktik: Auf einem US-Meeting mit den Chefs der großen Musikfirmen, denen 3 US-Cent Lizenz pro CD zu hoch erschienen und die einen Boykott planten, sollte das weitere Vorgehen besprochen werden. Als alle Manager zusammensaßen, erklärte van der Klugt: »PolyGram hat zwei Anwälte mitgebracht. Jeder, der einen CD-Boykott zum Thema macht, erhält umgehend eine gerichtliche Vorladung und wird verhaftet, sobald er diesen Raum verlässt. Denn es ist in den USA illegal, einen Boykott auszusprechen.« Die Musikchefs waren überrumpelt, der Schachzug gelang, es kam nie zu einem Boykott.

Kurz darauf sah Philips davon ab, den Plattenfirmen Lizenzen für die Nutzung des CD-Patentes zu berechnen. Stattdessen wurden von allen Presswerken (die meist den Muttergesellschaften gehörten und diese Gebühr als Bestandteil der Fertigungspreise einfach aufschlugen) 3 US-Cent pro Disc eingeholt. Gleichzeitig pendelte sich der Preis für eine CD fast 100 Prozent über dem einer LP ein. Nun begann die Skepsis der Musikmanager zu weichen.

Während die CD rasend schnell vom Spielzeug für Klassik-Snobs zum Spielzeug für Rock-Snobs, also zum Musikalltag von Millionen wurde, begann die Musikindustrie mit wachsender Begeisterung, ihre zuvor ängstlich geschützten Master in digitaler Form ans Volk zu verteilen.

Das Paradies – erschaffen durch Emile Berliner und Fred Gaisberg

Ich kam gerade rechtzeitig zum 100. Geburtstag der Schallplatte in den PolyGram-Konzern. 1987 wurden Emil Berliner und seine Erfindung gefeiert. Wir bekamen einen Ersttagsbrief mit den Jubiläumsbriefmarken der Deutschen Bundespost und eine Festschrift geschenkt. In der konnten wir nachlesen, dass Emil mit 14 die Schule abgebrochen hatte, um dann mit 19 Jahren vor dem preußischen Wehrdienst nach Amerika zu fliehen. Die Lektüre eines physikalischen und meteorologischen Lehrbuchs des Freiburger Professors Johannes Müller brachte Emile – um amerikanischer zu erscheinen, hatte er mittlerweile ein »e« an seinen Vornamen gehängt – dazu, sich mit elektronischen und akustischen Phänomenen zu beschäftigen. Die Begeisterung dürfte durch Nachbarstochter Cora gesteigert worden sein. Berliner, der seine Brötchen eigentlich als Buchhalter verdiente, musste für seine akustischen Experimente nach Feierabend auch Strippen durch die Zimmer ihrer Familie ziehen. Die geduldigen Adlers von nebenan ließen ihn gewähren und schließlich ihre Tochter heiraten. Ergebnis der hormongetriebenen Forschung war die Erfindung des Telefonmikrofons. Das Patent verkaufte er Alexander Graham Bell und ermöglichte diesem die Massenproduktion des Telefonapparats. Seinen Brüdern Joseph und Jacob baute er daheim in Hannover eine eigene Fabrik. Mit Telekommunikation verdienten die Berliners 20.000 Mark Startkapital, um im Jahr 1892 die Grammophon Gesellschaft zu gründen.

Thomas Alva Edison hatte derweil den Phonographen erfunden, um Stimmen aufzuzeichnen. Einige Hundert Exemplare tourten ab 1877 über die amerikanischen Jahrmärkte und versetzten das Volk in Staunen. Edison selbst hatte längst das Interesse verloren und wendete sich der Erfindung der Glühbirne zu. Emil Berliner hingegen setzte statt auf das Büro und die Tonaufzeichnung fürs Diktat lieber auf den Hausgebrauch. Sein 1887 zum Patent angemeldetes Grammophon verwendete anstelle von Walzen leicht austauschbare Platten und war deutlich billiger zu produzieren.

Das »Vaterunser«, gesprochen vom Straßenhändler John O’Terrel, hieß der erste Bestseller. Dieser Hit war geplant, die Technik hingegen noch nicht ganz ausgereift und Berliners Kalkül, dass das Vaterunser jedermann mitsprechen könne und deshalb die Aussetzer auf der Platte nicht so sehr stören würden, ging auf. Die Software diente lediglich als Mittel zum Verkauf der Ware Grammophon. Das Niveau der ersten Schallplatten war deshalb eher niedrig und das Image der Hardware litt darunter. Im Volksmund hieß das Grammophon plötzlich »des Spießers Wunderhorn«. Um das zu ändern, brauchte es den ersten künstlerischen Leiter, also den Urvater aller späteren Artist & Repertoire Manager, den die junge Grammophone-Gesellschaft sich leistete.

Er hieß Fred Gaisberg und kam als 21-Jähriger von der Columbia Phonograph. Die Firma war von einem ehemaligen Gerichts- und Kongress-Stenographen gegründet worden. Das sagte viel darüber aus, worum es ihr bei der neuen Aufnahmetechnik eigentlich ging. Gaisberg versuchte sich als Pianist auf ersten, eher lustlos wirkenden Musikaufnahmen, stieß aber bei Columbia Phonograph auf wenig Interesse. So zog er es vor, fasziniert von den neuen Möglichkeiten des Grammophons, bei Emil Berliner erst einmal die Tontechnik zu erlernen. Der junge Musiker erlangte schnell dessen Vertrauen und wurde 1898 nach London geschickt, wo er die Grammophone Company Ltd. anmeldete und das erste Tonstudio aufbaute. Die räumliche Trennung hatte einen guten Grund. Berliner wusste, dass er auf dem europäischen Kontinent nicht auf Dauer ausschließlich mit amerikanischem Repertoire reüssieren konnte. Gaisberg hatte ihn sogar davon überzeugt, dass sie Aufnahmen von authentischen Künstlern aus allen Ländern bräuchten, in denen sie seine Erfindung auf den Markt bringen wollten. Musik, die von einer Scheibe wie der Schallplatte kam, war schon abstrakt genug – wenigstens die Interpreten und ihre Lieder sollten den ersten Konsumenten Vertrautes vermitteln. So zog Gaisberg von London aus quer über den europäischen Kontinent, durch Russland, Indien bis in den Fernen Osten. Er nahm Heurigenlieder in Wien, Fandangos in Madrid, Chansons in Paris, Tablas in Hyderabad, Pipamusik in Shanghai und Opernarien in Berlin und Leipzig auf.

Immer nach Talent und Repertoire suchend, kam er 1902 selbstverständlich auch in die legendäre Mailänder Scala. Dort war ein junger, bislang wenig bekannter Tenor namens Caruso in einer Inszenierung der Oper Germania zu sehen. Fred Gaisberg war hingerissen, eine solche Stimme war selbst ihm noch nicht untergekommen. Er bot dem jungen Mann nach seinem Auftritt hinter der Bühne enthusiastisch gleich mehrere Schallplattenaufnahmen an. Doch Enrico Caruso war ein selbstbewusster Künstler und schätzte, obwohl er erst am Anfang der Karriere stand, seinen Wert durchaus richtig ein. 100 englische Pfund für zehn kurze Arien forderte er. Eine unglaubliche Summe für die damalige Zeit und für ein Format, das sich noch in der Markteinführung befand. Gaisberg versuchte, sich im Mutterhaus rückzuversichern, bekam aber eine deutliche Abfuhr gekabelt. Wie viel Apparate man wohl mehr verkaufen würde, wenn dieser Caruso und nicht irgendein anderer italienischer Viehhirte oder Fischer in den Aufnahmetrichter singen würde ...

Fred Gaisberg war zu stolz und zu überzeugt, um sich auf diese Diskussion einzulassen. Kurz entschlossen bezahlte er Caruso aus eigener Tasche. In nur zwei Stunden sang dieser ihm alles ein. Besonders die Arie E lucevan le stelle aus Puccinis Tosca sorgte für Furore, und das nicht nur in Italien. Der Intendant der Metropolitan Opera in New York bekam eine Aufnahme in die Hand und engagierte Enrico Caruso vom Fleck weg. Die erste musikalische Weltkarriere begann und mit ihr setzte die Schallplatte zum Quantensprung an. Sie emanzipierte sich vom Abspielgerät, wurde plötzlich in den Zeitungen und den besseren Kreisen als Kulturträger entdeckt und geachtet. Zu verdanken hat sie das dem unbeirrbaren Glauben einer einzelnen Persönlichkeit, seinem Glauben an Regionalität und Qualität.

Joseph und Jacob Berliner, die für ihren Bruder die Platten in einem Kuhstall neben ihrer Telefonfabrik pressten, wussten gar nicht, wie ihnen geschah. Nach Caruso boomte der Markt. Ein neues Presswerk musste her, um den Bedarf an den aus England von Fred Gaisberg angelieferten Aufnahmen zu decken. 1907 wurden in Hannover bereits 36.000 Exemplare am Tag gepresst. Auch in Amerika zog mit etwas Verspätung der Markt an, aber dafür dann umso kräftiger. Die junge Schallplattenindustrie wurde in den frühen zwanziger Jahren der größte Player im amerikanischen Entertainment-Business. 1921 wurden bereits für 106 Millionen US-Dollar Tonträger umgesetzt. Der scheinbar so mächtige Film kam im Vergleich auf nur 93 Millionen.

Die Freude währte nicht lange. Ohne dass es die im Expansionstaumel befindliche Industrie gemerkt hätte, wurde in Amerika eine Technik entwickelt, die es dem Konsumenten ermöglichte, Musik zu konsumieren, ohne dafür zu bezahlen. Das Teufelsding hieß Radio. Es war, wie später das Internet, ursprünglich für militärische Zwecke entwickelt worden, und ab 1922 mit zwei großen Netzwerken, der Radio Corporation of America (RCA) und dem Columbia Broadcasting System (CBS) plötzlich in jedem Haushalt zu empfangen. CBS wurde von einem Künstlermanager und Konzertveranstalter, einem verkrachten, ehemaligen Violinisten namens Sarnoff Judson gegründet, weil er Angst hatte, dass durch Radiokonzerte das Livegeschäft leiden würde. Das tat es nicht, dafür aber umso mehr die Schallplattenindustrie, die nicht so entschlossen wie Judson handelte. Durch die Weltwirtschaftskrise geriet sie weiter unter Druck und ging in den frühen dreißiger Jahren in die Knie: Nur noch 6 Millionen US-Dollar – 5,7 Prozent von der Herrlichkeit zwölf Jahre zuvor – betrug der Umsatz mit Tonträgern in den USA im Jahr 1933.

Die Radiokonzerne RCA und Erzrivale CBS schluckten ab 1934 fast vollständig den traurigen Rest. Einerseits geschah das als strategisches Investment, andererseits weil die Schallplattenfirmen gerade so günstig zu haben waren. Irgendwoher mussten schließlich auch die Aufnahmen von den Künstlern kommen, die man senden wollte.

Lange blieb das Radio-Oligopol nicht allein. Mitten in die Krise hinein, der Logik des antizyklischen Handelns folgend, wurde in England die Firma Decca gegründet. Für ihren amerikanischen Ableger warb man A&R Jack Kapp ab, der es leid war, als geduldeter Subventionsempfänger der CBS seine Arbeit zu verrichten. Er holte nicht nur Künstler wie Guy Lombardo, Louis Armstrong und Bing Crosby peu à peu von seinem früheren Label Brunswick zu Decca hinüber, sondern entwickelte mit seinem englischen Chef Sir Ted Lewis eine Idee, die das Ende der Krise bringen sollte. Zur großen Verblüffung von RCA und CBS bot der kleine, neue Konkurrent seine Platten für nur 35, statt der üblichen 75 Cent an. Die radikale Politik, den Preis um mehr als die Hälfte abzusenken, bescherte Decca einen so gigantischen Erfolg, dass die beiden Riesen nachziehen mussten. Der Konsument belohnte das Entertainment-Angebot, das er sich wieder leisten konnte. Kurz vor dem Krieg hatte sich der amerikanische Markt mit 44 Millionen US-Dollar Umsatz mehr als versiebenfacht. Bis 1947 wuchsen die Umsätze in den USA auf 224 Millionen US-Dollar. Der Markt diversifizierte – neben RCA, CBS und Decca entstanden Capitol (spezialisiert auf Country und Rhythm & Blues), MGM (als Ableger der Filmgesellschaft Metro-Goldwyn-Mayer) und Mercury (als Tochterfirma eines Kunststoffherstellers, der sein Presswerk auslasten wollte) sowie viele kleine spezialisierte Labels. Der Musikmarkt stand stabil neben Film, Radio und dem noch neuen Medium Fernsehen. Während das Entertainment-Geschäft im Nachkriegseuropa zum Erliegen kam, entstand unter dem Dach der CBS die nächste technische Revolution: Schallplatten hatten damals alle einen Durchmesser von 30 Zentimetern, aber eine maximale Spielzeit von nur fünf Minuten pro Seite. Zudem war Schellack, das Material, aus dem sie bestanden, schwer und zerbrechlich. Besonders genervt zeigte sich davon ein gewisser Dr. Peter Goldmark. Der in die USA ausgewanderte Österreicher war ein glühender Klassikfan und sah nicht ein, weshalb er für eine vollständige Symphonie durchschnittlich 32-mal aufstehen sollte, um die Seite zu wechseln oder die nächste Platte aufzulegen. Er brauchte ein Material, das eine engere Rillenführung erlaubte und fand es 1948 im Kunststoff Vinylite. Als Chef der CBS-eigenen Labors entwickelte er einen Spezialmotor für geringere Abspielgeschwindigkeit, baute einen neuen Tonarm, optimierte die Nadel als Abnehmer und erfand gleich noch das Kondensatormikrophon, um die klangliche Qualität seiner neuen Vinylplatte auch ausreizen zu können. Quasi im Alleingang begründete Dr. Goldmark die High Fidelity. 45 Minuten Spieldauer pro Schallplatte und ein Frequenzumfang von 30 Hz bis 15.000 Hz boten dem Konsumenten ein völlig neues Klangerlebnis und bescherten der Schallplattenindustrie ihren zweiten Boom. Die Langspielplatte war geboren und mit ihr das für die Anbieter von Musikaufnahmen wunderbare Prinzip, dem Kunden zehn, zwölf Songs eines Interpreten verkaufen zu können, obwohl dieser vielleicht nur drei oder vier bestimmte Lieder haben wollte.

Die neue Technik machte das Geschäft mit der Musik auch für die Hardwarehersteller wieder attraktiv. Siemens hatte bereits während des Krieges die Deutsche Grammophon in Hannover erworben, Philips stieg 1950 mit der Phonogram ein, kaufte amerikanische Labels wie die Mercury hinzu und fusionierte dieses Bouquet zusammen mit der Siemens-Tochter Deutsche Grammophon und deren Pop-Label Polydor 1972 zur PolyGram, der größten Plattenfirma der Welt. Das war zuvor lange Zeit die Electric and Musical Industries Ltd., kurz EMI, gewesen, eine Vereinigung aus dem englischen, von Fred Gaisberg kontrollierten Arm der Grammophone und der Columbia Phonograph, seinem früheren Arbeitgeber. EMI verstand sich, wie ihr Name schon sagte, ursprünglich als Mischunternehmen, verkaufte aber 1954 zur Konsolidierung die Grammophon- und Radioproduktion an den Konsumartikel- und Waffenfabrikanten Thorn, der 25 Jahre später auch die restliche EMI erwarb. Die Decca, das Wunderkind der Rezession, fand bei Telefunken unter dem verkoppelten Namen Teldec eine neue Heimat.

Bei CBS dachte man vertikaler. Neben Fernsehen, Radio und Schallplatten gab es auch einen Musikinstrumente-Sektor (die Firma fertigte zum Beispiel die legendären Fender Gitarren und Steinway Flügel), HiFi-Geräte und eine eigene Handelskette. Mitte der sechziger Jahre war es kaum möglich, in den USA mehr als ein paar Dollar für Musik auszugeben, ohne dass CBS davon profitiert hätte. Damals machten die Schallplatten noch 15 Prozent des Konzernumsatzes aus, 1972 war es dann schon die Hälfte. Dieser maßgebliche Anteil relativierte sich wieder, nachdem CBS für 2 Milliarden US-Dollar von Sony geschluckt worden war. Sony war zuvor im Videobereich mit dem Beta-System und im Audio-Segment mit der DAT-Kassette am fehlenden Einfluss auf die Inhalte gescheitert – trotz überlegener Technik, aber eben ohne Mehrheit an einem Content-Unternehmen. Diese frustrierenden Erfahrungen sollten durch den Kauf von CBS in Zukunft ausgeschlossen werden.

Vertikale Integration scheint für die Musikindustrie eigentlich immer nur zu bedeuten, dass sie sich integrieren lässt, sobald eine technische Innovation durchzusetzen ist. Auch in Zeiten gewaltiger Umsätze und Renditen, ob in den zwanziger, sechziger, siebziger oder neunziger Jahren, unternahm sie selbst nie einen ernsthaften Anlauf, den Spieß umzudrehen, die Geräte und Kanäle offensiv an sich zu binden und somit Entwicklungen selbst moderieren zu können. Es scheint, als würde sich die Innovationskraft der Musikfirmen in der Konzentration auf den Inhalt erschöpfen. Als gesellschaftlicher Treiber agieren die Künstler und ihre Inhalte. Als Firmen werden sie weiterhin getrieben – von technologischen Neuerungen.

Aber selbst dort, wo das integrierte Denken leichter fällt, weil es auch um Inhalte geht, sind es meist Dritte, die agieren. Die Warner nimmt als Filmgesellschaft über ihren Musikarm ab 1958 zunächst die Nebenrechte selbst wahr und wächst dann mit dem Kauf von Atlantic und Elektra zur weltumspannenden WEA. Bei Bertelsmann erweitert man das Buchclubangebot 1956 konsequent um die Schallplatte, da diese – Vinyl sei Dank – nun endlich ohne Schäden versandt werden kann. Erst gründet man 1958 die Ariola, dann wird zwecks Internationalisierung erst Arista (1979) und schließlich die große RCA (1985) gekauft.

Das Paradies – beschützt von Ahmed und Nesuhi Ertegun

1986, als ich bei der Philips-Tochter PolyGram begann, war keine große Schallplattenfirma wirklich noch ihr eigener Herr. Aber dafür befand sie sich auch nicht direkt im Schussfeld von Anlegern oder Besitzern. Ihre Produkte stützten jeweils eine übergeordnete Firmenstrategie und leisteten insofern auch jenseits der direkt erwirtschafteten Rendite einen Beitrag.

Besorgniserregend war hingegen die zunehmende Konzentration. Mit nur fünf wirklich marktbestimmenden Anbietern (Teldec geht wenig später in der Warner Music auf) sind nach all den Fusionen und Aufkäufen über die Jahre ziemlich gewaltige, internationale Gebilde entstanden. Mit Tochterunternehmen in allen wichtigen Territorien, Tausenden Mitarbeitern, mit zig Unter-Labels und zahllosen Künstlerverträgen haben die Bertelsmann Music Group, EMI, Sony, PolyGram (später die Universal) und Warner Apparate geschaffen, die als Folge ihrer schieren Masse Kreativität eher zu erdrücken drohen als sie zu fördern. Nur starke Persönlichkeiten, die diesen Systemen Identität und Halt geben, können das abfedern und so strukturieren, dass weder Künstler noch Mitarbeiter Schaden nehmen. Zu ihnen zählen klassische Musikunternehmensführer wie Ahmed Ertegun, der Atlantic-Gründer, Clive Davis, der als CBS-Präsident, später als Arista-Chef zum Prototyp des Talent-Scouts und -Förderers wurde, und Siggi Loch, der Warner Deutschland aufgebaut hat.

Als Ahmed Ertegun 1947 vom New Yorker Ritz aus aufbrach, um die Welt der schwarzen Musik, der so genannten »race music« zu erkunden, war das ein ungeheuerliches Unterfangen. Seine Künstler hätten im Bus für ihn aufstehen und ihren Sitzplatz freigeben müssen, sonst wären sie festgenommen worden – so wie Rosa Parks acht Jahre später in Montgomery. Rassentrennung war seit dem Spruch »separate but equal« des Obersten Gerichtshofs von 1894 in den USA Gesetz, Martin Luther King zu diesem Zeitpunkt noch ein einfacher Priester und der friedliche Widerstand gegen die amerikanische Form der Apartheid begann gerade erst, als Idee in den Köpfen einiger weniger zu entstehen.

Der junge, verwöhnte Sohn des türkischen Botschafters ließ das beste Hotel der Stadt hinter sich und überschritt nördlich der 125sten Straße die Grenze zu einer für das weiße Amerika unbekannten Welt. Doch in Harlem gab es die aufregendsten Jazzclubs, hier feierte man den Rhythm & Blues (R&B). Hier hörte Ahmed Ertegun so viel heiße Musik wie nie zuvor. Er kam immer wieder und fasste den Entschluss, den Rest Amerikas nach Harlem mitzunehmen. Er wollte aufnehmen, was er hörte, es auf Platten pressen und der weißen Mittelschicht verkaufen. Harlem wäre dann plötzlich in jedermanns Wohnzimmer.

Ertegun war viersprachig aufgewachsen, hatte sich auf Privatschulen in der Schweiz, in Paris, London und Washington den letzten Schliff geholt, hatte Kierkegaard gelesen und die besten Weine getrunken – und er liebte den Jazz, seit ihn sein Bruder Nesuhi 1932 in ein Konzert von Duke Ellington und Cab Calloway ins London Palladium mitgeschleppt hatte. Gemeinsam waren sie stolze Besitzer einer üppigen Sammlung von 15.000 Schellack-78ern.

Wie er seinen Traum von einer Plattenfirma umsetzen sollte, davon hatte Ahmed Ertegun allerdings keinen Schimmer. Bis er in New York auf seinen alten Bekannten Herb Abramson stieß, der neben seiner Ausbildung zum Zahnarzt jede Menge Jazzkonzerte veranstaltete und in seiner Freizeit zudem Platten für National Records produzierte. Er führte Ertegun vom Konsumenten zum Produzenten, dafür infizierte ihn Ertegun mit der Idee eines eigenen Labels.

Atlantic Records hieß die Firma der beiden Freunde. Ihre Stärke war die innovative Produktionsarbeit, gekoppelt mit einer fairen Art, Künstler zu behandeln. Das bedeutete damals vor allem: Atlantic zahlte Lizenzen. Vertragsgemäß und pünktlich. Das war selbst bei großen Plattenfirmen wie Columbia oder RCA keineswegs üblich, und deshalb kamen die Künstler immer wieder zu Ertegun, unterschrieben langfristige Verträge und vertrauten ihm blind. »Sie lieben Ahmed«, erzählte der Produzent Phil Spector später im Rolling Stone: »Er sieht aus wie Lenin, trägt diesen Bart, ist smart und sensibel, hat die Sprache der Schwarzen gelernt, hängt in Harlem rum, raucht Shit und alle stehen auf ihn.« In einer Zeit, in der die meisten Amerikaner Schwarze bestenfalls als Bedienstete, aber nicht als ernst zu nehmende Künstler, geschweige denn als passendes soziales Umfeld für einen Diplomatensohn betrachteten, tauchte Ertegun in ihre Welt ein. Nicht als Voyeur, sondern als ein Teil davon. Gleichzeitig blieb er Geschäftsmann, er wurde zur Brücke zwischen den beiden Kulturen, lebte das Gegenteil von Rassentrennung und verdiente gutes Geld dabei. Seine Glaubwürdigkeit half ihm, Größen wie Ray Charles, Joe Turner oder Aretha Franklin zu einem neuen, moderneren und erfolgreicheren Stil zu verhelfen. Und Atlantic feierte schnell große Erfolge. Es gelang Ertegun, die fordernde, neuartige, schwarze Musik des Nachkriegsamerikas auch für Weiße interessant zu machen – nicht für die Upper Class, aber für Millionen Menschen in ganz Amerika, deren Erfahrungen, Gefühle und Träume der neue Sound besang. »Die meisten Leute im Musikbusiness wussten nicht, was der echte ›American taste‹ war«, erinnert sich Ahmed Ertegun. »Die großen Labels machten Musik für eine bourgeoise Gesellschaft. Sie verstanden nicht, dass der Hafenarbeiter in Seattle oder der Baumwollpflücker in Alabama unsere Musik hören wollte – egal ob er schwarz oder weiß war.«1

Das Gespür für den Crossover machte Ertegun aus – die Übergänge zwischen den Szenen, zwischen R&B und Pop interessierten ihn. Er war getrieben von der Vision, seiner geliebten schwarzen Musik einen Markt zu verschaffen. Atlantic wurde so zum Synonym für einen musikalischen und gesellschaftlichen Aufbruch. 1967 verkauften Ahmed Ertegun, sein Bruder Nesuhi und Partner Jerry Wexler Atlantic an Warner Music – für 17,5 Millionen US-Dollar plus wohldotierte Jobs an der Spitze der neuen Firma WEA (Warner Elektra Atlantic). Nach zwanzig Jahren als Independent ein wenig ermüdet, suchten sie Sicherheit, und das Geld war eine zusätzliche Honorierung. Ertegun verkaufte seine Firma, nicht aber die Verantwortung für seine Künstler. Er schaffte es, Atlantic als eigenständiges Label unter dem Dach des Konzerns zu erhalten. Er machte den Warner-Managern klar, dass man am stärksten sei, wenn sich der Konzern als Verbindung von verschiedenen, autarken, internen Kulturen verstünde. Man hörte auf den erfahrenen Musikmanager Ertegun und erlebte so mit der WEA in den Folgejahren einen ungeahnten Boom. Ertegun gelang es, dem Unternehmen Warner immer wieder neue inhaltliche Impulse zu geben und mit seinem kleinen Label den Riesenkonzern vor sich her zu treiben. Selbst heute, als 81-Jähriger, ist Ertegun bei Atlantic noch als Founding Chairman aktiv und mischt sich immer wieder in die Tagespolitik der Konzernmutter Warner Music ein.

Als die Branche in den sechziger und siebziger Jahren durch den Boom von Rock und Soul in Amerika erwachsen wurde, brauchte es Menschen, die sie anführten, ihr Charakter gaben. Menschen wie Clive Davis, der einer bitterarmen jüdischen Familie aus Brooklyn entstammt und seiner glamourösen Vision von Pop bis heute hinterherjagt, oder David Geffen, der als schwuler Manager in einer homophoben Gesellschaft auf seine Weise Erfolg haben wollte, und eben Typen wie Ahmed Ertegun. Leidenschaftliche Menschen, die nicht nur rational handelten und deshalb für Künstler so glaubwürdig waren. In der breiten Öffentlichkeit machte sie das jedoch angreifbar. Es gefiel bei Weitem nicht allen, dass eine Industrie, die für liberales Gedankengut stand, eng mit der Gegenkultur verbunden war und von Außenseitern geführt wurde, so viel wirtschaftliche Macht erlangte. US-Präsident Richard Nixon setzte sogar eine Untersuchungskommission ein, um der merkwürdigen Branche auf den Zahn zu fühlen. Er wusste wohl aus eigener Anschauung nur zu gut, dass Menschen mit einer Mission auch über das Ziel hinausschießen können. In Deutschland gab es nicht viele Menschen, die nach dem Krieg noch bereit waren, irgendeiner Mission zu folgen. Die meisten Impulsgeber und Innovatoren deutscher Kultur waren vor den Nazis geflüchtet oder von ihnen ermordet worden. Darüber hinaus war man nach diesem ungeheuren Verbrechen nicht in der Lage, auch nur ansatzweise über eine eigene popkulturelle Identität nachzudenken. Die braucht es aber, wenn man glaubwürdig agieren will. Zutiefst verunsichert und zugleich überrollt vom amerikanischen Nachkriegs-Entertainment machten die Deutschen stattdessen zweierlei: Sie suchten Unterhaltung und Trost in der Tradition des deutschen Schlagers, eines der wenigen authentischen Elemente unserer Kultur, das die Katastrophe überlebte, oder sie hörten importierten Besatzer-Pop aus den USA oder England. Und die großen, internationalen Plattenfirmen gaben ihnen, was sie wollten.

In Siggi Loch fanden die Brüder Ertegun einen der wenigen Macher mit anderen Zielen. Auch Loch liebte den Jazz. Als 15-Jähriger hatte er in Hannover ein Sidney-Bechet-Konzert besucht, war hingerissen und für die Banalitäten des Schlagers fortan verloren. Er brachte den Mut auf, nach einem eigenen Sound zu suchen. Er sollte seine Erfahrungen als Jugendlicher in Deutschland mit den musikalischen Einflüssen aus den USA verbinden.

Als Verkäufer für den Importdienst der EMI Electrola kam er in die Industrie und sammelte ab 1962 erste Erfahrungen als Produzent und Jazzlabel-Manager bei Philips. Mitte der Sechziger war er dann als Deutschlands jüngster Plattenfirmen-Chef in der Position, an der Entwicklung eigener, lokaler Musik und Künstler arbeiten zu können. Er entdeckte und förderte Amon Düül und CAN, produzierte die Debüt-Alben von Katja Ebstein, Sigi Schwaab und Jean-Luc Ponty. Immer an der Schwelle vom Jazz zum Pop, immer auf der Suche nach etwas Eigenem.

1970 entschied er sich nach vier Jahren an der Spitze von Liberty/United Artists zur Kündigung. Siggi Loch wollte sein eigenes Jazz-Label gründen. Doch dann sprach ihn Nesuhi Ertegun an, der internationale WEA-Chef: Er solle die Filiale in Deutschland aufbauen. Siggi Loch bewunderte die Erteguns schon lange für ihre Jazzproduktionen und die kluge Label-Politik mit Atlantic. »Es war eine Entscheidung für die Persönlichkeit Ertegun«, sagt Siggi Loch.2

Und er nutzte die Chance. WEA Deutschland entwickelte sich prächtig – nicht nur wegen des starken internationalen Repertoires, sondern gerade aufgrund der lokalen Erfolge: Mit ...

Wollen Sie wissen, wie es weiter geht?

Hier können Sie "Kinder, der Tod ist gar nicht so schlimm!" sofort kaufen und weiterlesen:

Amazon

Apple iBookstore

ebook.de

Thalia

Weltbild

Viel Spaß!



Kaufen






Teilen