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Internationales Personalmanagement

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Inhaltsverzeichnis

Internationales Personalmanagement – Praxis & Perspektiven.

1 Strategisches Personalmanagement für die Arbeitswelt von morgen

1.1 Das Personalmanagement im Umbruch

1.2 Megatrends und die Auswirkungen auf das Personalmanagement

1.3 Herausforderungen für das Personalmanagement

1.4 Antworten des Personalmanagements auf die Trends der neuen Arbeitswelt

1.5 Employer Branding und digitale Rekrutierung

1.6 Führen mit Sinn und Emotionen

1.7 Diversity Management und Individualisierung

1.8 Individualisierung für ein wirksames Personalmanagement von morgen

1.9 Die Zukunft des Personalmanagements

1.10 Literatur

2 Personalmanagement in der Globalisierung

2.1 Megatrend Globalisierung

2.2 Personalmanagement als strategischer Erfolgsfaktor

2.3 Neue Anforderungen an die Auslandsentsendung

2.4 Stellenbesetzungsstrategien im Wandel

2.5 Von der Mitarbeiterentsendung zum Expatriate Management

2.6 Inpatriates und Flexpatriates als neue Zielgruppen

2.7 Kultur-Positivismus statt interkultureller Anpassung

2.8 Literatur

3 HR in internationalen Veränderungsprozessen

3.1 Warum Veränderungen erforderlich wurden – Historie und Hintergründe

3.2 Zum Verständnis von Veränderungsmanagement

3.3 Führungskultur als erster Schlüssel zum Erfolg

3.4 Kommunikation im Veränderungsmanagement

3.5 Fordern und Fördern als Führungsaufgabe

3.6 Performance Management neu aufgesetzt

3.7 Literatur

4 Global Sourcing – Perspektiven internationaler Personalarbeit

4.1 »Exploring opportunities. Growing together«

4.2 Globales Arbeitgeberversprechen

4.3 Projektmanagement als Basis für den Global-Sourcing-Prozess

4.4 Handbuch für Projektmanagement als Leitfaden

4.5 Fachforum »HRconnect« beflügelt HR-Arbeit aus einem Guss

4.6 Wandel und Bewährtes auf dem Ausbildungsmarkt

5 Globales Talentmanagement: Erfolgsfaktor Führungskraft

5.1 Ausgangslage und Zielsetzung

5.2 Implementierung der zentralen Talentmanagementprozesse

5.3 Der jährliche Talentmanagementprozess

5.4 Die Talentkonferenzkaskade

5.5 Entwicklung von identifizierten Talenten

5.6 Talent-Development-Talks

5.7 Entwicklung einer Talentmanagementkultur

5.8 Weitere Trainings- und Supportangebote

5.9 Fazit

5.10 Literatur

6 Herausforderung Talentkultur

6.1 Ausgangssituation

6.2 Mitarbeiterentwicklung als Change Management-Prozess

6.3 In jedem steckt Talent

6.4 Der Kreislauf der Mitarbeiterentwicklung

6.5 Entwicklung kommt selten (von) allein

6.6 Und plötzlich sitzt der Mitarbeiter am Steuer

6.7 Konsequent fortsetzen

7 Grenzüberschreitende Förderung eines lokalen Kompetenzaufbaus

7.1 Einführung in die Unternehmensstrategie: Audi als weltweit führende Premiummarke

7.2 Internationalisierung als Herausforderung – die Bereichsstrategie des Personalwesens

7.3 Das Audi China Expert & Management Programm

7.4 Fünf Jahre ACEMpro – eine Bilanz

7.5 Fazit

7.6 Literatur

7.7 Links

8 Globale Wissensvernetzung – Globaler Wissenstransfer

8.1 Wissensvernetzung

8.2 Professional Networks

8.3 Soziale Software: connect@airbus

8.4 IdeaSpace

8.5 Expertise Transfer (ExTra): Ein Fallbeispiel

8.6 Unternehmenskultur

8.7 Führungskräfte und Führungsverhalten

8.8 Gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen

8.9 Fazit

8.10 Literatur

8.11 Internetlink

9 Perspektiven internationaler Personalentwicklung

9.1 Das Unternehmen Mauser

9.2 Umfeld und Herausforderungen

9.3 Komplexität in internationalen Organisationen

9.4 Organisationsentwicklung der Mauser-Gruppe

9.5 Recruiting weltweit

9.6 Erfolgskritische Kompetenzen

9.7 Flexibilität

9.8 Unternehmertum

9.9 Literatur

10 Strategische Personalentwicklung auf dem chinesischen Markt

10.1 Wirtschaftsstandort China

10.2 Fachkräftemangel in China

10.3 Notwendigkeit einer strategisch ausgerichteten Personalarbeit

10.4 Vorgehensweise von ThyssenKrupp Elevator in China

10.5 Attract, Develop, Retain

10.6 Umsetzung der HR-Strategie in der Praxis

10.7 Karriereperspektiven

10.8 Die Bedeutung des Fachlaufbahnkonzeptes in China

10.9 Fazit

10.10 Literatur

10.11 Internetlinks

11 Weiterbildung weltweit umsetzen – Produktkompetenz global sichern

11.1 Die Ausgangssituation

11.2 Komplexe Anforderungen

11.3 International Training Services: Zielgruppe

11.4 International Training Services: Inhalte und Umfang

11.5 Das Baukastenprinzip

11.6 Die Strategie

11.7 Umsetzung des STIHL-Trainingskonzeptes

11.8 Blended-Learning-Ansatz

11.9 Lernplattform

11.10 E-Learning

11.11 Train the Trainer

11.12 Marketing

11.13 Evaluation und Status

11.14 Zusammenfassung

12 Innovationen fördern in einer Zeit tief greifenden Wandels

12.1 Vertrauen und Verantwortung: Basis der Unternehmenskultur

12.2 Unternehmenskultur weiterentwickeln

12.3 Innnovation, Unternehmens- und Führungskultur

12.4 Herausforderungen durch globale Veränderungen

12.5 Steigender Stellenwert von Internal Mobility

12.6 Fazit

12.7 Literatur

13 Transnationale Führungskräfteentwicklung

13.1 Unternehmen im Prozess der Globalisierung

13.2 Neue Aufgaben der Personalarbeit

13.3 Globale Netzwerke statt etablierter Hierarchien

13.4 Transnationale Führungsmodelle und Führungskräfteentwicklung

13.5 Die interkulturelle Herausforderung

13.6 Die Fiktion der globalen Führungskraft

13.7 Neue Wege der Führungskräfteentwicklung

13.8 Gestaltung des Entwicklungsprozesses

13.9 Konzeptionelle und methodische Anforderungen

13.10 Lernarchitektur und Erfolgssteuerung

13.11 Literatur

Autorenverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Internationales Personalmanagement – Praxis & Perspektiven

Neben der Digitalisierung, den demographischen Veränderungen und dem gesellschaftlichen Wertewandel stellt die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit eine der Kernherausforderungen für die Personalarbeit dar. Dabei spielen strategische und strukturelle Aspekte eine ebenso wichtige Rolle wie kulturelle, wenn es darum geht, auf die veränderten Rahmenbedingungen zu reagieren.

Standen zunächst Zentralisierung und Standardisierung sowie die damit zu erzielenden Skalenvorteile im Vordergrund, so offenbarten sich bald die Unzulänglichkeiten globaler Einheitslösungen. Auf der anderen Seite blieben Synergiepotentiale ungenutzt, wenn Unternehmen auf Dezentralisierung und lokale Lösungen setzten. Zwar tragen diese den einzelnen Märkten in bestmöglicher Weise Rechnung. Sie vernachlässigen jedoch die – nicht zuletzt durch die Digitalisierung voranschreitende – Konvergenz der Märkte, an die sich Unternehmen auch in ihrer Personalarbeit anpassen sollten.

In der Folge ist – anknüpfend an das CAGE-Modell der Semi-Globalisierung von Pankaj Ghemawat (2011) – die Gestaltung der Personalarbeit unter kulturellen, administrativen, geographischen und wirtschaftlichen Aspekten zu betrachten. Gleichzeitig ist den mit der nationalen Anpassung bzw. globalen Standardisierung verbundenen Vor- und Nachteilen Rechnung zu tragen – mit dem Ziel einer Lösung, die beide Dimensionen bestmöglich ausnutzt und gleichzeitig auf Arbitrage setzt, z.B. durch die Verlagerung bestimmter zentraler Aktivitäten, wie der Personalabrechnung, an kostenoptimale Standorte oder die gezielte Nutzung der steigenden Diversität im Unternehmen.

Der Sammelband »Internationales Personalmanagement« beleuchtet die mit der Internationalisierung der Personalarbeit verbundenen Herausforderungen, Chancen und Risiken aus Sicht von Wissenschaft und Praxis. Er beinhaltet insgesamt 13 Beiträge, die zwischen 2014 und 2017 im Jahrbuch PERSONAL-ENTWICKLUNG erschienen sind. Dieses fasst bereits seit 1991 in jedem Jahr neue Erkenntnisse aus der personalwirtschaftlichen Forschung sowie Best Practices aus der Unternehmenspraxis zusammen und macht diese einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich.

Angesichts der immer noch relativ geringen Zahl aktueller deutschsprachiger Veröffentlichungen zum internationalen Personalmanagement ist es unser Ziel, mit dem vorliegenden Buch zum einen Denkanstöße und konkrete Handlungshilfen für die betriebliche Praxis zu vermitteln. Zum anderen ist ein in gleicher Weise wissenschaftlich fundiertes wie auch praxisrelevantes Werk entstanden, das auch für die berufspraktische und die akademische Ausbildung von hohem Nutzwert ist.

Vier Megatrends erfordern ein Umdenken im Personalmanagement

In dem einleitenden Beitrag »Strategisches Personalmanagement für die Arbeitswelt von morgen« beleuchten Frau Prof. Dr. Heike Bruch und Frau Anna Schuler (Universität St. Gallen) die Megatrends, die ein Umdenken im Personalmanagement erforderlich machen. Die Autorinnen zeigen, wie HR in Zukunft ausgerichtet sein sollte, damit Mitarbeiter befähigt werden, selbstbestimmt ihre Arbeit zu gestalten. Dabei gehen sie auf den gesellschaftlichen Wertewandel ein, die Anforderungen im Kontext internationaler und virtueller Zusammenarbeit sowie die Implikationen von Arbeit 4.0 für die Mitarbeiterführung. Ferner illustriert der Beitrag, wie Unternehmen den Trend hin zur Individualisierung ihrer Personalarbeit und zur Flexibilisierung der Arbeitsformen umsetzen können

Wie eine Gesamtstrategie für das Personalmanagement aussehen kann, die Integrationsvorteile durch globale Standardisierung nutzt, gleichzeitig aber kulturellen und institutionellen Besonderheiten auf nationaler Ebene Rechnung trägt, zeigt im weiteren der Aufsatz »Personalmanagement in der Globalisierung« von Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow (Hochschule Bremen). Wichtige Kontextvariablen für die Balance zwischen globaler Standardisierung und lokaler Anpassung sind dabei der Wandel von der Export- zur Auslandsproduktionsstrategie und die Zerlegung der Wertschöpfungsketten. Die Anforderungen an die Auslandsentsendung und die Entwicklung weltweit gültiger Kompetenzmodelle werden ebenso betrachtet wie aktuelle Defizite beim Aufbau internationaler Managementfähigkeiten und bei der Stellenbesetzung. Weitere Themenfelder sind das Expatriate Management, der Einsatz von Inpatriates und Flexpatriates sowie interkulturelle Handlungsstrategien.

HR wird zum Treiber der internationalen
Unternehmenstransformation

Am Beispiel der in der Agrarchemie tätigen Firma NUFARM EUROPE wird im dritten Buchbeitrag »HR in internationalen Veränderungsprozessen« verdeutlicht, wie der Personalbereich die Rolle als Change Agent in einem mit 30 autonomen Ländergesellschaften bislang sehr dezentral aufgestellten Unternehmen aktiv einnehmen kann. Der Personalbereich wurde mit der Aufgabe des aktiven Gestalters und Transformationsmanagers beauftragt und konnte einen messbaren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Die vier für einen nachhaltigen Veränderungsprozess relevanten Erfolgsfaktoren – Führungskultur, Führungsstil und -system, Performance Management und Kommunikation – werden im Detail diskutiert. Einen besonderen Stellenwert nehmen dabei die Kommunikation im Veränderungsprozess sowie die Entwicklung eines neuen Kompetenzmodells ein.

Die Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter auf internationaler Ebene behandelt der Artikel »Global Sourcing – Perspektiven internationaler Personalarbeit« des Spezialchemieunternehmens EVONIK INDUSTRIES. Es ist in mehr als 100 Ländern präsent, generiert über 75 Prozent seines Umsatzes im Ausland und hat ein Employer Branding entwickelt, das diese globale Positionierung als Teil der Personalstrategie weltweit umsetzt. Für den Erfolg der globalen Arbeitgebermarke sind eine regionale Vernetzung und eine lokale Verankerung erforderlich. Darüber hinaus wurde um die Qualität der internationalen HR-Arbeit und -Kooperation weiter zu verbessern, ein HR-Projektmanagement initiiert, das einen gemeinsamen Rahmen für Projektplanung, -genehmigung, -durchführung und -implementierung schafft.

Die Rolle der Führungskraft im Talent Management wird im Weiteren am Beispiel des Sportartikelherstellers PUMA illustriert: »Globales Talentmanagement – Erfolgsfaktor Führungskraft«. Aus einer jungen, international mobilen Belegschaft – Durchschnittsalter 33 Jahre – und einer flachen Hierarchie ergaben sich Herausforderungen hinsichtlich der Professionalisierung und Standardisierung der Talent Management-Prozesse. Zu diesem Zweck wurde eine ganzheitliche Lösung entwickelt, die es ermöglicht, alle talentrelevanten Informationen der einzelnen Mitarbeiter systematisch zu erfassen und zu bewerten. »People@PUMA« ist ein globales System, das die Dimensionen Mitarbeiterbeurteilung, Performancemanagement, Karriere- und Nachfolgeplanung sowie Entwicklungsplanung miteinander verknüpft und die Grundlage für den jährlichen Talent Management-Prozess bildet.

Mitarbeiterentwicklung ist Führungsaufgabe und Teil einer internationalen Talentkultur

Neben den strukturellen Aspekten sind auch kulturelle Faktoren für ein erfolgreiches Talent Management von grundlegender Bedeutung. Der Beitrag »Herausforderung Talentkultur« beschreibt den Weg des Chemiekonzerns BASF hin zu einer weltweiten Talentkultur. Im ersten Schritt geht es dabei darum, Mitarbeiterentwicklung als Teil einer Talentkultur dauerhaft zu etablieren und einen unternehmensweit einheitlichen Prozess zu initiieren. Dieser fokussiert auf die Stärken und individuellen Interessen der Mitarbeiter, versteht Mitarbeiterentwicklung als zentrale Führungsaufgabe und verankert diese in einem Entwicklungsplan. Dabei übernimmt jeder Mitarbeiter Verantwortung für seine Entwicklung und treibt diese voran. Den Kern bildet ein Kreislauf der Mitarbeiterentwicklung, für den unter anderem Lernkarten entwickelt wurden. Der Roll-Out wurde an regionale Anforderungen angepasst und durch globale Aktionen unterstützt.

Die starke Präsenz in den weltweiten Wachstumsregionen stellt auch das internationale Personalmanagement von AUDI vor Herausforderungen, die in dem Aufsatz »Grenzüberschreitende Förderung eines lokalen Kompetenzaufbaus« beschrieben werden. Im Mittelpunkt steht dabei eine Lokalisierungsstrategie mit dem Ziel, die Zahl der Expatriates nicht weiter zu erhöhen und ausländische Mitarbeiter gezielt zu fördern, unter anderem durch sog. Impatriate-Einsätze an deutschen Standorten. Der lokale Kompetenzaufbau und die Förderung eines Global Mindset werden am Beispiel des Audi China Expert & Management-Programms illustriert. Ziel dieses über einen Zeitraum von 15 Monaten sowohl in China als auch in Deutschland durchgeführten Programms ist die Gewinnung, Bindung und Entwicklung china-affiner Mitarbeiter, die für eine nachhaltige Besetzung von (Schlüssel-)Funktionen an den chinesischen Audi-Standorten in Frage kommen.

Für den Luft- und Raumfahrtkonzern AIRBUS stellt angesichts seiner wissensintensiven Entwicklungsprozesse und komplexen Produkte der weltweite Transfer von Erfahrungen eine permanente Aufgabe dar. In dem Beitrag »Globale Wissensvernetzung – Globaler Wissenstransfer« werden konkrete Methoden, notwendige Rahmenbedingungen und wichtige Einflussfaktoren zur Unterstützung von Wissensnetzwerken vorgestellt. Auch werden die Vorteile informeller Organisationsformen sowie die Relevanz von Mitarbeiternetzwerken für die Personalentwicklung und deren Unterstützung durch eine Wissensmanagement-Abteilung betrachtet. Ein Mittel zur Wissensvernetzung bildet die Software »connect@airbus«. Sie ermöglicht es Mitarbeitern, schnell virtuelle Best Practice-Netzwerke zu gründen und auf Expertenwissen zurück zu greifen. Demgegenüber fördert »Ideaspace« die Zusammenarbeit durch spezifische Ideenwettbewerbe, während »ExTra« den Wissenstransfer z.B. beim Ausschieden von Mitarbeitern unterstützt.

Internationale Personalarbeit entwickelt sich zum Erfolgsfaktor im Wettbewerb um Talente

Den Herausforderungen internationaler Personalarbeit müssen sich in zunehmendem Maße auch mittelständische Unternehmen stellen, gelten für sie im globalen Wettbewerb doch die gleichen Rahmenbedingungen wie für Großunternehmen. Am Beispiel der MAUSER-GRUPPE, einem führenden Hersteller von Industrieverpackungen mit mehr als 4.000 Mitarbeitern an 70 Produktionsstandorten in 20 Ländern, beleuchtet der Beitrag »Perspektiven internationaler Personalentwicklung« die Ausrichtung der Personalarbeit. Am Anfang stand eine umfassende Erfassung und Analyse der internationalen Strukturen und Tätigkeiten der Gruppe, gefolgt von einer Bewertung aller Führungspositionen, um diese auf globaler Ebene vergleichen und entsprechende Vergütungsstrukturen sowie ein weltweit strukturell einheitliches Bonussystem einführen zu können. Weitere Maßnahmen beinhalteten ein einheitliches Kompetenzmodell als Basis für Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung sowie der Aufbau eines Kandidatenpools für zukünftige Vakanzen.

Den Weg zu einer umfangreichen und ganzheitlich angelegten Personalstrategie der THYSSENKRUPP ELEVATOR für China beschreibt anschließend der Beitrag »Strategische Personalentwicklung auf dem chinesischen Markt«. Für das Unternehmen, das zu den weltweit führenden Herstellern von Aufzugsanlagen zählt, stellt der Mangel an ausgebildeten Fachkräften in China eine Herausforderung dar, die sich unter anderem in einer extrem hohen Fluktuationsrate von etwa 20 Prozent pro Jahr manifestiert. Mit dem strategischen HR-Projekt »Ensuring Business Growth in China« schuf THYSSENKRUPP ELEVATOR die konzeptionelle Basis zur Abdeckung des hohen Einstellungsbedarfs, zur Steigerung der Qualifikation innerhalb der Belegschaft sowie zur Senkung der Fluktuationsrate. Die Personalstrategie China definiert die Leitplanken für die Personalfunktion auf dem Weg zu einer nachhaltigen und zielgerichteten Umsetzung der Unternehmensziele.

Der Aufbau eines weltweiten Trainingskonzeptes der in mehr als 160 Ländern tätigen STIHL-GRUPPE wird in dem Aufsatz »Weiterbildung weltweit umsetzen – Produktkompetenz global sicherstellen« beschrieben. Dabei stellte die Sicherstellung der Trainingsqualität der Vertriebsgesellschaften eine wesentliche Herausforderung dar. Grundlegend hierfür ist ein Blended Learning-Ansatz mit einer E-Learning-Plattform als zentraler Quelle für relevante Informationen. Diese steht in 20 Sprachen zur Verfügung und vermittelt den Mitarbeitern an der Schnittstelle zum Kunden die erforderlichen Kompetenzen. Gleichzeitig ermöglicht sie es, neue Lernmedien strukturiert einzusetzen. Hinzu kommen umfangreiche Trainings für das Produkttraining und die Qualifizierung der Serviceteams, die sowohl als Präsenzveranstaltungen als auch online angeboten werden. Leitidee dabei ist die methodische Verbindung von Präsenzseminaren, computergestützten Lernprogrammen, Videos und anderen Lernmaterialien.

Innovationsfördernde Personalarbeit beginnt bei den Führungskräften

Der Stellenwert der Unternehmenskultur steht im Mittelpunkt des letzten Unternehmensbeitrags »Innovationen fördern in einer Zeit tiefgreifenden Wandels«. Am Beispiel des Technologiekonzerns 3M DEUTSCHLAND werden die Elemente einer Innovationskultur sowie die Elemente und Aufgaben einer innovationsfördernden Personalpolitik erörtert. Dabei beschreiben sechs »Leadership Behaviors« die Handlungen und Verhaltensweisen, die 3M langfristig erfolgreich machen sollen. In der durch die globalen Veränderungen induzierten Unternehmenstransformation nimmt der Personalbereich eine herausragende Rolle als Prozessgestalter ein. Den HR Business Partnern kommt eine Schlüsselfunktion hinsichtlich der strategischen Ausrichtung zu. »Zero Based Thinking« eröffnet in diesem Zusammenhang neue Wege, wenn es um die künftige Organisation und die Entwicklung der Mitarbeiter geht: »Wie sehe meine Organisation aus, wenn man sie ganz neu aufbauen würde?«

In dem abschließenden Beitrag »Transnationale Führungskräfteentwicklung« setzt sich Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow (Hochschule Bremen) mit der Komplexität und Widersprüchlichkeit der internationalen Managemententwicklung auseinander, um auf dieser Basis Lernarchitekturen zu entwickeln, die im transnationalen Sinne global und lokal, zentral und dezentral sind. Neben den Anforderungen an die Personalarbeit wird das Verständnis von globaler Führung diskutiert und erörtert, wie die betriebliche Aus- und Weiterbildung der Komplexität transnationalen Handelns Rechnung tragen kann. Die Erfolgsfaktoren der Führungskräfteentwicklung sowie die Gestaltung der entsprechenden Entwicklungsprozesse und die damit verbunden konzeptionellen und methodischen Anforderungen sind Gegenstand der weiteren Ausführungen, die in dem 70-20-10-Modell münden. Dieses verknüpft das erfahrungsbasierte Lernen im Prozess der Arbeit mit dem Lernen von anderen durch Coaching und Mentoring sowie dem formalen Lernen in Seminaren.

1Strategisches Personalmanagement für die Arbeitswelt von morgen

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Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin, Institut für Führung und Personalmanagement, Universität St. Gallen, Schweiz

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Anna Schuler, Wissenschaftliche Mitarbeiterin, Institut für Führung und Personalmanagement, Universität St. Gallen, Schweiz

Vielseitige Veränderungen in unserer Arbeitswelt erfordern ein Umdenken im Personalmanagement. Dabei muss es große Herausforderungen meistern: Es gilt, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen und auszuwählen, eine zukunftsorientierte Führungs- und Personalmanagementkultur aufzubauen, die Mitarbeiter einzubeziehen und auf die Bedürfnisse einer heterogenen Belegschaft individualisiert einzugehen. Der folgende Beitrag gibt einen Ausblick, wie das strategische Personalmanagement von morgen ausgerichtet sein kann, um das Unternehmen erfolgreich auf dem Weg in eine neue Arbeitswelt zu begleiten.

1.1Das Personalmanagement im Umbruch

Megatrends, wie die rasant voranschreitende Globalisierung, die Digitalisierung in allen Bereichen unseres Alltags, der demografische Wandel sowie ein Wertewandel der Generationen, verändern Arbeit und verlangen nach einem Umdenken in der Personalarbeit. Als prominente Vorreiter einer modernen Arbeit werden oft digitale Innovatoren wie Google, Tesla oder Facebook angeführt. Sie sind nicht nur für ihre Innovationen, sondern insbesondere für ihre Führungskultur, Personalauswahl und -entwicklung sowie ihre Arbeitsweise bekannt geworden. Das Personalmanagement ist ein Spiegel der Herausforderungen, denen sich ein Unternehmen stellen muss. Um Unternehmen im Umbruch der Arbeits- und Führungswelt zu unterstützen, muss ein modernes HR-Management eine proaktive Begleiterrolle übernehmen und Unternehmen im Change in Richtung Arbeitswelt 4.0 unterstützen (Bruch, Block & Färber, 2016).

1.2Megatrends und die Auswirkungen auf das Personalmanagement

Eine Umfrage der DGFP aus dem Jahr 2015 zeigt die Megatrends der Arbeitswelt auf, die den größten Einfluss auf das Personalmanagement in deutschen Unternehmen haben (DGFP-Praxispapiere, 2015). Befragt wurden 139 Personalverantwortliche aus 96 kleinen und mittelständischen Unternehmen. Die folgenden Megatrends wurden von den Personalverantwortlichen als die wichtigsten Entwicklungen für das Personalmanagement gesehen:

Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit: Durch den verstärkten Einsatz von Technologien zeichnet sich eine Flexibilisierung von Arbeitsort und -zeit ab. Die Virtualisierung von Arbeitsplätzen kann dabei Fluch und Segen zugleich sein. Zum einen ermöglicht sie Zusammenarbeit über große Entfernungen hinweg und führt potenziell zu gesteigerter Work-Life-Balance und flexibleren Arbeitszeiten. Zum anderen fühlen sich Mitarbeiter mitunter gezwungen, immer erreichbar zu sein. Dies kann zu erhöhtem Leistungsdruck und erhöhter Gefahr von Erschöpfung führen. Die Entwicklungen im Bereich der Informations- und Datenverarbeitung sind auch von wachsender Bedeutung für die Personalarbeit selbst. IT kommt im Personalmanagement vielseitig zur Anwendung, wie zum Beispiel im Bereich des E-Recruiting. Aktuell rechnen 64 Prozent der deutschen Unternehmen (DGFP-Praxispapiere, 2015) mit starken Auswirkungen auf das Personalmanagement, 16 Prozent mehr als noch fünf Jahre zuvor. Noch führt Digitalisierung eher zu vereinzelten Maßnahmen und nicht zu groß angelegten strategischen Initiativen. Erst 25 Prozent der Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern die Arbeit von zu Hause über mobile Endgeräte an (Bruch, Block & Färber, 2016). Bei 81 Prozent der Unternehmen findet die Zusammenarbeit in Teams noch durch Face-to-Face-Interaktion statt. Bei 19 Prozent läuft die interne Zusammenarbeit zumindest teilweise über digitale Kommunikationsmedien ab (Bruch, Block & Färber, 2016).

Demografischer Wandel: Schätzungen zufolge werden im Jahr 2030 17 Prozent weniger Kinder und Jugendliche und 15 Prozent weniger Personen im erwerbsfähigen Alter in Deutschland leben. Dagegen wird die Gruppe der über 65 Jährigen von 16,4 auf 22,3 Millionen anwachsen und durch ein steigendes Renteneintrittsalter immer länger in Unternehmen tätig sein. Ältere Arbeitnehmer werden daher in der Überzahl sein, während junge Nachwuchskräfte nur vereinzelt nachkommen. Auch durch einen stetig steigenden Erwerbsanteil von Frauen wird die Belegschaft immer heterogener werden. Diversität birgt ein großes Potenzial, es ist jedoch eine Herausforderung, dieses für das Unternehmen nutzbar zu machen. Für Führung und Personalmanagement ist es eine wesentliche Aufgabe, Vielfalt individuell zu unterstützen, damit sie einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann. Momentan rechnen 68 Prozent der Unternehmen mit starken Auswirkungen des demografischen Wandels auf das Personalmanagement (DGFP-Praxispapiere). Eine Befragung von über 200 Personalverantwortlichen zeigt, dass sich in Deutschland ca. 65 Prozent der Unternehmen mit dem Thema Diversität auseinandersetzen (PageGroup, 2014). Vielfalt in Unternehmen wird beispielsweise durch flexible Arbeitszeitmodelle gefördert, was heute bereits fast 80 Prozent der Unternehmen anbieten (Bruch, Block & Färber, 2016).

Globalisierung: Für Unternehmen bedeutet Globalisierung weltweiten Wettbewerb, internationalen Handel und internationale Netzwerke von Unternehmen sowie globale Mitarbeiterbewegungen. Das Voranschreiten der Globalisierung setzt Firmen unter Druck, auf die veränderten Rahmenbedingungen zu reagieren. Sehr gut greifbar sind heute bereits eine steigende Diversität im Unternehmen und damit einhergehende Anforderungen an das Personalmanagement. Eine sich bereits andeutende und künftig viel wesentlichere Herausforderung betrifft die Verlagerung des Wettbewerbs auf den Arbeitsmarkt. Unternehmen konkurrieren dabei nicht nur auf dem regionalen Markt, sondern künftig vermehrt auch international um die besten Arbeitskräfte und Talente, wobei das Personalmanagement eine zentrale Rolle bei der internationalen Positionierung als attraktiver Arbeitgeber spielt. Im Rahmen der Kienbaum HR-Trendstudie (2014) mit 190 Personalverantwortlichen aus Unternehmen im deutschsprachigen Raum kristallisierte sich das Thema Arbeitgeberattraktivität als die HR-Aufgabe mit der höchsten Priorität heraus. Allerdings haben bisher nur ca. 25 Prozent der deutschen mittelständischen Unternehmen eine Employer-Branding-Strategie, um sich im internationalen Wettbewerb zu positionieren (Fink & Zerfaß, 2015).

Wertewandel: Unsere Gesellschaft hat in den vergangenen Jahrzehnten einen kontinuierlichen Wertewandel durchlaufen. Betrachtete man diesbezüglich Maslows Bedürfnispyramide, sind die Bedürfnisse der unteren Ebenen wie Schlaf und Nahrung (physiologische Bedürfnisse), festes Einkommen, Recht und Ordnung (Sicherheitsbedürfnisse) sowie Partnerschaft und Kommunikation (soziale Bedürfnisse) in westlichen Ländern größtenteils befriedigt. Daher rückt der Wunsch nach der Befriedigung der Individualbedürfnisse wie Wertschätzung sowie der Selbstverwirklichungsbedürfnisse wie Entfaltung und Individualität immer weiter in den Mittelpunkt. Es geht um die Verwirklichung persönlicher Ziele innerhalb der Arbeit. Der Wertewandel ist in 70 Prozent der Unternehmen ein stark wahrgenommener Trend (DGFP-Praxispapiere 2015). In 66 Prozent der Unternehmen wird das Thema in die Entwicklung der Führungskräfte eingebracht und 36 Prozent fördern die Partizipation der Mitarbeiter (DGFP-Praxispapiere 2015). Allerdings bieten momentan nur zwölf Prozent der Unternehmer gezielt eine Individualisierung der Arbeit durch mit dem Vorgesetzten abgestimmte Arbeitsarrangements an (Bruch, Block & Färber, 2016). Individualisierung der Arbeit wird jedoch von Praktikern und Wissenschaftlern als Kernaufgabe des HRM in der Zukunft gesehen (Stangel-Meseke, Hahn & Steuer, 2014; DGFP-Praxispapiere, 2015).

1.3Herausforderungen für das Personalmanagement

Durch den dargestellten Wandel der Arbeitswelt kommen Veränderungen und zum Teil wesentliche Herausforderungen auf das Personalmanagement zu. In einer neuen Arbeitswelt, in der Zusammenarbeit international und virtuell ist, entstehen ganz neue Anforderungen an Mitarbeiter. Von Kompetenzen im Umgang mit digitalen Medien und schneller Lernfähigkeit und Offenheit diesbezüglich bis hin zu interkulturellen Fähigkeiten und vor allem Selbstführung und Eigenmotivation ergibt sich hier ein breites Spektrum (Bruch, Block & Färber, 2016). Gepaart mit einer Verknappung von Nachwuchskräften und Talenten entstehen Herausforderungen, auf die das Personalmanagement gezielt mit einer Modernisierung der Arbeitswelt, einer Verstärkung des Employer Branding und einer Fokussierung auf die Gewinnung der richtigen Mitarbeitenden reagieren muss (Block, 2015; Bruch & Berger, 2016).

Ein Umbruch der Arbeitsformen und eine Entwicklung hin zu einer Arbeitswelt 4.0 erfordern auch eine neue Führung. Es zeichnet sich ab, dass Leadership künftig verstärkt bedeutet, Mitarbeiter auch über räumliche und zeitliche Distanzen zu motivieren und eine Verbundenheit zum Unternehmen zu fördern. Es muss hierbei eine Verlagerung weg von Kontrolle hin zu einer Führung über Vertrauen und Vision erfolgen (Bruch & Berger, 2016). Führungskräfte müssen in Zukunft auch viel stärker fähig sein, mit einer neuen Diversität in Unternehmen und unterschiedlicheren Bedürfnissen der Mitarbeiter umzugehen. Bei der Nutzung der Potenziale und Stärken von Vielfalt und kann ein diversitätsfreundliches HRM gezielt unterstützen (Kunze, Böhm & Bruch, 2014).

Ein wesentliches Element eines HRM, das den Anforderungen einer heterogenen Belegschaft gerecht wird, sind variable Beschäftigungsmodelle. Diese umfassen beispielsweise flexible Arbeitszeitangebote, Lebensarbeitszeitmodelle, Teilzeit etc., um die Leistungsfähigkeit und das Wissen von Beschäftigten in verschiedenen Lebensphasen gut nutzen zu können. Um den Bedürfnissen von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Lebensentwürfen entgegenzukommen, muss das Personalmanagement aber auch flexible Arbeitsbedingungen und individualisierte Arbeitsformen, Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten sowie Entlohnungsmodelle anbieten. Neben einer verstärkten Individualisierung gewinnt auch ein Diversity Management mit integrativen Ansätzen an Bedeutung im Umgang mit einer heterogeneren Belegschaft.

1.4Antworten des Personalmanagements auf die Trends der neuen Arbeitswelt

Der Wettbewerb verlagert sich auf den Arbeitsmarkt und einem Großteil der Unternehmen werden in der Zukunft qualifizierte Mitarbeiter fehlen. Umso entscheidender wird es, Talente frühzeitig zu erkennen, gewinnen und zu binden (Hartmann, 2015). Zum anderen erhöhen sich durch die Komplexität und Agilität der neuen Arbeitswelt die Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter. Mitarbeiter müssen zunehmend flexibel und selbstverantwortlich in ihrer Arbeit sein und über ihre gesamte Beschäftigungszeit lernbereit und offen gegenüber vielseitigen Veränderungen bleiben. Forschung zeigt, dass sich Rekrutierungsaufwand durchaus lohnt und positiv mit dem Unternehmenserfolg zusammenhängt (Gmür & Schwerdt, 2005). So investiert Google im Vergleich zu anderen Unternehmen das Zweieinhalbfache in die Rekrutierung (Bock, 2015) und ist gleichzeitig extrem wählerisch. Nur einer von 400 Bewerbern wird eingestellt.

1.5Employer Branding und digitale Rekrutierung

Ausschlaggebend für die Mitarbeiterrekrutierung ist ein effektives Employer Branding. Entscheidend für ein glaubhaftes Employer Branding ist es in einer Welt, die durch Social Media eine neue Transparenz erhält, noch mehr als zuvor, zunächst ein guter Arbeitgeber zu werden und dies dann sichtbar zu machen. Oberflächliches Marketing oder ein Employer Branding, das an der Fassade ansetzt, verfehlen ihre Wirkung. Attraktive Arbeitgeber profitieren in vielerlei Hinsicht.

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