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Interkulturelles Management

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Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

 

Für meinen Sohn Adrian, dessen wohlwollende Gelassenheit im Umgang mit allen Kulturen dieser Erde mir das Herz erwärmt.

 

Für meine Tochter Saphira, deren flammende Leidenschaft für das Erforschen der Welt meinen Geist beflügelt.

 

Für meinen Sohn Tigran, dessen vorbehaltlose Nähe zu Menschen unabhängig von ihrer Herkunft meine Seele erfüllt.[2]

 

Für Euch hat sich alles gelohnt.

1   Wozu ein neues Buch zu interkulturellem Management?

Natürlich gibt es zahllose Bücher zum Thema. Die meisten sind schlau, gut recherchiert, manche von sehr klugen Köpfen geschrieben, die sich jahrelang nur damit beschäftigen. Bisher habe ich eine Menge sehr interessanter Modelle und Konzepte gesehen, die mir jedoch in der tatsächlichen interkulturellen Situation als Erklärung und praktische Hilfestellung nicht ausreichen. Was mir fehlt, sind Antworten auf die Fragen: Wie gehe ich damit um, wenn mir eine Verhaltensweise oder Ausdrucksform einer Kultur begegnet, die ich ablehne? Woher weiß ich, warum ich sie ablehne, und was mache ich mit diesen Gefühlen? Wie kann ein positiver Umgang mit unterschiedlichen Kulturen gelingen, und was können ich und mein Team dafür tun? Und was passiert, wenn uns das nicht gelingt?

Fragen wie diese sind für mich und andere Führende, mit denen ich gesprochen habe, Kernfragen für den Umgang mit Interkulturalität.

Ein Auslöser für das Buch ist meine persönliche Geschichte und ein weiterer waren die Geflüchteten, die Leib und Leben riskieren, um in einer neuen Welt, einer neuen Kultur ein besseres Leben zu führen, und die Reaktionen darauf, die sowohl von überwältigender Empathie und Hilfsbereitschaft zeugen als auch von Aggression und Gewaltbereitschaft. Wie kommen all diese Gefühle zustande? Und wie kann man darüber sprechen, ohne in eine politische Ecke gesteckt zu werden?[3]

Ich beginne daher sehr persönlich, anhand meiner eigenen Migrations- und Kulturgeschichte.

Es war einmal …

Ich bin Deutsche mit Migrationshintergrund, wie es so schön heißt. Bis ich das geworden bin, war es ein langer Weg.

Als Kind war ich nie eine von den cool kids mit teuren Kleidchen und Klavierunterricht, die ihre Sommerferien auf dem Ponyhof in Ostfriesland oder an der italienischen Adria verbrachten. Ich hatte auch keine echte Barbie (nur ein billiges Imitat mit harten Plastik- statt biegsamen Gummibeinen, weil meine Eltern den Wert von Markenspielzeug nicht kannten) und im Wohnzimmer gab es eine Schrankwand, in der Bierkrüge mit Zinndeckeln (ein Ausdruck der Integrationsambitionen meiner Eltern?), aber eben auch der gute, hausgebrannte Pflaumenschnaps in der Plastikflasche standen - anstatt antiker Möbel und Wände voller Bücher wie zu Hause bei den Bildungsbürger-Kids, die ich beneidete und bewunderte.

Die Wohnung meiner Kindheit roch immer nach Paprika und Knoblauch oder manchmal auch nach Dosenravioli, je nachdem, ob meine Eltern (die immer malocht haben, um in der Heimat ein schönes Zuhause aufzubauen und irgendwann hinzuziehen) Zeit hatten zu kochen oder eben nicht. Meist kochten sie am Wochenende oder wenn Besuch da war. Jugo-Besuch. Lärmender Jugo-Besuch, bei dem viel gefuttert, getrunken und geraucht wurde, neben laufendem Fernseher und Balkan-Turbofolk-Musik. Ich bin manchmal einfach auf dem Sofa eingeschlafen, während die Erwachsenen bis morgens über irgendetwas debattierten. Ich kann mich nur noch an das Gemurmel erinnern, an die leiser werdenden Stimmen, während ich in den Schlaf glitt.[4]

Bei den deutschen Freund*innen roch es nach Kaffee, Kuchen und Waschmittel, bei den Hippieeltern nach Vollkornbrot, gewachsten Holzdielen und Räucherstäbchen. Fein war das Meissner-Porzellan der Oma, Gemälde an den Wänden und Jazzplatten. Die Eltern und ihre Gäste verhielten sich immer so wie Adlige, sie aßen mit abgespreiztem kleinem Finger. Es wurde gediegen gelacht und über Kunst und Literatur gesprochen. Da ich nicht viele deutsche Freund*innen hatte, war mir nicht bewusst, ob das typisch deutsch war oder nicht. Ich hielt es für erstrebenswert und cool.

Uncool war, dass ich durch mein Anderssein wenig Beliebtheit genoss, zumindest fand ich den Anschluss an die Kultur meiner Freund*innen nicht so schnell. Beim Spielen beispielsweise war ich immer der Hund und die anderen waren die Prinzessinnen. Wenigstens war ich als Hund nett und treu, während die Prinzessinnen sich in ihrem Spiel zickig bekriegten. Es ging beim Spielen um Macht und Durchsetzungsvermögen. Ich hatte wenig Einfluss auf das Spiel, also hielt ich mich raus und bellte und hechelte. Wadenbeißen – nein, das fiel mir nicht ein. Ob ich je gefordert hätte, eine Prinzessin zu sein? Nicht in meinen kühnsten Träumen! Denn ich hatte etwas zu verheimlichen. Etwas, was niemand erfahren durfte, was aber zutage treten würde, wenn ich mich in den Vordergrund drängen würde. Sie ahnen es bereits. Dieses Etwas war … meine Kultur. Natürlich nannte ich es als Kind nicht so.[5]

Dieses unfassbare Andere, das mich nicht dazugehören ließ, aber in dessen Schatten ich mich getrost verstecken und mir eine eigene Welt erschaffen konnte. Diese Welt konnte mir keiner nehmen, verändern, zerstören oder mich demütigen. In meinem Versteck brütete ich ein Biotop an Phantasien aus, die mir das Überleben zwischen den wohlgeratenen, erfolgreichen deutschen Kindern garantierten und mir mein Selbstbewusstsein zumindest zum Schein aufbauten.

Dabei half mir meine libanesische Freundin mit ihren vielen Brüdern (die Zahl ist mir entfallen), die aus den einfachsten Verhältnissen stammte und in der Nachbarschaft wohnte. Auch sie war unbeliebt, weil sie nie etwas durfte, etwas dick war, weil sie zwei Jahre in der Schule wiederholt hatte und ihr ein Damenbart wuchs. Sie hatte keinen fancy stuff wie Puppen oder Gesellschaftsspiele. Sie hatte überhaupt keine Spielsachen (geschweige denn Bücher), sondern kümmerte sich um ihre Brüder – und um mich. Meine, vielleicht auch ihre Kultur, hatte etwas Hoffnungsloses und gleichzeitig Verheißungsvolles. Ich wusste, eines Tages würde ich mich retten, mich über alles erheben, ich würde nie wieder Hund spielen müssen. Ich würde die Kaiserin und nicht nur die Prinzessin sein.

Im Warten auf diesen Tag vergingen die Jahre meiner Jugend in Westberlin, das damals eine sehr lebhafte alternative Szene hatte, es gab Zivildienst statt Bundeswehr, eine Mauer für Graffiti und viele Demonstrationen gegen Pershing-Raketen unter dem Motto „Petting statt Pershing“. Dann kamen die Wende, der Zusammenbruch des Ostblocks und der Jugoslawien-Krieg. Vor meinen Augen zerfiel in brutalster Art und Weise meine imaginierte Multikulti-Heimat. Ich musste nun mit[6] meiner Kultur hinaustreten in die reale Welt. Wo ich auch hinging, ich wurde zum Krieg befragt, musste hilflos eingestehen, keine Ahnung zu haben, wie das passieren konnte, und betonen, dass ich doch aber hier in Deutschland lebte und damit nichts zu tun hätte. Als dann ein guter Freund mich 1991 nach meiner vorerst letzten Reise nach Jugoslawien mit dem Satz „Na, kommste grad aus dem Schützengraben?“ begrüßte, fasste ich eine Entscheidung. Ich beantragte erfolgreich die deutsche Staatsangehörigkeit. Nun war ich jemand, der dazugehören sollte zu einer neuen, nicht zerfallenen Kultur. Ich war nicht mehr schuld an einem Krieg, nicht verantwortlich für Erklärungen über Kriegsverbrechen. Meine Einbürgerungsurkunde nahm ich damals tränenreich entgegen. Warum ich geweint habe, weiß ich nicht mehr genau. Aus verschwiemelter patriotischer Rührung oder einfach nur aus Erleichterung über den deutschen Pass, der mein Jugo-Dasein beendet hat und mit dem man wunderbar ohne Visaauflagen reisen konnte (was mir vorher verwehrt war). Wahrscheinlich eher Letzteres.

Und trotzdem habe ich mein Leben lang im inneren Transit gelebt, dem Gefühl, nirgends wirklich anzukommen und Heimat und Zugehörigkeit zu verspüren, Einbürgerung hin oder her – ich habe mich unentschlossen zwischen unterschiedlichen kulturellen Stühlen bewegt. Oder auf ganz anderen Stühlen gesessen. Vielleicht liegt es daran, dass ich in einem Land geboren bin, das es nicht mehr gibt (Jugoslawien), dessen Multikulturalität mir jedoch einen gewissen Stolz entlockte, und aufgewachsen bin in einer Stadt, die es so auch nicht mehr gibt (Westberlin) – ebenfalls ein kultureller Mikrokosmos. Ich hatte trotz der verschiedensten kulturellen Einflüsse immer die Not, mich zu entscheiden, wo ich denn nun hingehörte. Mein Umfeld forderte dies von mir und ich beugte mich dem Druck.[7]

So ging und geht es sicherlich vielen Migrantinnen und Migranten. Entscheide dich, gehörst du in das Ausländer/Gastarbeiter-Milieu der Malocher oder in das politische Szene-Milieu Westberlins, so der Tenor meines deutschen Kontextes. „Bist du Deutsche? Oder gehörst du zu uns?“ fragte jedes Jahr zur Urlaubszeit meine Familie im serbischen Dorf. Diese Frage hatte immer eine Wertung: Was ist besser, die oder wir? Während also die einen eher wissen wollten, welcher sozialen Schicht ich mich zugehörig fühlte, wollten die anderen wissen, zu welcher Kultur ich gehöre. Der Zerfall Jugoslawiens machte nun die Wahl erst recht schwierig, denn ich sollte nun plötzlich noch etwas Drittes sein, was es bisher in meiner Jugo-Familie gar nicht gab: Serbin. Während all das, was meine Herkunft betraf, immer eine Last war, war das Zweite, also die Zugehörigkeit zu Berlin und der dortigen Kultur, so etwas wie eine heimliche Liebschaft, die mit zunehmendem Alter zu einer öffentlich sichtbaren Beziehung wurde – und zwar über Berlin hinaus.[8]

Der Fall der Mauer, das geeinte Deutschland und gleichzeitig der Zerfall Jugoslawiens halfen mir dabei, mich in Deutschland zu verorten. Ähnlich geht es sicherlich derzeit vielen Geflüchteten, die ziemlich genau wissen, dass sie niemals zurückkehren werden, weil ihr Herkunftsland bis zur Unkenntlichkeit zerstört ist. Auch sie werden sich früher oder später umorientieren und immer mehr von der Herkunftskultur entfernen. Auch wenn es mindestens eine Generation dauert. Bis dies soweit war, neigte ich dazu, mir meine Identität aus einzelnen Puzzleteilen zusammenzustellen. Hilfreich waren neben meiner Primärfamilie meine Lehrerinnen und Lehrer, Eltern anderer Kinder, das Ambiente Westberlins und der Zeitgeist der Achtzigerjahre, als wir alle noch dachten, die Welt geht unter. Die Welt steht noch, aber die Suche nach der Herkunft, der Zukunft und der kulturellen Identität hat in mir Bruchstellen, Verwachsungen, Wucherungen verursacht und kuriose Blüten getrieben. Eine davon ist, dass ich besser über mich lachen und andere so sein lassen kann, wie sie eben sind. Wer weiß, welchen Suchprozess die hinter sich oder noch vor sich haben. Eine andere ist die Einsicht, dass man nicht unbedingt etwas findet, wenn man es sucht. Manchmal kommt es einfach so zu einem. Und manchmal eben nicht. Und? Ist das vielleicht das Ende der Welt? Nein, ganz gewiss nicht. Ich habe akzeptiert, dass alles, was mit Kultur und interkultureller Kompetenz zu tun hat, ein Lernprozess ist, der wohl ein Leben lang dauert. Auch bei mir.[9]

Um ehrlich zu sein, zweifle ich an meiner Fähigkeit zur interkulturellen Kompetenz. Indizien dieses Mangels lassen sich an meinem Verhältnis zu meiner Herkunftskultur erkennen: Ich hege ein deutliches Unverständnis für die ständige Völlerei meiner serbischen Verwandten. Gegen deren vehementes Aufdrängen gebratener Schweinelendchen habe ich mich teilweise mit physischer Gewalt wehren müssen. Auf der anderen Seite haben sie meine uneingeschränkte und vielleicht sogar unangemessene Bewunderung für die fatalistische Feierlaune, die zu jeder möglichen und unmöglichen Gelegenheit zur Schau gestellt wird. Belgrad scheint zu Recht das neue Balkan-Ballermann zu werden. Der Sohn meines Cousins feierte seinen achtzehnten Geburtstag mit 300 Leuten, zwei Tage lang! Völlig unvorstellbar nach meinen Maßstäben. Irgendwie ist das alles weit weg von mir und trotzdem auch schmerzhaft nah.

Für eins fühle ich mich sehr dankbar: Ich hatte als Kind Einblicke in eine andere Kultur, als Erwachsene in viele Kulturen und immer wieder die Chance, herausgefordert zu werden und daran zu wachsen und letztlich auch darüber zu schreiben.

Tja, hätten meine Mitschülerinnen gewusst, dass ich eines Tages ein solches Buch schreiben würde, hätten sie mich vielleicht doch Prinzessin spielen lassen.[10]

Die Katze ist jetzt aus dem Sack: Dieses Buch ist ein lebendiges und persönliches Buch, das sowohl die aktuelle Debatte um Integration, Flüchtlinge, die Bedeutung von Heimat und Familie einbindet, aber auch praktisch umsetzbare Hinweise zum Umgang mit Teammitgliedern aus anderskulturellen Kontexten liefert. Wir brauchen dringend einen konstruktiven und offenen Umgang mit dem Thema; diesen vermisse ich manchmal sowohl in der öffentlichen Debatte als auch in der Management-Literatur. Ich möchte neue Wege im interkulturellen Management beschreiten, indem ich erfrischende Perspektiven zu diesem Thema eröffne und einen ganzheitlicheren Ansatz nutze, um zu erläutern, wie wir ganz praktisch mit Menschen unterschiedlicher Kulturen im Arbeitskontext umgehen und diese Diversität kreativ nutzen können. Daher ist dieses Buch kein herkömmliches Sachbuch, sondern ein Buch, das aufregen und anregen, fesseln, beflügeln, zum Lachen und Kopfschütteln bringen und wenn möglich auch ein wissendes Raunen erzeugen soll. Sie sollen es idealerweise schnell durchlesen können, weil Sie es nicht weglegen mögen. Und von da an für dieses Thema brennen.

Es ist ein Buch, das viele biografische Einsprengsel enthält. Und es ist unfertig und nicht makellos. Wie eine Wand mit Kaffeekleksen. Ja, man könnte die Kleckse überpinseln, damit die Wand glatt und weiß erscheint. Aber irgendwie erinnern sie einen auch an den lustigen Sonntagmorgen, als man über den Teppich stolperte und einem die Kanne aus der Hand glitt und die schönen Muster hinterließ. Mit anderen Worten: Ich wollte kein trockenes Fachbuch schreiben, sondern eines, das berührt, das gefühlvoll ist. Interkulturalität ist nämlich kein aalglattes, auf Scheitel gekämmtes Business. Es ist eng an eine einzigartige Gefühlswelt gebunden. Deshalb möchte ich mit meinen selbst erlebten Geschichten, die Sie hier lesen werden, den gefühlvollen und humorvollen Weg zur Auseinandersetzung mit Kultur und Führung unterstreichen. Meiner Meinung nach ist dieser nämlich der pragmatischste und direkteste Weg erfolgreicher interkultureller Zusammenarbeit.[11]

„Gut schreiben reicht nicht. Man muss auch böse schreiben.“ (Paoli 2018, S. 110) Das Buch beißt ab und an. Ich polarisiere bewusst. Eine neutrale Haltung in Bezug auf das Thema des Buches gibt es für mich nicht; jede und jeder wird das Buch aus einem nicht neutralen Beweggrund lesen wollen. Bitte nehmen Sie nicht alles wortwörtlich. Das Buch ist unheilig und es ist auch bestimmt nicht immer zitierfähig. Das ist nun mal das Los von bewegenden Büchern.

Sicherlich schließt es nicht jede Literaturlücke im interkulturellen Management. Das ist nicht mein Anspruch. Vielmehr möchte ich etwas dazu beitragen, dass interkulturelle Führung offener und positiver diskutiert wird. Im Übrigen gibt es kaum Forschung in diesem Bereich. Daher hat das Buch einen pilothaften Charakter wegen des Stils, in dem es geschrieben ist, wegen des Inhalts und wegen der Praxisorientierung. Ich versuche nicht, es besser zu wissen oder zu belehren. Weil ich es nicht besser weiß! Ich versuche keine Standards zu etablieren oder neue Theorien zu generieren. Dazu bin ich zu pragmatisch und das Thema liegt mir zu sehr am Herzen, als dass ich es intellektuell zerlegen möchte (wenn, dann nur ein bisschen). Die Erkenntnisse im Bereich interkulturelle Führung, die ich in diesem Buch verarbeite, habe ich in 20 Jahren Erfahrung als internationale Beraterin, Erwachsenenbildnerin, Coach, Moderatorin und Forscherin gewonnen. Ich erzähle unerhörte und kuriose, selbst erlebte Geschichten aus fragilen, krisengeschüttelten Ländern, wo wir selten oder gar nicht hinkommen, aber aus denen Menschen gerade zu uns fliehen, und ich spreche das direkt an, was man gern ausschließt (das wäre dann meine Interpretation des obigen Zitats von Paoli). Ich suche nach der gefühlvollen und kreativen Perspektive auf Kultur und Interkulturalität, besonders im Arbeitskontext und ganz besonders in Bezug auf Kulturen des Südens, in denen ich mich seit zwei Jahrzehnten bewege. Mir geht es also in diesem Buch nicht um die Führung eines Teams von Schwed*innen, Niederländer*innen und Deutschen, auch wenn das auch schon einiges an Anforderungen an uns stellt. Ich möchte auf die Zusammenarbeit mit Menschen aus Kulturen schauen, die uns entfernter sind, deren Weltsicht der unseren fremd ist, deren Ethik der unseren (zumindest auf den ersten Blick) kaum nahesteht. Der Arbeitstitel für diese Kulturen ist Kulturen aus dem globalen Süden[12][13], sprich Afrika und Nahost, erweitert um islamisch-geprägte Kulturen. Interkulturalität wird erst dann spannend, wenn sie an unseren Überzeugungen rüttelt und wenn uns vielleicht auch ab und an unwohl ist.

Führen interkultureller Teams - Teil der Unternehmenskultur

Führen interkultureller Teams ist keine Gleichmacherei. Es geht nicht darum, jemanden so hinzubiegen, dass er oder sie so wird wie wir (das ist sowieso nicht möglich, trotzdem versuchen wir es). Aber es geht auch nicht darum, alles zu relativieren, was Menschen aus anderen Kulturen in unseren Teams sagen und tun und uns selbst zu dekonstruieren. Es gibt eine Rahmenhandlung, die die Zusammenarbeit und die Führung interkultureller Teams vorgibt. Diese ist die Gesellschafts- und Unternehmenskultur, auf die wir uns bewusst und unbewusst geeinigt haben; die sich zwar permanent verändert, aber dennoch in ihren Grundzügen recht stabil bleibt, weil sie historisch bzw. kulturell gewachsen ist. Ein Unternehmen ist an sich schon ein eigenes soziales System mit Werten, Verhaltensweisen und einer spezifischen Kommunikation. Die Menschen, die im Unternehmen arbeiten, beeinflussen die Unternehmenskultur und umgekehrt.

Eine besondere Rolle kommt der Führung des Unternehmens zu. Sie kann einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, die Kultur eines Unternehmens top down zu bestimmen. Nichts gegen bottom up. Beides gehört zusammen, aber ohne die Zustimmung der Führung eines Unternehmens finden verschiedene Prozesse, gerade in der interkulturellen Zusammenarbeit, nicht statt. Ich klammere das Thema Unternehmenskultur weitestgehend in diesem Buch aus, da es den Rahmen sprengen würde. Eines möchte ich Ihnen dennoch mitgeben: Seien Sie sich Ihrer Unternehmenskultur bewusst und leben Sie sie. Bleiben Sie flexibel und erspüren Sie rechtzeitig die Zeichen der Veränderung, die Sie dann hoffentlich erfolgreich in Ihr Unternehmen integrieren![14]

Kultur erleben – statt nur lesen

Ich möchte den Begriff Kultur, wie ich ihn in diesem Buch verwende, kurz definieren:

Mit Kultur meine ich nicht die künstlerischen oder gestalterischen Bereiche, die eine Kultur ausmachen, auch wenn sie Indizien einer Kultur sind. Mit Kultur meine ich das Konglomerat von Werten, Haltungen, Weltsichten und Überzeugungen, die eine Richtschnur und Orientierung für unser Handeln sind. Kultur ist uns nicht immer bewusst und wir können sie auch nicht immer in Worte fassen. Wenn wir es dennoch versuchen, kommen meistens Verallgemeinerungen heraus, die wir dann widerrufen, denn wir sind als Menschen ja doch alle recht unterschiedlich, selbst wenn wir der gleichen Kultur entstammen. Kultur ist eine unausgesprochene Vereinbarung der Gesellschaft, wie das Zusammenleben zu gestalten ist. Und weil diese Vereinbarung vielen Einflüssen unterworfen ist, ist sie flexibel und veränderbar. Kultur ist also ein Wegweiser, der uns auf einem bestimmten Weg hält, den auch andere aus unserer Kultur gehen. So kreieren wir mit Kultur das Gefühl von Zugehörigkeit und Gemeinschaft.[15]

Mir geht es darum, das Unbeschriebene, Verborgene dieses Weges zu bergen und es anschaulich und möglichst praktisch für das interkulturelle Management anwendbar zu machen. Doch was ist das Verborgene und Unbeschriebene? Alles das, was nicht abstrakt und trocken klingt. Alles das, was ausgelegt werden darf, was fehlerhaft sein darf, ein Experiment und unberechenbar, unerhört und verschwiegen, nicht quantifizierbar, geheim und peinlich, persönlich und nicht ergründet. Meist hat es mit Gefühlen zu tun. Ich möchte Ihnen schon während des Lesens Lust machen, Kultur zu erleben. Eine andere Perspektive einzunehmen, offener zu werden für das, was Ihnen fremd erscheint, sich selbst zu hinterfragen, aber ohne Schuldgefühl, sondern mit einem Schmunzeln darüber, wie Sie eigentlich ticken. Das Ganze sollte idealerweise wohlwollend und freundlich und im Hier und Jetzt vonstattengehen. Wir brauchen nicht ständig dem permanenten Drang nachzugeben, uns selbst oder andere zu verändern, zu optimieren oder zu dekonstruieren. Vielmehr möchte das Buch dazu anregen, mit einem zwinkernden Auge auf die Schrulligkeit jeder Kultur zu schauen. „Ist nicht so schlimm“, würde mein kleiner Sohn sagen, wenn ich irgendetwas gemacht habe, was unserem Spiel nicht dienlich war, „lass uns einfach weiterspielen.“

Interkulturalität und Management = ein Gegensatzpaar?

Der Begriff interkulturelles Management suggeriert Berechenbarkeit und Stromlinienförmigkeit. Tatsächlich bewegen wir uns bei der Führung interkultureller Teams im Bereich des Unberechenbaren und Riskanten, aber auch der bunten Vielfalt. Es gibt nicht den einen Weg, das Patentrezept, das uns sagt, wie wir interkulturelle Teams führen sollen. Wir müssen uns damit abfinden, dass wir beständig suchen werden, in jeder Situation und mit jedem Menschen neu.[16]

Leider verbirgt sich in dem Begriff Interkulturelles Management ein versteckter Imperativ: „Du sollst!“ Als Führungskraft musst und sollst du unbedingt interkulturell kompetent sein, du sollst alle Raffinessen der interkulturellen Kommunikation verstehen und nutzen, um dein Team effizienter zu machen, noch produktiver, schneller, höher, weiter. Wehe, du bist es nicht. Dann sage es nur hinter vorgehaltener Hand! An der Stelle zu schwächeln, entspricht nicht dem Mainstream. Interkulturelle Kompetenz zieht man sich an wie eine Stützstrumpfhose, die die Problemzonen verdecken soll. Authentisch ist daran vieles nicht. Die neue deutsche Betroffenheit zu diesem Thema verhindert meiner Meinung nach ehrliche und kreative Auseinandersetzung.

Warum empfinde ich Interkulturelles und Management als Gegensatz?

Management funktioniert nach dem Wenn-dann-Prinzip. Wenn ich x tue, dann wird y mein Ergebnis sein. Strategien und Prozesse sind für die Planbarkeit und Klarheit eines Unternehmens, einer Organisation wichtig, keine Frage. Ich kann steuern, leiten und an den entsprechenden Stellen nachjustieren, um zum gewünschten Resultat zu kommen. Es liegt nahe, diese Prinzipien mit Führungsaufgaben zu verknüpfen, vor allem im internationalen Business und in der Zusammenarbeit mit anderskulturellen Kolleg*innen. Übertragen auf das Führen internationaler Teams könnten die Managementprinzipien allerdings auch einmal genau das Gegenteil dessen bewirken, was erreicht werden sollte.[17]

Ein Beispiel: Karl-Heinz führt ein Team, in dem kürzlich Mitarbeitende eingestellt worden sind, die aus verschiedenen Ländern des globalen Südens stammen. Da er den Teamgeist fördern und die Leute integrieren will, beschließt er, die Mitarbeitenden auf ein Abendbierchen einzuladen und damit zu zeigen, dass er kein Nine-to-five-Chef ist, sondern ein Chef auf Augenhöhe. In der Kneipe stellt sich heraus, dass die Mitarbeitenden kein Bier trinken. Sie entscheiden sich für Wasser. Karl-Heinz versucht ein lockeres Gespräch über dies und das, die Mitarbeitenden bleiben relativ verschlossen. Nach nur einer Stunde verabschieden sie sich freundlich, bedanken sich und gehen nach Hause.

Was ist passiert?

Karl-Heinz hat zwar akzeptiert, dass kein Bier gewählt wurde, und dachte sich nichts weiter dabei, denn die Mitarbeitenden hatten ja etwas anderes ausgewählt. Das verschlossene Verhalten interpretiert er als mangelnde Deutschkenntnisse oder Schüchternheit und nimmt sich vor, die Einladung noch einmal zu wiederholen. Er spürt leichte Enttäuschung und auch ein wenig Ironie darüber, dass die Mitarbeitenden das Klischee bedienen, keinen Alkohol zu trinken. „Typisch, hätte ich mir denken können“, geht Karl-Heinz im Kopf herum.[18]

Die Mitarbeitenden legen die Situation so aus: „Der ist aber knausrig. Bei uns wird groß gekocht und zum Essen eingeladen und zwar nach Hause und nicht in eine Kneipe.“ Die Mitarbeitenden empfinden Karl-Heinz als knausrig und seine Fragen als ein Verhör.

Was ist hier schiefgelaufen? Es kommen viele Dinge in Betracht. Individuelle Präferenzen (was trinkt man gern, was nicht), die Situation (nach der Arbeit, in einer bestimmten Umgebung), der Kontext des Unternehmens (neueingestellte Mitarbeitende werden sonst nicht unbedingt abends vom Chef eingeladen) etc. Der ständige innere Dialog, der auch irreleitend sein kann und weit entfernt ist von dem, was wirklich stattfindet, beeinflusst den Verlauf der obigen Geschichte ebenso. Aber was definitiv auch passiert sein könnte, ist, dass der Einladende strategische Managementprinzipien, z. B. das Wenn-dann-Prinzip, auf Kultur angewandt hat. Geselligkeit und Gemeinschaft kann man schlecht absichtsvoll hervorrufen. So etwas wächst, basierend auf Vertrauen.

Das Interkulturelle im interkulturellen Management ist eben nicht nur ein netter, interessanter Zusatz zu Management, um das man sich bemüht. Das Interkulturelle ist das Eigentliche! Die verwaltende, ordnende und steuernde Qualität von Management steht da eher im Weg, als dass sie nützt.

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Quelle: Thomas Andjelkovic

Abb. 1: Interkulturelles vs. Management

Es handelt sich im Grunde genommen um ein Gegensatzpaar, das unterschiedlicher nicht sein könnte. Wir versuchen bisweilen, uns davon zu überzeugen, dass wir interkulturell managen können[19]. Können wir das wirklich? Ist das nicht absolut vermessen? Vielleicht können Sie mir die Frage aus Ihrer Sicht beantworten, nachdem Sie das Buch gelesen haben.

Ich behaupte, es gibt gar nichts zu managen. Es gibt etwas zu erproben, ergründen, erfühlen und erleben. Die Offenheit, die mit diesen Verben einhergeht und einhergehen muss, ist das wichtigste Element, um die positiven Möglichkeiten von kulturell diversen bzw. internationalen Teams zu nutzen. Je offener wir uns mit dem Thema auseinandersetzen, desto kreativer werden unsere Ansätze und desto intelligenter unser Führungsverhalten.

Kreativität und (emotionale) Intelligenz als Säulen

Apropos Intelligenz. Es geht in der Führung interkultureller Teams um emotionale Intelligenz und um kluges, besonnenes und reflektiertes Verhalten. Das entwickelt sich nur unter Nutzung der eigenen Potenziale und durch das disziplinierte Erarbeiten von Kenntnissen und Fähigkeiten, die für das Führen interkultureller Teams nützlich sind. Diese Disziplin entsteht nicht von selbst, sondern durch Beharrlichkeit und den Willen, sich wirklich und aufrichtig in ein Team einzubringen. Die eigenen Potenziale als Führungskraft und als Persönlichkeit zu entdecken und zu entwickeln wiederum basiert auf der Fähigkeit, zu reflektieren, konfliktfähig zu sein und Bescheidenheit zu pflegen, aber gleichzeitig Möglichkeiten zuzulassen und in der Lage zu sein, kreativ mit allem, was einem begegnet, umzugehen.[20]

Ich habe sehr oft festgestellt, dass sich viele fähige Menschen durch Selbstüberschätzung Steine in den Weg legen und sich sinnlos überfordern. Eine Ursache hierfür ist sicherlich die gestiegene Dynamik unserer Arbeitswelten, ständig wechselnde Orte, Begegnungen und Projekte und die damit gekoppelten Anforderungen an unsere Leistungsfähigkeit. Im interkulturellen Kontext kommen wir ebenfalls häufig an die Grenzen unseres Verständnisses für andere Menschen und ihre Gepflogenheiten. Da wir kaum Zeit haben, uns in der Tiefe mit uns selbst auseinanderzusetzen, fällt es uns schwer, den anderen unsere Zeit zu schenken und zuzuhören, ohne immer alles auf uns selbst zu beziehen.

Uns fällt meistens dann auf, dass Kultur eine Rolle spielt, wenn etwas im internationalen Team nicht funktioniert, es Reibereien gibt und diese dann auf die Kultur einzelner Teammitglieder zurückgeführt werden, ohne zu bedenken, dass kommunikative Missverständnisse oder fremde Verhaltensweisen beispielsweise auch im Kontakt zwischen Ost- und Westdeutschen, Land- und Stadtbevölkerung oder zwischen Menschen unterschiedlicher Bildungsniveaus existieren. Der alleinige Fokus auf Kultur als Problem hat erheblichen Einfluss auf die Sicht auf interkulturelle Teams. Wie wäre es aber, wenn wir uns mit dem Thema so auseinandersetzen, dass wir neugierig, offen und humorvoll unserer eigenen und der anderen Kultur gegenüber sind? Anspruchsvoll, ich weiß. Aber notwendig in Zeiten der Globalisierung, des Fachkräftemangels, der Migration und so weiter. Wir wissen es längst, Monokultur ist nicht nur in der Landwirtschaft schädlich.[21]

Im Human-Resources-Bereich existiert sie wahrscheinlich kaum noch und wenn doch, so wäre es wünschenswert, den Horizont zu erweitern und internationale Expertise ins Team zu holen. Durch die Impulse, die Menschen aus anderen Kulturen in das Unternehmen hineingeben, können kreative und innovative Lösungen entworfen werden. Je ähnlicher wir einander in einem Team sind, desto eher werden wir konforme Lösungen anbieten und nicht so viel infrage stellen. Hat auch seine Vorteile, keine Frage. In den analogen Zeiten war das auch die Regel, aber es ist nicht mehr zeitgemäß. Wir könnten jetzt darüber klagen (tun wir auch), aber was bringt das, außer deprimierenden Gedanken, die uns für die Potenziale dieser Zeit blind machen? All diejenigen unter Ihnen, die versuchen, neue Führungsmodelle zu etablieren, innovative Dienstleistungen und Prozesse zu entwickeln, die zeitgemäß, markt- und konkurrenzfähig sind und Kreativität sowie Diversität als einen Ansatz für Unternehmenserfolg erkannt haben, werden von diesem Buch profitieren.

Ich betone es noch einmal: Ich möchte mit diesem Buch einen sachlich fundierten, erfahrungsgesättigten, dabei humor- und gefühlvollen Gegenpol zu der üblichen Managementliteratur setzen. Ich möchte die sanften, unterschwelligen und langfristigen Prozesse betonen, die es braucht, um internationale Teams zu führen. Ich fokussiere das Interkulturelle[22] im interkulturellen Management und erläutere, welche Aspekte Kultur prägen, und warum sich Diversität positiv in Ihrem Unternehmen niederschlagen kann, aber auch, wo die Reibungspunkte sind, derer es bedarf, um überhaupt innovativ und kreativ zu sein: kreative (Zer-)Störung dessen, was die Anpassungsfähigkeit und Lernbereitschaft eines Unternehmens verhindert, nämlich das Verharren in der eigenen Komfortzone. Klingt martialisch, ist aber tatsächlich das, was gerade passiert - und zwar überall auf der Welt, nicht nur bei uns in Mitteleuropa.

Sich mit Kultur und Interkulturalität offen und anteilnehmend zu beschäftigen, ist etwas sehr Persönliches. Man kehrt das Innerste nach außen. Oft hat man keinen blassen Schimmer, was es ist. Es ist nämlich das bestgehütete Geheimnis, die Antwort auf die Frage: Wie ticke ich eigentlich wirklich und warum? Diese Frage beschäftigt ausnahmslos alle Menschen, die ich je getroffen habe und die sich für sich selbst interessieren. Da Sie das Buch in der Hand halten, möchte ich Ihnen hiermit sagen: Herzlich willkommen im Club! Sie werden hoffentlich sich selbst und Ihre Kultur ein kleines bisschen besser kennen, nachdem Sie das Buch gelesen haben.

Im ersten Teil des Buches führe ich in den Kapiteln 1 und 2 in meinen Ansatz und meine Vorgehensweise ein. In Kapitel 3 stelle ich meinen theoretisch-konzeptionellen Rahmen vor und erläutere anhand der Darstellung strukturierender Dimensionen von Kultur, wie unser Denken, Fühlen und Handeln von diesen beeinflusst wird. Diese Dimensionen sind: Sprache, Religion, Tradition, Identität und Herkunft, Migration, Heimat, Bildung und Arbeit sowie die Bedeutung von Ritualen. Ein kleiner Exkurs zum Thema Islam rundet dieses Kapitel ab. In Kapitel 4 gehe ich auf einige neuere Forschungsansätze zum Thema Interkulturalität ein, nämlich auf Fuzzy Cultures, konstruktiv-positive Interkulturalität und Akkulturationsstrategien. Diese sind für mich wichtig, denn wir müssen[23] zukünftig stärker auf positive Aspekte von Interkulturalität eingehen. Daneben erläutere ich Kulturkonzepte mit direkter Einwirkung auf die Identität des Einzelnen: Third Culture Kids, Bikulturalität und Transkulturalität; schließlich erläutere ich unterschiedliche Möglichkeiten, wie sich anderskulturelle Erfahrungen in der eigenen Biografie niederschlagen können.

Im zweiten Teil des Buches gehe ich in Kapitel 5 auf die sanften Themen im Zusammenhang mit Kultur ein, nämlich auf Gefühle in der interkulturellen Begegnung, da diese in der Regel wenig beschrieben werden, ich sie aber für relevant für die Praxis halte. Ich beschreibe die emotionale Ebene, die bei interkulturellen Begegnungen immer mitschwingt, und decke auf, welche Gefühle bedeutsame Impulse zum Handeln geben und wie damit ein konstruktiver Umgang gefunden werden kann. In Kapitel 6 betrachte ich Möglichkeiten zur kreativen Gestaltung von Führung im interkulturellen Kontext aus der Perspektive der Person und der Organisation. Nach dem Fazit in Kapitel 7 folgt in Kapitel 8 ein Methodenkoffer mit hilfreichen Übungen. Außerdem weise ich fortlaufend in allen Kapiteln auf hilfreiche Tipps, Übungen und To-dos hin, die den Führungsalltag bereichern und Sie in der Führung interkultureller Team zu neuen Perspektiven anregen sollen.[24]

2   Was ist Kultur und wozu brauchen wir sie?

Wie schon erwähnt: Kultur ist nicht statisch. Kultur ist ein dynamisches Gebilde, das die Lebenswelten von Menschen gleichzeitig erschafft und von Menschen wiederum erschaffen wird. So wie der Mensch die Kultur braucht, um sich selbst zu begreifen, braucht die Kultur den Menschen, um zum Leben erweckt zu werden.

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Quelle: Thomas Andjelkovic

Abb. 2: Kultur ist menschlich

Kultur ist also eine zutiefst menschliche Angelegenheit. Auch wenn wir nicht darüber nachdenken, so prägt uns Kultur bis in den persönlichen Mikrokosmos hinein, aus dem wiederum die nächsten Funken von Kultur nach außen dringen, die andere Menschen anstecken und Neues in die Kultur bringen. Kultur ist also ständig Veränderungen unterworfen und wird permanent angepasst, um die Haltung und das Verhalten von Menschen sich selbst und ihrer Umwelt gegenüber zu gestalten. Der Mensch und seine Umwelt sind also die zwei Größen, die Kultur erschaffen.

Umwelt ist ein großer Begriff und kann alles Mögliche umfassen. Als Beispiel möchte ich die uns umgebende Natur als einen Aspekt von Umwelt aufgreifen und dies als prägenden Faktor für Kultur näher erläutern.

Stellen Sie sich vor, Sie lebten in der Wüste, in der es 50 Grad Celsius heiß wird. Wie wahrscheinlich wäre es, dass Sie eine ausgeprägte Biergarten-Kultur entwickeln würden?[25]

Eher unwahrscheinlich.

Würden Sie große Fenster haben, die viel Sonne in Ihr Wohnhaus lassen? Sie würden sicherlich versuchen, der Sonne zu entkommen.

Also würden Sie die Fenster verdunkeln, verkleinern oder ganz weglassen. Wie würde sich dies auf Ihre Kultur auswirken? Sie würden sicherlich einen stärkeren Fokus auf das Innere Ihres Hauses haben und weniger auf das Äußere. Einen Garten können Sie bei diesen Temperaturen nur sehr mühselig und mit viel Wasser (das Sie vielleicht nicht haben) am Leben halten.

Ich stelle immer wieder erstaunt fest, dass es bei vielen meiner Bekannten und Arbeitskolleg*innen aus heißen Ländern in den Wohnungen picobello aussieht, während draußen Plastikabfall die Baumwipfel und Büsche säumt. Sie finden es zwar nicht schön, nehmen es aber hin, da ihr ästhetischer Schwerpunkt sich auf das bezieht, worin sie überwiegend ihre Zeit verbringen, nämlich in den Häusern - nicht außerhalb. Ein Naturbewusstsein mit allem, was dazugehört, Naturschutz, Mülltrennung, Baumnummerierung, öffentliche Parkanlagen und ihre Pflege empfinden die meisten meiner Bekannten aus sehr heißen Gegenden nicht als ihren Verantwortungsbereich, weil es solches in ihrem Umfeld entweder nicht gibt oder weil es nicht Teil ihres aktiven Lebensbereiches ist. Das wiederum irritiert die Waldliebhaber*innen aus Deutschland, die es nicht nachvollziehen können, wie man die Natur so wenig wertschätzen kann. Das Leben findet eben nicht draußen statt. Auch Sie würden bei 46 Grad Freunde zu sich nach Hause einladen, statt sich mit ihnen im Park zu treffen. Sie würden vielleicht Ihre Gastfreundschaft weiter ausbauen, weil dies eine an dieses Klima angepasste Möglichkeit wäre, Gruppenzusammenhalt, Spaß und Freizeit zu erleben.[26]

Wirtschaft wird selbstverständlich von einer solchen Verbindung zwischen Umwelt und Kultur stark beeinflusst. Während man sicherlich in solch einem Kontext ein erfolgreiches Möbelgeschäft führen und Dienstleistungen für Innendesign anbieten kann, ist der Markt für Rasenmäher eher bescheiden. Um sich vor der starken Sonneneinstrahlung zu schützen, werden Sie auch eher den Körper bedeckende Kleidung anziehen und vielleicht auch einen Hut oder ein Tuch auf dem Kopf tragen, um keinen Sonnenstich zu bekommen, Sie werden sich eher langsam bewegen, um nicht zu stark zu schwitzen, und wenn Sie rausgehen, dann nicht um die Mittagszeit. Das bedeutet auch, dass Sie anders mit Zeit und Raum umgehen, was wiederum Ihre Produktivität und Leistung beeinflusst.

Sie werden dann über kurz oder lang Dinge, Menschen und Situation anhand Ihrer eigenen Lebenserfahrung und Kultur bewerten. Das, was Ihnen bekannt vorkommt und womit Sie sich identifizieren, werden Sie positiv empfinden (zum Beispiel, dass man gesellig und gastfreundlich sein sollte), das, was Ihnen fremd ist, werden Sie negativ bewerten (zum Beispiel zu viel nackte Haut). Ob das nun in einem anderen Kontext als Ihrem eigenen Sinn macht oder nicht - Sie bewerten auf Grundlage dessen, was in Ihrer[27] Kultur als sinnvoll erscheint und sich bewährt. Wenn Sie nun auf fremde Kulturen treffen, verstehen Sie diese erst einmal nicht, kennen deren Hintergrund nicht und da Sie keine Resonanz zu Ihrer Lebenswelt herstellen können, ist das erst einmal eine andere Kultur, aber vermutlich auch eine, die Ihnen in vielen Aspekten gar nicht zusagt. Das heißt, Sie bewerten sie, und zwar ganz unbewusst. Die Bewertung erschafft dann Sichtweisen, Haltungen und den Umgang mit anderskulturellen Menschen, die diesen eben nicht immer gerecht werden. Wir haben es leider nicht zu unserer Gewohnheit gemacht, Beobachtung und Bewertung voneinander zu unterscheiden.

Neulich in der Türkei hörte ich zufällig ein Gespräch mit. Eine Frau sagte zu ihrem Mann: „Die Türkei ist ja ganz schön, aber es sind so viele Türken hier.“ Es fällt mir zugegebenermaßen schwer, diesen Satz ohne Wertung zu hören. Ich werte ihn als chauvinistisch. Dennoch drückt der Satz gut aus, was ich mit Beobachtung und Bewertung meine. Das Wort „aber“ macht den ganzen Unterschied. Wenn man „und“ einfügen würde, könnte man denken, sie meint das durchaus positiv.

Tipp:
Beobachten statt bewerten

Wenn Sie auf unterschiedliche Kulturen treffen, versuchen Sie zu beobachten statt zu bewerten. Nutzen Sie „und“ statt „aber“, wenn Sie über die Kultur sprechen.

Abbildung

Quelle: Thomas Andjelkovic

Abb. 3: Beobachten statt bewerten[28]

Der Mensch als zweite Größe, die Kultur erschafft, ist extrem vielfältig und ich kann unmöglich alle Spielarten dessen beschreiben, was die individuelle Kultur eines Menschen prägt und beeinflusst. Menschen erschaffen beständig Neues, auch wenn sie es nicht bewusst und absichtsvoll tun. Sie vermitteln ihre Kultur in ihren Handlungen, in der Interaktion mit anderen und lassen sich von ihnen beeinflussen. Das heißt, Kultur entsteht nicht in einem Vakuum, sondern in einem Raum, in dem Menschen permanent miteinander Kultur aushandeln. Da wir also keine isolierten Individuen sind, bedeutet Identität also mehr als nur das Persönliche. Vielmehr haben wir ebenso eine soziale Identität, die sich anhand von Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe, z. B. einem Verein, einer Partei, einer Konfession oder Berufsgruppe ausbildet. (Rez et al. 2016, S. 32–33)

Kultur ist also nicht nur auf die Herkunft bezogen, sondern auch auf Subkulturen, die einen Menschen sehr stark prägen können. Die Herkunft und die Familie sind die wichtigsten Prägungen, die primäre Sozialisation, während spätere Einflüsse durch anderer Menschen, die Gesellschaft und verschiedene Umstände die sekundäre Sozialisation ausmachen. Diese ist veränderbar und gestaltbar (Strauss 1974; Berger et al. 2016), während die Primärsozialisation die stärkste Werteorientierung vorgibt.

Abbildung

Quelle: Thomas Andjelkovic

Abb. 4: Mensch und Kultur

Wenn sich die Lebensumstände ändern, ändert sich auch die Kultur der Betroffenen. Besonders interessant ist das zu beobachten, wenn Menschen migrieren und sich mit neuen Kulturen auseinandersetzen, diese inkorporieren, sich verändern und Neues kreieren. Dazu mehr in den folgenden Kapiteln.[29]

Wozu brauchen wir Kultur eigentlich?

Kultur ist eine coping strategy.

Wenn wir nicht gerade über Schöngeistiges sprechen (wie Musik oder Literatur, was unter dem Sammelbegriff Kultur ebenfalls verstanden wird), dann ist Kultur ein Weg, mit dem zurechtzukommen und das für sich positiv zu gestalten, was man in seiner Umgebung (und in sich selbst) vorfindet, übernimmt und nutzt. Wenn Sie das coping-strategy-Argument verwenden, dann werden Sie mit mehr oder weniger emotionalen Äußerungen konfrontiert sein. Denn Menschen sehen Kultur als Teil ihrer Identität und zwar auch einer unantastbaren Identität, die nichts mit ihren Alltagshandlungen zu tun hat. Eine sachliche Betrachtung von Kultur wird in der Regel abgelehnt. Warum? Weil die Beschreibung der eigenen Kultur von jemandem außerhalb dieser Kultur als Kritik und sehr schnell als Herabwürdigung verstanden wird. Auch wenn sie so nicht gemeint war, kann das Hinterfragen gewisser, uns nicht bewusster Handlungen und Haltungen uns sehr stark verunsichern und irritieren. Kritik aus eigenen Reihen an der eigenen Kultur kann an den Extrempolen der Gesellschaft einerseits als Verrat oder aber andererseits als oberste Pflicht gedeutet werden.

Beide Haltungen wiederum speisen eine bestimmte sozio-politische Kultur und erschaffen Neudeutungen von Kultur und ihrer Konsequenz, der Tradition, die dann später niemand mehr hinterfragt. Die Nicht-Polarisierung der Kultur, also der gesunde[30] Mittelweg (eine Art große Koalition), hält alles in einem relativ stabilen Gleichgewicht. Das ist aber nicht lange möglich. Es macht handlungsunfähig und entscheidungsunfreudig (kommt Ihnen das irgendwoher bekannt vor?) und führt zu Kompetenzverlusten, mangelnder Kreativität und sinkender Innovationsfähigkeit. Denn der Charakter von Kultur ist – wie schon oben erwähnt – dynamisch, veränderbar und darauf aus, das Alte abzustoßen, weil es einer aufkommenden und wichtigen Neuerung im Weg steht. Nicht umsonst ist jedes Change Management im Kern eine Änderung der Unternehmenskultur. Dort nimmt es seinen Anfang, auch wenn der Auslöser vielleicht im Außen zu finden ist.

Kultur, und besonders Interkulturalität, wird in Europa sehr häufig noch mit Nationalstaat in Verbindung gebracht. Wir sind dies so aus dem europäischen Kontext gewöhnt. Franzosen kommen aus Frankreich, Spanier aus Spanien, Deutsche aus Deutschland. Damit fallen Identität, Herkunft, Sprache, Raum und Geschichte zusammen und werden in den jeweiligen Grenzen von allen als solche anerkannt. Das war in Europa nicht immer so; die furchtbaren Kriege, die im letzten Jahrhundert geführt wurden, zeugen davon, dass Europa lange Zeit ein umkämpfter Raum war.

Staatenbildung und legitimierte Regierungen sind weiterhin für viele Länder des globalen Südens (aber auch in Südosteuropa) ein noch nicht abgeschlossener Prozess. Wir sehen auch weiterhin noch die Suche nach der Nationalstaatlichkeit in ehemals kolonialisierten Gebieten, wie etwa in Afrika oder dem Nahen Osten. Die Grenzen der heutigen Staaten entstammen einer willkürlichen kolonialen Entscheidung. Grenzen wurden am Schreibtisch und innerhalb ehemals zusammengehöriger Stammesgebiete gezogen, ohne Rücksicht auf die Kulturen der ansässigen Bevölkerung. Kulturell sind viele Menschen daher gerade in den Grenzgebieten nicht unterschiedlich, sondern häufig derselben Ethnie angehörig. Oft akzeptieren Teile der Bevölkerung die Trennung ihrer ursprünglichen Gebiete nicht; zum Teil aus pragmatischen Gründen, beispielsweise weil sie Nomaden sind und eine Grenze für sie eine unüberwindbare Hürde darstellt, und zum Teil, weil sie die ...

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