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Innovation und Change Management-Ansätze für Messeveranstalter

Stefan Luppold (Hrsg.)

INNOVATION UND CHANGE

MANAGEMENT-ANSÄTZE FÜR MESSEVERANSTALTER

Vorwort des Herausgebers

In den vergangenen Jahren hat sich – erneut – gezeigt, wie wichtig die Messewirtschaft für unsere nationale Ökonomie ist. Da gibt es zwei Perspektiven:

Die des eigenen wirtschaftlichen Sektors mit Messeveranstaltern, Messegeländen, in der Funktion als Arbeitgeber, Steuerzahler, Investor, als Wirtschaftsförderer und Motor für Umwegrentabilität.

Und die des Schaufensters der Region, des Marktplatzes für innovative Unternehmen und Produkte, als Drehscheibe für Marktzugang und Markterweiterung.

Dazu tragen wir an den Hochschulen auch mit kleineren wissenschaftlichen Projekten, etwa im Rahmen von Seminar-, Bachelor- oder Masterarbeiten, bei.

Der Studiengang „Messe-, Kongress- und Eventmanagement“ an der DHBW (Duale Hochschule Baden-Württemberg) Ravensburg ist dabei Vorreiter. Dies liegt einerseits am Konzept, an der Konstruktion des Studiums:

Studenten entwickeln sich im Spannungsverhältnis von Theorie und Praxis, erkennen die Bedeutung von Modellen und Instrumenten wie auch deren Grenzen im beruflichen Alltag. Andererseits spielen uns unsere dualen Partner, darunter viele Messegesellschaften und Messeveranstalter, ihre relevanten Problemstellungen zu; wir wissen also recht umfänglich, was die Branche bewegt, wo es Erkenntnisbedarf gibt und welche Felder wir im Kontext unserer Lehre besonders betonen müssen.

Über die Begriffe „Innovation“ und „Change“ sprechen wir in verschiedenen Lehrveranstaltungen und Seminaren. Die Beschäftigung mit der Geschichte der deutschen Messewirtschaft zeigt bereits das auf, was sich über die Jahrhunderte an Wandel und Konstanz ergab, was an Neuem und Altbewährtem daraus entstanden ist.

Dieser Rückblick zeigt Studenten schon im ersten Semester, dass dies eine Branche ist, deren Erfolge sich jeweils auch dadurch ergeben, dass wir sie weiterentwickeln – in manchen Fällen durch die Märkte gesteuert, in vielen Fällen jedoch auch durch langfristig ausgerichtete Führung (strategisches Management) und die Bereitschaft, neue Ansätze und Instrumente anzuwenden.

Viele dieser Ansätze und Instrumente kommen nicht direkt aus der Messewirtschaft oder sind nicht explizit für sie entwickelt worden. Sie müssen adaptiert und dadurch interpretiert werden – eine intellektuelle Leistung, der sich Studenten in der Regel in ihren Abschluss-Arbeiten widmen. Recherche und Analogienbildung, aber auch das Gespür für die wirkliche Problemstellung und die die eigene Untersuchung leitenden Annahmen, ganz am Anfang solcher Projekte, sind es, die dann greifbare und gleichzeitig wertige Ergebnisse liefern.

Mit dem vorliegenden zweiten Band der „Studienreihe Messemanagement“ gelingt es, die hervorragenden Abschlussprojekte von fünf jungen Akademikern als aktuelle Ergebnis-Dokumentation all denen zur Verfügung zu stellen, die sich mit internen und externen Herausforderungen in der Messewirtschaft beschäftigen.

Ob nun das ganzheitliche Gerüst für eine Produktinnovation – die Entwicklung einer Machbarkeitsstudie für eine Messe-Idee, ob der Einsatz einer neuen und aus der Digitalwirtschaft stammenden Organisations-Methode oder der Onboarding-Prozess als personalpolitisches Instrument, ob die Nachhaltigkeit in allen Dimensionen implementiert oder die Herausforderung von digitalen und hybriden Messeformaten:

Alle fünf Beiträge inspirieren zum Nachdenken über Veränderung und Verbesserung, über die Reflexion des eigenen Handelns. Und zeigen, welches Potenzial die Generation, die in diesen Tagen die Hochschulen verlässt, uns und der Messewirtschaft bietet!

Besonders bedanken möchte ich mich bei den fünf Autoren, die aus recht umfänglichen Abschlussarbeiten vollwertige Kurzfassungen erstellt haben. Dieses Destillat gibt uns auch Hinweise auf weiterführende Literatur.

Mein Dank gilt ebenfalls dem FAMA Fachverband Messen und Ausstellungen. Durch den im Jahr 2013 zum ersten Mal ausgelobten „Messe-Impuls-Preis“ entstand die Idee, die exzellenten Einreichungen einem größeren Kreis zugänglich zu machen - was, in Form dieser Publikation, nun erneut umgesetzt werden konnte. Vorstand und Geschäftsführung zeigen sich damit, einmal mehr, als dem Branchen-Nachwuchs verpflichtet!

Und schließlich ein Dankeschön an den Verlag, der mit seinem Support die Autoren und mich als Herausgeber durchgängig unterstützt hat.

Prof. Stefan Luppold

IMKEM Institut für Messe-, Kongress- und Eventmanagement

Vorwort

Ob sich die Messewirtschaft, wie prinzipiell alle anderen Wirtschaftsbereiche, eher disruptiven oder lediglich rasant evolutionären Veränderungsszenarien gegenübersieht, kann vortrefflich diskutiert werden. Unstrittig ist, dass es keinen zukunftsorientierten Messeveranstalter gibt, der seine Geschäftsmodelle nicht auf den Prüfstand stellt. Auf Blaupausen kann in den sich vollziehenden Veränderungsprozessen aktuell niemand zurückgreifen.

Frische Ideen und unkonventionelle Denkweisen sind zurzeit besonders wertvoll. Spannende Impulse findet die Messebranche dazu in den Reihen des Berufsnachwuchses, der Young Professionals und insbesondere unter den Absolventen der Dualen Hochschule. Der FAMA e.V. sieht sich als Berufsverband in besonderer Weise gefordert, junge und ideenreiche Köpfe in Theorie und Praxis zu fördern und zu unterstützen. Auch der Beitrag des Messe-Impuls-Preis-Trägers Florenz Meier „Nachhaltige Messen - Entwicklung eines Umsetzungs- und Vermarktungsmodells“, der die Jury überzeugen konnte, ist in diesem Sammelband enthalten.

Gerade in den Bereichen der Strategie und des (New) Business Devolpments, des Projektmanagements, der Verzahnung zwischen Live- und Online-Kommunikation, des Recruitings und der Personalentwicklung wie auch der angemessenen Implementierung des Nachhaltigkeitsgedankens in Geschäftsmodelle stellen sich basale Fragen.

Die vorliegenden Artikel der Absolventen der DHBW Ravensburg leisten allesamt einen wertvollen Beitrag, um die wichtige Diskussion in den jeweiligen Feldern auf fundierten Pfaden zu führen. Mögen die Autorinnen und Autoren auch den Raum und die Möglichkeit erhalten, ihre Gedanken, Modelle und Innovationen in der Praxis zu erproben und weiterzuentwickeln.

Ganz im Sinne der Systemtheorie ist die Weiterentwicklung und das Überleben eines Systems (auch des Kommunikationssystem ‚Messe‘) daran gekoppelt, ob bei aller Selbstreferenzialität – und die ist in der deutschen Messebranche besonders ausgeprägt – hinreichend starke Impulse aus der Systemumwelt integriert werden können. Nur dann werden die notwendigen Anpassungen stattfinden. Diese Integrationsleistung wird auch durch junge Menschen geleistet, die noch in besonderem Maße in der Lage sind, unkonventionell, grenzübergreifend und ‚out of the box‘ zu denken.

Carola Schwennsen

Christoph Hinte

Fachverband Messen und Ausstellungen

Inhaltsübersicht

Kurzfassungen

Business Development

Die Bedeutung und Inhalte der Machbarkeitsstudie vor der Entscheidung über die Realisierung eines neuen Messekonzepts

Scrum in der Messewirtschaft

Ein Ansatz zur Implementierung der Scrum-Methode in die Messeorganisation

Die virtuelle Messe als Herausforderung

Eine kritische Gegenüberstellung mit klassischen Veranstaltungen

Onboarding bei Großveranstaltungen

Besonderheiten der Integration und Einarbeitung neuer Mitarbeiter

Nachhaltige Messen

Entwicklung eines Umsetzungs- und Vermarktungsmodells

Die Autoren

Kurzfassungen

Business Development

Die Bedeutung und Inhalte der Machbarkeitsstudie vor der Entscheidung über die Realisierung eines neuen Messekonzepts

Um den Fortbestand einer Messegesellschaft und deren Wachstum zu sichern, stehen Veranstalter vor der Herausforderung Markttrends zu erkennen und somit neue Messethemen zu entwickeln und bestehende Veranstaltungskonzepte an die Veränderungen im Markt anzupassen. Insbesondere bei der Entwicklung neuer Messethemen liefert die Marktanalyse wichtige Erkenntnisse: Die Betrachtung der wesentlichen Stakeholder und anderer Aspekte (z. B. die Wahl des geeigneten Standortes) im Rahmen einer Machbarkeitsstudie sind hilfreich, um eine Entscheidung darüber treffen zu können, ob ein Messekonzept rentabel und realisierbar ist. Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit dem methodischen Vorgehen für die Durchführung einer solchen Marktuntersuchung sowie eines beispielhaften Business Case, der die gewonnenen Ergebnisse quantifiziert.

Scrum in der Messewirtschaft

Ein Ansatz zur Implementierung der Scrum-Methode in die

Messeorganisation

Ursprünglich zur Fertigung komplexer Softwarelösungen entwickelt, ist Scrum heutzutage auch im Projektmanagement als agiles Tool nicht mehr wegzudenken. Ken Schwaber und Jeff Sutherland, die Erfinder der Scrum-Methode, sehen sie als Grundgerüst und fördern die branchenübergreifende Anwendung. Daher soll Scrum in diesem Beitrag in die Organisation von Messen eingebunden werden. Die sonst von Natur aus innovative Messeindustrie zeigt sich im Organisationsprozess bis heute nicht sehr erfinderisch. Grund genug, hier mit Scrum den GANTT-Charts und Checklisten Konkurrenz zu machen.

Die virtuelle Messe als Herausforderung

Eine kritische Gegenüberstellung mit klassischen Veranstaltungen

Ständige technologische Weiterentwicklungen verändern die Märkte und immer mehr kann bequem über das Internet erledigt werden. Gleichzeitig stehen Messen als sehr ressourcenintensives Marketinginstrument im Mittelpunkt, und auch hier gibt es mit der virtuellen Veranstaltung eine einfache Online-Alternative. Zweck dieser Arbeit ist es, das Potential virtueller Messen zum gegenwärtigen Zeitpunkt zu untersuchen und anhand dessen die Zukunftsperspektiven der klassischen Messeveranstaltung zu beurteilen.

Onboarding bei Großveranstaltungen

Besonderheiten der Integration und Einarbeitung neuer Mitarbeiter

Die ersten Tage und Wochen in einem neuem Arbeitsverhältnis entscheiden maßgeblich über die Fortführung der weiteren Zusammenarbeit sowie den letztlichen Projekterfolg: Gerade in der Veranstaltungsbranche besteht eine hohe Abhängigkeit der Produktqualität von den Mitarbeitern. Den Grundstein hierfür legt das Onboarding. Es bezeichnet die strategische Gestaltung der Anfangsphase einer neuen Beschäftigung und umfasst die gezielte Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter.

Das Onboarding bei Großveranstaltungen unterscheidet sich - bedingt durch einen temporären Beschäftigungsanfall verbunden mit spezifischen Organisationsstrukturen - wesentlich von einem klassischen Business Umfeld.

Im Rahmen des Beitrags werden die Gestaltungsprobleme dieses Sonderfalls der Einarbeitung herausgearbeitet sowie ein strategischer Lösungsansatz entwickelt.

Nachhaltige Messen

Entwicklung eines Umsetzungs- und Vermarktungsmodells

Nachhaltigkeit hat sich zunehmend zu einem wichtigen Thema in der MICE-Branche entwickelt. Nach Aussage von Joachim König, dem Präsidenten des Europäischen Verbands der Veranstaltungs-Centren e. V. hat die MICE-Branche mit jährlich mehr als drei Millionen Veranstaltungen und über 370 Millionen Teilnehmern in Deutschland einen großen Einfluss auf die Umsetzung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen.“

Dieses Kapitel fokussiert sich auf mögliche Nachhaltigkeitsmaßnahmen in der Messewirtschaft. Doch wie können Messeveranstalter analysieren, ob sich ihre bestehenden oder zukünftigen Messeprojekte für die Umsetzung und Vermarktung als nachhaltige Messen eignen? Und welcher Mehrwert könnte hieraus entstehen? Eine geeignete Methode bietet das in diesem Kapitel entwickelte Modell zur Umsetzung und Vermarktung von nachhaltigen Messen.

BUSINESS DEVELOPMENT

DIE BEDEUTUNG UND INHALTE DER MACHBARKEITSSTUDIE VOR DER ENTSCHEIDUNG ÜBER DIE REALISIERUNG EINES NEUEN MESSEKONZEPTS

Camille Kehr

 

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1

Einleitung

2

Business Development als Herausforderung in der Messewirtschaft

2.1

Aufgaben des Business Development

2.2

Bedeutung der Machbarkeitsstudie im Business Development

2.3

Besonderheiten in der Messewirtschaft

3

Bestandteile des Grobkonzepts einer Messe

4

Machbarkeitsstudie

4.1

Ausstellertypologie

4.2

Besuchertypologie

4.2.1

Konkurrenzanalyse

4.2.2

Stakeholderanalyse

4.2.3

Business Case

5

Der Weg zum Detailkonzept

Literaturverzeichnis

 

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: BD als Teamleistung von Vertrieb, Marketing, Forschung & Entwicklung

Abbildung 2: Duale Positionierung von Messen

Abbildung 3: Produkt-Markt-Matrix (in Anlehnung an Ansoff 1966)

Abbildung 4: Klassifizierung von Messen

Abbildung 5: Sinus Milieus in der Kartoffelgrafik

Abbildung 6: Beispielhafter Business Case einer Verbrauchermesse

 

I

Einleitung

„Die wichtigste Voraussetzung für den Fortbestand einer Messegesellschaft ist, künftiges Wachstum zu sichern: Durch Aufspüren von Marktlücken, Produktvariationen und Entwicklung neuer Produkte sowie durch Etablierung neuer Leistungsbereiche im Wettbewerbsumfeld.“1

Dienstleistungen und Messethemen verändern sich aufgrund gesellschaftlicher und technischer Entwicklungen sowie neuer Trends, sodass sich einstmals erfolgreiche Messethemen in ihrem Produktlebenszyklus in der Sättigungsphase befinden und deren Rentabilität abnimmt. Die Herausforderung von Messeveranstaltern besteht darin, Trends verschiedenster Branchen zu entdecken und ständig zu beobachten und bestehende Messethemen inhaltlich anzupassen oder neue Messekonzepte zu entwickeln.

Bei der Trendbeobachtung rücken für einen Veranstalter folgende beiden Ziele in den Fokus: Die Erreichung von ökonomischen Zielen (z. B. Gewinn- und Umsatzziele, Auslastung der Geländekapazitäten) sowie von psychographischen Zielen (z. B. Bekanntheitsgradziele, Imageverbesserung einer Messeveranstaltung) sind Motive zur (Weiter-)Entwicklung eines neuen Messekonzepts. Die Interdependenz zwischen beiden Zielen ist hoch: Ein Beispiel für diese „Mittel-Zweck-Beziehung“2 ist, dass es nur durch einen hohen Bekanntheitsgrad der Messe möglich ist, hohe Besucherzahlen zu erreichen. Dadurch werden die Umsatz- bzw. im Idealfall auch die Gewinnziele erreicht.3

Unabhängig von dem auslösenden Grund ein neues Messekonzept zu verwirklichen, empfiehlt es sich zunächst eine Marktuntersuchung durchzuführen. Die Bestandteile eines Grobentwurfs der Messe sowie der Machbarkeitsstudie rücken in den Fokus dieses Beitrags.

 

2

Business Development als Herausforderung in der Messewirtschaft

2.1

Aufgaben des Business Development

„‚Business Development‘ bezeichnet die anfänglich unkonkret scheinende Idee, ein Unternehmen [ ] in seinem Wirkungskreis zu erweitern, erfolgreicher und innovativer zu machen.“4

Dies kann entweder durch eine Ausweitung des bestehenden Business oder durch die Erschließung neuer Geschäftsfelder erreicht werden. Die Aufgabe des BD besteht darin, Zielvorgaben zu formulieren, Prognosen für die Marktentwicklung zu stellen sowie eine Strategie für die Dienstleistungseinführung und deren Marketingmaßnahmen zu entwickeln. Das BD sollte antizyklisch und vorausschauend ausgeübt werden.5 Dies bedeutet, dass Unternehmen in der Reife-bzw. spätestens in der Sättigungsphase in zukünftige Projekte investieren sollten, um zusätzliche Umsätze zu generieren und ein weiteres wirtschaftlich tragendes Standbein für das Unternehmen zu schaffen.6

Zur Entwicklung einer neuen, innovativen Idee bedarf es an Kreativität, unabhängig davon, ob die Dienstleistung bereits existiert oder nicht. Vorausgesetzt wird dabei, dass eine systematische Marktbeobachtung (z. B. Änderung der Kundenbedürfnisse) zur Trendforschung betrieben wird.7

Das Konzept sollte allerdings nicht marktumfassend sein, sondern nur eine bestimmte Branche betreffen. Der relevante Markt wird zunächst festgelegt, damit eine Aussage über dessen Potenzial und Wachstum im Rahmen beispielsweise einer Marktanalyse getroffen werden kann.8

Die Aufgabenstellung des BD orientiert sich an der Unternehmensstrategie. Das neue Konzept muss also zum Selbstverständnis und der Philosophie eines Unternehmens passen. Außerdem sollte die „Konvergenz von Strategie und Fremdwahrnehmung“9, also der Wahrnehmung der Außenwelt, überprüft werden. Das BD kann durch die Erarbeitung neuer Ideen Einfluss auf strategische Entscheidungen eines Unternehmens nehmen, wodurch die Unternehmensstrategie in einer Art „Rückkopplungsprozess“10 beeinflusst wird. Aufgabe des BD ist es, Geschäftsfelder durch eine Strategieentwicklung so zu positionieren und zu gestalten, dass sie im Wettbewerb erfolgreich agieren können.11

Das BD ist ein interdisziplinäres, bereichsübergreifendes Aufgabengebiet. Die Aufgabe des Bereichs Forschung und Entwicklung (F&E) besteht darin, innovative Ideen zu entwickeln, auf ihre Machbarkeit zu untersuchen und Aufwandsabschätzungen zu treffen. Die Marketingabteilung ist verantwortlich für den Transport einer Idee in die Außenwelt und wird deshalb rechtzeitig in das Projekt involviert. Der Vertrieb hat Erfahrungen und Kenntnisse über den Markt und bekommt deshalb im BD ebenso ein Mitspracherecht eingeräumt.12

Abbildung 1: BD als Teamleistung von Vertrieb, Marketing, Forschung & Entwicklung
Quelle: Vgl. Wehmeier, 2007, S. 102.

2.2

Bedeutung der Machbarkeitsstudie im Business Development

Laut DIN 69901-5 wird eine Machbarkeitsstudie in der Definitionsphase eines Projektes durchgeführt. In dieser Phase werden die „Gesamtheit der Tätigkeiten und Prozesse“13 beleuchtet. Dazu gehört neben der Zieldefinition und der Aufwandsschätzung u. a. auch eine Machbarkeitsbewertung, welche anhand einer Machbarkeitsstudie durchgeführt wird.14

Im Projektmanagement wird die Machbarkeitsstudie häufig als Vorstudienphase oder als Vorprojekt bezeichnet, welches die realistische Durchführbarkeit eines Projektes feststellt und überprüft. Die Durchführung einer Machbarkeitsstudie vor der Realisierung eines Projekts ist besonders dann sinnvoll, wenn die Ziele an die Grenzen des Möglichen gehen, oder nicht alle Variablen bekannt sind.15

Ziel der Machbarkeitsstudie ist, auf Basis der Ergebnisse eine „Entscheidung über das weitere Vorgehen im Projekt“16 zu treffen – also einer „Go/No Go“-Entscheidung17 über den Abbruch oder die Realisierung des Projektes.18 Das Verhindern von Fehlinvestitionen und die Identifizierung von Risiken sowie des optimalen Lösungswegs sind die Zwecke einer Machbarkeitsstudie.19 Die Gewinnung der Ergebnisse einer Machbarkeitsstudie erfolgt mit dem Durchführen von Analysen, Bewertungen und Dokumentationen über Chancen und Risiken. Entscheidungsmöglichkeiten für aufgezeigte Alternativen und eine Empfehlung für die erfolgversprechendste Alternative unter Berücksichtigung von Projektrisiken resultieren daraus.20

2.3 Besonderheiten in der Messewirtschaft

Die duale Positionierung von Messen stellen Veranstalter vor die Herausforderung die Bedürfnisse der Aussteller als auch der Besucher gleichermaßen zu erfüllen. Der Veranstalter muss die Messe so positionieren, dass sowohl aus Sicht der Aussteller als auch aus Sicht der Besucher ein attraktives Zielgruppensegment erreicht wird. Die Besonderheit bei Messedienstleistung besteht u. a. darin, dass aufgrund der umfangreichen Mitwirkung an der Leistungserstellung ein hoher Grad an Fremdeinfluss besteht.21 Aufgrund der Einwirkung des externen Faktors sowie des „einzigartigen individuellen Charakter[s]“ 22 von Messeveranstaltungen wird eine Standardisierung der angebotenen Leistung erschwert.23

Abbildung 2: Duale Positionierung von Messen
Quelle: Robertz, 1999, S. 26.

Aufgrund der Immaterialität einer Messeveranstaltung kann deren Vertrieb nur durch die Kommunikation eines Leistungsversprechens erfolgen. Der Leistungserfolg wird folglich erst nach Beendigung der Veranstaltung retrospektiv durch die Aussteller und Besucher beurteilt.24 Messeveranstaltungen können vor ihrer Durchführung keiner Qualitätskontrolle unterzogen werden, weshalb der Aufbau einer hohen Vertrauenswürdigkeit einer Messe für die Aussteller wichtig ist. Um das Vertrauen der Nachfrager bereits vor der Messeveranstaltung zu gewinnen ist es wichtig, beim Vertrieb der Erstveranstaltung, Werte wie Zuverlässigkeit und Leistungsfähigkeit deutlich zu kommunizieren.25

Messeveranstalter können ihre Leistungsfähigkeit außerdem unter Beweis stellen, indem sie ihre Servicebereitschaft im Vorfeld und während der Messe demonstrieren. Ebenso gilt es, das Know-How des Messeteams sichtbar zu positionieren und unter Beweis zu stellen.26

Im Hinblick auf das BD sollte außerdem darauf geachtet werden, dass für das angedachte Messethema ein Absatzmarkt existiert und die gewünschten Zielgruppen sowohl auf Aussteller- als auch auf Besucherseite vertreten sind.27 Entscheidet sich einer der externen Faktoren einer Messe fern zu bleiben, ist die Veranstaltung nicht durchführbar. Dies verdeutlicht wie wichtig es ist, während des BD-Prozesses zu recherchieren, ob eine Messe von beiden Zielgruppen erwünscht ist und auch angenommen wird.

Eine weitere Besonderheit ist, dass die Kundenbindung aufgrund des relativ großen Zeitabstandes von Messeveranstaltungen erschwert wird. Die Nichttransportierbarkeit von Messen ist aufgrund deren Standortgebundenheit eine unveränderliche Bedingung und zwingt die externen Faktoren (Besucher und Aussteller) zu einer Anreise an den Veranstaltungsort.28

In der Messewirtschaft wird für das BD von neuen Produkten und neuen Geschäftsfeldern Marktforschung betrieben. Die Tiefe der Marktuntersuchung hängt jedoch davon ab, welche Wachstumsstrategie für eine Veranstaltung betrieben wird. Die Produkt-Ansoff-Matrix hat zum Ziel, in der Dienstleistungsentwicklung, auch im Messewesen, konkrete Wachstumsstrategien abzuleiten. Abhängig davon welche Strategie einer Messe zugeordnet wird, unterscheiden sich die Aufgaben im BD und damit verbunden auch die Marktforschungstiefe.29

Die Marktpenetration oder auch -durchdringung hat das Ziel, das Wachstum von bestehenden Veranstaltungen in bestehenden Märkten zu fördern. Durch eine Intensivierung von Marketingmaßnahmen, welche u. a. die Funktion haben, die Attraktivität einer Veranstaltung zu erhöhen, soll die Gewinnung neuer Aussteller und Besucher erreicht werden und damit eine Vergrößerung des Umsatz- und Marktanteils nach sich ziehen.30

Die Messeentwicklungsstrategie strebt an, neue Produkte, hier einzelne Veranstaltungen, oder die Entwicklung neuer vermarktungsfähiger Dienstleistungen, wie z. B. Standbau zu schaffen. Es wird darin unterschieden, ob eine bereits auf dem Markt vorhandene Messe kopiert wird (Me-too-Veranstaltung) oder ob ein grundsätzliches neues, noch nicht existierendes Messethema beispielsweise durch Marktbeobachtung entwickelt wird.31 Beim sogenannten „spinn off“32 wird ein eigenständiges Thema einer bestehenden Messe ausgegliedert. Auch bei bestehenden Messen spielt BD in der strategischen Weiterentwicklung von Messethemen eine Rolle. Dafür wird der Branchenmarkt einer Messe ständig beobachtet und analysiert. Die Messeveranstaltung wird an die Entwicklungen des Marktes angepasst.33

Die Strategie der Marktentwicklung verfolgt das Ziel, bestehende Messen in neue Märkte (z. B. Regionen, Länder) zu transportieren.34

Bei der Diversifikation sollen neue Messen in neuen Märkten etabliert werden, was bedeutet, dass beide Determinanten noch unbekannt sind. Dies bringt mit sich, dass die Konzeption der Messe und die Etablierung in einem neuen Markt ein langwieriger Prozess ist, welcher vor der Realisierung sehr ausführlich auf dessen Machbarkeit untersucht werden muss.35

Die Abgrenzung des Zielmarktes, die Betrachtung von Branchentrends sowie die Anzahl und Struktur der Marktteilnehmer bzw. die Identifikation von Zielgruppen sind sowohl bei dem BD neuer als auch bestehender Messethemen von Notwendigkeit. Dies erfolgt durch die Gewinnung von Daten aus einem umfassenden „Netzwerk von Informationsquellen“36. Eine Analyse von Konkurrenzveranstaltungen sowie eine gezielte Befragung von potenziellen Ausstellern und die Integration von Sekundärforschungsergebnissen können Informationen für die Entwicklung einer neuen Veranstaltung zur Verfügung stellen.37

Abbildung 3: Produkt-Markt-Matrix (in Anlehnung an Ansoff 1966)
Quelle: Kalka, 2003, S. 397.

 

Bestandteile des Grobkonzepts einer Messe

Ein Konzept ist etwas Vorläufiges, ein strategischer Entwurf, bei dem vorhandene Erfahrungswerte und neue Ideen zu einem programmpolitischen Handlungsrahmen zusammengeführt werden.38

Zur Entwicklung eines ganzheitlichen, detaillierten Messekonzeptes zählen folgende Elemente:39

• Art der Messe

• Zeitdeterminanten (Turnus, Termin, Laufzeit, Auf- und Abbauzeiten)

• Nomenklatur

• Aussteller- und Besucherzielgruppe

• Hallenbelegung und Preisbestimmung

• Rahmenveranstaltungen

• Markenpolitik und Marketingaktivitäten (Werbung, Public Relations, Katalog etc.)

• Sonstige Serviceleistungen (z. B. Messebau, Catering)

Das Grobkonzept ist ein wichtiger Bestandteil für die Vorarbeit einer Machbarkeitsstudie, da dieses die Rahmenbedingungen festlegt.40 Somit sind konkrete Angaben, beispielsweise zu Hallenbelegung, Markenpolitik, Preisbestimmung etc. nicht Bestandteil des Grobkonzeptes, da dieses zunächst die Grundlage für die Marktuntersuchung und die damit verbundene Überprüfung der Annahmen legt. Diese Determinanten werden erst nach der Entscheidung für die Realisierung einer Messe in einem Detailkonzept festgelegt. Bei den Vorgaben im Grobkonzept handelt es sich lediglich um Annahmen, welche sich durch die im Anschluss durchgeführte fundierte Machbarkeitsstudie (z. B. durch die Analyse des Marktes) bestätigen, verfeinern aber auch ändern können.

Eine Messe definiert sich über deren Thematik, deren Aussteller- und Besucherzielgruppe, der Ausrichtung, dem Zyklus sowie dem Ort der Veranstaltung. Die Definition der Thematik sowie der Zielgruppen bilden die Grundlage für die Festlegung der Grobkonzeptinhalte und für die Bestimmung des relevanten Marktes.41

Thematik

Zuerst sollte der Themenbereich, also die Branche des neuen Messekonzepts abgegrenzt werden, da die Veranstaltung im Wesentlichen durch deren inhaltliche Ausrichtung geprägt ist.

Zielgruppen

Nach der Eingrenzung der Branche ist ein zunächst oberflächlicher Blick (z. B. über Internetrecherchen) auf diejenigen Unternehmen, die als potentielle Aussteller fungieren, unabdingbar. Die (Branchen-)Umsätze dieser Unternehmen können Aufschluss über die zukünftig verfügbaren Messebudgets geben und auch die Internationalität der Unternehmen spielen eine Rolle für die strategische Ausrichtung des Messekonzepts. Mithilfe der Betrachtung des Ausstellerkatalogs einer bedeutenden (Leit-)Messe mit demselben Themengebiet, kann ebenfalls ein ersten Eindruck über die potentielle Ausstellerzielgruppe und das Branchenspektrum gewonnen werden.

Eine Einschätzung über die demografischen Merkmale der Besucherzielgruppe (z. B. Alter, Geschlecht etc.), deren kulturellen Werte sowie deren Erwartungen an einen Messebesuch ist ebenfalls Bestandteil des Grobkonzepts. Während Verbraucher eine geringere Anreisebereitschaft zu Messen aufweisen als Fachbesucher, kann beispielsweise angenommen werden, dass eine Verbrauchermesse eine eher regionale Zielgruppe hat.42

Größe der Messe

Die Größe der Messe ist von der Anzahl an teilnehmenden Ausstellern und der verfügbaren Ausstellungsfläche abhängig. Annahmen über die von jedem Aussteller durchschnittlich benötigte Standfläche in Verbindung mit einer geschätzten Ausstellerzahl dienen als Grundlage für die benötigte Nettoausstellungsfläche eines Messegeländes. Diese Angaben werden mithilfe einer Ausstellerbefragung, die im Rahmen der Machbarkeitsstudie durchgeführt werden kann, konkretisiert. Ebenfalls zu berücksichtigen ist die Bekanntheit des Messethemas und Entwicklungsprognosen der Branche (z. B. mithilfe von Google Trends).

Ausrichtung

Der Messemarkt ist vielschichtig und für die Marktteilnehmer teilweise unübersichtlich. Mithilfe der Festlegung bestimmter Kriterien und der Identifikation von ähnlichen Merkmalsausprägungen können Messen klassifiziert werden. Dank der Typisierung hat ein Messeveranstalter die Möglichkeit, sich zu orientieren, denn ähnliche Messetypen haben in ihrer Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung ähnliche Problemstellungen.43

Die Kriterien für die Klassifizierung der Messearten werden folgend unterschieden:44

Einzugsgebiet

Die Klassifizierung in Bezug auf das Einzugsgebiet von Messebesuchern wurde durch den Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der deutschen Wirtschaft e. V. (kurz: AUMA) eingeführt. Die geografische Herkunft der Besucher hat Einfluss darauf, ob eine Messe als regional, national oder international klassifiziert wird.45

Regionale Messen haben ein Besucherpublikum, bei dem deutlich über 50% der Besucher aus unter 100 km Entfernung anreisen. Das wesentliche Angebot eines oder mehrerer Wirtschaftszweige wird in nationalen Messen den Besuchern gezeigt, welche zu 50% aus mindestens 100 km und weitere 20% aus mindestens 300 km Entfernung kommen. Zusätzlich zu den Anforderungen einer nationalen Messe müssen internationale Messen mindestens 10% ausländische Aussteller aufweisen und mindestens 5% Besucher aus dem Ausland anreisen.

Typus

Universal-, Mehrbranchen-, Fach- und Verbundmessen sowie Verbraucherausstellungen unterscheiden sich im Wesentlichen über deren Angebotsbreite und -tiefe. Während in Universal- und Mehrbranchenmessen mehrere Wirtschaftszweige repräsentiert werden, zeichnen sich Fachmessen durch eine relativ geringe Angebotsbreite und eine große Angebotstiefe aus.

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