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Gesundes Führen mit Erkenntnissen der Glücksforschung

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. Geleitwort: Vom Wohlstand zum Wohlleben – wie wandelt sich unsere Arbeitswelt?
  4. 1   Glücksforschung – was Menschen glücklich macht
    1. 1.1   Führung als Achillesferse
    2. 1.2   Wie wir Entscheidungen treffen – vom Homo oeconomicus zum Dualen Handlungssystem
      1. 1.2.1   Homo oeconomicus
      2. 1.2.2   Duales Handlungssystem
    3. 1.3   Wer (materiell) alles hat, ist nicht automatisch glücklich
    4. 1.4   Gesundheit, Glück (Wohlbefinden), gesundes Führen
      1. 1.4.1   Zur Entwicklung psychischer Krankheiten in Deutschland
      2. 1.4.2   Zur Situation der Beschäftigten in deutschen Unternehmen
      3. 1.4.3   Zur Situation der Führungskräfte in deutschen Unternehmen
    5. 1.5   Glücksforschung (Happiness Research) – eine gesellschaftspolitische Einordnung
      1. 1.5.1   Die Finanzkrise(n) der letzten Jahre als Kristallisationspunkt
      2. 1.5.2   Glücksforschung und Politik: Der OECD Better Life Index
    6. 1.6   Die Rückkehr des Menschen in die Ökonomie
    7. 1.7   Zufriedene und glückliche Mitarbeiter: eine Win-Win-Situation
      1. 1.7.1   Hard Facts: Verbesserung der betrieblichen Ergebnisse
      2. 1.7.2   Wertewandel in der Generation Y
      3. 1.7.3   Demografische Entwicklung – die Lücke wird immer größer
      4. 1.7.4   Zunehmende gesellschaftspolitische Relevanz
      5. 1.7.5   Gesetzliche Vorgabe: psychische Gefährdungsbeurteilung
    8. 1.8   Steigerung des Wohlbefindens im Unternehmen: das Zwei-Säulen-Modell
    9. 1.9   Säule I: Sensibilisierung der Mitarbeiter für die Erkenntnisse der Glücksforschung
      1. 1.9.1   Was ist überhaupt Glück (Wohlbefinden)?
      2. 1.9.2   Quellen des Wohlbefindens (Glücksfaktoren)
        1. 1.9.2.1   Soziale Beziehungen – Menschen sind die sozialste Spezies auf dieser Erde
        2. 1.9.2.2   Arbeit und Motivation – von der X-Theorie zur Y-Theorie nach McGregor
      3. 1.9.3   Was bringt uns Wohlbefinden?
      4. 1.9.4   Wege zu einem gelingenden Leben (Glücksaktivitäten)
    10. 1.10   Führungsethik versus Homo oeconomicus
      1. 1.10.1   Was ist Führungsethik?
      2. 1.10.2   Menschen sind überwiegend auf Fairness gepolt
      3. 1.10.3   Abschied vom Homo oeconomicus
        1. 1.10.3.1   Von einer A-priori-Annahme zur Realität
        2. 1.10.3.2   Die Homo-oeconomicus-Annahme als negative Prägung von Führungsverhalten
    11. 1.11   Säule II: Schaffung und Verbesserung der Voraussetzungen in den Unternehmen
      1. 1.11.1   Mitarbeiterführung – der Mensch steht im Mittelpunkt
        1. 1.11.1.1   Was ist ein guter und gesunder Führungsstil?
        2. 1.11.1.2   Kann man gute und gesunde Führung lernen?
      2. 1.11.2   Arbeitsplatzgestaltung – vom Job zur Berufung
      3. 1.11.3   Work-Life-Balance – Glück und Zufriedenheit sind nicht teilbar
      4. 1.11.4   Normatives Controlling – eine notwendige Ergänzung des operativen Controllings
  5. 2   Individuelle Faktoren der psychischen Gesundheit
    1. 2.1   Glück und Unglücksforschung
      1. 2.1.1   Führung und das Wissen von psychischen Problemen
      2. 2.1.2   Fallbeispiele
      3. 2.1.3   Anhedonie – der Verlust der Lebensfreude
    2. 2.2   Ich bin im Stress
      1. 2.2.1   Was ist eigentlich Stress?
      2. 2.2.2   Die Stressreaktion
        1. 2.2.2.1   Die Stressreaktion: ein somatopsychisches Ereignis
        2. 2.2.2.2   Schaltzentrale Gehirn
        3. 2.2.2.3   Die Wirkung des Stresshormons Cortisol
        4. 2.2.2.4   Die Stressreaktion des autonomen Nervensystems
      3. 2.2.3   Was passiert bei Dauerstress?
      4. 2.2.4   Und die Erholung?
      5. 2.2.5   Aber: Stress droht auch in der Freizeit
    3. 2.3   Stress macht krank! Macht Stress krank?
      1. 2.3.1   Wenn Stress krank macht
        1. 2.3.1.1   Die Stresshitliste
        2. 2.3.1.2   Dauerstress und die Folgen
          1. 2.3.1.2.1   Herz-Kreislauf-Erkrankungen
          2. 2.3.1.2.2   Broken-Heart-Syndrom
          3. 2.3.1.2.3   Stress und Immunsystem
          4. 2.3.1.2.4   Stress und Schlaf
          5. 2.3.1.2.5   Stress und der Bewegungsapparat
          6. 2.3.1.2.6   Stress und Stoffwechselerkrankungen
    4. 2.4   Die psychischen Folgen von Stress – Erschöpfung, Burnout und Depression
      1. 2.4.1   Kognitive Störungen
      2. 2.4.2   Burnout-Syndrom
        1. 2.4.2.1   Die Symptome eines Burnout-Syndroms
        2. 2.4.2.2   Die Stadien des Burnout-Syndroms
    5. 2.5   Und wenn aus Burnout eine Depression wird?
      1. 2.5.1   Depression und Gehirn
      2. 2.5.2   Depression, eine Erkrankung mit vielen Gesichtern
        1. 2.5.2.1   Die Symptome der Depression
        2. 2.5.2.2   Häufige Klagen
        3. 2.5.2.3   Habe ich vielleicht eine Depression?
        4. 2.5.2.4   Einteilung der Depressionen nach Schweregrad
        5. 2.5.2.5   Depressionen aus heiterem Himmel
        6. 2.5.2.6   Depression und Stimmungsschwankungen
        7. 2.5.2.7   Vielfältige Ursachen
        8. 2.5.2.8   Der Verlauf depressiver Störungen
        9. 2.5.2.9   Die Behandlung depressiver Störungen
        10. 2.5.2.10   Die Häufigkeit depressiver Störungen
        11. 2.5.2.11   Depression und andere psychische Störungen
        12. 2.5.2.12   Nehmen Depressionen zu?
        13. 2.5.2.13   Die Ursachen der Depression
      3. 2.5.3   Der Verlauf depressiver Erkrankungen – Sonderformen
        1. 2.5.3.1   Depression im Alter
        2. 2.5.3.2   Die vaskuläre Depression – ein eigenständiges Krankheitsbild?
        3. 2.5.3.3   Die Depression hat kulturelle Variationen
    6. 2.6   Depression und Arbeitswelt
      1. 2.6.1   Wie sollten Arbeitnehmer am Arbeitsplatz mit seelischen Störungen umgehen?
      2. 2.6.2   Welche Maßnahmen können für betroffene Arbeitnehmer hilfreich sein?
    7. 2.7   Mobbing
    8. 2.8   Resilienz
  6. 3   Ideen und Lösungsansätze für den Führungsalltag
    1. 3.1   Fremdanforderungen und eigene Bedürfnisse meistern
      1. 3.1.1   Stressfaktoren in der Arbeitswelt
      2. 3.1.2   Lösungsansätze: Fehlbelastungen erkennen, persönliche Balance finden
    2. 3.2   So steigern Sie die Produktionsfähigkeit Ihres Unternehmens
      1. 3.2.1   Demografische Ausgangssituation und geänderte Lebensumstände
      2. 3.2.2   Lebensstil als Gesundheitsrisiko
      3. 3.2.3   Betriebs- und volkswirtschaftliche Relevanzen
      4. 3.2.4   Die aktuelle Situation von Führungskräften
      5. 3.2.5   Die „hedonistische Tretmühle” und ihre Konsequenzen
      6. 3.2.6   Gesundheit als Unternehmensressource
      7. 3.2.7   Nutzen von betrieblichem Gesundheitsmanagement für das Unternehmen
      8. 3.2.8   Den Gegenpol zur Geschwindigkeit der digitalisierten Welt schaffen
    3. 3.3   Führungsalltag in deutschen Unternehmen – so sieht’s aus, so sollt’s sein
      1. 3.3.1   Arbeitsplatzkonflikte als Ursache psychischer Erkrankungen
      2. 3.3.2   Grundlagen erfolgreicher Führung
        1. 3.3.2.1   Erfolgreich kommunizieren mit sozialer Intelligenz
          1. 3.3.2.1.1   Primäre Empathie
          2. 3.3.2.1.2   Zugewandtheit
          3. 3.3.2.1.3   Soziale Kognition
          4. 3.3.2.1.4   Empathische Genauigkeit – empathische Details
        2. 3.3.2.2   Kommunikation – Wirkungen und Konsequenzen
        3. 3.3.2.3   Motivation als Führungselement
          1. 3.3.2.3.1   (Selbst-)Motivation als Baustein für Leistungs- und Veränderungsfähigkeit
          2. 3.3.2.3.2   Tipps zum Umgang mit Niederlagen, Tiefpunkten und Zukunftssorgen
          3. 3.3.2.3.3   Tipps für mehr Gelassenheit
          4. 3.3.2.3.4   Tipps zur Mitarbeitermotivation
        4. 3.3.2.4   Kreativität als Führungs-, Motivations- und Problemlösungselement
          1. 3.3.2.4.1   Was Sie unternehmen können, um Ihre kreativen Anlagen zu fördern
          2. 3.3.2.4.2   Kreative Fähigkeiten, Verhaltensweisen und Denkstile
      3. 3.3.3   Ethisches Führungshandeln als Richtschnur für Glaubwürdigkeit und Nachhaltigkeit
      4. 3.3.4   Anforderungen an die Führungskräfte von morgen
  7. Über die Autoren
  8. Literatur- und Quellenverzeichnis
  9. Stichwortverzeichnis
  10. Arbeitshilfen online

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Geleitwort

Vom Wohlstand zum Wohlleben – wie wandelt sich unsere Arbeitswelt?

Wer wie ich vor vier Jahrzehnten in das Wirtschaftsleben eingestiegen ist und seitdem lange Zeit ein Unternehmen geleitet hat, konnte erleben, wie sich unsere Arbeitswelt schleichend, aber fundamental verändert hat. Durch die Globalisierung ist der Konkurrenzdruck auf unsere Unternehmen gewachsen und neue Herausforderungen sind auf sie zugekommen. Um ihre Wettbewerbsposition gegenüber Anbietern aus Fernost zu behaupten, müssen sie ihre Produktivität und Innovationskraft stetig verbessern – und das angesichts knapper werdender Rohstoffe und steigender Energiepreise. Zudem verlangt die demografische Entwicklung in unserem Land nach strukturellen Lösungen. In diesen Zeiten ein Unternehmen zu führen und Verantwortung für die dort beschäftigten Menschen zu tragen, ist eine komplexe Aufgabe, wie ich aus meiner eigenen beruflichen Praxis weiß.[2]

Denn nicht nur die wirtschaftlichen Bedingungen, auch die gesellschaftlichen Hintergründe haben sich gewandelt. Wir haben es heute mit einer Generation junger Arbeitnehmer zu tun, die über eine bessere Bildung und über mehr Selbstbewusstsein verfügen als die Generation ihrer Eltern. Dementsprechend werden heute auch andere Ansprüche an den Arbeitsplatz gestellt als noch vor 30 oder 40 Jahren: Standen früher bei den Arbeitnehmern das Einkommen, seine Zuwächse und die äußeren Bedingungen am Arbeitsplatz (wie Sauberkeit oder Lärmschutz) im Vordergrund, scheinen diese materiellen Grundbedürfnisse heute weitgehend erfüllt zu sein. Demgegenüber hat der Wunsch nach Selbstverwirklichung, nach Möglichkeiten zu eigenverantwortlichem Handeln, nach interessanten und sinnstiftenden Aufgaben zugenommen. Arbeit soll nicht nur die materielle Existenz sichern, sondern einen ideellen „Zusatznutzen” haben. Ein sinnerfülltes Berufsleben gilt als eine wesentliche Voraussetzung für Glück und Zufriedenheit. Dabei wünschen sich die heute 30-Jährigen vor allem, Beruf und Familie vereinbaren zu können, Anerkennung und Wertschätzung am Arbeitsplatz zu erfahren und in einem gesellschaftlich verantwortungsvoll handelnden Unternehmen tätig zu sein.[3]

In vielen Unternehmen hat sich das soziale Gefüge diesem Wertewandel angepasst: Kleine und dezentrale Organisationsstrukturen haben die frühere starre Ordnung abgelöst, an die Stelle der Mentalität von Befehl und Gehorsam sind Mitspracherechte getreten. Flexible Arbeitszeitmodelle lassen den Mitarbeitern mehr individuelle Gestaltungspielräume. Doch die allseits geforderte Flexibilität und Mobilität schafft auch neue Belastungen. Von neueren Untersuchungen wissen wir, dass sich die Anforderungen für den Einzelnen in einer zunehmend als komplex erlebten Arbeitswelt vervielfacht haben: Vor allem Termin- und Leistungsdruck sowie Rund-um-die-Uhr-Erreichbarkeit werden als Stressfaktoren genannt – und zwar nicht nur von Arbeitnehmern, sondern auch von Führungskräften. Gerade sie befinden sich oft in einer heiklen „Sandwich-Position”, indem sie zwischen den Erwartungen des Chefs und denen der Mitarbeiter oder der Kunden vermitteln müssen.

Karlheinz Ruckriegel, Günter Niklewski und Andreas Haupt gebührt das Verdienst, in der vorliegenden Publikation die Schattenseiten unserer modernen Arbeitswelt in den Blick zu rücken und sich dabei auf einen zentralen Aspekt zu fokussieren, der jedem besonders am Herzen liegen sollte: die Gesundheit. Sie spannen den Bogen von der Analyse heutiger Arbeitsbedingungen und ihrer gesundheitlichen Auswirkungen bis hin zu konkreten Handlungsempfehlungen für eine gesundheitsorientierte Betriebsführung.[4]

Aus Gesprächen mit meinen Kollegen – Unternehmern und Managern – weiß ich, dass sie dieses Thema sehr ernst nehmen. Die physische und psychische Gesundheit der Beschäftigten wird künftig eine der wichtigsten Unternehmensressourcen sein. Das gilt umso mehr, als sich durch den demografischen Wandel und den sich abzeichnenden Fach- und Führungskräftemangel die Notwendigkeit ergeben wird, auch im höheren Lebensalter zu arbeiten. Zunehmend kommt es also darauf an, respektvoll und achtsam mit der Gesundheit umzugehen – der eigenen und der seiner Mitarbeiter. In diesem Punkt decken sich die Interessen der Unternehmen und ihrer Beschäftigten. Insofern sehe ich die Gesundheitsfürsorge auch nicht primär als unternehmerische Aufgabe an, sondern als ein individuelles Anliegen, für das jeder eigenverantwortlich Sorge zu tragen hat – zumal wir heute besser denn je über die Ursachen und Prävention von Krankheiten informiert sind.

Bei aller Kritik an den Belastungen der Arbeitswelt müssen wir uns vor Augen führen, dass arbeitende Menschen in der Regel zufriedener und gesünder sind als Menschen ohne Arbeit. Denn Arbeit ist Teil des Lebens, nicht das Gegenteil davon. Erwerbstätigkeit führt zu Selbstbestätigung und Anerkennung. Ein Mangel daran, so zeigen empirische Untersuchungen, kann zu psychischen Erkrankungen führen, unter denen Arbeitslose häufiger leiden als Menschen mit einer Arbeitsstelle. Die Arbeits- und Lebenszufriedenheit steigt signifikant an, je besser eine Person ausgebildet und für ihre Tätigkeit qualifiziert ist, je vielseitiger ihre Aufgaben sind und je autonomer sie in ihrem Bereich arbeitet.[5]

Was mich in diesem Zusammenhang betrübt, ist der Ausdruck „Work-Life-Balance”, der suggeriert, dass Arbeit nicht Teil des Lebens ist und für das Individuum keinen Sinn ergibt. Dies halte ich für eine tragische Fehleinschätzung: Auch wenn insgesamt nur zehn Prozent unserer Lebenszeit von der Erwerbstätigkeit in Anspruch genommen werden, prägt der Beruf doch das Alltagsleben über weite Strecken des Lebens. Es wäre unglücklich, wenn man diesen Teil als Fremdkörper im Leben empfinden würde. Ich frage mich, ob unsere Unternehmen etwas falsch gemacht haben, ob sie Chancen für Identifikation und Sinnvermittlung ausgelassen haben. In diesem Punkt sehe ich durchaus noch Luft nach oben.

In den kommenden Jahren werden wir erleben, wie sich das Umfeld für unsere Unternehmen weiter wandelt: Die Digitalisierung, die bereits jetzt alle Lebensbereiche durchdringt, wird die Produktionsabläufe völlig verändern. In naher Zukunft wird es entscheidend darauf ankommen, die Nase vorn zu haben, wenn es um die Entwicklung und Anwendung „intelligenter” Maschinen und um die digitale Vernetzung von Produktionsprozessen geht. Wir stehen an der Schwelle zur Industriegesellschaft 4.0. Es gilt, mit vereinten Kräften diesen Wandel zu gestalten. Dazu brauchen wir gesunde, qualifizierte und motivierte Mitarbeiter. Alles hängt davon ab, kreative Potenziale freizusetzen, Innovationen zu ermöglichen, mehr Effizienz und Exzellenz zu erreichen. In diesem Sinne wünsche ich uns allen den nötigen Erfolg und Karlheinz Ruckriegel, Günter Niklewski und Andreas Haupt für ihr Buch zahlreiche interessierte Leser und die verdiente Verbreitung und Anerkennung über akademische Kreise hinaus![6]

Prof. Randolf Rodenstock

Vorsitzender des Roman Herzog Instituts, München

1   Glücksforschung – was Menschen glücklich macht„1

Von Professor Dr. Karlheinz Ruckriegel

„Warum beschäftigten wir uns mit Glück und Zufriedenheit? ... Der Grund ist ganz einfach: Untersuchungen aus den Bereichen der Neurobiologie, der Psychologie und aus den Wirtschaftswissenschaften machen den Zusammenhang zwischen glücklichen bzw. zufriedenen Mitarbeiter und besseren wirtschaftlichen bzw. betriebswirtschaftlichen Ergebnissen vollkommen klar. ... Wir wissen mittlerweile sehr viel darüber, was Menschen glücklich macht. Wir wären dumm, diese Kenntnisse nicht zu gebrauchen.2“

Harvard Business Review

Management Summary

Die Wirtschaftswissenschaften befinden sich im Umbruch. Lieb gewonnene Annahmen stellen sich im Lichte neuerer interdisziplinärer Erkenntnisse als haltlos heraus. Das Umdenken in den Wirtschaftswissenschaften macht sich an zwei neuen Richtungen fest, die auf unterschiedlichen Ebenen liegen. Die Verhaltensökonomie geht der Frage nach, wie Menschen wirklich entscheiden. Sie verabschiedet sich von der A-priori-Annahme des Homo oeconomicus, die Rationalität, Egoismus und Zeitkonsistenz einfach unterstellt, und argumentiert auf der Grundlage der neurobiologischen und psychologischen Erkenntnisse des Dualen Handlungssystems. Die interdisziplinäre Glücksforschung geht der Frage nach, was Menschen wirklich wollen. Sie basiert auf der ökonomischen Grundfrage des effizienten Umgangs mit Ressourcen. Für Menschen ist aber letztlich die knappe Ressource ihre (Lebens-)Zeit und es geht deshalb darum, diese so zu nutzen, dass man glücklich und zufrieden ist. Es zeigt sich dabei, dass der Einfluss des Materiellen sehr begrenzt ist. Auch die A-priori-Annahme „Mehr Materielles ist besser als weniger” ist im Lichte der Ergebnisse der interdisziplinären Glücksforschung nicht haltbar.[7]

Die „alten” Annahmen in den Wirtschaftswissenschaften bringen aber noch ein weiteres gravierendes Problem mit sich: Sie lassen Prägungen entstehen, die in den Unternehmen fortwirken und dort zu falschen Entscheidungen und Verhaltensweisen führen.

Kapitel 1 arbeitet heraus, warum es für Unternehmen sinnvoll und notwendig ist, etwas dafür zu tun, damit die Mitarbeiter zufrieden(er) sind, und was die Unternehmen hier konkret tun können. Es wird aufgezeigt, wie man die Mitarbeiter für dieses Thema sensibilisieren kann. Es wird aber auch dargelegt, was gesunde und gute Führung ist, worauf es ankommt und welche Voraussetzungen bei Führungskräften gegeben sein müssen. Gesunde Führung ist der zentrale Ansatzpunkt für mehr Zufriedenheit in den Unternehmen. Der Leser erfährt außerdem, worauf es bei der Arbeitsplatzgestaltung und der Work-Life-Balance ankommt.[8]

Unternehmen sollten nicht auf der Grundlage von Ideologien geführt werden, zumindest wenn sie längerfristig erfolgreich sein und Bestand haben wollen.

1.1   Führung als Achillesferse

In einem Überblick über die Literatur zu „Führung” schreibt das Handelsblatt: „Laut einer aktuellen Untersuchung des US-Beratungsunternehmens Gallup entsteht deutschen Unternehmen jährlich ein Schaden von 124 Mrd. Euro durch demotivierte Mitarbeiter. Und das ist vor allem ein Problem der Führung.”3

In seinem Gastkommentar im Handelsblatt vom 3.6.2014 (S. 33) stellt der Managementberater Torsten Schumacher fest: „Die gefährlichste Quelle für Burnout bleibt in der Diskussion unerkannt: Es ist schlechte Führung. Die Kosten schlechter Führung liegen in Deutschland nach Untersuchungen des Gallup-Instituts in einer Größenordnung von etwa 130 Mrd. Euro. Jedes Jahr, Tendenz steigend. Gute Mitarbeiterführung ist die wirkungsvollste Burnout-Prävention.”

Die Diskussion um gute, gesunde Führung ist für die deutschen Unternehmen also von zentraler Bedeutung. Hier liegen enorme Potenziale brach.

So wundert es auch nicht, dass sich das Roman Herzog Institut (RHI) in München, das von der Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft (vbw) und den Arbeitgeberverbänden der bayerischen Metall- und Elektroindustrie getragen wird, in letzter Zeit mit den Themen „Wachstum, Wohlstand, Wohlbefinden” und „Führung anders denken” intensiv beschäftigt und eine Reihe von sehr lesenswerten Publikationen dazu veröffentlich hat. Auch das vorliegende Buch greift auf diese Veröffentlichungen zurück.[9]

Der Harvard Business manager hat 2014 den – aus Sicht der Unternehmen – zentralen Beitrag „Die Mitarbeiter glücklich machen” von Gretchen Spreitzer und Christine Porath in der Harvard Business Review vom Januar/Februar 2012 (April 2012 im Harvard Business manager) wieder in einem Sonderheft (Edition 2/2014) zum Thema „Der fitte Manager – Wie Sie und Ihr Team gesund und produktiv bleiben” aufgriffen und veröffentlicht (S. 18–25) und damit die zentrale Bedeutung dieses Themas für die Unternehmen nochmals unterstrichen.

Dass in den letzten Jahrzehnten einiges schiefgelaufen ist, hängt u. a. mit den geläufigen ökonomischen Lehrbuchmodellen zusammen, wonach Arbeit „Leid” verursacht, das mit dem Lohneinkommen materiell kompensiert werden muss. Der Wert der Arbeit für das subjektive Wohlbefinden (Nutzen) an sich kommt nicht vor. In seinem Artikel „Wie überzeugt man eine Kanzlerin?” vom 8.9.2014 schreibt Norbert Häring dazu im Handelsblatt: „Die identitätsstiftende Funktion von Arbeit kommt in den Lehrbuchmodellen, die den Ökonomenrat bestimmen, nicht vor. In diesen Modellen freut sich der Arbeitslose über seine Freizeit.” Zieht man die Daten des Sozio-oekonomischen Panels (SOEP) heran, so zeigt sich, dass Arbeitslosigkeit einen stark negativen Effekt auf die subjektive Lebenszufriedenheit hat (Deutsche Post 2012, S. 48). „Arbeit füllt einen großen Teil unseres Lebens aus und beeinflusst daher die Lebenszufriedenheit entscheidend”, so der Glücksatlas 2012 (Deutsche Post 2012, S. 24). Letztlich wurde durch die Glücksforschung der Wert der Arbeit an sich erst (wieder) entdeckt!4[10] Die OECD5 schreibt dazu: „Bis vor Kurzem hat man sich kaum damit beschäftigt, dass Arbeit Gelegenheiten zur Selbsterfüllung schafft, wodurch sie zum Wohlbefinden und zur psychischen Gesundheit beiträgt.”6 Die Fokussierung auf das monetäre Arbeitseinkommen als Kompensation für das Arbeitsleid hat natürlich auch dazu geführt, dass Fragen des Entgelts im Mittelpunkt standen. Dass dies viel zu wenig ist, um motivierte und engagierte Mitarbeiter zu gewinnen, zeigen die auf der Glücksforschung fußenden neuen Ansätze in der Management- und Führungslehre.

Das bisher Gesagte ist aber auch aus Sicht der Unternehmen bei Weitem keine rein theoretische Diskussion. Denn nach diesen Lehrbuchmodellen war es hinreichend, einen entsprechenden monetären Anreiz zu setzen. Die Art des Umgangs mit den Mitarbeitern, das heißt die Qualität der Beziehung zwischen Führenden und Mitarbeitern, spielte hingegen keine Rolle. Im Mittelpunkt stand also ein sehr rationaler, aufgabenorientierter Führungsstil, der auch als „transaktionale Führung” bezeichnet wird (Enste et al. 2013, S. 15).[11]

Die Diskussion um gute, gesunde Führung ist vor dem Hintergrund eines Umbruchs, einer notwendigen Neuausrichtung großer Teile der Wirtschaftswissenschaften, zu sehen. Es ist wohl nicht zu viel gesagt, die Lage, in der sich große Teile der Wirtschaftswissenschaften derzeit befinden, als Zeit des Paradigmenwechsels zu beschreiben.

Um die Erkenntnisse der Glücksforschung für Management und Führung zur Gänze aufzuzeigen und ins richtige Licht rücken zu können, müssen auch Erkenntnisse der Behavioural Economics und die gegenwärtigen Diskussionen im gesellschaftlichen und politischen Raum um die Frage des Wohlbefindens als Richtschnur für die Politik mit einfließen. Politik und Gesellschaft setzen die Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln.

Es ist sehr wichtig, sich dies bewusst zu machen, da die meisten der heutigen Führungskräfte in den letzten Jahrzehnten mehr oder weniger vom alten Paradigma in den Wirtschaftswissenschaften geprägt wurden. Nicht haltbare Annahmen, die zu bestimmten Prägungen führen, bewirken auch fehlerhafte Managemententscheidungen und falsches Führungsverhalten.

1.2   Wie wir Entscheidungen treffen – vom Homo oeconomicus zum Dualen Handlungssystem

„Immer deutlicher zeigte sich in den letzten Jahrzehnten, dass wir bei Weitem nicht die rationalen Wesen sind, für die wir uns halten. Wir überschätzen unsere Fähigkeiten zum klaren Denken enorm. Aber selbst „aus dem Bauch heraus” sind wir meist keine guten Entscheider. Nicht nur zahllose Denkfehler machen uns zu schaffen, wir sind auch leichte Beute unserer Emotionen und lassen uns von Vorurteilen, Glaubenssätzen, Ideologien leiten.7“[12]

Heiko Ernst

Aufgrund des Versagens der auf dem Homo oeconomicus fußenden neoklassischen Theorie bei der Erklärung der letzten Finanzkrisen kommt es zunehmend zu einem Umdenken in den Wirtschaftswissenschaften. Es zeichnet sich langsam ein Paradigmenwechsel ab.

Eine Begründung dafür, dass dieser Wandel nicht schneller geht, liefert aus Sicht der Verhaltensökonomie Daniel Kahneman, der 2002 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften erhielt, und zwar für die Widerlegung der Homo-oeconomicus-Annahme. In seinem grundlegenden Buch Schnelles Denken, langsames Denken schreibt er: „Im Gegensatz zu den Regeln von Wissenschaftstheoretikern, die empfehlen, Hypothesen dadurch zu überprüfen, dass man sie zu widerlegen versucht, suchen Menschen (und recht häufig auch Wissenschaftler) eher nach Daten, die mit ihren gegenwärtigen Überzeugungen vereinbar sind. Die Bestätigungstendenz von System 1 [des Dualen Handlungssystems, Anm. d. Verf.]8 begünstigt die unkritische Annahme von Vorschlägen und überzeichnet die Wahrscheinlichkeit extremer und unwahrscheinlicher Ereignisse” (Kahneman 2012, S. 107 f., siehe hierzu auch Frey/Frey 2009, S. 105-156).

1.2.1   Homo oeconomicus

„Kaum je hat eine wichtige Wissenschaft ein solches Debakel erlebt wie die Ökonomie.9“

Edward Fullbrook

N. Gregory Mankiw und Mark P. Taylor sprechen in ihrem einführenden Lehrbuch in die Ökonomik [Economics[13]] von 2014 vom „Standard Economic Model”, das annimmt, dass die „Wirtschaftssubjekte” [economic agents] rational und zeitkonsistent (willensstark) in ihrem Verhalten sind, wobei sie egoistisch ohne Rücksicht auf andere [not to consider the utility of others] ihren eigenen Nutzen/Gewinn maximieren. Dabei gilt stets, dass mehr besser als weniger ist [more is preferred to less]10 (Mankiw/Taylor 2014, S. 102 und 274).

Diese Annahmen – wie sie etwa von Milton Friedman (Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften im Jahr 1976) vertreten wurden11 –, wurden nicht aus den empirischen Sozialwissenschaften über das tatsächliche Verhalten der Menschen gewonnen, sondern proklamiert, um einerseits der Ökonomik ein Alleinstellungsmerkmal, insbesondere gegenüber der Psychologie, zu verschaffen und anderseits sie sogar in den Rang einer exakten Wissenschaft als eine Art „Soziale Physik” zu erheben. Auch wurden sie dazu genutzt, um den Glauben an effiziente Märkte zu stützen.12

„Die Wirtschaftswissenschaften betrachten ihren Gegenstand vorzugsweise als quasi naturwissenschaftliches Objekt.“

Joye Appleby13

Norbert Häring, Ökonomie-Korrespondent des Handelsblatts, beschäftigt sich in der Rubrik „Wirtschaftswissenschaften” im Handelsblatt vom 26.7.2014 (S. 11) mit dem Zustand der Lehre an – weitgehend von Vertretern der Neoklassik dominierten – volkswirtschaftlichen Fakultäten. Er hat den Artikel mit „Keine Antworten – Forderungen nach grundlegender Reform der ökonomischen Lehre stoßen auf taube Ohren” überschrieben. Er verweist hier auf den Wissenschaftsphilosophen Thomas Kuhn, „wonach ein wissenschaftliches Paradigma, das an der erfahrbaren Wirklichkeit scheitert, seinen Diskurs einengt und die Auseinandersetzung mit Abweichlern auf ein Minimum reduziert”. Häring zitiert den britischen Ökonomen Sir Robert Skidelsky mit den Worten: „Die tiefere Botschaft ist, dass die Ökonomik [das heißt die auf A-priori-Annahmen beruhende Neoklassik, Anm. d. Verf.] in Wirklichkeit eine Ideologie ist – die Ideologie des freien Marktes.” Häring fährt fort: „Sie packt diese Marktfreundlichkeit in die Annahmen der als ‚wissenschaftlich’ akzeptierten Methoden. Diese Annahmen und Methoden lassen sie dann die Theorie bestimmen” (Skidelsky).[14]

Im Lichte neuerer interdisziplinärer Forschungsergebnisse zeigt sich allerdings, dass in vergangenen Jahrzehnten zentrale, als axiomatisch (gültige Wahrheit, die keines Beweises bedarf) und a priori (von vornherein, grundsätzlich, ohne weitere Beweise) gesetzte Annahmen, die in den Wirtschaftswissenschaften (noch) weit verbreitet sind, der Wirklichkeit nicht standhalten. Bei diesem Standard Economic Model (Mankiw/Taylor 2014) geht es um die sogenannte Homo-oeconomicus-Annahme (Rationalität, Egoismus, Zeitkonsistenz) und die Annahme „Mehr Materielles ist besser als weniger”.

Aus Sicht des wirtschaftswissenschaftlichen Erkenntnisfortschritts bedeutsam sind hier auch die Begründungen für die Vergabe des Nobelpreises für Wirtschaftswissenschaften 2013 – präziser: des 1968 von der schwedischen Reichsbank in Erinnerung an Alfred Nobel gestifteten Preises für Wirtschaftswissenschaften[15].

Für ihre Beiträge zur Frage der Vorhersehbarkeit der Preisentwicklung auf den Finanzmärkten erhielten u. a. Eugene Fama und Robert Shiller 2013 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften. Robert Shiller wurde für seine Arbeiten, die den Einfluss der Psychologie auf die längerfristige Preisentwicklung herausarbeiteten, ausgezeichnet. Er hat also für seine Arbeiten auf dem Gebiet der (angewandten) Behavioural Economics zur Erklärung der Ursachen der Finanzmarktkrisen den Nobelpreis verliehen bekommen.14 Eugene Fama erhielt ihn für seine Arbeiten zur Unmöglichkeit der Vorhersage von kurzfristigen Preisentwicklungen.

Ein weiteres Problem des neoklassischen Ansatzes besteht darin, dass die Rolle von Macht kaum beleuchtet wird. Vielmehr wird i. d. R. vollkommener Wettbewerb, also machtlose Anbieter und Nachfrager, in den Modellen unterstellt.15

Das bisher Gesagte ist bei Weitem keine rein theoretische Diskussion. Jörg Asmussen, Staatssekretär im Bundesministerium für Arbeit und Soziales und ehemaliges Mitglied des EZB-Rates, führte auf seinem Vortrag bei der Handelsblatt-Konferenz „Ökonomie neu denken” am 26.2.2014 in Frankfurt Folgendes aus: „Ich denke, dass inzwischen klar ist, was wirtschaftstheoretisch nicht funktioniert hat: Im Kern ging es um die Unzulänglichkeit der neoklassischen Finanzmarkttheorie, die Institutionen weitgehend ignoriert hat und unterstellt, dass Finanzmärkte stabil sind, Informationen effizient verarbeitet werden und Wirtschaftssubjekte rational handeln.”16[16] Jörg Asmussen hat die EZB 2013 bei der mündlichen Verhandlung vor dem Bundesverfassungsgericht vertreten, bei der es darum ging, inwieweit die von der EZB im Sommer 2012 angekündigten Käufe von Staatsanleihen im Bedarfsfall rechtlich noch mit dem EZB-Mandat gedeckt sind (siehe hierzu auch Ruckriegel 2014 und Görgens et al. 2014, S. 61-75).

Es wundert daher nicht, dass Jean-Claude Trichet, der bis 2011 Präsident der Europäischen Zentralbank war, das Versagen der neoklassischen Modelle 2010 öffentlich machte: „Die Makromodelle haben bei der Vorhersage der Krise versagt. Als Praktiker fanden wir kaum Hilfe aus der Wissenschaft und ihren Modellen. Wir fühlten uns im Stich gelassen von der gängigen Theorie. In Ermangelung an Leitlinien aus der Wissenschaft mussten wir auf unsere Erfahrungen vertrauen.”17

In ihrer Rede zur Eröffnung des 5. Treffens der Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften am 20.8.2014 in Lindau hat auch Bundeskanzlerin Angela Merkel auf diese Probleme explizit hingewiesen: „Leitmotiv für Ihr diesjähriges Treffen ist ‚How useful is economics – how is economics useful?’ Es ist gut, dass Sie das so fragen ... Aber natürlich stellt sich auch die Frage, welchen Nutzen Wirtschaftswissenschaften für die Gesellschaft haben. ... Sie kennen das aus den Wirtschaftswissenschaften natürlich auch, dass man nicht alles im luftleeren Raum erforschen kann. ... Aber der Anspruch, der Realität so nahe wie möglich zu kommen, sollte da, wo Beratung im politischen und gesellschaftlichen Bereich erfolgt, schon bestehen.” Dies war ein klarer Hinweis, dass die Politik mit ökonomischen Ratschlägen, die auf dem „Standard Economic Model” beruhen, nicht viel anfangen kann, weil sie an der Realität vorbeigehen.[17]

In seinem Artikel „Wie überzeugt man eine Kanzlerin?”, der einige Zeit nach der Rede von Bundeskanzlerin Angela Merkel am 8.9.2014 unter der Rubrik Wirtschaftswissenschaften im Handelsblatt erschienen ist, schreibt Nobert Häring, der Ökonomie-Korrespondent des Handelsblatts: „Ökonomen wollen mehr wirtschaftspolitische Aufträge – doch Angela Merkel schätzt deren Rat nicht.” Auf der Grundlage des „Standard Economic Model” wird es schwerfallen, der Regierung politisch relevanten Rat zu geben. Häring erklärt das grundlegende Problem: „Es ist nichts Geringeres als das Menschenbild der [neoklassischen, Anm. der Verf.] Ökonomen, das dabei im Wege steht. Es ist so in das Theoriegebäude der modernen Ökonomik integriert, dass es nur sehr schwer zu ändern ist. ... Er [der Homo oeconomicus, Anmerk. der Verf.] maximiert den Eigennutz gemäß seinen fest gefügten und von seinen Mitmenschen unabhängigen Vorlieben. Er ist rational und kennt die Wahrscheinlichkeit von allem, was in Zukunft passieren kann.”

Die Lage in den wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten (weltweit) ist mittlerweile unübersichtlich. Die A-priori-Annahme „Mehr Materielles ist besser als weniger” wird zunehmend – zumindest implizit – als Folge der Erkenntnisse der interdisziplinären Glücksforschung infrage gestellt oder aufgegeben.18[18] Allerdings gibt es bei näherem Hinsehen hier ein Problem, auf das Powdthavee aufmerksam macht: Er schreibt, dass entgegen der Vorgehensweise in der psychologischen Literatur in neoklassischen Lehrbüchern bei der Nutzenfunktion angenommen wird, dass es zu keiner Anpassung oder Gewöhnung kommt. Er schreibt, dies sei etwa so, als ob uns der unbeschreibliche Schmerz beim Tod eines uns nahestehenden Menschen in derselben Intensität unser gesamtes restliches Leben begleiten würde. Dies sei aber vollkommen unrealistisch.19

Das Festhalten an der Homo-oeconomicus-Annahme ist hingegen weitaus beharrlicher und energischer. Dies hängt schlicht damit zusammen, dass die neoklassische Theorie, also die Mainstream-Ökonomie der letzten zwei bis drei Jahrzehnte, diese Annahme zum Überleben braucht wie der Mensch die Luft zum Atmen. Ohne die Homo-oeconomicus-Annahme bricht die Neoklassik wie ein Kartenhaus in sich zusammen. Kromphardt weist in diesem Zusammenhang auch auf einen wichtigen Punkt hin, der für diesen Beharrungseffekt nicht ganz unbedeutend sein dürfte: „Allerdings hat die Mathematisierung der Ökonomie auch viele Mathematiker angelockt, die in der Wirtschaftswissenschaft einen Anwendungsbereich für ihre mathematischen Fertigkeiten finden und damit Eindruck auf Berufungskommissionen machen. Dabei steht bei ihnen weniger im Vordergrund, nach Lösungen für wirtschaftliche Probleme zu suchen, sondern sie konstruieren Modelle, die sie lösen können” (Kromphardt 2014, S. 24).[19]

In einer Paraphrasierung Voltaires schreibt Heinz D. Kurz: „In einem Fach, das mit einem derart schwierigen Gegenstand befasst ist wie die Ökonomik, ist ein Zustand der Ungewissheit nicht sehr angenehm, ein Zustand der Gewissheit aber ist bloß lächerlich” (Kurz 2014, S. 5).

1.2.2   Duales Handlungssystem

Verwertbare Ratschläge für die Politik zu geben, das leisten hingegen die interdisziplinäre Glücksforschung und die Verhaltensökonomik oder – um den weltweit dafür gebrauchten Begriff zu verwenden – die Behavioural Economics. Verhaltensökonomik unterscheidet sich von der neoklassischen Mainstream-Ökonomik dadurch, dass sie mit dem tatsächlichen Verhalten der Menschen arbeitet und gerade nicht ein bestimmtes Verhalten axiomatisch und a priori voraussetzt. Beide Ansätze zeichnen sich somit gerade dadurch aus, dass sie nicht auf dem Standard Economic Model fußen. Dies ist auch der Grund, weshalb sich die Bundesregierung mittlerweile vom Behavioural Insights Team der britischen Regierung beraten lässt und auch dabei ist, das Bundeskanzleramt selbst mit eigenen Verhaltensökonomen aufzustocken. Bundeskanzlerin Angela Merkel folgt damit dem Vorbild des britischen Premierministers David Cameron und von US-Präsident Barak Obama (Plickert 2014). Sowohl in den Behavioural Economics als auch in der Glückforschung spielen die Erkenntnisse der Psychologie eine zentrale Rolle.[20]

Anfang 2014 veröffentlichte die OECD die Studie „Regulatory Policy and Behavioural Economics”. Die OECD weist darauf hin, dass es bei der Heranziehung der Erkenntnisse der Behavioural Economics im Rahmen der Regulierung darum geht, die Maßnahmen am tatsächlichen Verhalten der Menschen und nicht am angenommenen auszurichten.20

Beide Ansätze, also die interdisziplinäre Glücksforschung und die Verhaltensökonomie, wurden in den letzten Jahren auch intensiv in Zeitschriften wie etwa der Harvard Business Review und – redaktionell und übersetzungsbedingt – etwas später in ihrer deutschen Ausgabe, dem Harvard Business manager, diskutiert und (weltweit) für Unternehmen und Praktiker sowie Manager aufbereitet.

Ein entscheidender Unterschied dieser Ansätze zur Neoklassik ist im psychologisch und neurobiologisch fundierten Dualen Handlungssystem zu sehen (Haynes 2014; Goleman 2014b, insbes. S. 37-55; Kahneman 2012, insbes. S. 31-138).

Unser Gehirn verfügt über zwei mentale Systeme, die im Wesentlichen getrennt sind. Das eine, das nach Kahneman auch als System 1 bezeichnet wird, hat eine große Rechnerleistung. Es arbeitet ständig, um unsere Probleme zu bearbeiten. Es liegt aber jenseits unserer Wahrnehmung. Die Ergebnisse dieser Arbeit sind u. a. Gedanken, die uns „auf einmal” einfallen. Das andere, nach Kahneman auch als System 2 bezeichnet, nehmen wir bewusst war. Dabei unterliegen wir einer Täuschung des Geistes, da wir den Inhalt des Systems 2 (unseres Bewusstseins) mit der gesamten Tätigkeit unseres Geistes gleichsetzen. In Wirklichkeit findet der größte Teil der mentalen Abläufe im System 1 statt.[21]

System 1 ist konstruiert, um reflexhaft und impulsiv Entscheidungen zu fällen, die (früher) zum Überleben notwendig waren. Es ist das ältere System und geht in der Evolution Millionen Jahre zurück. System 2 kam später dazu. Vollständig ausgereift ist es erst seit einigen Hunderttausend Jahren. System 1 ist eine Assoziationsmaschine. Es konstruiert fortwährend eine kohärente Geschichte dessen, was in unserer Welt geschieht, indem es die vorhandenen Wissensfragmente miteinander verknüpft. Die Informationslage ist bei unseren Entscheidungen oft bruchstückhaft. Meistens merken wir nicht, dass unser Gehirn auf eingeschliffene Denkmuster zurückgreift und sich Dinge nur zusammenreimt. Das System 1 beeinflusst so unsere Entscheidungen, ohne dass wir davon etwas mitbekommen. Es ist darauf ausgelegt, schnell zu reagieren. Das rührt aus Zeiten her, als Gefahren wie Säbelzahntiger die Existenz des Menschen bedrohten. Die Überlebenserfordernisse der Frühzeit unserer Evolution haben das System 1 mit voreingestellten Programmen vollgepackt, die automatisch abgerufen werden, aber nicht mehr so richtig in unsere heutige Welt passen, die ganz anders geartet ist.

Bei der Interpretation der Informationen spielen unsere Erfahrungen eine große Rolle. Jüngere Ereignisse und der gegenwärtige Kontext haben das größte Gewicht. Bewusste Zweifel spielen keine Rolle. Das System 1 ist leichtgläubig. Das Erfolgskriterium ist die Kohärenz der Geschichte, die es erschafft. Es ist vollkommen unempfindlich, was die Qualität und die Quantität der Informationen anbelangt, die diesen Geschichten zugrunde liegen. In System 1 entstehen spontan die Eindrücke und Gefühle, welche die Hauptquelle der expliziten Überzeugungen und bewussten Entscheidungen von System 2 sind. System 1 neigt systematisch zu kognitiven Verzerrungen, also zu systematischen Fehlern, für die es unter spezifischen Umständen in hohem Maße anfällig ist.[22]

System 2 wird mobilisiert, wenn Fragen auftauchen, die System 1 nicht spontan beantworten kann (z. B. 17x21), wenn etwas Überraschendes geschieht oder wenn ein Ereignis registriert wird, das gegen das Weltbild von System 1 verstößt. Nur System 2 kann Regeln (der Logik) befolgen. Die Aktivitäten von System 2 kosten Anstrengung. Es ist darauf ausgerichtet, nur die Mühe aufzuwenden, die unbedingt notwendig ist, da unsere mentalen Ressourcen knapp sind (Baumeister/Tierney 2011, S. 46-50). Kahneman spricht hier auch von der Faulheit des Systems 2. System 2 ist für Selbstbeherrschung, das heißt Kontrolle der Impulse und Intuitionen des Systems 1, sowie für bewusstes Denken zuständig. Wenn System 2 anderweitig beschäftigt oder überlastet (müde) ist, neigen wir dazu, alles zu glauben, was uns System 1 vorgibt. System 1 hat die Tendenz, Aussagen für wahr zu halten; System 2 ist dafür zuständig, Aussagen anzuzweifeln und nicht zu glauben. System 2 ist allerdings oftmals beschäftigt oder faul. System 1 wurde im Zuge der Evolution entwickelt, um die Hauptaufgaben, die für das Überleben notwendig waren, zu lösen. Das System 2 kam später und hat die Aufgabe gezielter Überprüfung und Suche. Das Ausmaß der Aktivitäten von System 2 unterscheidet sich allerdings von Mensch zu Mensch.[23]

Merkmale des Dualen Handlungssystems
System 1 istSystem 2 ist
  • die schnelle Gehirntätigkeit, die sich in Millisekunden bemisst
  • langsam
  • unwillkürlich, automatisch und ständig aktiv
  • willentlich
  • intuitiv, weil es durch Assoziationsnetzwerke funktioniert
  • anstrengend
  • impulsiv und von Gefühlen getrieben
  • der Ort der Selbstbeherrschung, die (manchmal) die Oberhand über automatische Routinetätigkeiten gewinnt und emotional bedingte Impulse zum Schweigen bringen kann
  • zuständig für die Ausführung gewohnter Routinetätigkeiten und Leitfaden für Handlungen
  • in der Lage, neue Modelle zu erlernen, neue Pläne zu schmieden und – bis zu einem gewissen Grad – die Verantwortung für unser automatisches Handlungsrepertoire zu übernehmen
  • der Verwalter unserer mentalen Weltmodelle.

Tab. 1: Merkmale des Dualen Handlungssystems
Quelle: Goleman 2014b, S. 39.

Gefühle, Assoziationen, Gewohnheiten und unsere Weltbilder, die im System 1 verankert sind, spielen also eine wichtige Rolle bei den Entscheidungen, die wir treffen.

In seiner Ausgabe vom Februar 2014 geht es im Harvard Business manager[24] um das Schwerpunktthema „Der fokussierte Manager – gezielt denken – effektiv handeln”, wobei hier das neue Buch von Daniel Goleman Konzentriert Euch! Eine Anleitung zum modernen Leben im Mittelpunkt steht. Goleman greift in seinem Buch auf aktuelle Erkenntnisse der Neurobiologie, der Psychologie und der Behavioural Economics zurück, insbesondere auf das psychologisch und neurobiologisch fundierte Duale Handlungssystem und die Arbeiten von Daniel Kahneman.

In seiner Ausgabe Januar 2014 beschäftigt sich der Harvard Business manager mit dem Themenschwerpunkt „Klüger entscheiden. Denkfallen vermeiden, die richtigen Instrumente nutzen – wie die Psychologie Managern hilft, gute Urteile zu fällen” (siehe hierzu auch Huber/Wolf 2014). Der Harvard Business manager legt hier seinen Lesern das Buch Schnelles Denken, langsames Denken von Daniel Kahneman, das 2012 erschienen ist, nachdrücklich zur Lektüre ans Herz: „Das jüngste Werk des Psychologen und Wirtschaftsnobelpreisträgers Daniel Kahneman wurde sofort nach seinem Erscheinen ein Bestseller. Und das zu Recht: Seine bahnbrechenden Untersuchungen zur Entscheidungsfindung helfen Managern, die Gesetze des Denkens zu analysieren. Kahneman unterscheidet zwischen dem immer aktiven, stereotyp und oft unbewusst ablaufenden Denken [System 1, Anm. d. Verf.] und dem langsamen, logischen und berechnenden Denken [System 2, Anm. d. Verf.]. Beide Denkweisen [die zusammen als Duales Handlungssystem bezeichnet werden, Anm. d. Verf.] kommen oft zu unterschiedlichen Schlüssen – erfolgreiche Entscheider müssen sie deshalb kombinieren, um in verschiedenen Situationen richtig zu urteilen” (Harvard Business manager[25] 2014a, S. 60).

Mittlerweile haben die Erkenntnisse der Behavioural Economics auch Eingang in die Rechtswissenschaften gefunden, wo diese u. a. im Zusammenhang mit dem Verhalten von Richtern unter dem Blickwinkel bei ihrer Entscheidungsfindung diskutiert werden („Verhaltensökonomik im Gerichtssaal”, Steinbeck/Lachenmeier 2014).

Zwischenfazit

Im Gegensatz zur A-priori-Annahme des Homo oeconomicus in der Neoklassik ist das Duale Handlungssystem, mit dem die Behavioural Economics arbeiten, psychologisch und neurobiologisch fundiert. Das Duale Handlungssystem besteht aus zwei Teilen. Das System 1 ist die schnelle Gehirntätigkeit, die sich in Millisekunden bemisst. Sie ist unwillkürlich, automatisch und ständig aktiv. Sie ist intuitiv, weil das System 1 durch Assoziationsnetzwerke funktioniert und impulsiv und von Gefühlen getrieben ist. Das System 2 ist langsam, willentlich und anstrengend. Es ist der Ort der Selbstbeherrschung, die (manchmal) die Oberhand über automatische Routinetätigkeiten gewinnt und emotional bedingte Impulse zum Schweigen bringen kann. Insgesamt ergibt sich eine Täuschung des Geistes: Wir setzen den Inhalt unseres Bewusstsein (System 2) mit der gesamten Tätigkeit unseres Geistes gleich. In Wirklichkeit findet die Mehrzahl der geistigen Abläufe im System 1 statt. Beide Denkweisen kommen oft zu unterschiedlichen Schlüssen – erfolgreiche Entscheider müssen sie deshalb kombinieren, um in verschiedenen Situationen richtig zu urteilen.[26]

1.3   Wer (materiell) alles hat, ist nicht automatisch glücklich

2005 ist das Buch Die glückliche Gesellschaft von Sir Richard Layard erschienen. Sir Richard Layard von der London School of Economics ist einer der einflussreichsten Ökonomen im Vereinigten Königreich. Um den Forschungsgegenstand der Glücksforschung intuitiv begreifbar zu machen, verwendet Layard das Bild vom „armen Hund”. Der arme Hund sagt: „Ich habe alles: reichlich Futter und die eigene Hütte mit Garten. Aber irgendwie bin ich trotzdem nicht glücklich.” In seinem Buch schreibt Layard, dass dies eine Aussage sei, die wohl für viele in den materiell reichen westlichen Industrieländern zutreffe. Zumindest die meisten haben materiell eigentlich alles – so richtig glücklich und zufrieden fühlen sie sich aber nicht. Auf der Rückseite des Bucheinbands zur zweiten Auflage von 2011 stellt Layard die Frage: „Are you really happy?” (Layard 2011).

Als ich 2005 dieses Buch gelesen habe, wurde mir klar, dass in den westlichen Gesellschaften in den letzten Jahrzehnten einiges schief gelaufen ist. Mir wurde klar, dass es bei der Glücksforschung um die zentralen Fragen unseres Lebens geht. Ich begann, mich mehr und mehr mit dieser Thematik, und zwar aus einer interdisziplinären Sicht, zu beschäftigen. Neben der Ökonomie ging es mir auch um die Einbeziehung der Erkenntnisse der Psychologie, der Soziologie, der (Neuro-)Biologie, der Medizin, der Philosophie und der Theologie.[27]

Bei meinen Recherchen stellte ich fest, dass es auch den Vätern des Konzepts der sozialen Marktwirtschaft, also insbesondere Ludwig Erhard, Alexander Rüstow und Wilhelm Röpke – herkommend von der christlichen Sozialethik – um eine ganzheitliche Sichtweise des Lebens ging. Das Materielle war und ist wichtig für ein gelingendes Leben, aber eben nur bis zu einem bestimmten Grad.

Bereits 1957 schrieb Ludwig Erhard hierzu: „Wir werden sogar mit Sicherheit dahin gelangen, dass zu Recht die Frage gestellt wird, ob es noch immer nützlich und richtig ist, mehr Güter, mehr materiellen Wohlstand zu erzeugen, oder ob es nicht sinnvoll ist, unter Verzichtsleistung auf diesen ‚Fortschritt’ mehr Freizeit, mehr Besinnung, mehr Muße und mehr Erholung zu gewinnen”.21 Und einige Jahre später:„Es ist ökonomisch höchst naiv, die Meßziffer für das Wirtschaftswachstum, die reale Veränderungsrate des Bruttosozialprodukts, in irgendeiner Weise mit der Vorstellung zusammenzubringen, daß die ‚kollektive Wohlfahrt’ gesteigert werde” (zitiert nach Gruhl 1983).

Das hängt damit zusammen, dass es sich beim Bruttosozialprodukt (besser Bruttoinlandsprodukt) um eine schlichte Addition der wirtschaftlichen Aktivitäten während eines Zeitraumes handelt.22 Wirtschaftliche Aktivitäten (das Materielle) haben aber nur einen begrenzten Einfluss auf das Wohlbefinden. Schon viel früher, und zwar bereits 1934, machte der „Vater” des Konzepts der Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung, Simon Kuznets, auf diesen Sachverhalt aufmerksam. „Die Wohlfahrt einer Nation lässt sich kaum aus einem Maß des Volkseinkommens (im Original „national income”) ableiten” (zitiert nach Stiglitz 2012, S. 466, Fußnote 75).[28]

Nach Alexander Rüstow hat die Politik des Staates alle Faktoren in Betracht zu ziehen, „von denen in Wirklichkeit Glück, Wohlbefinden und Zufriedenheit des Menschen abhängen” (zitiert nach Ulrich 2010, S. 158). Wilhelm Röpke brachte die Sache auf den Punkt: „Das Maß der Dinge ist der Mensch.”

In seinem Buch Das Kapital schreibt Kardinal Reinhard Marx, der mittlerweile auch der Vorsitzende der Deutschen Bischofskonferenz ist: „Wirtschaft ist kein Selbstzweck, sondern hat, wie Alexander Rüstow einmal treffend gesagt hat, ‚Dienerin der Menschlichkeit’ zu sein” (Marx 2008, S. 31). Und er fährt fort: „Der Markt ist kein Selbstzweck, sondern er ist Mittel zum Zweck. In der katholischen Soziallehre wird in diesem Zusammenhang traditionell von dem ‚Sachziel der Wirtschaft’ gesprochen” (Marx 2008, S. 88).

In seinem Buch Ethik. Die Grundfragen unseres Lebens schreibt Wolfgang Huber, der frühere Ratsvorsitzende der Evangelischen Kirche Deutschlands (EKD): „Die deutsche Nachkriegsdebatte ging vom Vorrang des Menschen aus, dessen Bedürfnisse durch wirtschaftliche Tätigkeit befriedigt werden sollen. Der Zweck der Wirtschaft wurde nicht im Erzielen von Gewinnen als solchen gesehen. Er lag nach dieser Auffassung vielmehr in der Herstellung von lebensdienlichen Produkten und Dienstleistungen. Ein weiterer Zweck der Wirtschaft betraf die Schaffung von sinnerfüllten und auskömmlichen Arbeitsplätzen” (Huber 2013, S. 156).[29]

Am 18.6.2014 fand in Berlin der Kongress „Gemeinsame Verantwortung für eine gerechte Gesellschaft” statt. Er wurde getragen von der Ökumenischen Sozialinitiative des Rates der Evangelischen Kirche in Deutschland und der Deutschen Bischofskonferenz. Im Rahmen seines Vortrags „Die Verbindung von Freiheit und Gerechtigkeit” sagte Udo di Fabio, Bundesverfassungsrichter a.D.: „Der Mensch darf sich nicht nur ökonomisch verstehen. Deshalb reicht es nicht, den Kapitalismus anzugreifen oder das Staatsversagen zu kritisieren, wenn die Frage gestellt wird, was in den westlichen Gesellschaften seit einigen Jahrzehnten falsch läuft. Vielmehr muss darüber gesprochen werden, was ein erfülltes Leben eigentlich ausmacht.”

Die Erkenntnisse der interdisziplinären Glücksforschung decken sich mit den entsprechenden Aussagen des Gemeinsamen Textes der Ökonomischen Sozialinitiative zu diesem Punkt: „Nicht nur in den Kirchen wird heute betont, dass das Ziel der Steigerung des materiellen Wohlstandes, das in den letzten Jahrzehnten in der Gesellschaft im Zentrum gestanden hat, in eine neue Balance mit der Steigerung des ‚Beziehungswohlstands’ gebracht werden muss” (Initiative des Rates der Evangelischen Kirche in Deutschland und der Deutschen Bischofskonferenz 2014, S. 22).

„Beziehungswohlstand” ist ein treffendes Wort, denn es geht um „gelingende Beziehungen” im Leben. Und hier geht es um die Art des Umgangs miteinander. Hier gilt die „Goldene Regel” als Wegweiser: „Was ihr wollt, dass euch die Leute tun sollen, das tut ihnen auch” (Matthäus, 7,12). Die Goldene Regel gilt quer durch sämtliche Kulturen und Religionen. Sie taucht in der griechischen Philosophie, im Buddhismus, im Christentum, im Judentum, im Hinduismus, im Daoismus und im Islam auf (Nowak/Highfield 2013, S. 74).[30]

Die Goldene Regel gilt für alle Lebensbereiche, also auch und insbesondere für den Umgang miteinander in den Unternehmen. Ohne diese Verankerung, ohne eine solche „Führungsethik”, wird es schwer – spieltheoretisch gesprochen – Mitarbeiter zur Kooperation zu gewinnen, das heißt Engagement und Kreativität freizusetzen.

Zwischenfazit

Ausgangspunkt für die Glücksforschung ist die Erkenntnis, dass wir zwar ein gewisses Maß an Materiellem brauchen, immer mehr Materielles uns aber nicht glücklicher und zufriedener macht. Ein gewisses Maß ist unbestreitbar wichtig und notwendig, um die (Grund-)Bedürfnisse zu befriedigen und finanzielle Sicherheit zu gewinnen. Die Glücksforschung weist aber darauf hin, dass es vor allem auf den Beziehungswohlstand und somit auf den Umgang miteinander ankommt. Hier gilt die „Goldene Regel” als Wegweiser: „Was ihr wollt, dass euch die Leute tun sollen, das tut ihnen auch” (Matthäus, 7,12). Ohne diese Verankerung, ohne eine solche Führungsethik, wird es schwer, Mitarbeiter für Kooperation zu gewinnen, das heißt, Engagement und Kreativität freizusetzen.[31]

1.4   Gesundheit, Glück (Wohlbefinden), gesundes Führen

„Die Erhaltung und Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter ist eine Führungsaufgabe. Die Fürsorgepflicht verpflichtet den Arbeitgeber, Gesundheit und Leben der Belegschaft zu schützen. ... Aus der Fürsorgepflicht ergibt sich für Führungskräfte eine Handlungsverantwortung (§ 618 BGB).” Dies ist in einer Handlungsleitlinie der BARMER GEK für Führungskräfte nachzulesen (BAMER GEK 2014, S. 43).

Wichtig

Bei gesundem Führen sind nicht nur die Geführten wichtig, sondern ebenso die Führenden. Und beides steht in einem inneren Zusammenhang, da den Führungskräften auch eine wichtige Vorbildfunktion für die Mitarbeiter zukommt.

Die Glücksforschung versucht als interdisziplinärer Ansatz der empirischen Sozialwissenschaft, die Faktoren herauszuarbeiten, die für unser ganzheitliches Wohlbefinden (Gesundheit) wichtig sind, und Vorschläge zu erarbeiten, was wir tun können, um zufriedener und glücklicher zu werden. Dies geht einher mit einer Änderung des Gesundheitsbegriffs weg von dem Gesundheitsverständnis als bloße Abwesenheit von Krankheit hin zu einem ganzheitlichen Wohlbefinden, das Körper, Geist und Seele umfasst. „Wir leben in der Gesundheitsgesellschaft. Niemals zuvor hatte Gesundheit einen so hohen Stellenwert wie heute. … Denn das Bedürfnis, durch individuelles Gesundheitsmanagement zufriedener zu leben, durch körperliche und geistige Fitness eine Work-Life-Balance und inneres Wachstum aufzubauen, wird für die Menschen zunehmend wichtiger” (Zukunftsinstitut 2010).[32]

„Woran liegt es, dass ein Teil der Beschäftigten am Arbeitsplatz einen Burnout erleidet bzw. gelangweilt ist, wohingegen andere vollkommen begeistert sind und nicht merken, wie schnell die Zeit vergeht?23“

Arnold B. Bakker, Evangelia Demerouti

Beim gesunden Führen geht es um die Schaffung geeigneter Strukturen (Arbeitsplatzgestaltung, Work-Life-Balance) und um die Art der Mitarbeiterführung, des richtigen Umgangs mit den Mitarbeitern durch Vorgesetzte, also um das „Wie” eines bewussten und zielbezogenen Einwirkens von Führungskräften auf die Mitarbeiter. Vorgeschaltet sind Fragen der Führungsethik. Es geht aber auch um individuelle Denkgewohnheiten und den Umgang mit sich, und zwar bezogen auf die Führungskräfte und auf die Mitarbeitenden.

Gesundes Führen ist umso wichtiger und dringender, da in Deutschland psychische Krankheiten, die besonders negativ auf das persönliche Wohlbefinden wirken, im Vormarsch sind. Im Zusammenhang mit Arbeit spricht man hier auch vom Burnout. Die Umsetzung der neuen Ansätze der Management- und Führungslehre, die auf den Erkenntnissen der Glücksforschung beruhen, mindern also einerseits die psychischen Belastungen in den Unternehmen und stärken anderseits die psychischen Ressourcen der Beschäftigten.24 Glückliche Mitarbeiter „... sind höchst energiegeladen und wissen sich dennoch geschickt vor einem Burn-out zu schützen”, so Gretchen Spreitzer und Christine Porath in ihrem Beitrag „Die Mitarbeiter glücklich machen”, der im Rahmen des Schwerpunkts „Glücklich im Job – so werden Sie zufriedener und dadurch erfolgreicher”, in der April-Ausgabe 2012 im Harvard Business manager[33] erschienen ist (S. 26).

Die „Psychologie des Glücklichseins” hat mittlerweile auch in der Psychotherapie ihren Niederschlag gefunden. Der aktuelle Stand der Diskussion findet sich im gleichnamigen Themenschwerpunkt in der Zeitschrift Psychologie in Österreich, Vol. 34 (Juni 2014), der Fachzeitschrift des Berufsverbands der österreichischen Psychologinnen und Psychologen, in der auch ich einen Artikel zu den Konsequenzen der Erkenntnisse der Glücksforschung für Wirtschaft und Politik veröffentlicht habe (Ruckriegel 2014b).

Auch große Unternehmen haben die zentrale gesellschaftliche Bedeutung des Themas erkannt und mit ihrer PR-Arbeit darauf reagiert. So finanziert die Deutsche Post den seit 2011 jährlich erscheinenden „Glücksatlas Deutschland”, der wissenschaftlich und im Wesentlichen auf der Grundlage der Daten des seit Mitte der 80er-Jahre existierenden „Sozio-oekonomischen Panels” erstellt wird. Ähnlich hat Coca-Cola mittlerweile weltweit eine Reihe von „Happiness Institutes” mit wissenschaftlichen Beiräten gegründet, die Arbeiten auf dem Gebiet der Glücksforschung unterstützen. Seit Ende 2012 gibt es auch ein Coca-Cola Happiness Institut in Deutschland. 2014 sind dort die Studien „Die Megatrends unserer Gesellschaft und ihr Potenzial für Lebensfreude” und „Einblicke in den aktuellen Stand der Glücksforschung” erschienen.[34]

1.4.1   Zur Entwicklung psychischer Krankheiten in Deutschland

20 % der jährlichen Rentenneuzugänge erhalten eine Erwerbsminderungsrente, scheiden also vorzeitig aus dem Berufsleben aus. Der größte Anteil daran geht mittlerweile auf psychische Erkrankungen zurück. Immer mehr Arbeitnehmer gehen in Erwerbsminderungsrente. „Besonders tragisch ist dabei, dass viele noch sehr jung sind”, so die Leiterin des Reha-Bereichs der Deutschen Rentenversicherung, Susanne Weinbrenner, am 9.7.2014 im Handelsblatt (S. 7).

Die Relevanz psychischer Störungen wird deutlich, wenn man die Entwicklung bei den Arbeitsunfähigkeitstagen in den letzten Jahren betrachtet. Von 2000 bis 2011 haben die Arbeitsunfähigkeitstage bei psychischen Erkrankungen um 56,2 % zugelegt, während alle anderen Krankheitsgruppen rückläufig waren (siehe Abb. 1). Bei den Arbeitsunfähigkeitsfällen kam es zu einer ähnlichen Entwicklung. Auch hier waren alle anderen Krankheitsgruppen rückläufig, während psychische Erkrankungen ein Plus von 50,9 % verzeichnet haben. Prognosen der Weltgesundheitsorganisation der UN (WHO) deuten darauf hin, dass die Zunahme von psychischen Störungen auch in den nächsten Jahren anhalten wird (Meyer et al. 2011, S. 315 f.).

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Abb. 1: Tage der Arbeitsunfähigkeit der AOK-Mitglieder nach Krankheitsgruppen
Anmerkung: Indexdarstellung, wobei das Jahr 2000 auf 100 normiert wurde.
Quelle: nach Meyer et al. 2011, S. 316.[35]

Der starke Anstieg psychischer Störungen ist nicht nur durch eine Zunahme der Erkrankungsraten zu erklären, sondern auch durch ein verändertes Diagnoseverhalten bei den Ärzten. Durch die Sensibilisierung der Bevölkerung für psychische Krankheiten kommt langsam das wirkliche Ausmaß psychischer Störungen ans Licht, welches jahrzehntelang unterschätzt wurde (Meyer et al. 2011, S. 316).

Abgesehen vom veränderten Diagnoseverhalten der Ärzte wird aber auch ein Wandel in der Arbeitswelt als treibende Kraft für die Zunahme an psychischen Störungen verantwortlich gemacht, wobei Tertiarisierung, Informatisierung, Subjektivierung, Akzeleration und neue Arbeitsformen die ausschlaggebenden Faktoren darstellen.

Gründe für einen Wandel in der Arbeitswelt
TertiarisierungDer Ausbau der Dienstleistungsgesellschaft in Deutschland erfordert die Weiterentwicklung mentaler und zwischenmenschlicher Fähigkeiten, welche emotionale und kognitive Ansprüche mit sich bringen.
InformatisierungAufgrund neuer Kommunikationstechnologien wird sowohl eine zeit- als auch ortsunabhängige Aufgabenerfüllung gewährleistet. Es kommt zu einer Verwischung von Privat- und Arbeitsleben, was als Entgrenzung der Arbeit bezeichnet wird.
SubjektivierungEs entstehen neue Steuerungsformen, welche den Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung bezüglich der Ausführung und des Erfolges von Arbeitsprozessen ermöglichen.
AkzelerationDie Kombination aus einer wachsenden Vielschichtigkeit des Aufgabenbereichs in Kombination mit immer kurzlebigeren Produktions-, Dienstleistungs- und Kommunikationsprozessen führt zu einer höheren Arbeitsbelastung.
NeueArbeitsformenZunehmende Arbeitsplatzunsicherheit führen zu hohen Mobilitätsanforderungen, was einhergeht mit einer zunehmenden Instabilität sozialer Beziehungen aufgrund von Tätigkeits- und Berufswechseln.[36]

Tab. 2: Gründe für einen Wandel in der Arbeitswelt
Quelle: nach Lohmann-Haislah 2012, S. 11, und Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2014, S. 22 f.

In der Publikation Psychische Erkrankung am Arbeitsplatz schreibt die BARMER GEK: „Die deutsche Expertenkommission ‚Zukunft der betrieblichen Gesundheitspolitik’ hat sich mit den möglichen Risiken von Arbeit auf die psychische Gesundheit der Arbeitnehmer und den Auswirkungen veränderter Arbeitsstrukturen befasst. Die Entwicklung unserer Gesellschaft von einer Industrie- hin zu einer wissens- und kommunikationsintensiven Dienstleistungsgesellschaft hat die Belastungen der Arbeitswelt verändert. Während körperliche Anstrengungen stetig abnehmen, steigen psychosoziale Belastungen in einem alarmierenden Ausmaß” (BARMER GEK 2014, S. 6).

1.4.2   Zur Situation der Beschäftigten in deutschen Unternehmen

Wenn – wie im Konzept der sozialen Marktschaft grundlegend – der Mensch in Wirtschaft und Gesellschaft im Mittelpunkt steht,25 so stellt sich natürlich die Frage, wie es den Menschen in den Unternehmen geht.

Die Entwicklung der Arbeitszufriedenheit in (West-)Deutschland während der letzten 30 Jahre zeigt klar, dass hier Handlungsbedarf besteht (siehe Abb. 2).[37]

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Abb. 2: Entwicklung der Arbeits- und Lebenszufriedenheit
Quelle: in Anlehnung an Sozio-oekonomisches Panel (SOEP)

Auf der Skala von 0 (ganz und gar unzufrieden) bis 10 (ganz und gar zufrieden) ist der Durchschnittswert von 7,7 (Westdeutschland im Jahre 1984) auf 7 (Westdeutschland im Jahre 2012) gesunken. Die (Bereichs-)Zufriedenheit mit der Arbeit ist damit deutlich stärker gesunken als die allgemeine Lebenszufriedenheit. Während 1984 die Zufriedenheit mit der Arbeit noch deutlich über der allgemeinen Zufriedenheit mit dem Leben lag, hat sich dies mittlerweile umgekehrt.

Ähnliche Ergebnisse finden sich im Gallup Engagement Index für Deutschland, den Gallup seit 2001 erhebt. Danach werden die Beschäftigten in drei Kategorien eingeteilt, und zwar in Mitarbeiter mit einer hohen, einer geringen und keiner emotionalen Bindung an das Unternehmen. Erstere sind hoch engagiert, die zweite Gruppe macht „Dienst nach Vorschrift” und die dritte hat bereits innerlich gekündigt und möchte das Unternehmen sobald als möglich verlassen.

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Abb. 3 : Engagement Index Deutschland seit 2001
Quelle: nach Gallup Engagement Index Deutschland 2013, Berlin 2014

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Abb. 4: Engagement Index 2010 im internationalen Vergleich
Quelle: nach Gallup Engagement Index 2010 im internationalen Vergleich, Berlin 2011

„Nur ein geringer Teil der deutschen Arbeitnehmer weist eine hohe emotionale Bindung an den Arbeitgeber auf: Lediglich 16 % der Beschäftigten in Deutschland sind bereit, sich freiwillig für die Ziele ihrer Firma einzusetzen. 67 % leisten Dienst nach Vorschrift und 17 % sind emotional ungebunden und haben innerlich bereits gekündigt.” So die Pressemitteilung zum Gallup Engagement Index 2013 vom 31.3.2014. Gallup führt diese bedenkliche Lage hauptsächlich auf Mängel in der Mitarbeiterführung zurück. Deutschland weist hier deutlich schlechtere Werte als etwa die USA auf.[38]

„Loben, Zuhören und Menschenführung sind Qualitäten, die deutschen Führungskräften oftmals fehlen.” So auch das Handelsblatt in seiner Titelgeschichte „Der ungeliebte Chef” vom 31.1.2014 (S. 6). Mit „Deutsche Führungskräfte verwechseln oft personale Führung und technisches Management” wird Thomas Sattelberger, der frühere Personalvorstand der Telekom, im Handelsblatt zitiert.

Dieter Frey et al. kommen zum Schluss: „Sowohl in vielen sozialen und kommerziellen Organisationen als auch in anderen gesellschaftlichen Institutionen wie Schulen und Universitäten wird nicht oder nur schlecht geführt. Viele Führungskräfte sind sich ihrer Vorbildfunktion, ihrer Verantwortung und ihrer Verpflichtung nicht bewusst. Infolgedessen wird das Potenzial an Humanressourcen unzureichend aktiviert – ein Problem, das sich noch verschärfen wird” (Frey et al. 2011, S. 100).

Die Globe-Studie, an der für Deutschland Micheal Frese und Felix Brodbeck mitgearbeitet haben, untersucht die Führungskulturen in 61 Ländern. Weltweit haben sich an dieser Studie 17.000 Mittelmanager beteiligt. Diese Studie kommt zum Schluss, dass „deutsche Führungskräfte, was die Humanorientierung im Management angeht, im Globe-Ranking international zu den absoluten Schlusslichtern zählen” (Braun 2012, S. 30 f.).[39]

Mitarbeiter qualifizieren sich in erster Linie mit ihrem Fachwissen und -können für Führungspositionen, sodass noch viele Chefs ihre besten Sachbearbeiter sind, also im Zweifel die Aufgaben besser und schneller erledigen können als ihre Mitarbeiter (Lohmeier et al. 2012, S. 82). Diese Art der Rekrutierung von Führungskräften ist wenig zielführend – ganz im Gegenteil. Sie wird angesichts der anstehenden Herausforderungen wohl nicht mehr lange „überleben”. Oder anders: Unternehmen werden sich diese Art der Auswahl von Führungskräften nicht mehr lange leisten können.

„Viele Unternehmensberater und Experten gehen davon aus, dass jede zweite Führungsposition falsch besetzt ist.26“

Dieter Frey, Tanja Peter, Gina Dirmeier

1.4.3   Zur Situation der Führungskräfte in deutschen Unternehmen

Unter dem Titel „Schlaflos im Chefbüro” beschäftigt sich das Handelsblatt vom 20./21./22.6.2014 mit den Ergebnissen einer Studie, welche die Max-Grundig-Klinik im Schwarzwald durchführen ließ. Diese Klinik hat sich auf die Gesundheit von Managern spezialisiert. Nach dieser Studie hat der Druck auf die Manager in den letzten Jahren erheblich zugenommen. Sie leben in einer Situation der permanenten Unsicherheit. Viele Führungskräfte ordnen daher dem Beruf alles unter – Familie, Freunde und Hobbys „opfern” sie auf dem Karrierealtar ebenso wie ihre Gesundheit. „Noch nicht einmal jeder zweite Befragte (46 %) sagt, für die Familie genug Zeit zu haben. Noch schlechter sieht es mit Hobbys (37 %) und der Pflege von Freundschaften (29 %) aus” (Handelsblatt[40], S. 58).

Der Psychologe und ärztliche Direktor der Klinik, Thorsten Kienast, führt dazu aus: „Immer mehr Führungskräfte leben in Grenzzonen, in denen sie beruflichen Stress phasenweise nicht mehr aushalten.” Weil sie ihr Leben zu stark dem Beruf unterordneten, stellten sich schnell Frustration und Angst bis zur Depression ein, wenn es einmal im Büro nicht gut laufe (Handelsblatt, S. 58). Am meisten belastet die Manager, wenn hohe Leistungsziele nicht erreicht werden (22 % der Befragten), wenn der Karriereweg in Gefahr ist (17 % der Befragten) und wenn die Lebensgrundlage in Gefahr ist (15 % der Befragten)” (Handelsblatt, S. 59).

Die „Maschine Mensch” könne 15 bis 20 Jahre durch zu viel Arbeit und zu wenig Schlaf überlastet werden, aber mit Mitte 50 drohe der Zusammenbruch, so Kienast. „Viele Manager werden in den Firmen heute regelrecht verschlissen. Sie stehen ständig unter Adrenalin.” So Kienast weiter (Handelsblatt, S. 58). Und: „Wenn von den vier Säulen der persönlichen Stabilität – Beruf, Familie, Freunde, Hobbys – drei Säulen angeknackst sind, wird das Leben fragil! Dann wächst laut Psychologe Kienast die Wahrscheinlichkeit für eine Krise bis hin zu Selbstmordgedanken” (Handelsblatt, S. 59).

Trotz erhöhter Arbeitsanforderungen haben Führungskräfte aber meist einen besseren Gesundheitszustand als die Mitarbeitenden (Badura 2012). Dem Vorgesetzten müssen also gesundheitsförderliche Ressourcen zur Verfügung stehen, die es schaffen, gesundheitsgefährdende Arbeitsanforderungen abzumildern. Hierzu werden in der aktuellen Forschung Arbeitsplatzbedingungen untersucht, die einen zentralen Stellenwert für die Gesundheit der Führungskräfte haben.27[41] In der SHAPE-Studie (Studie an beruflich hoch ambitionierten Persönlichkeiten) wurden unter anderem gesundheitsförderliche Ressourcen untersucht. Sie stellt die bisher umfangreichste Studie mit Führungskräften im deutschsprachigen Raum (Deutschland, Österreich, Schweiz) dar. Es wurden knapp 500 Führungskräfte des mittleren und oberen Managements befragt. Die Studie beschäftigte sich neben gesundheitsförderlichen Ressourcen mit Fragen des persönlichen Gesundheitszustandes, der körperlichen und mentalen Leistungsfähigkeit, der beruflichen und privaten Belastung, Persönlichkeitsmerkmalen und der Work-Life-Balance (Lindinger/Zeisel 2013, S. 9; Kromm et al. 2013, S. 29). Als gesundheitsförderliche Ressourcen finden sich in der SHAPE-Studie ausreichende Kontrollmöglichkeiten bei der Arbeit, soziale Unterstützung28, Wertschätzung und Achtung.

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