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Innovative Leadership

Digitalisierung, Globalisierung, Generation Y, War for Talents1 – Schlagwörter, die seit Jahren in der Arbeitswelt in aller Munde sind (siehe hierzu auch Interview mit der Trendforscherin Birgit Gebhardt auf Arbeitshilfen Online).

Begleitet werden diese von Begriffen wie Komplexität, Hochgeschwindigkeit, Web 2.0, Innovationsdruck, organisationsübergreifende Kooperationen, flache Hierarchien, Diversity, demographische Veränderungen und sich ständig potenzierendem Wissen. Trendforscher2 beschreiben die Auflösung der Unternehmensgrenzen und die neue Arbeitswelt als Herausforderung für Mensch und (digitale) Maschine. Dass all diese Veränderungen, die teilweise schon längst begonnen haben, eine immense Auswirkung nicht nur auf Unternehmen haben werden, sondern insbesondere auf die in den Unternehmen agierenden Führungskräfte, ist nur eine Frage der Zeit – und von dieser bleibt nicht mehr viel übrig, sehen wir doch heute schon Mitarbeiter, die in anderen Strukturen als den hierarchischen geführt werden möchten. Die alten Modelle mit Führungskräften als alleiniges Zentrum der Macht funktionieren in der digitalisierten (westlichen) Welt nicht mehr, die Führung geht mehr und mehr in Teams und Networks über. Auch wenn man die Zukunft nicht vorhersagen kann, zeichnen sich eine Reihe von Führungsanforderungen ab, auf die das vorliegende Buch eingeht.

1.1   Gen Y

Die Generation Y (Gen Y) oder auch Generation „Why” oder „Millennials” sind die jungen Erwachsenen der Jahrgänge 1980 bis 1990, die immer mehr auf den Arbeitsmarkt kommen und dort schon aktiv sind. Die Millennials, aufgewachsen in einer „connected world”, kennzeichnen sich dadurch, dass sie

  • Networks nicht nur kennen, sondern auch leben,

  • flache Hierarchien als selbstverständlich ansehen,

  • sich nicht mehr in Mainstream/autoritäre Führung pressen lassen,

  • gut ausgebildet sind,

  • sich ihres Marktwerts (selbst)bewusst sind,

  • als sehr anspruchsvoll gelten,

  • sich eine gute Unternehmenskultur wünschen,

  • viel lernen, sich entwickeln und verwirklichen wollen,

  • netzaffin sind,

  • Wert auf ein ausgewogenes Verhältnis von Freizeit und Arbeit legen,

  • wenig Wert auf Status legen,

  • Karriere wollen, aber keine Machtspiele, sondern ein emotional gutes Miteinander.

Allerdings scheint die Gen Y aber bei älteren Generationen weniger gut wegzukommen, wenn man einigen Pressetiteln Glauben schenkt. Anbei einige Beispiele:

  • Frech, faul, fordernd

  • Generation Y – Freizeit als Statussymbol?

  • Generation Y – Spaß, Selbstverwirklichung und Yoga

Dass dem nicht so ist, weisen viele Studien nach, wie etwa das Graduate Barometer der Unternehmensberatung Trendence3. So zeigt das Sinus-Institut in seiner Milieustudie der 14- bis 17-Jährigen ebenfalls eindrucksvoll auf, dass es sich bei den extrem anspruchsvollen, selbstbewussten und fast schon arroganten Vertretern der Gen Y nur um einen kleinen Prozentsatz handelt, den sogenannten „Expeditiven”. Diese gelten als ehrgeizige und kreative Avantgarde, welche Trends schnell folgt, gut vernetzt ist und ihre Grenzen auslotet.

Vertiefende Inhalte:

Weiterführende Website zum Graduate Barometer:

https://www.deutschlands100.de/deutschlands-100/trendence-graduate-barometer/business.html

Ein sehenswertes Kurzvideo zu den „Expeditiven” finden Sie unter:

https://www.youtube.com/watch?v=YAbpmkqn6JE

Exkurs: Zahlen und Fakten zum idealen Arbeitsplatz

Sind die Vorstellungen der Gen Y wirklich so weit weg von dem, was wir uns heute wünschen? Die Forderungen nach einem kollegialen Umfeld, guten Führungskräften und einem erfüllenden Job sollten bis dahin eingelöst sein (d. h. jetzt!), denn es kommen eine ganze Reihe weiterer Idealvorstellungen auf die Unternehmen zu, die mit Social Technologies nicht zu lösen sind.

Anbei einige Statistiken aus den letzten Jahren:

Wichtiger als das Gehalt sind:

  • ein kollegiales Arbeitsumfeld (80 %),

  • ein erfüllender Job (66 %).

Die wichtigsten Gründe für Kündigungen:

  • schlechtes Arbeitsklima (86 %),

  • unbefriedigender Job (80 %),

  • schlechte Führungskraft (71 %).4

Folgendes belastet Beschäftigte besonders:

  • Verhalten der Vorgesetzten: 33,7 % der Befragten,

  • Arbeitstätigkeiten: 24,1 % der Befragten,

  • fehlende Gestaltungsmöglichkeiten: 22,4 % der Befragten,

  • das Verhalten von Kollegen: 15,6 % der Befragten (Mehrfachnennung möglich).5

Die Gallup-Umfrage von 2012 weist auf:

  • Nur 14 Prozent aller Arbeitnehmer sind mit Herz und Verstand bei der Sache.

  • 63 Prozent der Deutschen machen „Dienst nach Vorschrift”.

  • Der Anteil jener Arbeitnehmer, die „innerlich gekündigt” haben, stieg von 2001 bis 2011 kontinuierlich, und zwar von 15 auf 23 Prozent.6

Der Gen Y wird oft nachgesagt, dass sie keine Führung wollen – was nicht richtig ist. Sie wollen Führung, nur nicht mehr die von gestern und heute. Die flachen Hierarchien bedingen, dass zum einen eine partnerschaftliche und gute Atmosphäre herrscht, die keinerlei Probleme damit hat, Führung auch ab- und weiterzugeben, zum anderen wird aber auch erwartet, von Führungspersonen lernen zu können, weiterentwickelt zu werden und am Vorbild zu lernen. Was das für Führungskräfte von morgen bedeutet, muss nicht erläutert werden. Methoden zur Umsetzung dieser Wünsche/Bedürfnisse finden sich in den Führungstechniken Job Crafting, PSI (Positive Soziale Interaktionen) und Selbstführung.

1.2   Web 2.0

Die jungen Digital Natives, aufgewachsen mit sozialen Medien, agieren schon lange in der (internationalen) Vernetzung. Sie geben und nehmen Wissen in/aus ihren Networks, ganz gleich, ob es sich um Expertenratschläge oder Wissen aus der Zusammenarbeit in einem Projekt (unternehmerischer, politischer oder privater Natur) handelt. Hinzu kommt die offene Meinungsäußerung, die es heute jedem ermöglicht, öffentlich und transparent auf empfundene Ungerechtigkeiten oder bestimmte Interessen zu reagieren, zumeist innerhalb eines sehr schnell evolvierenden Networks. Soziale Medien7 werden heute von vielen Unternehmen in den Arbeitsalltag integriert – vor allem vor dem Hintergrund, die sogenannte „Schwarmintelligenz” zu nutzen. Dass dies viel zu kurz greift und die (digitale) Vernetzung viel mehr als nur die bloße betriebswirtschaftliche Nutzung einer kollektiven Intelligenz darstellt, ist vielen Unternehmen noch nicht gegenwärtig. Durch Web 2.0 entstanden Networks, die auch jenseits der reinen Ideensammlung miteinander agieren und Loyalitäten sowie Gruppendynamiken aufbauen – eine effektive Vernetzung innerhalb, aber auch außerhalb eines Unternehmens. Sie eröffnen ungeahnte Möglichkeiten, z. B. die selbstgesteuerte Erweiterung des persönlichen Wissens auch außerhalb der gesetzten Institutionen wie Universität und Unternehmen, das Setzen und Erkennen von Trends und vieles mehr. Die Kapitel Network Leadership und Virtual Leadership beschäftigen sich mit den Auswirkungen des Web 2.0 auf Führung. Beide Führungstechniken ähneln sich aber weniger, als aufgrund ihres digitalen Ursprungs zu erwarten wäre: Networks funktionieren mit flachen Hierarchien und je nach Aufgabe und Schwerpunkt wechselnden Führungskräften und Mitarbeitern, wohingegen virtuelle Teams einer ganz anderen Führungsstruktur bedürfen, schon aufgrund des „Zusammengewürfelt-Werdens” und Multikulturalität der Mitgliedschaft (aber dazu später mehr).

1.3   Globalisierung

Multikulturelle Unterschiede sind ebenfalls eine Begleiterscheinung von globalen Teams, ebenso wie eine wachsende Mobilität (Homeoffice etc.). Doug Ivester, der ehemalige CEO von Coca Cola, formulierte es treffend folgendermaßen: „As economic borders come down, cultural barriers go up, presenting new challenges and opportunities in business.” Dies gilt nicht nur im Business, sondern auch in der Führung. Kulturelle Sensitivität und ein offener Umgang mit unterschiedlichen Führungserwartungen in unterschiedlichen Ländern verlangen nicht nur eine kross-kulturelle Führung, die mit virtuellen und kulturellen Aspekten vertraut ist, sondern auch eine Führung, die selbstgesteuerte Teams kreiert, trainiert und führt, was letztendlich nur über Selbstführungsmethoden und -techniken zu leisten ist (siehe Kapitel Selbstführung). Die Kapitel PSI (Positive soziale Interaktionen) und Virtual Leadership, aber auch Job Crafting und Network Leadership geben Unterstützung im effektiven Umgang mit globalen Teams.

1.4   War for Talents und die demographische Veränderung

Der War for Talents tobt vor allem in der westlichen Welt und hängt zu einem Teil mit der demografischen Veränderung zusammen: weniger Kinder, weniger Universitätsabsolventen, weniger Talente. Im Fokus der Talentsuche, wie sie bisher funktioniert, stehen die Persönlichkeitseigenschaften von potentiellen bzw. schon engagierten Mitarbeitern. Leider verhält es sich so, dass Persönlichkeitseigenschaften überdauernd sind, d. h. relativ stabil und unveränderbar über die gesamte Lebensspanne hinweg. Sind die letzten Talente mit den gewünschten Persönlichkeitseigenschaften weggefischt, was dann? Für die westliche Welt bedeutet dies auch die intelligente und innovative Nutzung des schon vorhandenen Humankapitals bzw. die Aktivierung des Humankapitals, das bisher durch die Raster der recht einseitig agierenden Talentsucher fällt. Die Kapitel Selbstführung, Job Crafting und PSI (Positive soziale Interaktionen) beschäftigen sich stark mit diesem Aspekt und zeigen auf, durch welche Führungstechniken Sie auch ihre „Noch-Nicht-Talente” in die Talentposition bringen.

Sicherlich existieren neben den folgenden Techniken noch eine Reihe weiterer zukunftsrelevanter Führungsthemen. Innovative Leadership beschreibt die fünf wichtigsten Führungstechniken, die eine hilfreiche Antwort auf die Herausforderungen der neuen Arbeitswelt darstellen. Network Leadership, Virtual Leadership, Selbstführung, Positive Soziale Interaktionen (PSI) und Job Crafting geben einen umfassenden Einblick in die Zukunft der Führung, die vor allem eines sein muss: flexibel und innovativ!

1Der sogenannte War for Talents, die Generation Y und der demografische Wandel sind Themen, die die westliche Welt betreffen und vielleicht in einigen Jahren auch China aufgrund der Ein-Kind Politik. Länder wie Indien oder die arabischen/afrikanischen Staaten unterliegen ganz anderen Problematiken.

2z. B. New Work Order, www.trendbüro.de.

3https://www.deutschlands100.de/deutschlands-100/trendence-graduate-barometer/business.html, Stand 29.07.2013; vgl. auch https://www.spiegel.de/karriere/berufsstart/fachkraefte-war-for-talents-und-erwartungen-der-generation-y-a-829778.html, Stand 26.02.2013.

4Hays/Stepstone Umfrage 2012 bei 18.000 deutschen Arbeitnehmern.

5BKK Gesundheitsreport 2008, Angaben in Prozent, 6.161 Befragte aus 50 Unternehmen im Zeitraum von 2004 bis 2008.

6Gallup-Umfrage unter mehr als 1300 Beschäftigten aus Spiegel online 20.3.2012.

7Social Technologies, wie Social Networks, Blogs und Microblogs, Wikis, Social Commerce, Analysetools, Diskussionsforen und Shared Workspaces sowie Crowdsourcing werden nicht bzw. nur am Rande und so weit wie nötig behandelt. Für tiefergehende Informationen eignet sich die McKinsey-Studie „Unlocking Value and productivity through social technologies”.

2   Network Leadership

  1. 2   Network Leadership
    1. 2.1   Aktueller Einfluss und Bedeutung des Network Leadership
    2. 2.2   Was ist Network Leadership?
      1. 2.2.1   Hintergründe des Network Leadership
      2. 2.2.2   Forschungshistorie
      3. 2.2.3   Führungskräfte in Networks: Stecknadel im Heuhaufen?
      4. 2.2.4   Anstoß zu einer Diskurskultur
      5. 2.2.5   Networks – Das Ende der Top-Down-Führung
    3. 2.3   Vorteile professionell gemanagter Networks
      1. 2.3.1   Zugriff auf nicht öffentliche Informationen
      2. 2.3.2   Unterschiedliche Ressourcen und Skills
      3. 2.3.3   Zugriff und Ausübung von Macht
      4. 2.3.4   Resultate, Innovation und Veränderungen
    4. 2.4   Networks – die Basics
      1. 2.4.1   Aufbau von Networks
        1. 2.4.1.1   Cluster
        2. 2.4.1.2   Broker
        3. 2.4.1.3   Kerne
        4. 2.4.1.4   Mergers & Acquisitions
      2. 2.4.2   Die drei Arten des Networking
        1. 2.4.2.1   Operationale Networks
        2. 2.4.2.2   Persönliche Networks
        3. 2.4.2.3   Strategische Networks
    5. 2.5   Network Leader – Ihre Kernkompetenzen
      1. 2.5.1   Beziehungsaufbau
      2. 2.5.2   Organisationsfähigkeit
      3. 2.5.3   Systemdenken
      4. 2.5.4   Reflexion
      5. 2.5.5   Entwicklungsfreude
    6. 2.6   Networks – die Akteure
      1. 2.6.1   Connector/Liaison
      2. 2.6.2   Gatekeeper
      3. 2.6.3   Broadcaster/Representative
      4. 2.6.4   Coordinator
      5. 2.6.5   Peripheral Specialist
      6. 2.6.6   Lurker/Isolates
      7. 2.6.7   Zusätzliche Rollen
    7. 2.7   Networks – die Praxis
      1. 2.7.1   Analyse mithilfe des Network Mapping
        1. 2.7.1.1   Erarbeitung der Keyplayer
        2. 2.7.1.2   Kartographieren der Networks
      2. 2.7.2   Aus- und Aufbau von Networks
        1. 2.7.2.1   Vom Team zum Network
        2. 2.7.2.2   Identifizierung von Brokern
        3. 2.7.2.3   Integration
        4. 2.7.2.4   Dezentralisierte Kommunikation
        5. 2.7.2.5   Events
        6. 2.7.2.6   Freier Zugang zu Ressourcen
      3. 2.7.3   Network-Pflege: Umgang mit schwierigen Charakteren
        1. 2.7.3.1   Training
        2. 2.7.3.2   Liking fördern
    8. 2.8   Die Fallstricke
    9. 2.9   Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft: Network-Werte leben

„What differentiates a leader from a manager, research tells us, is the ability to figure out where to go and to enlist the people and groups necessary to get there.“

Ibarra & Hunter 2007

Management Summary

Zu den wichtigsten Führungsskills des Network Leadership gehören strategisches, operationales und persönliches Networking und diese sind kurz davor, zu den wichtigsten Managementtools der neuen Ära zu avancieren. Begriffe wie Network Weaver, Boundary Spanner, SNA und Structural Holes gehören zum Standardvokabular der neuen Leader.1 Die Network Leader stellen die neue Elite, die nicht mehr alleine auf traditionelle Arten der Führung vertraut, sondern den neuen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts mit ebenso neuen Führungsmethoden entgegentritt. Das vorliegende Kapitel beschäftigt sich ausführlich mit dem Phänomen des Network Leadership. Es beinhaltet Wissenswertes über

  • den Hintergrund und die Bedeutung von Network Leadership,

  • Vorteile professionell gemanagter Networks in Unternehmen,

  • verschiedene Strategien des Networking,

  • den Aufbau und die Führung von unternehmensinternen Networks und

  • Wege der Networkanalyse.

Professionelles Networking ist ein Asset der Sonderklasse, das Kooperation und Zusammenarbeit mehr fördert als jedes formell zusammengestellte Team.

2.1   Aktueller Einfluss und Bedeutung des Network Leadership

Social Media und Networks befinden sich seit geraumer Zeit im Fokus, wenn es um gesellschaftliche Veränderungen geht. Das Hauptinteresse liegt dabei auf den politischen Umwälzungen, äußerst medienwirksam geprägt durch den „Arabischen Frühling” oder in Bewegungen wie „Occupy Wallstreet”. Aber auch Begriffe wie „Generation Y” und die „Digital Natives” bewegen Forscher und Medien, die den neuen digitalen Möglichkeiten, Menschen für eine Sache zu begeistern, durchaus Raum schenken. Unternehmen und Organisationspsychologen beginnen seit geraumer Zeit, sich dem Thema Network und Einsatz von Social Media zu nähern, allerdings fast ausschließlich in den Bereichen, in denen es um globale Kooperationen mit Partnerunternehmen geht, die neue Konstellationen der Zusammenarbeit außerhalb einer hierarchischen Struktur hervorbringen. Niemand allerdings scheint sich darum zu sorgen, welche Folgen und Auswirkungen der Eintritt der Digital Natives und der Generation Y auf die Führung in Unternehmen nehmen und nehmen werden.

Dictionary

Um das Verständnis des Kapitels zu erleichtern, an dieser Stelle einige kurze Begriffsdefinitionen:

Networking: die Aktivität eines Einzelnen und einer Gruppe mit dem Ziel, ein Gewebe von persönlichen Kontakten zu schaffen, welches später die Unterstützung, Feedback und Ressourcen bereitstellt, die notwendig sind, um ein Ziel zu erreichen.

Network: ein Beziehungsgeflecht, das aus schwachen und starken Verbindungen besteht. Starke Verbindungen sind gekennzeichnet durch starkes Vertrauen, Reziprozität und ein Gefühl der Gemeinsamkeit, wohingegen schwache Verbindungen dazu dienen, Grenzen zu überschreiten und eine Quelle neuer Ideen, Inspirationen, Informationen und Ressourcen sind. Die Muster der daraus entstehenden unterschiedlichen Networks beeinflussen die Qualität der Kommunikation und die Wahrscheinlichkeit von Zusammenarbeit und Innovation.

Network Mindset: die Denkmuster, die dazu befähigen, sich darüber klar zu werden, was zu tun ist, um mit anderen in eine Beziehung zu treten und Wellen in einem Eco/Ökosystem zu erzeugen.

Cluster: Cluster sind Bündel von Beziehungen und Kontakten in Netzwerken jeglicher Art, die in einer Wertschöpfungskette miteinander verknüpft sind.

Leadership in Networks

Fakt ist: In Unternehmen dreht sich das Thema Social Media und Networks fast ausschließlich um eine sinnvolle Integration von Social Media als Kommunikations- und Innovationstool. Ich wage zu behaupten, dass sich selten oder sogar noch nie jemand darüber Gedanken gemacht hat, welche Art von Führung die neuen Generationen benötigen. Werfen wir noch einmal einen Blick auf die von aller Welt beobachteten Networks der politischen Bühne. Von den Medien häufig als „leaderless revolutions” bezeichnet, scheinen alle Beobachter dieses Phänomen mit einer sehr traditionellen Brille zu beleuchten. Wenn es keinen gibt, der laut „Hier” ruft und sich als Leader feiern lässt, bedeutet dies gleich, dass es keine Leader gibt und riesige Gruppen von Menschen scheinbar durch Zauberhand gemeinsam etwas bewegen?

Die Antwort ist ein klares Nein. Führung in Networks existiert – und sie funktioniert nach völlig anderen Gesetzen als traditionelle Führung. Es ist höchste Zeit, dass Unternehmen dies erkennen und in der Konsequenz ihre Führungskräfte darauf vorbereiten, Networks zu erkennen, aufzubauen und zu führen, denn:

  1. Die Generation „Network” befindet sich auf dem Weg in die Unternehmen.

  2. Im Social Community Management und manch einer Web 2.0-Gruppe ist Network Leadership schon längst zum Standard avanciert. Das bedeutet: Networks und Network Leadership sind kurz davor, die Unternehmen zu erobern und die Welt des Managements und der klassischen Annahmen über Führung zu revolutionieren. Die Fragen lauten:

    • Was können Networkstrategien in Unternehmen bewegen und wo befinden sie sich schon?

    • Sind die traditionellen Formen der Führung noch zeitgemäß?

    • Networks arbeiten mit ganz bestimmten Strategien und Werkzeugen – inwieweit sind diese auf die Unternehmenswelt übertragbar oder schon im Einsatz?

    • Was kann traditionelle Führung von Networkstrategien lernen und inwieweit können beide Konzepte koexistieren?

    • Was können Führungskräfte und Personalentwicklung tun, um auf die neue Welt vorbereitet zu sein?

    • Welchen Einfluss nehmen Millennials (Digital Natives) auf Network Leadership?

  3. Die Erwartungen, die an Führungskräfte gestellt werden, sind nur von Superman und anderen Helden der imaginären Welt zu erfüllen. So bemerkt Stefanie Sohm in einer Studie der Bertelsmann Stiftung2 ganz richtig: Die Erwartungen, die an einen perfekten Leader gestellt werden, sind unmöglich zu erfüllen. Sie müssen komplexe Themen in sinnvolle Zusammenhänge verwandeln können, sie müssen Visionäre sein, die mit ihrer Überzeugungskraft alle dafür (die Visionen) begeistern können, sie müssen Strategien in konkrete Handlungspläne umsetzen können und zwischenmenschliche Kompetenzen haben, die das Commitment und die Risikobereitschaft ihrer Mitarbeiter fördern. Je früher eine Führungskraft akzeptiert, dass sie diesen Anforderungen nicht gerecht werden kann, umso besser für die Organisation.

Das Aufbauen von Beziehungen und das Schaffen von sozialen Netzwerken werden besonders relevant. Durch die stetig wachsende Bedeutung von Wissen und Information ist es notwendig, das der Leader nicht nur das ihm unterstellte Team führt, sondern auch andere interne und externe Partner und Entscheidungsträger in die richtige Richtung lenken muss, um die Ziele des Unternehmens erreichen zu können; eine Aufgabe, die sich nur mit persönlichen Beziehungen meistern lässt.

„Neue Manager braucht das Land!” titelte das Handelsblatt online bereits 2011.3 In dem Artikel wird die Trendstudie „Unternehmensführung 2030” der Personalberatung Signium International zusammen mit dem Zukunftsinstitut Matthias Horx vorgestellt. Laut dieser übernimmt bis dahin die Generation der „Digital Natives” die Führung in den Unternehmen. „An die Stelle eines herausragenden Unternehmenschefs treten bunt gemischte Manager-Teams. Die Hierarchie- und Anweisungskultur wird sich aus großen Teilen der Wirtschaft verabschieden, prophezeit Horx. Die Zukunft gehört agilen offenen Netzwerken.”4 Einzelne Unternehmen beginnen bereits jetzt, die Struktur hinsichtlich Network zu verändern: „Dezentrale, selbstorganisierende Strukturen verbreiten sich. Frank Heinricht, Chef der Heraeus Holding, spricht von einer ’Flotte vieler Schnellboote, die zwar prinzipiell autark sind, aber trotzdem unter einem Kommando fahren’. Manager brauchen eine hohe emotionale Intelligenz. Parallel dazu nimmt die Demokratisierung zu. Die künftige Managergeneration ist mit dem Web 2.0 sozialisiert und kennt keine einsamen Entscheidungen.”5 Die künftige Aufgabe der Führungskräfte wird sein, als „globale Beziehungsmanager” Sinn zu stiften.

Weiterführende Website zur Trendstudie:

https://www.signium.de/CompanyProfile/Studie/tabid/3332/language/de-DE/Default.aspx

Die Zentren der Schnellbootflotte oder die flexiblen Hybriden, die hier als Szenario an die Wand gemalt werden und unter einem Kommando fahren, benötigen sicherlich emotional intelligente Kommandeure, aber auch veränderte Führungstechniken und ein Networkdenken, das sich nicht von heute auf morgen bewerkstelligen lässt. Was im journalistisch wirklich gut gelungenen Artikel so klingt, als hätte sich ein Großteil der internationalen Wirtschaftsorganisationen längst auf Network Leadership umgestellt, ist wohl mehr dem Wunschdenken einiger Weniger zuzuschreiben. Tatsache ist, dass ein Großteil der internationalen Unternehmen, gleich welcher Größe, noch nie etwas von Network Leadership gehört hat. Und nur weil einige Führungskräfte über die Demokratisierung der Unternehmen nachdenken, bedeutet dies noch lange nicht, dass das Thema in Unternehmen, ganz gleich welcher Größe, wirklich angekommen ist. Auch in der wissenschaftlichen Forschung wird Network Leadership eher noch als Stiefkind behandelt.

Machen wir uns nichts vor: Bis Network Leadership in der Umsetzung angekommen ist, werden Jahre vergehen – und massenweise Talente und Innovationspotential vergeudet werden, denn die Generation der neuen Führungskräfte und der neuen Mitarbeiter, aufgewachsen in und mit Networks, arbeitet anders als die alte Riege. Da die neuen Network Leader nicht mehr bereit sind, in traditionellen Formen der Führung zu agieren, und sich den alten Führungsrollen verweigern, benötigen sie eine professionell gestaltete Networkstruktur und professionelle Network-Führungstechniken, um ihr volles Potential entfalten zu können und zu wollen. Die Zeit der reinen Unternehmensverwalter ist abgelaufen. Es ist die Aufgabe von Unternehmen, diese Struktur bereitzustellen, in Form von Network Leadership Development und Network Thinking, und es ist die Aufgabe der Führungskräfte, diese Strukturen mit Leben und Können zu füllen. Dies bedeutet, über die reine individuelle Vermittlung von Skills hinaus zu verstehen, dass Führung ein Prozess ist, bei dem unterschiedliche Akteure zu unterschiedlichen Zeiten in variierenden Rollen tätig sind.

Ein Fünkchen Hoffnung

In einer Studie für die Bertelsmann Foundation untersuchte der Wissenschaftler Grady McGonagill 2009 neue Leadership Development Programme und kam zu dem Schluss, dass Leadership neu definiert werden muss: Der Fokus liegt nicht mehr auf dem Einzelnen, sondern in einer „shared, collective leadership”. Im Lichte dieser Aussage lässt sich hoffen, dass sich bald eine Vielzahl von Unternehmen für die Thematik des Network Leadership nicht nur interessieren, sondern auch in die Umsetzung gehen werden.

Weiterführende Website zur Studie:

https://www.bertelsmann-stiftung.de/cps/rde/xchg/SID-7499A510-790CD20A/bst/hs.xsl/100672_101809.htm

Die folgenden Ausführungen und Gedanken sind angelehnt an:

Ibarra & Hunter 2007, Ancona et al. 2007, Gloor 2006, Ibarra & Uzzi 2007, Holley 2013, McGonagill (Bertelsmann) 2009.

Network Leadership lebt, wie viele Konzepte, in guter Nachbarschaft mit ähnlichen oder verwandten Konzepten, wie etwa Collaborative Leadership oder Distributed Leadership, und teilt sich mit diesen Autoren, Wissenschaftler und Forschungsergebnisse. Sie sehen mir nach, dass ich hier nicht alle Konzepte aufführen kann und werde.

2.2   Was ist Network Leadership?

2.2.1   Hintergründe des Network Leadership

Networking ist aus der neuen Führung nicht mehr wegzudenken. Wissen, Information, Komplexität, Ambiguität und Konnektivität nehmen ständig zu. Diese Vorgänge wollen professionell gemanagt werden, denn sie sind das Kernkapital eines Unternehmens und sichern dessen Überleben. Innovationen nicht verschlafen, die Zukunft tragfähig gestalten, Stakeholder zufriedenstellen – diese Aufgaben sind durch Führungskräfte und Geschäftsführer schon lange nicht mehr zu bewältigen. Die neuen Leader sind angewiesen auf ein exzellentes Netzwerk aus Kontakten, Ratgebern, Unterstützern: Grund genug, in Network Leadership zu investieren.

Hierzu ist es hilfreich, die Hintergründe des Network Leadership zu kennen: Was ist Network Leadership, was kennzeichnet diese neue Art der Zusammenarbeit und worin bestehen die Vor- und Nachteile, die sich daraus ergeben?

Networks im Laufe der Geschichte

Networks existieren, seit es Menschen gibt. Wie schon Aristoteles vor langer Zeit bemerkte, ist der Mensch an sich ein „zoon politikon” – ein soziales, auf Gemeinschaft ausgerichtetes Wesen. Blicken wir in die Antike, so gab es dort durchaus auch ohne Facebook & Co professionelle Networker. Zumeist waren es Handlungsreisende, die nicht nur physische Waren wie Stoffe und Nahrung transportierten, sondern zusätzlich etwas oft viel Hochwertigeres: Informationen. Das gehandelte Gut bestand aus Neuigkeiten, Wissen aller Art und aus Nachrichten, die von Ort zu Ort transportiert wurden. Nur wer über strategisch gute soziale Beziehungen verfügte, war an diesem Handel beteiligt. Nachrichten über neue Herrscher, drohende Kriege, innovative Handwerker, versteckte Schätze, neue Arbeitsplätze und Nahrungsquellen, potentielle Hochzeitskandidaten oder bessere Lebensbedingungen machten die Runde in Herbergen, auf Marktplätzen oder im Karawansereilager.

Politische Networks, wie etwa der militärische und wirtschaftlich orientierte attische Seebund 478/77 v. Chr., spielten eine große Rolle, der Bund hatte das Ziel, die Perser von der Ägäis mit ihren griechisch besiedelten Inseln und Randzonen fernzuhalten und auch deren wichtigsten Seehandelswege zu schützen. Auch die Zünfte im Mittelalter, die religiösen Orden, die Freimaurer, die Hanse, Sigmund Freud und seine Psychologische Mittwochsgesellschaft, die Clubs der Briten oder Individuen wie Goethe, der über eine Reihe hochrangiger Bekannter verfügte, die ihm Beziehungen verschafften, Picasso oder Claude Monet betrieben erfolgreiche Networks, lange vor Web 2.0.

Heute sind Informationen und Beziehungen nur einen Klick weit weg – wenn wir dem richtigen Network angehören. Die Händler von damals sind die Networker von heute, d. h. Personen, die ihre Informationen in die lokalen Networks und Communities bringen und dadurch eine immense Macht besitzen, denn sie entscheiden, wer welche Information wann bekommt. Und das Erstaunliche ist, dass sehr viele von ihnen freiwillig Wissen teilen: Informationen, die früher nur hochrangigen Vertretern von Organisationen zukamen, sind heute für viele zugänglich.

Die rasante Entwicklung der sozialen Networks sorgte in den letzten Jahren für einen riesigen sozialen Wandel. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage: Sind die digitalen Medien für die Verbreitung des Networking verantwortlich? Zu einem großen Teil lässt sich dies bejahen, denn erst durch sie wurde es möglich, Menschen weltweit in kürzester Zeit zu vernetzen und damit Wissen und Informationen in diesem Maße zu verbreiten und zu teilen. Jedoch lässt sich die Geburt der Networks und insbesondere des Network Leadership nicht alleine in der Verbreitung des Web 2.0 verankern. Ein weiteres Vorbild für die heutigen Networks sind die Community Networks, die seit vielen Jahren an einer Verbesserung der Lebensbedingungen sozial schwacher Bürger, an Projekten, die zwischen Industrie, Wirtschaft, Community und Regierung angesiedelt sind, an der Verbesserung der Regionalstrukturen, so etwa den Bau eines Schwimmbades etc., erfolgreich arbeiten. In den USA ein bekannter Faktor neben Regierungsorganisationen und zumeist wenig effektiven Nonprofitbetrieben, beweisen diese Networks, dass sich durch eine kluge Zusammenarbeit ohne hierarchische Grenzen Lösungen finden lassen, die allen im Network nutzen: der Regierung, Wirtschaftsunternehmen oder den einzelnen Bürgern der Region. In den USA, anders als in Westeuropa, sind Bürger weitaus mehr darauf angewiesen, in Eigenregie eine regionale Infrastruktur zu schaffen, da die finanzielle Unterstützung nur in geringem Maße, wenn überhaupt, vom Staat geleistet wird. So lernten die Akteure über Jahre hinweg, wie sich durch klugen Beziehungsaufbau Personen und Gruppierungen an einen Tisch bringen ließen, die vorher niemals auch nur ein Wort miteinander gewechselt hätten, sie lernten, wie sie in einer Networkstruktur ohne stark traditionell und hierarchisch geführte Strukturen, ohne „Häuptlinge”, und ohne „Fußvolk”, zum Ziel kamen und sie lernten, dass es ohne Network Tools und ohne professionelle Begleitung ein sehr langer Weg zum Ziel werden kann.6

Fest steht: Die neue Networkkultur ist dabei, sich flächendeckend zu etablieren, und auf dem Sprung in die Unternehmenswelt. Die Frage ist: Wie können Unternehmen und Führungskräfte sich darauf vorbereiten und wie können sie eine erfolgreiche Unternehmensnetworkkultur aufbauen? Denn, so wie es aussieht, gehört die Arbeitsform der festen Teams der Vergangenheit an. Oder plakativ formuliert: Networks sind die neuen Teams. Das dies nicht nur Führungskräften, sondern auch Mitarbeitern viel an Umdenken abverlangt, ist selbstverständlich.

2.2.2   Forschungshistorie

Führung hier und heute gestaltet sich in den meisten Unternehmen relativ traditionell. Vorherrschend sind seit Jahrzehnten Führungskräfte und Unternehmenslenker, die partizipativ, situativ, autoritär oder auch gar nicht führen, Management by objectives oder anders betitelte „Unternehmensverwaltungsformen” betreiben, deren Aufzählung den Umfang dieses Buchs sprengen würde. Die Techniken der Führung sind seit Jahrzehnten unverändert, auch wenn ab und an ein Guru aus dem Busch springt und aus lauter Verzweiflung mangels neuer verkaufsfördernder Themen das neueste „Management nach dem Ötziprinzip” u. ä. verkündet. Dass sich Unternehmensumwelt und Technologien verändert haben, ist augenscheinlich. Insofern ist es wunderlich, dass nicht nur Unternehmen, sondern auch die Führungsforschung lange Jahre ruhig und entspannt vor sich hin schlummerte, bis einige Arbeits- und Organisationsforscher um die Jahrtausendwende begannen, ein Phänomen wissenschaftlich zu erforschen, welches bei den jungen Menschen dieser Welt Furore machte: Network Leadership. Insbesondere Forscher wie Ibbara und Uzzi, aber auch Praktiker wie die amerikanische Networkpäpstin June Holley wichen ab vom Mainstream der „Auswirkungsforschung der Netzwerkkultur” und begannen zu erforschen, wie Networks in Unternehmen funktionieren.

Ihre Fragestellung lautete dabei:

  • Wie sieht Führung in Networks aus?

  • Wo findet sie in Unternehmen statt?

  • Welche Schritte müssen Unternehmen einleiten, um Network Leadership zu trainieren und zu integrieren?

Vor allem Ibbara & Hunter erforschen Unternehmensnetworks. Ausgehend davon, dass die globale, vernetzte Welt eine nicht mehr wegdenkbare Realität ist und ihre veränderten Sozial- und Arbeitsstrukturen ein Umdenken erfordern, insbesondere wenn die Rede von Führung ist, beschäftigten sich die beiden Organisationsforscher Ibbara & Hunter bzw. Ibarra & Uzzi seit 2007 mit Taktiken, Strategien und Tools sozialer Networks in Unternehmen und untersuchten sie auf ihre tatsächliche Existenz und auf ihre Effektivität hin.

Anschließend an die Erkenntnis, dass hochprofessionalisierte Networks sowohl in der Politik als auch im Privatsektor vorkommen, verfolgten Ibarra & Uzzi den Gedanken, dass sich Networks auch in Unternehmen finden lassen. Von Interesse war für sie dabei, wie sich diese Networks in Unternehmen darstellen, wie sie funktionieren und was daraus für eine neue Art der Mitarbeiter- und Unternehmensführung gelernt werden kann.

Emergente Networks

Der Führungstrainer Wilfred H. Drath konstatierte ebenfalls schon 1994, dass insbesondere „Relational Leadership” in Zukunft zählen wird. Er ging davon aus, dass Menschen automatisch Networks bilden, sobald sie beginnen, zusammen zu arbeiten. Networks sind demzufolge „emergent”, sie entwickeln sich, im Gegensatz zu Teams, die zwangsweise aufgrund von Skills und Projekten zusammengestellt werden, Die Führung der Networks ist ebenfalls emergent, sie entsteht aus dem Network heraus, während der und durch die Zusammenarbeit: „Leadership arises within communities of practice whenever people work together and make meaning of their experiences and when people participate in collaborative forms of action across the dividing lines of perspective, values, beliefs and cultures.”7

Networks entstehen, ob Sie es wollen oder nicht. Wenn Sie mindestens fünf Networks aus Ihrem Unternehmens- oder privaten Umfeld nennen sollten, werden Sie weniger als dreißig Sekunden benötigen, dies zu tun. Hier einige zufällige Antworten, die ich in einer kleinen privaten Umfrage unter Führungskräften bekam:

  • „Da ist im Unternehmen der Klüngelkreis um die ehemalige Geschäftsführerin, die fünf Jahre die Vorgängerorganisation leitete.”

  • „Klar treffe ich mich noch mit ehemaligen Kollegen – das war eine tolle Zeit damals.”

  • „Mein Business Club ...”

  • „Na ja, ich spiele natürlich Golf.”

  • „Die nette Clique haben wir im Urlaub kennengelernt.”

Sie haben gerade gesehen, wie „rudimentäre” Networks entstehen – in der Interaktion mit anderen, wenn ein gemeinsames Thema vorhanden ist. Nun stellt sich die Frage: Können Sie die Entstehung dieser Networks steuern? Ja, wenn Sie aktiv mitmachen und professionell steuern wollen. Nein, wenn Sie sich entscheiden, nicht teilzunehmen.

Eines meiner Lieblingsmottos lautet: „Wenn man mitspielen will, sollte man auch auf dem Spielfeld stehen.” Sie entscheiden als Führungskraft, ob Sie auf dem Spielfeld stehen oder lediglich mit einem schönen Titel versehen auf der Reservebank sitzen ...

Exkurs: Gefährliche Seilschaften

Networks, vielen bekannt auch unter dem Begriff „informelle Gruppe”, (der Network Leader unter dem Begriff „informeller Führer”) oder dem Begriff der „Seilschaften”, wurden und werden in so manch einem Führungsseminar als auch in der Literatur als äußerst gefährliche Subkulturen dargestellt, die die formell eingesetzte Führungskraft in Terroristenmanier sabotieren oder ein ganzes Unternehmen lahmlegen können. Informelle Gruppen gilt es auszumerzen, hieß und heißt die Devise. Ziemlicher Blödsinn, sage ich, denn in Zeiten von Networks muss die Devise lauten: Welchen Nutzen bieten diese freiwilligen Zusammenschlüsse für das Team, für mein Unternehmen und wie kann ich sie effektiv managen?

Die Angst vor informellen Networks rührt daher, dass sie sich dem traditionellen transaktionalen Tauschprinzip in Unternehmen entziehen (Arbeitskraft und Gehorsam gegen Geld) und sich auf einer transformationalen Ebene (Commitment und Bedeutung) der freiwilligen Zusammenarbeit und Zielerreichung widmen, was sie in den Augen vieler unberechenbar macht. Willkommen in der neuen Welt – das ist die Generation Y! Dass diese Form der Networks in Unternehmen jedoch nicht nur strategisch planbar und handhabbar ist, sondern jedem Team und Unternehmen einen gewaltigen Nutzen bietet, weisen eine ganze Reihe von Forschern (z. B. Ibarra & Uzzi, Gonaghill, etc.) eindrucksvoll nach.

Ibbara und Uzzis Forschungen unterstützen Draths Definition der Relational Leadership und begannen nach gut funktionierenden Networks in Unternehmen zu suchen. Sie fanden nicht nur große Networks in Unternehmen, sondern identifizierten auch drei Formen des aktiv und erfolgreich betriebenen Networkings, die von informellen Gruppen ausgingen (im Gegensatz zu den in der Unternehmensmatrix verorteten Teams). Die drei Formen des Networking, die Sie zu einem späteren Zeitpunkt noch genauer kennenlernen werden, sind

  • persönliches Networking,

  • operationales Networking und

  • strategisches Networking.

2.2.3   Führungskräfte in Networks: Stecknadel im Heuhaufen?

Im Zentrum der Forschungen standen (und stehen) die Network Leader und ihre Strategien, mit denen sie erfolgreich Beziehungen knüpfen, stärken und managen. Dass es sich hierbei nicht um Führungskräfte im traditionellen Sinne mit einem formellen Legitimationsbeweis à la „Head of ... und dazugehörigem Corner Office handeln konnte, war allen beteiligten Forschern bewusst; dass es die Spezies jedoch gab, auch.

Nach einer Weile der erfolglosen Suche, in welcher Networkmitglieder aufgefordert wurden, ihre Führungskraft zu nennen und dieser Aufforderung nicht Folge leisten konnten, beschlossen die Forscher, die „traditionelle Führungsbrille” abzunehmen und es einmal mit der Networkbrille zu versuchen. Sie fragten nun nicht mehr nach der Führungskraft, sondern nach Key Playern, nach Initiatoren, nach Beeinflussern: Sie erhielten schnell die Namen einer Reihe von Personen, die spezielle Verhaltensweisen aufwiesen. Danach lässt sich für diese Personen sagen: Sie

  • treiben die betreffenden Networks an,

  • bringen die Networks voran, indem sie fragen, zuhören, vernetzen, organisieren, informieren, kontaktieren, helfen, verstehen, die Interessen aller so gut wie möglich vertreten,

  • bringen Menschen zusammen und mobilisieren sie.

Weitere Feststellungen waren: Die Führung in Networks verteilt sich anders als in traditionellen Formen der Organisationen – nicht eine Person führt, sondern mehrere, je nach Situation, Ziel und Projekt. Dies zeigt sich in ganz ähnlicher Form in vielen sozialen Networks, die sich in den letzten Jahren (nicht nur) im Web gebildet haben8 und wirft ein ganz besonderes Licht auf den Begriff der Führung, wie wir ihn bis heute kennen. Leadership ist eine Aktivität und keine Rolle, so drückt es sinngemäß der bekannte Führungsforscher Ronald Heifetz aus. Führung kann von jedem in einem System übernommen werden.9 Heifetz Behauptung, dass jeder führen kann, trifft den Kern der Führung in Networks. In Networks sind keine Führungsfiguren gefragt, deren Hauptaufgabe das Führen ist, sondern Leader, die im Network-Führungsaufgaben übernehmen, sie aber auch wieder abgeben, wenn es an der Zeit ist, oder die Führung mit anderen teilen.

2.2.4   Anstoß zu einer Diskurskultur

Dass diese Art der Führung völlig gegensätzlich zum bisherigen Verständnis von Führung läuft und nicht bei allen Führungskräften und Unternehmenslenkern auf Gegenliebe stößt, ist gut nachvollziehbar, schürt sie doch Ängste. Jedoch wird der Zahn der modernen Zeit deshalb keine Atempause einlegen. Es gibt immer mehr Menschen (sprich Mitarbeiter und Führungskräfte und andere am Arbeitsprozess Beteiligte), die die traditionelle Art der Führung, konzentriert auf einige Personen in traditionellen organisatorischen Strukturen und Prozessen, infrage stellen. Sie verlangen nach neuen Modellen einer Führung, die dem neuen „connected environment” angepasst ist. Ein Beispiel aus dem aktuellen Führungsalltag wurde mir vor einigen Tagen berichtet. Eine Führungskraft, die via sozialem Network mit ihren Mitarbeitern verbunden ist, „erließ” eine Anweisung. Diese Anweisung hatte zur Folge, dass sich die meisten (sehr jungen) Mitarbeiter übergangen fühlten und begannen, dies auf der sozialen Plattform wild untereinander zu diskutieren, was wiederum die Führungskraft dazu brachte, sich stundenlang über die Diskussion zu echauffieren (und wahrscheinlich die guten alten Zeiten zu beschwören: „Die sollen das nicht diskutieren, die sollen das einfach tun!”).

Und? Sind Sie geschockt? Und wenn ja, über welche der beiden Parteien? Was sich hier deutlich zeigt, ist das, was die Hamburger Trendforscherin Birgit Gebhardt mit „Diskurs als Unternehmenskultur” bezeichnet – die neuen 2.0 Kommunikationsformen haben auch andere Menschen geformt, die erwarten, dass ebenfalls im Unternehmen ein Diskurs herrscht, da sie es nicht anders kennen.

Falls Sie nun bemerken: „Dann müssen die es halt lernen”... bleibt mir nur wieder zu sagen: „Willkommen im 21. Jahrhundert.” Führungskräfte und Unternehmen kommen nicht umhin, sich dieser neuen Art der Führung zu stellen und ihre Gesetze zu adaptieren, wollen sie sich loyale Mitarbeiter und Talente sichern. Allerdings gilt zu beachten: Hierarchische Strukturen werden nach wie vor ihren Sinn haben und sind damit nicht entwertet oder verschwunden, denn sie geben Investoren und Mitarbeitern das Gefühl, dass ihre Investments (finanzieller als auch arbeitsenergetischer Art) hier besser aufgehoben sind als in „undurchsichtigen Netzwerkstrukturen”. Auch sind nicht alle Aufgaben in Unternehmen durch „basisdemokratische” Vorgehensweisen zu lösen. Diese Balance gilt es zu erreichen – in den Köpfen als auch in den Unternehmensstrukturen.

2.2.5   Networks – Das Ende der Top-Down-Führung

Somit lässt sich als ein wichtiger Wesenszug von Network Leadership festhalten: Führung in Networks funktioniert lateral als auch vertikal, d. h. hierarchieübergreifend, aber nicht mehr alleine top down. Netzwerke besitzen keine Vorgesetzten und Untergebene im herkömmlichen Sinne. Sie bestehen aus Akteuren mit unterschiedlichen Kompetenzen zu unterschiedlichen Zeitpunkten, was weitreichende Auswirkungen beinhaltet. Einerseits müssen die Leader lernen, auch ohne traditionelle Mittel wie Macht und Druck zu führen, denn Networks funktionieren nur auf der Basis der Freiwilligkeit; auf der anderen Seite aber müssen die „Mit-Akteure” lernen, sich selbst zu „bewegen” und zu führen, wenn es an der Zeit ist.

Dieser Fakt wird sicherlich nicht jedem gefallen, ist doch das Geführt-Werden eine recht kommode Angelegenheit, die es einem jeden erlaubt, sich in die komplette Passivität zurückzuziehen und gelegentliche Aufforderungen zu ein wenig mehr Aktivität mit Aggression zu begegnen. Viele nicht professionell geführte Networks kämpfen mit diesem Problem, manche überleben es nicht.

Die wesentlichen Unterschiede zwischen traditioneller Führung und Network Leadership bestehen in:

Traditionelle FührungNetwork Leadership
Top down LeadershipLateral/geteilte Leadership
Führungseignung wenigerPotentielle Führungseignung aller
Kontrolle und Einfluss durch LeaderGruppe und Individuen verfolgen ein gemeinsames Ziel
Leader zeichnet für Erfolge und Misserfolge verantwortlichDie Gruppe ist verantwortlich für Erfolge und Misserfolge – Misserfolge werden als Lernfeld gesehen

Tab. 1: Unterschiede der traditionellen Führung und Network Leadership

2.3   Vorteile professionell gemanagter Networks

Abgesehen davon, dass sich weltweit Networks formieren, Web 2.0 diese Entwicklung befördert und Networks in Unternehmen immer wichtiger werden sowie die Professionalisierung des Network Leadership zu einer Notwendigkeit wird, existieren unbestreitbare Vorteile dieser neuen Art der Zusammenarbeit. Networks erlauben den Zugriff für alle auf

  • nicht öffentliche Informationen,

  • unterschiedliche Ressourcen und Skills und

  • Macht.

2.3.1   Zugriff auf nicht öffentliche Informationen

Networks, ganz gleich welcher Art, versorgen ihre Mitglieder mit Informationen, die nicht „öffentlich” sind. Diese sogenannte „private Information” ist oftmals Gold wert, gibt sie ihren alten und neuen Besitzern doch einen wertvollen Wissensvorsprung. Was plant der Vorstand oder der Mitbewerber, wer arbeitet mit wem an welchem Projekt, wer kann Auskunft zu einem ganz besonderen Thema geben, und wie hilft uns das: Dies sind nur einige Beispiele für die Informationen, die wir hier bekommen. Gerüchte gibt es viele – was gibt es Besseres als Networkinformationen, wo wir zumindest einigermaßen darauf vertrauen können, dass der Absender der Nachricht seriös und glaubwürdig ist. Um es direkt vorwegzunehmen – selbstverständlich bergen diese Informationen Risiken, da sie manchmal nicht von offizieller Seite verifiziert wurden und sicherlich auch das ein oder andere Mal durch die vorherige Filterung subjektiv belegt sind, jedoch gilt: Je besser und vertrauenswürdiger ein Netzwerk, umso besser die Informationen. Journalisten könnten ohne ihre weitläufigen Networks nicht überleben, Immobilien in begehrten Lagen werden über Networks gehandelt und auch weniger ehrenwerte Netzwerke basieren auf Informationsweitergabe: Spionageorganisationen, betrügerischer Insiderhandel, Geheimdienste und die Mafia zeigen, wie wichtig Networks sind.

Aber auch in solide geführten Unternehmen sind Informationen von wichtiger Bedeutung, denn ein simples Telefonat zu einem Geschäftsvorgang zwischen Kunde und Dienstleister kann dazu führen, dass am Ende eine äußerst wichtige Information steht, beispielsweise, dass ein Vertreter des Mitbewerbers vor zwei Tagen ein Angebot abgegeben hat und diese Information es dem Unternehmen nun ermöglicht, zu reagieren und ein eigenes Angebot einzureichen oder das Gespräch zu suchen. Der Small-Talk auf einem Kongress unter Ärztekollegen führt dazu, dass der eine Arzt seinem Patienten mit einer Information zu einer neuen, vielleicht im eigenen Land noch nicht freigegebenen Therapie weiterhelfen kann. Die beiläufige Information eines Abteilungsleiters aus einem anderen Unternehmenszweig, ganz gleich, ob über ein soziales Medium oder in persönliche Form, kann dazu führen, dass doppelte Arbeit vermieden wird, da eine Abteilung ein ähnliches Problem schon innovativ gelöst hat und die Information gerne weitergibt.

„Das stellen wir ins Intranet”, höre ich oft in Unternehmen und frage gern zurück: „Und wer liest das?” Ich könnte es Ihnen auch hier und jetzt beantworten, aber das hieße, Ihnen Ihren AHA-Effekt zu nehmen. Also: Fragen Sie Ihre Mitarbeiter! Bessere Dienste leisten unternehmensinterne soziale Medien, die ähnlich wie beispielsweise Facebook aufgesetzt sind und die das formelle wie informelle Networking in Unternehmen fördern. Allerdings: Networks, die auf persönlichen Beziehungen basieren, sind die Networks, die die wertvollsten Informationen handeln und die weitaus besseren Informationsträger darstellen, als reine Wissensmanagementsysteme, die Wissen und Prozesse nur verwalten. Auch wenn die vielbeschworene Verwandlung der Produktions- in die Wissensgesellschaft mit der einhergehenden Technologie Vorteile besitzt: „Private information” gehört zu den Informationen, die sich nicht in den Intranets dieser Welt finden, sondern nur an vertrauenswürdige Mitglieder der eigenen Networks weitergegeben werden.

2.3.2   Unterschiedliche Ressourcen und Skills

Hochdiversifizierte Networks (etwa Clubs, die nur drei Mitglieder aus einer Branche aufnehmen oder regelmäßige Meetings in Unternehmen, die mit Vertretern aus jedem Unternehmenszweig abgehalten werden) besitzen einen besonderen Vorteil. Sie setzen sich aus unterschiedlichen Menschen zusammen, die über viele verschiedene Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen. Obwohl Menschen sich vorrangig gerne an Networks orientieren, mit denen sie eine starke Ähnlichkeit bzw. Gemeinsamkeit aufweisen (Branchentreffen etc.), sind es gerade die Networks mit einer Vielzahl von unterschiedlichen Menschen, Berufen und Sichtweisen, die kreativ und innovativ machen. Sie offerieren jedem Mitglied die Chance, verschiedene Denkweisen und neue Ideen überhaupt erst kennenzulernen und sie ggf. gemeinsam zu entwickeln – vorausgesetzt, die Bereitschaft zur Nutzung dieser Diversität besteht.

Viele freiwillige hochdiversifizierte Networks existieren schon seit Jahren fernab von Clubs und Unternehmen. Sie werden als Co-Working-Spaces bezeichnet. Diese Networks entstehen durch Bürogemeinschaften, in denen sich ganz unterschiedliche Spezialisten die Räumlichkeiten teilen – Anwälte, Innenarchitekten, Informatiker und Trainer profitieren voneinander, und das nicht unbedingt nur geschäftlich, sondern auch im Sinne der Innovation: Die unterschiedlichen Denkweisen inspirieren jeden zu einem „Outside of the box thinking”.

2.3.3   Zugriff und Ausübung von Macht

Hierarchische Macht wird immer existieren. Positionen und Autoritäten machen Sinn, schon alleine, wenn es um Entscheidungen in kritischen Situationen geht oder um die Aufrechterhaltung von Recht und Ordnung. Jedoch: Die Macht informeller Gruppierungen war immer präsent und vorhanden, und sie wird im hier und heute noch viel präsenter in Form der neu heranwachsenden Networks. Die Macht, die diese Networks ausüben können, bekommt nicht nur die Politik zu spüren. Doch sind es nicht die Networks selbst, die die größte Macht besitzen, sondern es sind die (Ver)Mittler zwischen Gruppen, Spezialisten und unterschiedlichen Sichtweisen, die an den Schaltzentralen der Macht sitzen. Sie sind es, die durch ihre „Maklerdienste” Networks und Unternehmen zum Erfolg verhelfen. Diese Makler, in der Literatur auch als Network Broker bezeichnet, befinden sich in Unternehmen und anderen Networks nicht unbedingt in hierarchisch hohen Positionen, auch sind sie nicht immer Experten auf ihrem beruflichen Fachgebiet. In der neuen Ära des Network Leadership jedoch stehen sie ganz oben, weil sie es sind, die Networks verbinden und zusammenhalten, ausweiten und pflegen, kurz gesagt: professionell managen. Ein Beispiel dafür ist der Amerikaner Keith Ferrazzi, der fast nichts anderes macht als Menschen zu vernetzen – und sich selbst natürlich auch. In seinem Buch „Geh nie alleine essen! und andere Geheimnisse rund um Networking und Erfolg”10 geht Supernetworker Keith dem Leser schon gehörig auf die Nerven, aber er trifft durchaus den Kern der Sache – Networking macht Macht.

Dass diese Brokertätigkeit genau wie weitere „Rollen” in Networks eine völlig neue Denkweise sowie neue Fertigkeiten und Techniken verlangen, ist selbstverständlich. Zu den neuen Skills gehören ein ausgeprägtes Wissen über die Arten, den Aufbau, den Ausbau und die Funktionsweise von Networks, über Schlüsselrollen und Schlüsselprozesse in Networks, über Techniken des professionellen Networking, über technische Möglichkeiten der Networkunterstützung, sowie die Fähigkeit, das Network „Mindset” nicht nur selbst zu beherrschen und ständig zu reflektieren, sondern es auch in der Zusammenarbeit mit anderen einzusetzen und bei anderen zu fördern.

Vertiefende Inhalte

Weiterführendes Material zum Network Mindset finden Sie auf Arbeitshilfen Online.

2.3.4   Resultate, Innovation und Veränderungen

Network Leadership Development bietet außer den o. g. Punkten, die auch auf offene Networks (außerhalb von Unternehmen) zutreffen, eine ganze Reihe von weiteren Benefits. Mitglieder von Networks erarbeiten exzellente Resultate, denn sie arbeiten freiwillig aufgrund ihrer Interessen und Stärken an einem gemeinsamen Ziel und teilen somit den unbedingten Wunsch, das Ziel zu erreichen, was ein ungeheures Engagement mit sich bringt. Des Weiteren zeichnen sich Networks dadurch aus, dass sie Erfolge teilen, aber auch Misserfolge. Diese werden, anders als in traditionellen Teams, als Lernfeld und Experiment gesehen, was mit sich bringt, dass die Reibungsverluste, die in traditionellen Teams aufgrund einer mangelnden Fehlerkultur auftreten, gar nicht erst entstehen und somit eine Innovationskultur fördern, die unbelastet und kreativ neue Wege gehen kann. So entsteht als Beiwerk die Lust auf Veränderung – Change Projekte werden als ein interessantes Lernfeld gesehen und nicht als Bedrohung.

Die Herausforderung für unternehmensinterne Network Leader besteht im effektiven und intelligenten Aufbau, Ausweitung und der Pflege der Networks (Team, Unternehmen, Kunden, Lieferanten, Stakeholder ...). Das dies nicht über konventionelles Networking à la Visitenkartensammeln und Golfspielen zu leisten ist, liegt auf der Hand, erfordert doch insbesondere das organisationale und strategische Networking die Nutzung von professionellen Networking Tools, wie etwa eines SNAs (Social Network Analysis), die softwaregestützt Networks abbilden und eine kluge Planung der Networkingprozesse erlauben (dazu später mehr). Um diese Tools gewinnbringend nutzen zu können, sollten professionelle Network Leader (Sie) zuallererst die Basics des Network Leadership erlernen, die es Ihnen ermöglichen, Ihre bestehenden und aufzubauenden Networks strategisch zu planen.

2.4   Networks – die Basics

Ihr Weg des professionellen Network Leaders beginnt mit dem Wissen über die folgenden Fragen:

  • Woraus bestehen Networks?

  • Welche Arten von Networks existieren?

Der folgende Punkt klärt Begriffe wie Cluster, Kerne und Ties und gibt Ihnen einen Einblick in die drei Arten von Unternehmensnetworks: persönliche Networks, operationale Networks und strategische Networks.

2.4.1   Aufbau von Networks

Alle in dieser Welt existierenden Networks, ganz gleich, ob es sich um ein Computernetzwerk, ein Spinnennetz oder ein professionelles People Network handelt, bestehen aus einem Kern, um den herum sich verschiedene Beziehungen bzw. Kontakte in einem oder mehreren Clustern gruppieren. Je weiter man nach außen kommt, umso mehr fransen die Cluster aus und weisen eine Durchlässigkeit (nach außen) auf. Die Beziehungen und Kontakte zu den Personen, die dem Kern des Networks nahe sind, sind zumeist eng, die Beziehungen zu weiter entfernten, am Rande der Cluster liegenden Kontakten eher locker. Es sind aber gerade die Kontakte, die am äußeren Rand eines Networks liegen, die von großer Bedeutung für die Innovationsfähigkeit eines Networks sind, denn erst diese Ausfransung und Durchlässigkeit an den Rändern erlaubt es Networks, sich

  1. ständig nach außen hin zu präsentieren und

  2. zu erneuern.

Die Kontakte, die sich in einem Network ganz außen befinden, befinden sich in verschiedenen Stellen in anderen Networks und agieren als Broker zwischen den Networks. Sie versorgen diese mit neuen Networkmitgliedern, Kontakten, Meinungen, Ressourcen, Erfahrungen und Ideen.

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Abb. 1: Network, bereitgestellt von www.kumupowered.com

Die starken Beziehungen (strong ties) zwischen den „inneren” Mitgliedern des Networks halten das Network zusammen, sie bilden mit einigen wenigen den Kern des Networks und garantieren Zusammenhalt, wohingegen die weak ties (schwache bzw. nicht gefestigte Beziehungen) am Rande dafür sorgen, dass das Network up to date und gesund bleibt. In Unternehmen nehmen oft temporär eingekaufte Experten eine Stellung am Rande des Networks ein und füttern es mit Wissen und Ideen, aber auch ehemalige oder neue Mitarbeiter, andere Abteilungen oder Trainer gehören zu den weak ties, die neue Impulse in ein Network tragen.

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Abb. 2: Strong Ties, Weak Ties, bereitgestellt von www.kumupowered.com

2.4.1.1   Cluster

Die meisten Networks sind hochgradig geclustert, d. h. sie verfügen über ein Netz von Kontakten, die untereinander wiederum eng verknüpft sind, also Subcluster aufweisen. Wenn wir einen Blick auf ein persönliches Network werfen, so sind die Freunde einer Person zumeist auch mit den anderen im Freundeskreis bekannt. Geben wir nun eine Information in dieses eng geknüpfte Cluster, so können wir sichergehen, dass sie alle erreicht. Diese Cluster finden sich in gleichem Maße im Unternehmens-Network. Was umgangssprachlich als „Flurfunk” oder „Unternehmensklüngel” bezeichnet wird, bildet zumeist ein hochdiversifiziertes Network ab, in welchem Informationen frei fließen.

Networks in Unternehmen weisen eine Vielzahl von Clustern auf, die kaum Verbindungen untereinander zeigen. Diese kleinen „Fürstentümer”, auch umgangssprachlich Abteilungen genannt, existieren oft nebeneinander, aber nicht miteinander, was für Sie als Führungskraft, für Ihr Team, aber auch für Ihr Unternehmen einen ungeheuren Innovations- und Informationsverlust darstellt. Die einzige Verbindung zwischen diesen Clustern sind oft einzelne „Broker”, die mit Informationen und Beziehungen handeln. Sie besitzen in solchen Konstellationen eine explizite Machtstellung, denn sie entscheiden, welche Information zu wem auf welche Art und Weise gelangt – wenn sie überhaupt dorthin gelangt. Ihre Aufgabe eines Network Leaders ist es nicht unbedingt, selbst diese Lücken zu schließen, vielmehr aber, diese Lücken und Potentiale zu erkennen und diese Networks so zu managen, dass Sie Ihre Broker kennen und diese beauftragen, die Gruppen intelligenter zu vernetzen. Manchmal ist es eine einzige Person, die eine Verbindung zu einem anderen Cluster herstellt.

Cluster sind nicht unbedingt identisch mit einem (Projekt)Team oder einer Abteilung. Alte Seilschaften können eine Rolle spielen, ebenso wie ehemalige Unternehmenszugehörigkeiten, gemeinsame Erfahrungen in großen Projekten oder auch gemeinsame Aktivitäten und persönliche Freundschaften. Wie Sie unter Umständen bereits schmerzlich erfahren mussten, münden diese Gemeinsamkeiten jedoch nicht zwangsläufig in eine Zusammenarbeit oder in ein funktionierendes Network. Ibarra & Hunter zeigen, dass gut funktionierende Cluster oft abteilungsübergreifend und unternehmensübergreifend zusammengesetzt sind, d. h. Kunden, Mitglieder anderer Unternehmen und Organisationen sowie externe Spezialisten können Teil der Cluster sein. Bestenfalls ersetzt ein Cluster oder ein ganzes Network ein Team oder eine Abteilung. Ein schöner Nebeneffekt ist, ganz nebenbei bemerkt: Endlich haben Sie einen Begriff, der Externe mit einschließt – im Cluster sind alle enthalten.

2.4.1.2   Broker

Jedes Cluster besitzt einen oder mehrere Broker, oder auch Makler. Diese Broker sind bestens vernetzt in eine Vielzahl anderer Cluster und Networks und Meister im Flechten von Beziehungen (Network Weaving). Sie sind die Schlüsselfiguren, die Informationen fließen lassen, Zusammenarbeit und Kooperationen anregen und Personen und Projekte zusammenbringen, die ansonsten niemals zusammengekommen wären. Ibarra & Hunter zeigen, dass Broker dann am erfolgreichsten agieren, wenn sie sich ihrer Macht bewusst sind und diese im Sinne der Teams und des Unternehmens einsetzen. Die Motivation und die Erfolge der Broker rühren daher, dass Broker ihre Stärken im Bereich des Network Weaving kennen und sie gerne und oft einsetzen.

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Abb. 3: Broker, bereitgestellt von www.kumupowered.com

Broker sind die Meinungsmacher in Unternehmen und immens starke Beeinflusser. Das benötigt Zeit, und so verbringen Broker Teile ihrer Arbeitszeit damit, zu kommunizieren. In Unternehmen wird häufig übersehen, dass diese Personen über die einzigartige Fähigkeit verfügen, die sie wertvoll für ein Unternehmen macht, nämlich als Network Weaver Wissen, Kontakte und Projekte zu verknüpfen. In militärischen Organisationen sind die Qualitäten solcher Menschen schon lange professionalisiert, als Liaison Officer sind sie dafür verantwortlich, Beziehungen zwischen den unterschiedlichsten Gruppen (Clustern) zu knüpfen. Es ist zu wünschen, dass Sie und Ihr Unternehmen den Wert und die kommunikativen Talente dieser Broker erkennen, diese Talente im Recruitment, in der Aufgabenstellung und in der Beurteilung berücksichtigen und sie durch Training in ihren Networkaufgaben professionalisieren.

2.4.1.3   Kerne

Der Kern (Core) eines Networks ist von besonderer Bedeutung. Er besteht immer aus einem Kernteam (Core Team), welches das Network antreibt und strategisch managt. Für Sie als Führungskraft, aber auch für Ihr Unternehmen, ist die Zusammensetzung des Core Teams erfolgsbestimmend, denn wenn die Beziehungen des Core Teams nicht eng und von Vertrauen und Verlässlichkeit geprägt sind, wird das Network nicht in der Lage sein, die in ihm befindlichen unterschiedlichen Cluster zu beeinflussen und zu verbinden.

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Abb. 4: Network mit Core Team: bereitgestellt von www.kumupowered.com

Networks bilden sich immer um das Core Team herum. Je stärker und professioneller die Personen im Kern des Network mit ihren Networkaufgaben umgehen, umso attraktiver gestaltet sich das Network für potentielle Mitglieder, die nur zu einem Network bzw. Cluster stoßen werden, wenn sie einen Sinn darin sehen und einen Nutzen gleich welcher Art daraus ziehen können. Somit ist das Core Team erfolgsbestimmend, wenn es um die Ausweitung und Aufrechterhaltung von Networks geht.

Zumeist handelt es sich beim Kern um eine relativ überschaubare Personenzahl, die über starke kommunikative und integrative Fähigkeiten verfügt. Die Zugehörigkeit zum Kern eines Networks bedeutet jedoch nicht die Führung des Network, des Projekts oder der Abteilung etc., sondern beinhaltet die Aufgaben des Aufbaus, der Strukturierung und des Managements des Networks sowie das Vorantreiben der Prozesse. Die Hauptaufgabe des Kerns besteht darin, als „Dienstleister” (mit der Dienstleistung Networking und dem Bereitstellen von Kontakten, Ressourcen, Wissen etc.) dafür zu sorgen, dass Networkaufgaben schnell und effektiv erledigt werden können, ohne dabei im eigenen Saft zu schmoren und die Ressourcen an der Außenseite der ...

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