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Integriertes Personalmanagement in der Praxis

DGFP e.V.(Hg.)

Integriertes Personalmanagement in der Praxis

Prozesse und professionelle Standards

DGFP PraxisEdition | Band 93

Herausgegeben von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V.

DGFP e.V.(Hg.)

Integriertes Personalmanagement in der Praxis

Prozesse und professionelle Standards

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur zweiten Auflage

Vorwort zur ersten Auflage

1 Problemstellung: Neue Herausforderungen für das Personalmanagement

2 Ausgangspunkt: Professionelle Standards in der Diskussion

2.1 Professionelle Standards für das Personalmanagement

2.2 Professionalisierungsinitiative der DGFP

2.3 Untersuchungen zur Bedeutung und zur Professionalität des Personalmanagements

3 Prämissen: Lernende Organisation, integriertes Personalmanagement und Prozessorientierung

3.1 Rahmenkonzept: Lernende Organisation

3.2 Grundverständnis: Integriertes Personalmanagement in einer Lernenden Organisation

3.3 Denkhaltung: Prozessorientierung

4 Konturen eines Prozessmodells für ein integriertes, professionelles Personalmanagement

4.1 Komponenten des Prozessmodells

4.2 Externe und interne Einfussfaktoren auf das Personalmanagement

4.3 Übergeordnete Gestaltungsfelder

4.3.1 Unternehmens- und Personalstrategie

4.3.1.1 Definition und Gegenstandsbereiche des strategischen Personalmanagements

4.3.1.2 Aufgaben des strategischen Personalmanagements

4.3.1.3 Grenzen des strategischen Personalmanagements

4.3.1.4 Aufgabenprofile für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter

4.3.2 Unternehmenskultur und Veränderungen

4.3.2.1 Definition und Gegenstandsbereiche des Unternehmenskultur- und Veränderungsmanagements

4.3.2.2 Aufgaben des Unternehmenskultur- und Veränderungsmanagements

4.3.2.3 Grenzen des Unternehmenskultur- und Veränderungsmanagements

4.3.2.4 Aufgabenprofile für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter

4.3.3 Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft

4.3.3.1 Definitionen und Gegenstandsbereiche im Kontext von Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft

4.3.3.2 Aufgaben im Kontext von Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft

4.3.3.3 Grenzen des Beziehungsmanagements und arbeitsrechtliche Problemfelder

4.3.3.4 Aufgabenprofile für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter

4.3.4 Beziehungen und Netzwerke

4.3.4.1 Definition und Gegenstandsbereiche des Beziehungs-und Netzwerkmanagements

4.3.4.2 Aufgaben des Beziehungs- und Netzwerkmanagements

4.3.4.3 Grenzen des Lobbyismus und Probleme von Netzwerken

4.3.4.4 Aufgabenprofile für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter

4.3.5 Wertschöpfungsmanagement

4.3.5.1 Definition und Gegenstandsbereiche des Wertschöpfungsmanagements

4.3.5.2 Aufgaben des Wertschöpfungsmanagements

4.3.5.3 Grenzen des Wertschöpfungsmanagements

4.3.5.4 Aufgabenprofile für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter

4.3.6 Internationales Personalmanagement

4.3.6.1 Definition und Gegenstandsbereiche des internationalen Personalmanagements

4.3.6.2 Aufgaben des internationalen Personalmanagements

4.3.6.3 Grenzen des internationalen Personalmanagements

4.3.6.4 Aufgabenprofile für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter

4.4 Lebenszyklusorientierte Gestaltungsfelder

4.4.1 Personalmarketing und -auswahl

4.4.1.1 Definition und Gegenstandsbereiche des Personalmarketings und der Personalauswahl

4.4.1.2 Aufgaben des Personalmarketings und der Personalauswahl

4.4.1.3 Grenzen und Problemfelder des Personalmarketings und der Personalauswahl

4.4.1.4 Aufgabenprofile für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter

4.4.2 Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung

4.4.2.1 Definition und Gegenstandsbereiche der Personalbetreuung und der Mitarbeiterbindung

4.4.2.2 Aufgaben der Personalbetreuung und der Mitarbeiterbindung

4.4.2.3 Grenzen der Personalbetreuung und der Mitarbeiterbindung

4.4.2.4 Aufgabenprofile für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter

4.4.3 Leistungsmanagement und Vergütung

4.4.3.1 Definition und Gegenstandsbereiche des Leistungs- und Vergütungsmanagements

4.4.3.2 Aufgaben des Leistungs- und Vergütungsmanagements

4.4.3.3 Grenzen des Leistungs- und Vergütungsmanagements

4.4.3.4 Aufgabenprofile für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter

4.4.4 Personal- und Managemententwicklung

4.4.4.1 Definition und Gegenstandsbereiche der Personal- und Managemententwicklung

4.4.4.2 Aufgaben der Personal- und Managemententwicklung

4.4.4.3 Grenzen der Personal- und Managemententwicklung

4.4.4.4 Aufgabenprofile für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter

4.4.5 Personalfreisetzung

4.4.5.1 Definition und Gegenstandsbereiche der Personalfreisetzung

4.4.5.2 Aufgaben der Personalfreisetzung

4.4.5.3 Grenzen der Personalfreisetzung

4.4.5.4 Aufgabenprofile für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter

4.5 Akteursbezogenes Gestaltungsfeld: Führungs- und Selbstkompetenz

5 Professionelle Standards – Kompetenzen für das Personalmanagement

5.1 Vorgehen bei der Ableitung von Kompetenzstandards

5.1.1 Arbeitsteiliges Personalmanagement: Aufgabenbereiche von Personalleitern, Personalreferenten und Personalsachbearbeitern

5.1.2 Kompetenzen und Kompetenzniveaus nach dem Europäischen Qualifikationsrahmen

5.1.3 Diskursive Erarbeitung der Kompetenzen und Identifikation der Niveaustufen

5.2 Professionelle Standards für den Personalleiter

5.2.1 Ausbildungsziel

5.2.2 Unternehmens- und Personalstrategie

5.2.3 Unternehmenskultur und Veränderungen

5.2.4 Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft

5.2.5 Beziehungen und Netzwerke

5.2.6 Wertschöpfungsmanagement

5.2.7 Internationales Personalmanagement

5.2.8 Personalmarketing und -auswahl

5.2.9 Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung

5.2.10 Leistungsmanagement und Vergütung

5.2.11 Personal- und Managemententwicklung

5.2.12 Personalfreisetzung

5.2.13 Führungs- und Selbstkompetenz

5.3 Professionelle Standards für den Personalreferenten

5.3.1 Ausbildungsziel

5.3.2 Unternehmens- und Personalstrategie

5.3.3 Unternehmenskultur und Veränderungen

5.3.4 Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft

5.3.5 Beziehungen und Netzwerke

5.3.6 Wertschöpfungsmanagement

5.3.7 Internationales Personalmanagement

5.3.8 Personalmarketing und -auswahl

5.3.9 Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung

5.3.10 Leistungsmanagement und Vergütung

5.3.11 Personal- und Managemententwicklung

5.3.12 Personalfreisetzung

5.3.13 Führungs- und Selbstkompetenz

5.4 Professionelle Standards für den Personalsachbearbeiter

5.4.1 Ausbildungsziel

5.4.2 Unternehmens- und Personalstrategie

5.4.3 Unternehmenskultur und Veränderungen

5.4.4 Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft

5.4.5 Beziehungen und Netzwerke

5.4.6 Wertschöpfungsmanagement

5.4.7 Internationales Personalmanagement

5.4.8 Personalmarketing und -auswahl

5.4.9 Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung

5.4.10 Leistungsmanagement und Vergütung

5.4.11 Personal- und Managemententwicklung

5.4.12 Personalfreisetzung

5.4.13 Führungs- und Selbstkompetenz

6 Anhang

6.1 pix-Studie – Hintergrundinformationen

6.2 Verfahren der Arbeitsbewertung

6.3 Literatur

6.4 Abbildungsverzeichnis

Vorwort zur zweiten Auflage

Das Referenzmodell der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V.(DGFP) für ein professionelles, integriertes Personalmanagement hat sich bewährt: Seit dem Erscheinen im Jahr 2009 ist es ein wichtiger Bezugsrahmen für das Verständnis von gutem Personalmanagement geworden. Es unterstützt das systematische Durchdenken von Personalthemen der betrieblichen Praxis, ist eine anerkannte Hilfestellung für die Erstellung von Personalkonzepten und die Basis aller DGFP Qualifizierungsmaßnahmen: Die Ausbildungsgänge unseres Professionalisierungsprogramms bauen darauf auf, die Fachausbildungen orientieren sich daran, und die Seminare präzisieren und vertiefen spezifische Themen der wichtigen Gestaltungsfelder des Personalmanagements. Das macht die DGFP und ihr inhaltliches Programm einzigartig: Unsere Leistungen sind integriert und wechselseitig anschlussfähig, ebenso wie wir auch ein zeitgemäßes, professionelles Personalmanagement verstehen.

Zeitgemäß zu sein ist ein Anspruch, der einen regelmäßigen Praxischeck verlangt. Den haben wir 2010/11 im Rahmen der DGFP Längsschnittstudie Professionelles Personalmanagement und im Gespräch mit den Teilnehmern unseres Professionalisierungsprogramms für Personalsachbearbeiter, für Personalreferenten und für Personalleiter wieder gemacht.1 Das Ergebnis: Das DGFP Referenzmodell ist stimmig und bildet die praktischen Fragen des Personalmanagements mit den übergeordneten und den lebenszyklusorientierten Gestaltungsfeldern gut und praxisnah ab.

Kleinere Optimierungen der ersten Auflage wie ein modifiziertes Kapitel 2, ein aktualisiertes Kapitel 4 und ein verändertes Kapitel 5 haben wir in der zweiten Auflage mit dem frischeren, lebendigeren und emotionaleren neuen Erscheinungsbild der DGFP Praxisedition kombiniert:

Die Marginalspalte hilft beim schnellen Zurechtfinden im Text, Icons helfen bei der intuitiven Wahrnehmung von Textelementen als Checklisten, Internetquellen oder Praxistipps, und grafisch hervorgehobene Erfahrungsdokumentationen verdeutlichen kurz und bündig, worauf man bei der Umsetzung der Anregungen achten sollte.

Dr. Sascha Armutat, DGFP e.V., danken wir für die redaktionelle Überarbeitung des Manuskripts. Monika Wilke und Katharina Jaik gilt der Dank für die zahlreichen Aktualisierungsimpulse und für Layout und Vorlektorat. Dr. Sabine Giehle hat das Endlektorat der Schrift übernommen.

Allen Lesern wünschen wir eine konstruktive Lektüre und zahlreiche Anregungen für ein integriertes, professionelles Personalmanagement in ihren Organisationen.

Hendrik Leuschke

Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. Im Herbst 2011

Vorwort zur ersten Auflage

Wie kann Personalmanagement professionell verstanden, organisiert und betrieben werden? Diese Frage ist so alt wie die Disziplin selbst – und auch wenn sich bisher keine konsensfähige Antwort abzeichnet, lassen sich aufgrund der Diskussion, die die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) mit ihrer Professionalisierungsinitiative im Jahr 2001 angestoßen hat, erste Antwortkonturen erkennen. Vor allem wird das Personalmanagement von morgen angesichts zunehmender Komplexität und Internationalität sich mit unterschiedlichsten Ansprüchen verschiedener Interessengruppen auseinandersetzen und daher mit einer Rollenvielfalt umgehen müssen. Die Akteure des Personalmanagements – vor allem Führungskräfte, Arbeitnehmervertreter2 und Mitarbeiter der Personalabteilungen – müssen hierbei ihre Rollen im Sinne von „best in class“ professionell erfüllen. Personalmanager von morgen agieren als Business-Partner mit geschäftsnahem, strategischem Auftrag, als Impuls- und Richtungsgeber mit personalpolitisch zweckmäßigen Leitlinien, als Experte mit konzeptionellen Aufgaben, als Service Provider mit administrativem Schwerpunkt und als Dienstleistungslogistiker in komplexen, unternehmensübergreifenden Netzwerken.

Bereits Ende der 1990er-Jahre wurden Vorstand, Geschäftsführung und Mitarbeiter der DGFP immer häufiger mit der Frage konfrontiert, wie ein professionelles Personalmanagement vor diesem Hintergrund zu gestalten sei – und sie fanden damals keine wirklich überzeugenden Antworten. Aus diesem Grund hatte der DGFP-Vorstand 1999 den Arbeitskreis „Die Personalfunktion der Zukunft“ eingesetzt. Personalmanager aus der Wirtschaftspraxis arbeiteten damals mit Vertretern der Wissenschaft und der Beratungsbranche zusammen und versuchten, eine realistische und wahrscheinliche Zukunftsvision für das Personalmanagement in Deutschland zu entwerfen. Die Ergebnisse ihrer Arbeit wurden der Fachöffentlichkeit im Jahr 2002 mit dem Buch „Herausforderung Personalmanagement“ vorgestellt. Sie waren der Nukleus für die Professionalisierungsinitiative der DGFP:3 In Kompetenzstandards umgesetzt, waren die professionellen Standards die Basis für die Ausbildungsgänge Pro-Per (Professionalisierung für das Personalmanagement).4 In diesen Ausbildungsgängen wurden die Teilnehmer für Aufgaben als Personalsachbearbeiter, Personalreferent oder gesamtverantwortliche Personalleitung qualifiziert. Flankierend arbeiten Arbeitskreise an einem professionellen „Body of Knowledge“.5 Erfahrungsaustauschkreise bieten darüber hinaus eine Plattform für den strukturierten Austausch von Best Practices, und die Bildungsangebote der DGFP Akademie bieten Möglichkeiten für die individuelle Kompetenzentwicklung.

Insgesamt zielen diese Bemühungen darauf, die Professionalität der Personalverantwortlichen und hier insbesondere der Personalmanager in der Praxis zu steigern. Der Professionalisierungsfortschritt wird qualitativ als Prozess mit dem Erhebungsinstrument „pix“, einer jährlich bei den Mitgliedsunternehmen der DGFP durchgeführten Online-Befragung, analysiert und abgebildet.6

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Nachdem wir sieben Jahre Erfahrungen mit den professionellen Standards für das Personalmanagement sammeln konnten, haben wir 2007 die ProPer-Arbeitsgruppe gebeten, eine erste grundsätzliche Überprüfung und gegebenenfalls Überarbeitung dieser professionellen Standards und der ProPer-Qualifizierungsprogramme vorzubereiten. Dabei sollten möglichst auch die konstruktiv-kritischen Beiträge und Aspekte berücksichtigt werden, die im Laufe der Jahre von verschiedenen Interessengruppen zu den professionellen Standards geäußert wurden. Der ProPer-Arbeitsgruppe gehören – in alphabetischer Reihenfolge – folgende Personen an:

Dr. Sascha Armutat

DGFP e. V., Düsseldorf

Dr. Hans Böhm

Führungs- und Personalberatung, Bredstedt

Professor Dr. Ingo Fischer

Fachhochschule für Wirtschaft Berlin

Professor Gerold Frick

DGFP e. V., Düsseldorf

Professor Dr. Stefan Huber

Fachhochschule Köln

Hendrik Leuschke

DGFP e. V., Düsseldorf

Dr. Walter Lieberei

Result Learning and Transfer GmbH & Co. KG, Frankfurt am Main

Dr. Thomas Peuntner

John Deere International GmbH, Schaffhausen

Thomas Perlitz

Henkel AG & Co. KGaA, Düsseldorf

Monika Wilke

DGFP e. V., Berlin.

Gemeinsam wurde ein modifizierter theoretisch-konzeptioneller Rahmen erarbeitet, bei dem die moderierte, ermittelnde Gruppendiskussion als qualitative Erhebungstechnik eingesetzt wurde. Dabei ging es darum, das thematische Erfahrungswissen der anwesenden Experten herauszuarbeiten, mit aktueller Literatur zu reflektieren und gemeinsam zu strukturieren.

Das Ergebnis des Arbeitsprozesses ist ein Prozessmodell mit Standards für ein integriertes, professionelles Personalmanagement. Das Arbeitsergebnis nimmt die bisherigen Standards und ProPer-Inhalte auf, strukturiert sie teilweise um und erweitert sie, wo das erforderlich und sinnvoll ist. Durch die inhaltlichen Ergänzungen und die Einarbeitung praxisrelevanter Grundlagenliteratur vermittelt das Buch darüber hinaus grundlegendes Wissen zum Personalmanagement.

Dr. Hans Böhm danken wir für die Unterstützung bei der Verschriftlichung der Arbeitsergebnisse, Dr. Sascha Armutat für die schriftliche Aufbereitung der Diskussionsergebnisse und für das Verfassen des Manuskripts. Dr. Sabine Giehle hat das Endlektorat der Schrift übernommen.

Prof. Dr. Dirk Sliwka, Universität zu Köln, Karl Heinz Große-Peclum, West LB, Joachim Höper, W. Bertelsmann Verlag, haben als Herausgeberrat der DGFP-Schriftenreihe PraxisEdition die Publikation beurteilt und ihre Veröffentlichung empfohlen.

Allen Beteiligten an diesem Prozess danken wir herzlich für ihr konstruktives Ringen um das richtige Verständnis und die angemessene Ausgestaltung eines professionellen Personalmanagements.

Prof. Gerold Frick

Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. Düsseldorf, Winter 2008

1 Problemstellung: Neue Herausforderungen für das Personalmanagement

Im Jahre 2002 wurden die Ergebnisse des Arbeitskreises „Die Personalfunktion der Zukunft“ in der DGFP-Schriftenreihe unter dem Titel „Herausforderung Personalmanagement – Auf dem Weg zu professionellen Standards“ veröffentlicht.7

Professionalisierungsinitiative: professionelle Standards, Wissensbausteine und Professionalisierungsprogramm

Diese Veröffentlichung war die Grundlage für die Professionalisierungsinitiative der DGFP, in deren Mittelpunkt seitdem die professionellen Standards für das Personalmanagement, die vielfältigen Wissensbausteine und die Professionalisierungsprogramme für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter stehen.

Mit dieser Initiative betrat die DGFP 2002 Neuland: Zum ersten Mal bezog die relevanteste und größte Fachorganisation für das Personalmanagement in Deutschland Stellung zu der Frage, wie professionelles Personalmanagement zu verstehen und wirkungsvoll in Unternehmen und Organisationen zu betreiben ist.

Dass mit den damals erarbeiteten professionellen Standards kein Ergebnis für die Ewigkeit geschaffen wurde, war den Autoren bewusst.

Professionelle Standards als lernendes System

Mehr noch: Es war sogar ihr Anliegen – getreu der Prämisse des Denkens in lernenden Systemen –, ein offenes Gerüst von Kompetenznormen zu schaffen, das in regelmäßigen Abständen einer Reflexion und möglicherweise einer Aktualisierung unterzogen wird, um Schritt zu halten mit den Veränderungen in der Disziplin.8

Dass sich die Disziplin kontinuierlich verändert, ist offensichtlich: Jede gesellschaftliche oder volkswirtschaftliche Entwicklung wirkt sich auf Belegschaften und damit auf das Personalmanagement aus.9

Aktuelle Herausforderungen: demografischer Wandel, Wertewandel, technologischer Wandel und Ressourcenmangel

Aktuell ist zu beobachten, dass der demografische Wandel mit seinen vielfältigen Konsequenzen das Personalmanagement beeinflusst https://demographie-netzwerk.de. Alternde Belegschaften und der Mangel an qualifiziertem Nachwuchs wirken sich umfassend auf die Personalarbeit aus: Qualifizierungsprogramme für ältere Mitarbeiter, die Unterstützung eines lebenslangen Lernens, die Markenbildung als Arbeitgeber oder die Rekrutierung von geschlechts-, alters- und kulturvielfältigen Belegschaften sind nur ein Ausschnitt der umfassenden Maßnahmenpakete, die sich mit den demografischen Effekten ergeben www.demogr.mpg.de/en. Dazu kommen Werteveränderungen, die Unternehmen gerade bei ihren Nachwuchskräften feststellen: Webaffiner, partizipationsbereiter, hie rarchiehinterfragender und flexibler ist die neue Generation Y – und zwingt viele Personalmanager zum radikalen Umdenken. Wie gestaltet man Bindungsprozesse unter der Bedingung volatiler Arbeitgeberloyalität? Welche Konsequenzen haben die webgeprägten Mitmachgewohnheiten der Internetgeneration für die betrieblichen Partizipationsstrukturen, aber auch für Fragen der Markenbildung als Arbeitgeber? Und auch auf den ersten Blick eher entfernt mit Personalfragen verbundene Themen wie die Verknappung natür licher Ressourcen bekommen schnell eine Relevanz für das Personalmanagement, wenn es darum geht, Personal für die Entwicklung alternativer Energiequellen zu finden oder Mitarbeitern, die von weiter her kommen, durch Fahrtkostenzuschüsse, Pendlerbusse oder Werkswohnungen zu unterstützen. Diese und alle zukünftigen Her ausforderungen können nur durch ein professionelles, in das Geschäft des Unternehmens integriertes Personalmanagement bewältigt werden.

Tipp

Megatrends wirken sich umfassend auf Belegschaften und auf Personalprozesse aus. Es kommt darauf an, sie frühzeitig zu erkennen und ihnen proaktiv zu begegnen.

Anforderung professionelles Personalmanagement: Businessnähe Drei-Säulen-Modell

Die Nähe zum Business wird möglich, wenn das Personalmanagement seine strategische Partnerschaft weiter ausbaut, flexible Prozesse ausbildet und in übernationalen Kontexten denkt.

Organisatorisch bedeutet Businessnähe in vielen Unternehmen, dass Mitarbeiter aus HR-Service-Centern, kompetente Spezialisten in Zentralfunktionen und HR-Business-Partner in den Linien konstruktiv zusammenarbeiten.10

Transparente Prozesse

Prozessbezogen bedeutet dies, dass die Internettechnologien des Web 2.0 und die sozialen Medien bei der Prozessgestaltung berücksichtigt werden müssen. Prozesse werden transparenter, partizipativer und ermöglichen Nichtpersonalmanagern größere Einflussnahme.11

Globaler Personalkontext

Die Globalisierung der Geschäftsaktivitäten ist der Normalfall für Unternehmen jeder Größe und Branche. Das Personalmanagement ist dadurch zwangsläufg international: Weltweite Rekrutierungsstrategien müssen entwickelt, Entsendungen aus dem und in das Ausland gestaltet und Arbeitsprozesse länderübergreifend koordiniert werden.12 Vielfältige Belegschaften müssen im Rahmen eines Diversity-Managements integriert werden.

Strategieorientierung

Strategische Partnerschaft bedeutet, dass das professionelle Personalmanagement seinen Ausgangspunkt daher immer bei den unternehmensstrategischen Weichenstellungen haben muss. Hier gilt es, die strategischen Einflussfaktoren für die Gestaltung eines integrierten und nachhaltigen Personalmanagements zu erkennen und auf personelle Voraussetzungen aufmerksam zu machen. Die Unternehmensstrategie entscheidet schließlich, wie viele und welche Humanressourcen angeworben, motiviert, entwickelt und gebunden werden müssen, um die Erreichung der Unternehmensziele zu unterstützen. Das erfordert, dass sich das Personalmanagement selbst strategisch ausrichtet.

An diesen Anforderungen müssen sich professionelle Standards orientieren, damit das Personalmanagement dauerhaft einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann.

2 Ausgangspunkt: Professionelle Standards in der Diskussion

2.1 Professionelle Standards für das Personalmanagement

Professionelle Standards – Maßstab für die Gestaltung und Beurteilung des Personalmanagements

Standards definieren im Allgemeinen einen von professionellen Akteuren akzeptierten Maßstab für die Gestaltung und die Beurteilung eines bestimmten Gegenstandsbereichs. Diesem Anspruch folgen auch die DGFP-Standards für das professionelle Personalmanagement: Sie definieren einen Maßstab für die Gestaltung und Beurteilung eines professionellen Personalmanagements, indem sie aufzeigen, mit welchen Gestaltungsfeldern sich Personalmanager beschäftigen müssen, an welchen Inhalten und Instrumenten sich die Prozessgestaltung orientieren muss und welche Kompetenzen die Akteure des Personalmanagements dafür benötigen.

Tipp

Professionelle Standards geben Orientierung, ohne zu bevormunden oder die lebendige Vielfalt des Personalmanagements einzuschränken.

Die professionellen Standards haben nicht zum Ziel, das Personalmanagement künstlich gleichzumachen. Sie sind vielmehr ein kleinster gemeinsamer Nenner der Personalmanagementaktivitäten, der wegen seines formalen Charakters eine branchen- und unternehmensgrößenübergreifende Bedeutung besitzt und in jedem Fall einer unternehmensspezifischen Umsetzung bedarf. Wichtig ist, dass sich ein Unternehmen mit dem von Experten identifizierten Gestaltungsfeldern auseinandersetzt, wie es sich der prozessualen und inhaltlichen Ausgestaltung der Gestaltungsfelder annähert und welche Kompetenzen die handelnden Akteure dafür mitbringen.

Ausgangspunkt: Überlegungen zur Personalfunktion der Zukunft

Der erste Vorschlag für professionelle Standards für das Personalmanagement kam von einem DGFP Arbeitskreis, der sich mit der Personalfunktion der Zukunft auseinandersetzte.13 Die daran beteiligten Personalexperten aus Praxis, Beratung und Forschung hatten in einem mehrjährigen Diskussionsprozess die zentralen Handlungsfelder und Kompetenzbereiche eines professionellen Personalmanagements herausgearbeitet. Diese professionellen Standards für das Personalmanagement fanden in der Praxis breite Zustimmung und Anerkennung; sie gaben wertvolle Orientierungshilfen bei der Fortentwicklung des unternehmerischen Personalmanagements in den rund 2.000 Mitgliedsunternehmen der DGFP und auch darüber hinaus.

Impulse für die Modifkation 2009

Anregungen aus dem DGFP-Netzwerk, Hinweise aus der Wissenschaft14, die Auswertung eigener DGFP Studien und weiterer relevanter empirischer Untersuchungen sind in die 2009 veröffentlichte Überarbeitung dieser Standards eingeflossen. In beiden Fällen war die moderierte Gruppendiskussion von Experten aus Wissenschaft, Beratung und Praxis die Methode der Wahl, um ein abgestimmtes und praxisnahes Bild von Kriterien guter Personalarbeit zu erhalten.

Die modifizierten Standards haben weiterhin ihre Gültigkeit und bleiben in der vorliegenden 2. Auflage weitestgehend unberührt.

Hilfestellung für die Ausrichtung des Personalmanagements

Mit ihnen verbindet die DGFP das Anliegen, Personalverantwortlichen eine Hilfestellung bei der Ausrichtung ihres Personalmanagements zu geben. Darum sind die professionellen Standards der zentrale Baustein der DGFP Professionalisierungsinitiative.

2.2 Professionalisierungsinitiative der DGFP

Die DGFP Professionalisierungsinitiative zielt auf die nachhaltige Professionalisierung des Personalmanagements in deutschen Unternehmen ab.

Professionalisierung

Professionalisierung wird dabei als ein ergebnisoffener Prozess der stetigen Verbesserung des Personalmanagements verstanden, der die Anpassung an veränderliche Rahmenbedingungen einschließt. Professionalität zeigt sich gerade darin, dass das Personalmanagement dauerhaft auf dem Weg ist – mit einer durchdachten konzeptionellen Ausrichtung, guten Instrumenten und klaren Prozessen.

Elemente der DGFP Professionalisierungsinitiative

Die DGFP unterstützt die Professionalisierung ihrer Mitglieder und Nichtmitglieder durch

image den Orientierungsrahmen, den die professionellen Standards bieten,

image spezifische Kompetenzentwicklungsmaßnahmen des Professionalisierungsprogramms,

image die regelmäßige Aktualisierung und Erweiterung des Bodys of Knowledge guter Personalarbeit,

image das begleitende Monitoring der Entwicklung der Professionalität mit der DGFP Längsschnittstudie Professionelles Personalmanagement sowie

image die vielfältigen Qualifizierungs- und Netzwerkangebote für ihre Mitglieder.

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2.3 Untersuchungen zur Bedeutung und zur Professionalität des Personalmanagements

In den vergangenen Jahren wurden etliche Studien durchgeführt, die sich mit der Situation des Personalmanagements in der Praxis beschäftigen.15 Auch wenn sich diese Studien hinsichtlich Intention, Fragestellung und des methodischen Vorgehens zum Teil deutlich unterscheiden, zeichnen sie, vorsichtig interpretiert, in der Summe ein relativ homogenes Bild der aktuellen Themen, die Personalmanager in der Praxis bewegen.

Die DGFP leistet dazu mit diversen Studien einen wichtigen Beitrag. Insbesondere zwei Studien der letzten Jahre sind hier besonders interessant:

Erstens die modifizierte Erhebung der Professionalisierung des Personalmanagements durch die gleichnamige DGFP Langzeitstudie im Jahr 2010/11, zweitens die Studie zur Auswirkung von Megatrends auf die Personalarbeit 2011. Beide Studien werden im Folgenden kurz hinsichtlich Konzept und Ergebnissen beschrieben.

DGFP Langzeitstudie Professionelles Personalmanagement

Mithilfe der DGFP Langzeitstudie Professionelles Personalmanagement, vormals pix – der Personalmanagement-Professionalisierungs-Index, beobachtet die DGFP seit 2004 anhand festgelegter und an den professionellen Standards orientierter Indikatoren die Veränderungen der Professionalität des Personalmanagements bei den DGFP-Mitgliedsunternehmen.16

Operationalisierung des DGFP Referenzmodells

Grundlage für die DGFP Langzeitstudie Professionelles Personalmanagement (pix) ist das hier beschriebene DGFP Referenzmodell eines integrierten professionellen Personalmanagements.17 Der Fragebogen operationalisiert die lebenszyklusorientierten und die übergeordneten Gestaltungsfelder und kombiniert sie mit Fragen zu direkten Wirkungen der Personalarbeit und zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens.

Professionalitätsprämisse: Umsetzung der Gestaltungsfelder mit Wirkung

Die Prämisse ist, dass sich ein professionelles Personalmanagement dadurch auszeichnet, dass alle zwölf Gestaltungsfelder professionell, d. h. konzeptionell fundiert und unterstützt durch geeignete Instrumente und Prozesse bearbeitet werden. Diese „Konfgurationsprofessionalität“ hat einen Einfluss auf die Strategiedurchdringung, die Arbeitgeberattraktivität, die Güte der Sozialpartnerschaft, die Effizienz der Personalprozesse, die Innovationsfähigkeit der Organisation sowie auf die Qualität und Verfügbarkeit von Personal. Die direkten Wirkungen einer professionellen Personalarbeit haben – so die Annahme des Messmodells – wiederum einen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens.

Tipp

Professionelles Personalmanagement basiert darauf, dass alle Gestaltungsfelder berücksichtigt werden. Die Gestaltungsfelder müssen konzeptionell fundiert, angemessen in Prozessen abgebildet und mit geeigneten Instrumenten umzusetzen sein.

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Ergebnisse der DGFP Langzeitstudie: professionelle operative, weniger professionelle strategische Gestaltungsfelder

Die modifizierte Studie zum professionellen Personalmanagement 2010 zeigt, dass das mit Abstand am professionellsten bearbeitete Gestaltungsfeld Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft ist. Es umfasst klassische operative Aufgaben, die die Personalmanager klassischerweise beherrschen. Dazu passt die Feststellung, dass Personalmanager ihre Stärken selbst vor allem in der Anwendung der arbeitsrechtlichen Regelungen sehen. Dass auf der Wirkungsseite die Sozialpartnerschaft am besten abschneidet, rundet das Bild des in arbeitsrechtlichen Fragen erfahrenen und in der Zusammenarbeit mit Belegschaftsvertretern routinierten Personalmanagers ab.

Vergleichsweise hohe Professionalitätswerte werden außerdem für die Gestaltungsfelder Leistungsmanagement und Vergütung, Personalmarketing und -auswahl sowie internationales Personalmanagement erzielt.

Optimierungspotenzial gibt es nach wie vor in erster Linie beim Wertschöpfungsmanagement. Herausforderungen für die weitere Professionalisierung stellen außerdem die Mitarbeiterbindung sowie das Gestaltungsfeld Beziehungen und Netzwerke dar.

Professionelle Wirkungen: vor allem Arbeitgeberattraktivität und Sozial partnerschaft

Nahezu unverändert zeigt sich das Wirkungsprofil des Personalmanagements: Positiv beurteilt werden weiterhin die Sozialpartnerschaft und die Arbeitgeberattraktivität, kritischer bewertet werden die Strategiedurchdringung und die Innovationsfähigkeit der Organisation, wobei sich bei Letzterer eine leichte Verbesserung abzeichnet.

Für einen über die Wirkung des Personalmanagements vermittelten Einfluss der Personalmanagementstrukturen auf den Unternehmenserfolg sprechen die starken Korrelationen zwischen Konfguration und Wirkung einerseits und Wirkung und Unternehmenserfolg andererseits. Dieser indirekte Wirkungszusammenhang war schon bei den vorangegangenen pix-Befragungen beobachtet worden.

DGFP Studie zu Trends im Personalmanagement 2011

Die DGFP Studie zu Trends im Personalmanagement 2011 rückt die inhaltlichen Fragen in den Fokus, die Personalmanager aktuell und in den nächsten Jahren betreffen.18

Personalmanagement wird direkt durch Umfeldveränderungen beeinfusst

Ausgangspunkt ist dabei die Feststellung, dass sich gesellschaftliche, volkswirtschaftliche und technologische Veränderungen im Umfeld von Unternehmen auch direkt auf das Personal und die Personalarbeit einer Belegschaft auswirken und dass die Reaktionsmuster darauf einen Hinweis auf aktuelle Trends im Personalmanagement bieten.

Unternehmen bereiten sich auf Megatrends demografische Entwicklung und Werteveränderung vor

Die Studie zeigt, dass Personalmanager in der Praxis vor allem einen Einfluss der demografischen Entwicklung und des Wertewandels auf die Personalarbeit in ihren Unternehmen erwarten. Dafür rüsten sie sich: mit Aktivitäten im Rahmen eines Gesundheitsmanagements, mit der Arbeit an der Arbeitgebermarke und mit Konzepten des lebenslangen Lernens sowie mit der Einführung von Verhaltenskodizes und von Programmen zum Umgang mit vielfältigen Belegschaften.

Employer Branding, ganzheitliches Gesundheitsmanagement und Web 2.0 mit zunehmend höherem Gewicht in der Personalarbeit

Auf der Ebene der HR-Trends zeichnen sich einige deutliche Bedeutungsverschiebungen bei einzelnen Themen im Vergleich zur Befragung 2009 ab: Das Employer Branding hat in vielen Unternehmen stark an Bedeutung gewonnen, ebenso wie der Umgang mit psychischen Belastungen, die Einführung eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagements und die Etablierung von Work-Life-Balance-Konzepten. Den höchsten Bedeutungszuwachs verzeichnet die Nutzung von Social Media in der Personalarbeit: Waren 2009 nur 13 % der befragten Personalmanager der Meinung, dass die Konsequenzen von Web-2.0-Technologien die Personalarbeit in den nächsten 3 Jahren stark bzw. sehr stark prägen wird, schätzen 2011 immerhin 51 % der Befragten die Auswirkung so ein.

Tipp

Personalmanager müssen sich zu künftig intensiver mit den Themen Employer Branding, Psychische Be anspruchung, Gesundheitsmanagement und Work-Life Balance sowie mit der Nutzung des Web 2.0 beschäftigen.

Diese und weitere Ergebnisse zeigen, dass Personalmanagement heutzutage mit einer Vielzahl unternehmenserfolgsrelevanter Fragen konfrontiert ist:

image Personalmanagement hat einen Impact auf den Unternehmenserfolg – das zeigt die DGFP Langzeitstudie Professionelles Personalmanagement. Dabei spielt sowohl die Aufstellung als auch die Wirksamkeit der Personalaktivitäten eine Rolle.

image Das betriebliche Personalmanagement wird aktuell massiv durch Umfeldentwicklungen beeinflusst, die zu gravierenden Belegschaftsveränderungen und zu Konsequenzen bei der Ausgestaltung der Personalfunktion führen.

Herausforderungen und die Lösung: integriertes Personalmanagement

In dieser Situation wird deutlich, dass nur ein strategisch ausgerichtetes, systematisches und verzahntes Personalmanagement Unternehmen dabei unterstützen kann, die Herausforderungen zu bewältigen und erfolgreich in die Zukunft zu gehen.

3 Prämissen: Lernende Organisation, integriertes Personalmanagement und Prozessorientierung

Es gibt drei Leitideen, die das Nachdenken über das professionelle Personalmanagement prägen: die Lernende Organisation als Rahmenkonzept, das integrierte Personalmanagement als Grundverständnis und die Prozessorientierung als Denkhaltung. Diese Prämissen eines Prozessmodells für das integrierte, professionelle Personalmanagement werden im Folgenden erörtert.

Tipp

Professionelles Personalmanagement basiert auf einer lernenden Organisation, setzt ein integriertes Personalmanagement um und verfolgt eine Prozessorientierung.

3.1 Rahmenkonzept: Lernende Organisation

Systemtheoretisches Verständnis von Wirtschaftsunternehmen

Die professionellen Standards der DGFP orientieren sich grundsätzlich an einem systemtheoretischen Verständnis von Wirtschaftsunternehmen.19

Komplexe Umfeldbedingungen

Angesichts der umfassenden Dynamik, mit der sich Märkte entwickeln, und der steigenden Komplexität durch das globale Zusammenwachsen der Märkte kann davon ausgegangen werden, dass sich der globale Wettbewerb weiter verschärfen wird. Gleichzeitig entsteht damit ein zunehmend unübersichtlicher werdendes Umfeld unternehmerischen Handelns.

Mit Komplexität umgehen lernen

Die damit einhergehende Komplexität von Handlungssituationen für Manager und Unternehmer kann dabei nicht mehr vollständig analytisch durchdrungen und erklärt werden. Der Ansatz, Unternehmen als Lernende Organisationen zu begreifen, berücksichtigt diese Komplexität und verabschiedet sich damit von tradierten monokausalen und linearen Erklärungsmustern und „Machbarkeitsthesen“. Lernende Organisationen begeben sich auf die Suche nach Neuem: Die betriebswirtschaftlichen Instrumente und Methoden werden weiterhin genutzt, doch sie stellen nur noch die Hilfsmittel und liefern keine Letztbegründungen.

Ganzheitliches Management in Lernenden Organisationen basiert auf keiner geschlossenen Theorie von Unternehmen, Wirtschaft und Gesellschaft. Die Anerkennung von Partikularität und Vielfalt sowie Pragmatismus prägen den flexiblen Umgang mit komplexen Situationen.

Denn spätestens seit dem Kritischen Rationalismus steht alles(wissenschaftliche) Wissen unter dem Vorbehalt der Falsifikation. Der Konstruktivismus hat darüber hinaus gezeigt, dass es keinen umfassenden, unmittelbaren Zugang zur Wirklichkeit gibt. Um zu gemeinsamen Erkenntnissen, zu einer gemeinsam geteilten „Wirklichkeit“ zu kommen, muss auf die Verständigung, auf den Dialog und den Konsens mit anderen zurückgegriffen werden.

Tipp

Die komplexen und ver änderlichen Umweltbedingungen machen ein verändertes, lernendes Oranisationsverständnis nötig: konstruktivistisch, systemisch und selbststeuernd.

Zum Verständnis der immer komplexer werdenden realen Lebens- und Entscheidungssituationen der Wirtschaft finden sich Anregungen in der Systemtheorie und in der Chaosforschung.

Die Systemtheorie begreift Unternehmen als eine unendliche Anzahl ineinander verschachtelter und miteinander vernetzter, autopoietischer Systeme. Der Begriff Autopoiesis stammt dabei von den Neurobiologen Maturana und Varela20, die lebende Systeme als sich selbst erzeugend, selbst organisierend, selbst steuernd und selbst erneuernd definierten; sie nannten sie „autopoietische Systeme“. Niklas Luhmann21 übertrug diese Begriffsbestimmung auf soziale Systeme, die bei spiralförmigen Prozessen von Kommunikation und Entscheidung der Definition von Autopoiese entsprechen können. Die Tätigkeit des menschlichen Gehirns ist in ihrem spiralförmigen Prozess von Gedanken und Bewusstsein und neuen Gedanken und neuem Bewusstsein ein sinngebendes Beispiel für einen autopoietischen Systemverlauf: Dieser Prozess der Autopoiese in lebenden Systemen stellt dabei nichts anderes dar als einen permanenten Lernprozess.

Autopoiesis als Prinzip von Unternehmen: erfolgreich durch Selbststeuerung

Werden Unternehmen und Organisationen als soziale Systeme verstanden, dann können sie auf lange Sicht nur erfolgreich sein bzw. überleben, wenn sie sich als selbst organisierende, sich selbst steuernde und sich selbst erneuernde, also als „autopoietische Systeme“ gestalten. Dies hat vielfältige Konsequenzen für das Verständnis (und das Selbstverständnis) der Menschen als handelnde Subjekte und gleichzeitig als Subsysteme des Gesamtsystems Unternehmen, das wiederum selbst Subsystem einer höheren Systemstufe (Markt, Branche, Firmenstandort usw.) ist.

Auch die Chaosforschung liefert Erklärungsansätze zum Umgang mit hochkomplexen Situationen. Sie zeigt, dass jedes Chaos zwar hochkomplexe und labile, aber immerhin zunehmend erkennbare Ordnungsstrukturen aufweist. Die als Chaos wahrgenommene Vielfalt basiert auf einer kreativen Wiederholung und Verknüpfung einfacher Grundmuster. Um Komplexität und Chaos besser zu beherrschen, gilt es also, zunächst diese Grundmuster zu erkennen.

Chaosforschung: Musterbildung durch Selbstorganisation

Die sozialwissenschaftlichen Ableitungen aus der Chaosforschung kommen auf dieser Grundlage zum Ergebnis, dass für zukünftig erfolgreiche Wirtschaftsunternehmen und Organisationen eine entscheidende Quelle zur Bewältigung hochkomplexer Probleme die Fähigkeit zur Selbstorganisation ist. Dabei geht es nicht in erster Linie um Komplexitätsreduktion, sondern vielmehr um die kreative Nutzung vielfältiger Sichtweisen und Herangehensweisen.

Durch Lernen mit Komplexität umgehen können

Die Ableitungen aus der Systemtheorie und der Chaosforschung führen also zum gleichen Ergebnis: Handlungsparadigma für die erfolgreiche Auseinandersetzung mit Komplexität ist das Lernen, und sein Ergebnis ist die menschliche Evolution in einem umfassenden Sinne.22

Selbststeuerung mobilisiert Mitarbeiterpotenziale

Die erfolgreichen Wirtschaftsunternehmen und Organisationen der Zukunft sind in diesem Sinne sich selbst organisierende, sich selbst steuernde und sich selbst erneuernde Unternehmen. Dabei ist davon auszugehen, dass der ganzheitlich zu begreifende Lernprozess des einzelnen Unternehmens zu einem höheren Niveau der Handlungsfähigkeit führen wird, denn das Ergebnis dieses Prozesses ist „mehr“ als die Summe aller individuellen Lernprozesse seiner Mitarbeiter: Sein höheres Niveau, also die neue Qualität des Gesamtprozesses, gewinnt das Unternehmen aus der neuen Qualität des kreativitätsfördernden, synergetischen Zusammenwirkens aller Mitarbeiter, mit dessen Hilfe die gemeinsamen Ziele erreicht werden – letztlich also aus einer neuen Qualität von Führung und Zusammenarbeit.

Tipp

Je besser es also einem Unternehmen gelingt, in seinem Führungs- und Kooperationsprozess die Wissens- und Fähigkeitspotenziale aller Mitarbeiter vollständig zu mobilisieren, auszuschöpfen und in gemeinsamen Lernprozessen zielorientiert wirksam werden zu lassen, desto erfolgreicher kann das Unternehmen im Wettbewerb agieren.

Zur Theorie der Lernenden Organisation gibt es verschiedene Ansätze und Einzelüberlegungen. Die folgenden zehn Thesen sollen denkbare Kernelemente eines Lernunternehmens beschreiben, um sie an praktischen Überlegungen prüfen und damit die weiterführende Diskussion unterstützen zu können:

Die für den anderen geeignete Umwelt als ethischer Maßstab

image 1. These: Unternehmen als Lernende Organisationen unterscheiden sich von anderen Unternehmen durch ihre Ethik und durch die Handlungsweisen ihrer Akteure: Als System, das zur Selbstreflexion fähig ist, kann sich das Unternehmen als mögliche Umwelt anderer Systeme, gleichzeitig aber auch als System in anderen Umwelten begreifen und dies thematisieren. Es kann damit seinen Unternehmenszweck und seine Ziele mit Rücksicht auf das Ganze und auf die Potenziale seiner Teilsysteme formulieren und unter diesen Bedingungen seine Strategien entwickeln. Das zugrunde liegende ethische Prinzip legt fest, dass sich die in einem Unternehmen Verantwortung tragenden Menschen verpflichten, sich als eine für andere geeignete Umwelt zu verstehen. Ein solches System verlangt Mitarbeiter und insbesondere Führungskräfte mit hoher kommunikativer Kompetenz und Gespür bei der Regelung von Konflikten. Sie verfügen über soziale und emotionale Kompetenz, d. h., sie sind in der Lage, eine vertrauensvolle Atmosphäre herzustellen, und verfügen über die Fähigkeit zur Empathie. Besonderes Merkmal für die Beziehungen der Menschen zueinander in einem Lernunternehmen ist die kooperative Selbstqualifi kation. Deren Inhalt ist u. a. das partnerschaftliche Handeln von Menschen mit unterschiedlichen Kenntnissen und Erfahrungen, die an neuen Aufgabenstellungen voneinander, miteinander und füreinander lernen; sie helfen sich gegenseitig und nutzen Konflikte im positiven Sinne zur Verbesserung von Entscheidungen. Nach außen führt dieses ethische Prinzip im Sinne des Stakeholder-Value-Ansatzes zu Glaubwürdigkeit und Fairness in Zusammenarbeit und Wettbewerb.

Positives Menschenbild

image 2. These: Ein Lernunternehmen kann nur auf der Grundlage eines positiven Menschenbildes entstehen, in dem Lernfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Vertrauen tragende Elemente sind. Jeder Mitarbeiter ist aufgefordert, sich mit seiner gesamten Persönlichkeit in das Unternehmen einzubringen, und erhält die geeigneten Möglichkeiten, seine Fähigkeiten zu entwickeln. Dies setzt motivierende Kräfte frei, die zu Kreativität und zu deutlichen Steigerungen der Gesamtproduktivität führen können. Wesentliche Voraussetzung dafür ist jedoch, dass insbesondere die Führungskräfte authentisch und glaubwürdig die verbindlichen Werte und Normen in ihrem täglichen Handeln vorleben und umsetzen.

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