Logo weiterlesen.de
Führung von Mitarbeitern

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

Vorwort

Fallstudienarbeit gehört traditionell zu den aktiven Lehrmethoden. Darunter wird die Bearbeitung einer realen Problemsituation verstanden: Nach ersten Analysen und eingehenden Literaturstudien werden detaillierte Problemlösungen erarbeitet und abgewogen, um schließlich eine Auswahl zu präsentieren, zur Diskussion zu stellen und eine Entscheidung zu treffen.[2]

Fallstudien werden in Einzel- und/oder Gruppenarbeit behandelt. Üblicherweise werden sie mit anderen Lehrmethoden in einen Methodenmix integriert. Praktische Erfahrungen und wissenschaftliche Erkenntnisse zeigen schon lange, dass damit generell ein erheblich größerer Lernerfolg erzielt werden kann als durch eine reine Vermittlung von Sach- und Verhaltensthemen über Vorträge, Vorlesungen, Literaturanalysen oder etwa Internetrecherchen.

Diese Fallstudiensammlung soll dazu beitragen, insbesondere im Rahmen der wirtschaftswissenschaftlichen und wirtschaftspsychologischen Aus- und Weiterbildung die Probleme der Mitarbeiterführung zu verdeutlichen. Dadurch erfährt das Textbuch „Führung von Mitarbeitern“ (7. Auflage 2014, hrsg. von Lutz von Rosenstiel, Erika Regnet & Michel E. Domsch) eine weitere praxisorientierte Konkretisierung. Über die Fallstudienarbeit sollen Wissen und Fähigkeiten entwickelt werden, um letztendlich in der konkreten Arbeitssituation erfolgreicher zu handeln.

Dieses Buch richtet sich an alle betrieblichen und überbetrieblichen Aus- und Weiterbildungsstätten. Damit sind Unternehmen mit ihren unterschiedlichsten Bildungsaktivitäten, Weiterbildungsinstitute, Trainer und Berater genauso angesprochen wie Universitäten und Fachhochschulen. Es eignet sich auch für den Einsatz in Führungskräfteseminaren, Führungsnachwuchsveranstaltungen, Workshops, Übungen, studentischen Lehrprogrammen, aber auch zum Eigenstudium von Fach- und Führungskräften, Studenten, Trainern und Beratern, um daraus inhaltliche, methodische und didaktische Anregungen zu erhalten. Dadurch stellen die Fallstudien eine sinnvolle Möglichkeit zum eigenverantwortlichen Lernen dar.[3]

Stets sollte das genannte Textbuch „Führung von Mitarbeitern“ herangezogen werden. Dieses ist als begleitende Lektüre zu dieser Fallstudiensammlung konzipiert. Es bietet die Möglichkeit zu einem richtungsweisenden Literaturstudium sowie zur fundierten Diskussion und Entscheidungsvorbereitung bei der Bearbeitung der Fallstudien.

Alle angeführten Fälle entstammen der Realität. Sie sind nur insoweit verändert, dass die Anonymität der betreffenden Personen und Unternehmen gewahrt werden konnte. Im Regelfall sind die geschilderten Probleme unabhängig von der jeweiligen Branche zu sehen. Gleichzeitig werden die geschilderten Fälle regelmäßig, insbesondere in Führungsseminaren eingesetzt; es handelt sich also um bewährtes Material zur Diskussion von Themen zur Führung und Zusammenarbeit.

Als Herausgeber danken wir allen Autoren für ihre engagierte Mitwirkung an dieser praxisorientierten und didaktisch herausragenden Fallstudiensammlung. Ganz besonders danken wir den Teilnehmern verschiedener Führungsseminare, die durch ihre offenen Schilderungen von selbst erlebten Führungssituationen dieses Buch erst ermöglichten und durch ihre Diskussionsbeiträge bei der Fallbearbeitung die Qualität der Beiträge mitbestimmten.

In dieser vierten Auflage haben wir uns zum einen bemüht, aktuelle Fragestellungen – z. B. Flexibilisierung, interkulturelle Zusammenarbeit, Führungskräftefeedback, alternative Laufbahnentwicklung, Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, Digitalisierung, virtuelle Führung, Change Management oder Persönlichkeitsentwicklung – in zentralen Beispielen darzustellen. Zum anderen wurden etliche Bearbeitungshinweise ergänzt. „Teaching Notes“ geben Hinweise zur Problemstellung und damit auch einen Leitfaden zur ergebnisreicheren Bearbeitung der Fälle.[4]

Als Herausgeber dieses Buches hoffen wir, dass die vorliegende Fallsammlung insbesondere im Rahmen der Fort- und Weiterbildung von Führungskräften und Führungsnachwuchskräften Anregungen bietet und Vorgesetzten ein aktives Lernmittel für die tägliche Führungsarbeit ist.

Leider ist unser Mitherausgeber, Prof. Dr. Lutz von Rosenstiel, verstorben. Seine Beiträge sind aber nach wie vor hochaktuell und wertvoll. Sie spiegeln seine Persönlichkeit ebenso wider wie seine Überzeugungen zum Einbezug der Mitarbeitenden und einer wertschätzenden Zusammenarbeit, also ein anspruchsvolles Führungsverhalten, für das er sich zeitlebens eingesetzt hat. Lutz von Rosenstiel hat mit seinen Beiträgen, seiner Erfahrung, seinen Idealen und seinem Engagement von Anbeginn dieses Buch ganz wesentlich mitgestaltet und zum Erfolg der ersten drei Auflagen beigetragen. Wir bleiben ihm in großer Dankbarkeit und Hochachtung verbunden. Wir freuen uns deshalb sehr, dass wir seine Ideen weitertragen können und seine Beiträge mit nur wenigen Modifikationen auch in dieser Auflage präsentieren dürfen.[5]

München, im Winter 2017/2018 Michel E. Domsch

Erika Regnet

1   Einleitung

1.1   Führung von Mitarbeitern in Fällen

Das vorliegende Buch ist der Weiterbildung von Führungskräften der Wirtschaft und Verwaltung verpflichtet. Es bezieht sich inhaltlich auf das Buch „Führung von Mitarbeitern, Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement“, das seit 1991 (7. Auflage 2014) im Schäffer-Poeschel Verlag von Lutz von Rosenstiel, Erika Regnet und Michel E. Domsch herausgegeben wird. Innerhalb dieses Textbuchs wird die Thematik der personalen Führung theoretisch und empirisch begründet sowie praxisbezogen ausgerichtet aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet. Folgende sieben zentrale Schwerpunkte wurden dabei gesetzt:

IBasiswissen und Perspektiven
IIFührung der eigenen Person
IIIDie Führungskraft und ihr Mitarbeiter/ihre Mitarbeiterin
IVFührung und Arbeit in Gruppen
VPersonalentwicklung und Personalpolitik
VIOrganisationsstrukturen und ihre Veränderung
VIIDas gesellschaftliche Umfeld

Damit wird das komplexe Phänomen der Führung, ausgehend von Grundüberlegungen, in einen immer umfassenderen Rahmen gestellt: Beginnend vom Umgang mit sich selbst bis hin zur Berücksichtigung des gesellschaftlichen Umfeldes, innerhalb dessen Unternehmen tätig sind, die der Führung bedürfen.

Die einzelnen Beiträge innerhalb dieser sieben Teilbereiche sind dem Ziel verpflichtet, aktuelles und praxisrelevantes Wissen für Führungskräfte konzentriert aufzubereiten und der Weiterbildung und Personalentwicklung von Führungskräften nützlich zu machen. Die Wissensbestandteile innerhalb der Beiträge sind in diesem Sinne Elemente einer angewandten Wissenschaft. Im Gegensatz zur Grundlagenwissenschaft geht es bei den dort getroffenen Aussagen nicht nur darum, ob es sich um „Wahrheit“ handelt. Im Gegensatz zum spontanen Handeln in der Praxis geht es aber auch nicht nur um die „Nützlichkeit“. Angewandte Wissenschaft sucht mit Forschungsmethoden, die sich meist nicht sehr von jenen der Grundlagenwissenschaft unterscheiden, Fragen aus der Praxis zu beantworten. Diese Antworten müssen sich einem doppelten Kriterium stellen: Sie sollen „wahr“ und „nützlich“ sein.[6]

Sobald der Begriff der Nützlichkeit fällt, stellt sich nach kurzer Überlegung die Frage: „Nützlich für wen?“ Aus der Zielsetzung des Handbuchs „Führung von Mitarbeitern“ ergibt sich eine relativ klare Antwort: Nützlich für die Qualifikation von Führungskräften. Ihre Arbeit soll durch das dort bereitgestellte Handlungswissen erfolgreicher werden – erfolgreich in einem allerdings weiten Sinne. Die eigene persönliche Entwicklung soll gefördert werden, aber auch der Erfolg der Führungsarbeit in weit verstandenem Sinne. Die eigene Arbeit soll in größerer Harmonie mit den Anforderungen privater Lebensbereiche ökonomisch und stressfrei unter Erleben persönlicher Zufriedenheit geleistet werden. Die unterstellten Mitarbeitenden sollen, ihren Eignungen und Neigungen gemäß, den Anforderungen der Organisation genügen, um auf diese Weise angemessen zu deren Zielerreichung beizutragen. Sie sollen allerdings im Zuge dieser Leistungserstellung, die – aus höherer Warte betrachtet – Bedürfnisbefriedigung in der Gesellschaft ist, auch selbst Befriedigung erleben, Zufriedenheit finden und sich ihren Fähigkeiten entsprechend entwickeln können.[7]

Dabei ist offensichtlich, dass in einer komplexen und vielfältig gegliederten Organisation Führungsverhalten sich nicht auf die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter in einem bilateralen Sinne beschränken kann. Beide sind eingebettet in soziale Netzwerke, in Intra- und Intergruppenbeziehungen. So gilt es, darauf zu achten, dass das, was in einem derartigen Zweierbezug geschieht, nicht zur Konfliktursache anderer Zweierbeziehungen wird. Wichtig ist weiterhin, dass Teams so aufgebaut und entwickelt werden, dass die Arbeit in ihnen bei gutem zwischenmenschlichen Klima erfolgreich verläuft und unvermeidliche Konflikte angemessen bearbeitet werden, ganz gleich, ob diese sich nun zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern oder aber auf derselben Ebene abspielen.

Die Verantwortung der Vorgesetzten für die ihnen unterstellten Menschen reicht dabei weit; sie darf nicht von der Linie an die Personalabteilung delegiert werden. Personalentwicklung und Personalpolitik sind somit konkrete Führungsaufgaben. Führungskräfte müssen lernen, in langfristiger Perspektive ihre Mitarbeiter für kommende Aufgaben zu qualifizieren und die veränderten Bedingungen des Arbeitsmarktes zu berücksichtigen. Diese bestehen u. a. in steigender Internationalisierung, in der Digitalisierung, in vermehrter Mitarbeit von Frauen in qualifizierten Fach- und Führungspositionen, in der Integration auch älterer Menschen in den Arbeitsprozess.[8]

Die Veränderung der vielfältigen Anforderungen bringt die Notwendigkeit neuer Rahmenbedingungen und Strukturen im Betrieb mit sich. Führungskräfte sind dafür mitverantwortlich. Sie können diese Veränderungen weder der Organisationsabteilung noch internen Beratern überlassen. Kenntnis über verschiedene Alternativen der Organisation ist erforderlich. Die Wahrnehmung und Bewertung der Organisation durch die Mitarbeiter kann nützlicher Ausgangspunkt für künftiges Handeln sein. Kooperative Veränderungsstrategien, die die betroffenen Mitarbeiter zu Beteiligten machen, können bei der Organisationsveränderung des eigenen Verantwortungsbereichs nötig sein und zugleich einen Beitrag zur Personalentwicklung darstellen.

„Weiche“ Anforderungen, die sogenannten „soft facts“, die aus Werthaltungen und Ansprüchen der Mitarbeiter erwachsen, müssen dabei ebenso berücksichtigt werden wie „harte“ Anforderungen, die sich insbesondere aus Innovationen, Kundenanforderungen und Kostenüberlegungen innerhalb des Arbeitslebens ergeben. Wo immer Veränderungen notwendig sind, werden verschiedenartige Interessen in unterschiedlicher Weise berührt, was wiederum vom Vorgesetzten fordert, beispielsweise mit dem Betriebsrat vertrauensvoll und effektiv zusammenzuarbeiten. Im Zuge dieser vielfältig vernetzten Prozesse entsteht sodann ein ganz spezifisches Klima in der Organisation, das wiederum ein Teil der für das Unternehmen typischen Kultur werden kann. Die Organisation befindet sich dabei nicht in einem Freiraum. Anforderungen von außen – weit über den Absatz-, Beschaffungs-, Personal- und Finanzmarkt hinaus – wirken auf die Organisation ein und müssen vom Führenden berücksichtigt werden. Dies gilt insbesondere für jene Anforderungen an die Wirtschaft, die sich aus der gefährdeten natürlichen Umwelt, die der Gesellschaft zunehmend bewusst wird, ergeben, aber auch aus dem Wiedererstarken und Bewusstwerden ethischer Grundsätze, aus nachhaltig gewandelten Werteorientierungen der jüngeren Generationen, aus den Anforderungen einer alternden Gesellschaft sowie aus dem veränderten Umgang mit der Zeit.[9]

All diese vielfältigen Themen sind in komprimierter, aber nicht abstrakter Form im Handbuch „Führung von Mitarbeitern“ für die Weiterbildung von Führungskräften vorgestellt worden. Diese Beiträge dienen dem Lernen. Das Lernen für die Praxis ist allerdings ein vielfältiges Geschehen. Es erfolgt – vereinfacht ausgedrückt – nicht allein durch den Kopf, sondern auch durch das Gefühl und das eigene Handeln. Das Handbuch „Führung von Mitarbeitern“ spricht in erster Linie den Kopf an: Es vermittelt aktuelles und praxisrelevantes Wissen. Die Texte können gelesen oder im Rahmen von Führungsseminaren diskutiert werden. Zwar können derartige Diskussionen – man denke an Gespräche mit Führungskräften über Partizipation, gewandelte Werte, Ökologie oder Ethik – das Gefühl heftig ansprechen, doch wird allein dadurch das konkrete Handeln noch nicht grundsätzlich berührt.[10]

Das hier vorliegende Buch, das eine Sammlung von Fallstudien aus der Praxis enthält, ist nun gezielt auf das konkrete Handeln bezogen. Während das Handbuch in erster Linie den Kopf, in zweiter Linie das Gefühl und nur am Rande die Handlung anspricht, ist es hier umgekehrt. Handeln – zunächst innerhalb der Weiterbildungsmaßnahme, dann aber auch in der alltäglichen Praxis – steht im Vordergrund; das Gefühl soll dabei ebenfalls stark angesprochen werden, während die reine Information, das Kognitive, erst an dritter Stelle steht. Hierzu kann man im Handbuch nachschlagen, wenn man Begründungen und theoretische Fundierungen sucht.

Das wohl zentrale und gewichtigste Problem von Weiterbildungsmaßnahmen für Führungs(nachwuchs)kräfte liegt im Transfer. Was ist darunter zu verstehen? Man bezeichnet damit die Übertragung des in der Lehrveranstaltung Gelernten in die alltägliche Praxis. Und diese Übertragung, dieser Transfer, scheitert häufig. Eine Vielzahl empirischer Untersuchungen auf diesem Gebiet konnte nun zeigen, dass die Transferprobleme am ehesten überwunden werden, wenn vielfältige Methoden in adäquater Kombination zum Einsatz kommen. Der Vortrag allein, auch wenn er noch so viel aktuelles und fundiertes Wissen enthält, bewirkt wenig. Dies gilt aber gleichfalls für die noch so hitzige Diskussion über ein Problem, deren Ergebnisse nicht zusammengefasst, begründet und generalisiert werden. Und es gilt sogar für das aktivierende Rollenspiel, wenn die dabei zu beachtenden Prinzipien nicht bewusst gemacht und deren Anwendungen in der Praxis nicht aufgezeigt werden. Lerntransfer – das zeigen Forschungsergebnisse – wird insbesondere dann begünstigt, wenn[11]

  • neu erlernte Verhaltensweisen aktiv praktiziert werden;

  • über die Ergebnisse des Trainings rasch Feedback im Sinne der Information und der Verstärkung gegeben wird;

  • Gelegenheit geboten wird, Konflikte zu bearbeiten, die sich aus dem Widerspruch zwischen den neu erlernten Verhaltensweisen und den bestehenden Einstellungen und Gewohnheiten ergeben;

  • die Übertragbarkeit des Gelernten auf die tatsächliche Arbeitssituation bewusst gemacht und gewährleistet werden kann.

In diesem Sinne will das vorliegende Buch ein Beitrag zur Transfersicherung bei der Entwicklung und Verbesserung von Führungsverhalten sein.

1.2   Aufbau des Buches

Das vorliegende Buch ist eine Sammlung von Fallbeispielen. Die Mehrzahl der Fälle wurde in der Praxis erhoben. Bei der Darstellung wurden geringe Modifikationen vorgenommen: zum einen, damit darin beschriebene Organisationen und Personen nicht zu erkennen sind, zum anderen, um prägnant bestimmte didaktische Zielsetzungen zu erreichen. Die Minderheit der Fälle wurde aus typischen, in der Praxis immer wieder vorkommenden Geschehnissen abstrahiert.[12]

Die Anordnung der Fallstudien innerhalb des Buches orientiert sich – was das Gliederungskonzept betrifft – am Handbuch „Führung von Mitarbeitern“. Es geht also zunächst um Basiswissen und Perspektiven zur Führung, um die Führung der eigenen Person, dann um das, was sich zwischen der Führungskraft und dem einzelnen Mitarbeitenden abspielt, danach um Führung und Arbeit in Gruppen, sodann um Personalentwicklung und Personalpolitik, im Anschluss daran um Organisationsstrukturen und ihre Veränderung sowie schließlich um das gesellschaftliche Umfeld. Zwar sind die einzelnen Fälle nicht im Verhältnis eins zu eins den einzelnen Beiträgen innerhalb des Handbuchs zuzuordnen, doch ist in aller Regel die Lektüre der Artikel innerhalb der jeweiligen Teile des Handbuchs eine hilfreiche Hintergrundinformation für die Bearbeitung der Fälle (entsprechende Textverweise sind angegeben). Man wird im Einzelnen so vorgehen können, dass entweder zunächst ein Fall bearbeitet wird und sodann die Ergebnisse mit Hilfe der Textpassagen im Handbuch begründet und generalisiert werden. Man kann aber auch mit dem Grundsätzlichen, dem Allgemeinen, dem Theoretischen beginnen; d. h. Texte des Handbuchs zur Bearbeitung vorausschicken oder einen entsprechenden fachlichen Input vorbereiten, um sich anschließend mit exemplarischen Fällen auseinanderzusetzen.

1.3   Empfehlungen zur Arbeit mit den Fallstudien

Im Rahmen der Trainings- und Schulungsarbeit können die einzelnen Fallstudien in unterschiedlicher Weise bearbeitet werden:[13]

  • Die Fälle können als Konkretisierungen und Beispiele zum eher grundsätzlichen und verallgemeinernden Stoff während der Schulungsveranstaltung diskutiert werden. Die Erfahrung zeigt, dass Führungskräfte – obwohl zunehmend durch ein Studium an der Universität oder Fachhochschule im abstrakten Denken trainiert – mit viel Engagement an Beispielen, am konkreten Fall, diskutieren und dort die Prinzipien allgemeiner Art zu erproben suchen. Die Aufgabenstellungen, die mit den meisten referierten Fallstudien verbunden sind, können die Richtung der Diskussion bestimmen und für diese das Ziel sein. Nimmt eine größere Zahl von Personen am Training teil, so ist meist die Bildung von Teilgruppen ratsam. Ist die Zahl dieser Teilgruppen klein, so empfiehlt es sich in der Regel, den Fall parallel bearbeiten zu lassen, um sodann die gefundenen Ergebnisse im Plenum zu präsentieren und Unterschiede in den Lösungsvorschlägen gemeinsam zu analysieren. Ist wegen der Größe des Plenums die Bildung vieler Teilgruppen erforderlich, führt die Parallelarbeit nicht selten zur Frustration. Wird vier–, fünf- oder sechsmal im Plenum das jeweils Gleiche berichtet, so ist Langeweile bei den Zuhörern und bei den inzwischen nur Redundantes berichtenden Gruppenteilnehmern die Folge. Also ist in diesen Fällen zu raten, arbeitsteilig vorzugehen. Teilaspekte des Falls sollten herausgegriffen, in Aufgabenstellungen umgewandelt und an einzelne Arbeitsgruppen zur Bearbeitung gegeben werden.[14]

  • Die Mehrzahl der für dieses Buch ausgewählten Beispiele ist so prototypisch, dass Ähnliches in ganz unterschiedlichen Branchen und Organisationen vorgefallen sein könnte. Daher eignet sich das Material auch meist für die Bearbeitung in sogenannten „offenen“ Seminaren, an denen Personen aus ganz verschiedenen Branchen und Organisationen teilnehmen. Wird dagegen in „internen Seminaren“ (d. h. die Teilnehmer/-innen entstammen alle demselben Unternehmen bzw. Konzern) mit dem Material gearbeitet, so bietet sich bei vielen Fällen für die Gruppenarbeit die zusätzliche Aufgabenstellung an, nach ähnlichen Vorfällen innerhalb des eigenen „Hauses“ zu suchen und aufzuzeigen, wie dabei meist in der Praxis vorgegangen wird und wie eigentlich – bedenkt man das neu erworbene Wissen – damit umgegangen werden sollte bzw. welche Hilfestellungen vom Unternehmen gewünscht werden. Das wiederum kann, wenn Entscheidungsträger an der Seminarveranstaltung mitwirken, zu einem Aktionsplan führen. Dieser sollte konkretisieren, wie künftig in ähnlichen Problemsituationen gehandelt werden sollte und wer für die Einhaltung der neu erarbeiteten Spielregeln verantwortlich ist.

  • Des Weiteren eignen sich die meisten angeführten Fallstudien auch für den Einsatz in Lehrveranstaltungen an der Hochschule in Bachelor- und Masterkursen, insbesondere zu den Themenfeldern Personalmanagement, Personalführung, soziale Kompetenzen, Teamarbeit, interkulturelle Kompetenz sowie Arbeitsrecht. Hier dienen sie dazu, theoretisch vermitteltes Wissen an exemplarischen Beispielen aus der Praxis zu veranschaulichen. Eine solche Arbeit mit Fallstudien vertieft bei Studierenden das Verständnis für neuartige Situationen und deren Herausforderungen. Dadurch werden Praxistransfer und – durch den andersartigen emotionalen Zugang – Lernen und Behaltenswahrscheinlichkeit erhöht.[15]

  • Die meisten der vorliegenden Fallstudien skizzieren Gedanken, Gefühle, Motive und Verhaltensweisen von Personen, die ganz verschiedene Interessen verfolgen. Diese sind häufig explizit im Text in getrennten Rollenanweisungen angeführt. Dieses Vorgehen entspricht der Realität – man kennt zwar seine Interaktionspartner und kann deren Reaktion ungefähr einschätzen, ihre Einstellungen, Werte bzw. abweichenden Zielsetzungen werden aber in der Regel nicht klar kommuniziert. Daraus ergibt sich die Möglichkeit, einzelnen Seminarteilnehmern die Aufgabe zu stellen, sich individuell oder in kleinen Gruppen in die Sichtweise jeweils eines Interessenvertreters intensiv einzuarbeiten. Im Plenum kann dann der Fall aus der Sicht der unterschiedlichen Interessen heraus sehr spannungsreich diskutiert werden. Häufig hat allein die Einarbeitung in eine Rolle bei den Vertretern dieser Perspektive zu so starker Identifikation mit dieser Sicht geführt, dass die Falldiskussion nahezu zum Rollenspiel wird und in starkem Maße neben dem Kopf – der Fall muss durchschaut, und gute Argumente müssen gefunden werden – auch das Gefühl und das argumentierende Handeln einbezieht. Eine derartige Arbeitsweise empfiehlt sich zum einen dann, wenn die Zeit nicht ausreicht, den Fall als Rollenspiel zu bearbeiten und auszuwerten, oder aber, wenn innerhalb der Seminargruppe, aus welchen Gründen auch immer, ein Widerstand gegen eine Präsentation beim Rollenspiel im Plenum besteht.[16]

  • Eine Vielzahl der in diesem Buch genannten Fälle ist explizit dafür konzipiert, im Rollenspiel weitergeführt zu werden. Die Problemsituation ist – wie eine unerledigte Aufgabe – bis zu einem bestimmten Zeitpunkt beschrieben, wobei die Sichtweise verschiedener Beteiligter häufig in gesonderten Informationen mitgeteilt wird. Im Rollenspiel kann dann die skizzierte Situation aufgegriffen und gelöst werden. Eine derartige Fallbearbeitung ist zeitaufwendig. Entsprechend ist innerhalb des Seminars Raum einzuplanen für:

    • eine kurze Beschreibung der Fallsituation und der Zielsetzung des Rollenspiels im Plenum;

    • die Vorbereitung der einzelnen Rollen in Kleingruppen;

    • die Rollensimulation im Plenum;

    • die Diskussion des Spiels im Plenum (gegebenenfalls mit Beobachtern oder einer Jury), wobei den Spielern klares, aber schonendes Feedback zu geben ist;

    • das Herausarbeiten der grundsätzlichen Prinzipien, die der Fall in seiner Gesamtanlage und das konkrete Simulieren der Rollen im Besonderen lehren.

Empfehlenswert ist, die Teilnehmer darauf hinzuweisen, dass es nicht um schauspielerisches Talent oder ein „Überzeichnen“ der Rolle geht. Vielmehr sollten sie sich verhalten wie in der Realität und so, als ob sie mit den anderen Beteiligten auch weiterhin zusammenarbeiten würden.[17]

Bei kleineren Fallstudien, die voraussichtlich zu einem nur kurzen Rollenspiel führen, kann es ratsam sein, den Fall – z. B. als Gespräch unter vier Augen – von verschiedenen Rollenspielern unabhängig voneinander spielen zu lassen, da der Vergleich verschiedener Vorgehensweisen zur gleichen Situation häufig besonders lehrreich ist und die Diskussion im Plenum stimuliert.

Ergänzend zum soeben geschilderten Simulieren der Fälle im Rollenspiel kann die Videoaufnahme mit anschließendem Videofeedback eingesetzt werden. Dies ist allerdings ein sehr zeitaufwendiges Vorgehen, wodurch die für die Fallanalyse benötigte Zeit nicht selten verdoppelt wird. Hat das Rollenspiel zu langen Gesprächsphasen geführt, so ist ein lückenloses Feedback für die Seminarteilnehmer – abgesehen von den jeweils gerade Beteiligten – meist langweilig. Hier empfiehlt es sich, für die relevanten und interessanten Passagen bei der Aufnahme Zeitmarkierungen vorzunehmen, um sodann jeweils die wirklich entscheidenden positiven und negativen kritischen Ereignisse für das Videofeedback rasch zur Hand zu haben.

1.4   Umgang mit Widerständen

Eine häufige Erfahrung in Seminarveranstaltungen besteht darin, dass zu Beginn gegenüber der Bearbeitung von Fällen, insbesondere aber bezogen auf das Rollenspiel, Widerstände beobachtet werden können. Im Schlussgespräch bei Ende des Seminars wird dann aber nicht selten von den Teilnehmern angeführt, dass weniger „Theorie“ und mehr Fälle und insbesondere zahlreichere Rollenspiele wünschenswert gewesen wären. Rückblickend sieht es also häufig anders aus.[18]

Warum diese Widerstände vorweg? Nicht selten steht dahinter Ängstlichkeit. Sich als „gestandene“ und selbstbewusste Führungskraft im Kollegenkreis zu präsentieren, durch diese und den fachkundigen Trainer Kritik hinnehmen zu müssen, erzeugt Unsicherheit und Furcht. Das ist mit dem eigenen Selbstbild und der Rollenwahrnehmung als erfolgreiche Führungskraft schwer vereinbar.

Es ist viel leichter, über ein Problem klug zu sprechen, als der Einsicht entsprechend konkrete Probleme anzugehen oder sie gar in der Simulation zu behandeln und zu lösen. Gerade aber das soll gelernt werden, und das sollte auch vom Trainer oder Moderator verdeutlicht und betont werden, damit die Akzeptanz für das Vorgehen gesteigert wird.

Widerstand in größeren Seminarrunden gegen das Rollenspiel kann auch daher rühren, dass gemeinsame negative Erfahrungen vorliegen. Wurde z. B. in einem früheren Seminar oder in einer vorausgehenden Seminareinheit ein Fall bearbeitet, ein Rollenspiel durchgeführt und sodann aus Zeitmangel die Diskussion der Arbeits- bzw. Spielergebnisse unterbrochen, so entstehen daraus „Frust“ und Widerstand, was die künftige Fall- oder Rollenspielarbeit belastet. In derartigen Situationen ist es für den Trainer wichtig, die entsprechenden Übungen nicht zu erzwingen, sondern zunächst eingehend in der Gruppe eine Widerstandsanalyse vorzunehmen, um aus gemachten Fehlern zu lernen.[19]

In größeren Seminargruppen erwächst speziell gegen das Rollenspiel Widerstand nicht selten daraus, dass über eine längere Phase einige Seminarteilnehmer aktiv und engagiert beschäftigt sind, während die anderen in die Rolle der schweigenden Beobachter zurückgedrängt werden. Dies kann langweilig werden und zudem mit dem Erlebnis der Zurücksetzung verbunden sein. Hier empfiehlt es sich, entweder innerhalb der Großgruppe sehr kleine, wenig zeitaufwendige Fälle einzusetzen oder aber das Plenum in Parallelgruppen aufzuspalten und die länger dauernden Problemfälle getrennt zu bearbeiten, sodass mehr Seminarteilnehmer zur aktiven Übung – etwa zur Übernahme einer Rolle – kommen. Allerdings sollte in diesem Fall dafür gesorgt werden, dass mehrere Trainer das Seminar begleiten, da sich sonst jene Teilgruppen zurückgesetzt fühlen, bei denen der Trainer nicht zugegen ist.

Eine weitere Möglichkeit besteht darin, die im Rollenspiel gerade nicht aktiven Seminarteilnehmer als Beobachter oder Jury zu verpflichten und sie dadurch stärker in die Analyse einzubinden.

1.5   Abschluss

Das vorliegende Buch verfolgt nicht das Ziel, umfassende Informationen zu bieten. Es enthält allerdings viel Grundsätzliches – gekleidet in die Form konkreter Fallstudien. Jeder, der in der Personalentwicklung von Fach- und Führungskräften in der Praxis oder in der Ausbildung von Nachwuchskräften an Hochschulen tätig ist, kann im Rahmen von Weiterbildungs- und Trainingsmaßnahmen dieses Material verwenden. Es hat sich innerhalb von Seminarveranstaltungen für Fach- und Führungskräfte (inkl. Führungsnachwuchskräfte und Studierende) vielfach bewährt. Hintergrundinformationen dafür bietet das bereits mehrfach genannte Buch „Führung von Mitarbeitern – Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement“. Die Kombination beider Schriften sorgt in der Personalentwicklung der Fach- und Führungskräfte dafür, dass über Kopf, Emotion und Handlung gelernt und damit einem zentralen Ziel aller Weiterbildung nähergekommen wird: dem Transfer des im Seminar Erlernten in die Praxis des Führungsalltags, um damit eine gute Personalführung zu erreichen.[20]

Teil I – Führung: Basiswissen und Perspektiven

1   Einleitung

Unter Führung von Menschen versteht man die zielbezogene und bewusste Verhaltensbeeinflussung. Im Unternehmen kann dies durch strukturelle Maßnahmen – Technikgestaltung, Organigramme, Stellenbeschreibungen, Anreizsysteme etc. – erfolgen, aber auch durch personale Maßnahmen – spezifisch durch Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Entsprechend wird Führung in den verhaltensorientierten Organisationswissenschaften häufig definiert als unmittelbare, absichtliche und zielorientierte Einflussnahme von Führungskräften auf Unterstellte mit Hilfe der Kommunikationsmittel.

Dieses personale Verhalten zeigt verschiedene Facetten, hat verschiedene Dimensionen, die dann zu einem für die Person des Führenden und für die jeweilige Situation typischen Führungsstil verschmelzen. Entsprechend setzen sich die ersten Fälle mit Indikatoren des Führungsverhaltens eines Vorgesetzten auseinander. Die Besonderheiten dieses Führungsverhaltens gilt es zu erkennen, die Konsequenzen sind abzuleiten (Fälle von Michel E. Domsch[21]) und dabei alle Beteiligten zu beachten (Fall „Ein ärgerlicher Fehler“ von Jörg Felfe). Der Fall „Der Karrieresprung“ von Lutz von Rosenstiel thematisiert den Aufstieg von der Fach- in eine erste Führungsposition und die Überforderung der Nachwuchskräfte, die sich vielfach einstellt.

Die Führung eines einzelnen Vorgesetzten vollzieht sich nicht im „luftleeren Raum“. Sie ist abhängig von der jeweiligen Situation, den organisationalen Rahmenbedingungen und hier vor allem vom Verhalten des nächsthöheren Vorgesetzten. Dies wird in einem weiteren Fall – „Das erste Jahr in einer anderen Abteilung“ von Lutz von Rosenstiel – thematisiert, in dem auf den ersten Blick angesichts der Kündigungsdrohung eines Mitarbeiters allein Führungsfehler des unmittelbaren Vorgesetzten die Ursache des Problems zu sein scheinen, bis man erkennt, dass auch der Kontext, spezifisch die Verhaltensweise des nächsthöheren Vorgesetzten, eine nicht unwesentliche Rolle spielt.

Führungskräfte sind mit vielen neuen Anforderungen konfrontiert: Agile Unternehmen benötigen flexible Formen der Zusammenarbeit und Führung, die fortschreitende Arbeitsteilung trägt dazu bei, dass unterstellte Mitarbeiter als Spezialisten auf ihrem Fachgebiet im Detail mehr wissen als der Vorgesetzte, der – relativ verstanden – als Generalist und Moderator zu sehen ist. Welche spezifischen Herausforderungen bei der „Führen von agilen Scrum-Teams“ entstehen können, kann anhand des Falls von Mahena Stief[22] diskutiert werden. Im Fall „Wer wird Opfer der Digitalisierung?“ von Désirée H. Ladwig werden Ängste auch der Führungskräfte bei Veränderungsprozessen deutlich, die zu Gewinnern und Verlierern führen. Der Fall „Der Motor“ von Christian Lebrenz veranschaulicht beispielhaft Dilemmata und widersprüchliche Erwartungen, die Führungskräfte immer wieder auszubalancieren haben, ohne dass es eine dauerhafte und endgültige Lösung geben könnte.

Unterstützung können Vorgesetzte durch gezielte Trainingsmaßnahmen gewinnen. Doch nicht immer wird dies als Wohltat verstanden. Ein Lernerfolg kann aber nur dann erzielt werden, wenn die zu Trainierenden Bereitschaft zur Überprüfung ihrer bisherigen Verhaltensweisen mitbringen (Fall „Ärger im Führungsseminar“ von Rudolf Bögel). Mitunter scheint auch gerade in der Trainingssituation die Kluft zwischen Wunsch und Wirklichkeit auf, d. h. zwischen ausformulierten Führungsleitbildern und dem gelebten Führungsverhalten (Fall von Lutz von Rosenstiel „Kooperativ führen als Bestandteil des Unternehmenskonzepts“). Nicht immer muss die Entwicklung von Führungskräften von Dozenten und Trainern geleistet werden. Zunehmend erfolgt dies durch kollegiale Fallberater, wie der entsprechende Fall von Michel E. Domsch zeigt.

Eine zielgruppenspezifische Personalarbeit ist auch im Bereich der Fachkräftesicherung auf der Basis einer überzeugenden Arbeitgeberattraktivität erfolgreich. Darauf zielen die Fälle von Michel E. Domsch[23] „Bindungsnotstand“ und von Erika Regnet„Bekannt – aber nicht beliebt“. Anhand des Falls „Personalcontrolling in einem mittelständischen Produktionsbetrieb“ von Silke Wickel-Kirsch kann am Beispiel des Personalbeschaffungsprozesses die Sinnhaftigkeit von Kennzahlen behandelt werden.

Schließlich ist qualitative Personalarbeit gerade in Krisen- und Übergangszeiten ein wichtiger Beitrag zur Absicherung eines Unternehmens. Flexibilität und ein effektives Konfliktmanagement sind erforderlich, wie die Fälle von Arjan Kozika „Krisen im Wachstum und die Flexibilisierung von Personalstrukturen“, Stephan Kaiser „Früher war alles besser“ und Michel E. Domsch„Die Obdachlosen“ zeigen.

2   Grundlagen der Führung

2.1   Die Quasselbude

Michel E. Domsch

Stichpunkte

Arbeitsgruppe, Führungsstil, Konflikthandhabung, Partizipation

Vor einem Jahr habe ich die Abteilung „Unternehmensplanung“ übernommen. Vorher war ich bei der Konkurrenz als Sachbearbeiter im Controlling beschäftigt. Mein Vorgänger hier, ein recht autoritärer Mensch, wurde Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft.

Von Anfang an habe ich zum Thema Führung und Zusammenarbeit eine Reihe von eigenen Vorstellungen umgesetzt: Ich informiere meine Mitarbeiter umfangreich und diskutiere mit ihnen jedes Problem. Gemeinsam treffen wir Entscheidungen. Privat laden wir uns auch ab und zu gegenseitig ein. Eigentlich will ich damit einen kooperativen Führungsstil vorleben und Partizipation erreichen. Übrigens glaube ich, dass der Vorstand unsere Arbeit anerkennt. Zumindest hat er sich nicht gegenteilig geäußert. Mein Chef ist der kaufmännische Vorstand. Wir sehen uns fast nie, da er oft auf Reisen ist. Insofern habe ich freie Hand.[24]

Seit einigen Wochen werde ich allerdings immer nachdenklicher. Wir haben da zum Beispiel unsere wöchentliche Mitarbeiterrunde. Hier treffe ich meine sieben Mitarbeiter mittwochs um 15.30 Uhr. Dort wird alles besprochen, was ansteht. Eine zeitliche Begrenzung gibt es nicht. Wenn ich die Fülle aller anderen Punkte weglasse, über die wir diskutiert haben, dann sind mir aus der letzten Woche die folgenden Ereignisse genau im Gedächtnis geblieben:

  1. Wir wollen für uns neue Laptops eines bekannten Herstellers beschaffen. Für Hard- und Software haben wir einen bestimmten Betrag zur Verfügung. Ich wollte eigentlich damit ein bestimmtes Konzept realisieren, das ich auf einer Fachmesse kennengelernt hatte. Nun stoße ich aber auf Widerstand. Obwohl sich zwei Mitarbeiter meinen Plänen angeschlossen haben, hat die Mehrheit andere Vorstellungen. Aber verschiedene Hersteller können wir nicht haben. Eine ausführliche Sachdiskussion hat stattgefunden. Die Fronten haben sich verhärtet. Wie soll ich jetzt Einigkeit erzielen?

  2. Ein Mitarbeiter von mir ist im Wirtschaftsausschuss. Er sagte, er habe für unsere nächste Mitarbeiterrunde ein anderes Mitglied aus dem Wirtschaftsausschuss eingeladen, damit auch von Betriebsratsseite unsere Standortplanung für das neue Zentrallager kommentiert wird. Mir ist das gar nicht so recht, denn die Geschäftsleitung hat gerade wegen anderer Probleme ein etwas angespanntes Verhältnis zum Betriebsrat. Wie soll ich mich nun verhalten? Eingeladen ist er nun schon. Mein Mitarbeiter hat grundsätzlich recht. Ein Dialog mit dem Betriebsrat und speziell mit dem Wirtschaftsausschuss über unsere Standortplanung ist überfällig.[25]

  3. Ich möchte meine Abteilung vergrößern. Vom Vorstand habe ich schon lange grünes Licht. Meine Mitarbeiter haben in diesem Zusammenhang mitbekommen, dass mir von einer anderen Abteilung ein Mitarbeiter, Herr Meier, zur Übernahme angeboten wird. Nun ist eine heftige Diskussion entbrannt, ob Herr Meier bei uns aufgenommen werden sollte. Ich bin eigentlich davon überzeugt, dass er fachlich bestens passt. Aber einige Mitarbeiter meinen, er habe „Starallüren“ und würde schon aufgrund seines hohen Gehalts nicht in die Abteilung passen. Tatsächlich wird er um zwei Stufen besser bezahlt als bei uns üblich. Sicherlich ist er dann wohl auch sein Geld wert. Vielleicht sollte ich ihn einfach zur nächsten Mitarbeiterrunde mitbringen, um gemeinsam noch einmal darüber zu reden?

  4. Bisher war meine Sekretärin bei diesen Besprechungen nicht dabei. Nun meinen die Mitarbeiter, sie solle auch daran teilnehmen. Sie würde es auch gerne tun, habe sie ihnen gesagt. Dies steigere den Gruppenzusammenhalt und diene der Verbesserung der Information und Kommunikation, meinen sie. Ich hätte aber lieber, wenn das Sekretariat besetzt ist, denn in dieser Zeit sind wir ja alle nicht erreichbar. Wir treffen uns in einem Besprechungsraum, in dem wir ausreichend Platz und Ruhe haben. Er ist aber in einem anderen Gebäudeteil. Aber Partizipation heißt konsequent Partizipation für alle. Also auch für die Sekretärin. Vielleicht sollten wir dann lieber in meinem Büro in ihrer Nähe tagen? Selbst wenn es dort eigentlich zu eng und zu unruhig ist.[26]

  5. Unsere Mitarbeiterrunde am Mittwoch dauert häufig bis 19.00 Uhr, weil eben Diskussion auch Zeit braucht. Die reguläre Arbeitszeit endet um 16.30 Uhr. Aber ich fand es immer ganz gut, wenn es ruhiger wurde im Haus und wir uns dann ungestört besprechen konnten. Nun wollen die Mitarbeiter mit mir darüber diskutieren, ob wir nicht zwei Stunden früher starten könnten. Anderenfalls könne man doch dafür freitags statt um 16.00 Uhr bei uns um 14.00 Uhr das Arbeitsende festlegen. So eng hatte ich das eigentlich nie gesehen, mir machen diese Diskussionen Spaß. Kooperative Führung braucht eben seine Zeit. Muss ich diese Binsenweisheit meinen Mitarbeitern gegenüber noch begründen?

Warum mich das alles so bewegt? Mir ist langsam nicht mehr klar, wo kooperative Führung und Zusammenarbeit beginnen, besser, wo sie enden und wo Basisdemokratie anfängt. Eigentlich bin ich doch der Chef, aber sind wir nicht ein Team? Meine Kollegen nennen übrigens meine Mitarbeiterrunde „Quasselbude“.[27]

Fragen zur Fallbearbeitung
  1. Wie charakterisieren Sie den Führungsstil des erzählenden Abteilungsleiters?

  2. Wie kann das Verhalten der Mitarbeiter in der Zusammenarbeit mit ihrem Vorgesetzten beschrieben und erklärt werden?

  3. Wie hätte sich der Vorgesetzte jeweils bei den angesprochenen Problemen führungsmäßig in der Vergangenheit verhalten sollen?

  4. Wie sollte er sich nun, nachdem die jeweils beschriebenen Situationen eingetreten sind, in den speziellen Fällen verhalten?

  5. Welches generelle Führungsverhalten empfehlen Sie dem Vorgesetzten für die Zukunft?

Teaching Notes

Die Fallstudie ist sowohl zum Einsatz in Führungsseminaren als auch in studentischen Veranstaltungen geeignet. Bewährt hat sich, vor der Diskussion ein Rollenspiel durchzuführen (Führungskraft, Mitarbeiter, auch Beobachter).

Der Zeitbedarf beträgt je ca. 30 Minuten für die Vorbereitung, für das Rollenspiel und für die Analyse.

↑ Verweis auf das Textbuch

Es wird empfohlen, vor der Fallbearbeitung im Band „Führung von Mitarbeitern“ die Beiträge „Grundlagen der Führung“ (Teil I), „Kommunikation als Führungsaufgabe“ (Teil III) sowie „Konflikte in und zwischen Gruppen“ (Teil IV) zu lesen.

2.2   Die Postwurfsendung

Michel E. Domsch

Stichpunkte

Führungsgrundsätze, Führungskultur, Führungsverhalten, Kommunikation

Geredet haben wir auf Führungstreffen und im Abteilungsleiterkreis seit Jahren über Führungsleitlinien. Wie immer bei solchen Fragen gab es natürlich „Pros“ und „Cons“. Ernsthaft lehnte es jedoch keine(r) ab, wenigstens darüber zu diskutieren. Schließlich sprach sich aber auf einem Führungstreffen im letzten Jahr eine überwältigende Mehrheit dagegen aus. Man solle lieber danach handeln, als ewig darüber zu sprechen, war der Tenor. Auf eine Serie von flau formulierten Allgemeinsätzen könne man verzichten. Das sei zwar gegen den allgemeinen Trend. Denn die meisten Großunternehmen würden Unternehmens- und Führungsgrundsätze entwickeln. Aber waren die deshalb besser geworden? Haben sie dadurch mehr Umsatz oder Gewinn gemacht?[28]

Aber sieh an! Ende letzten Jahres kam Post von der Muttergesellschaft an alle Führungskräfte. Inhalt waren eine Glanzbroschüre „Leitlinien der kooperativen Führung und Zusammenarbeit“ und ein Begleitschreiben: „Sehr geehrte Damen und Herren … mit der Bitte um Kenntnisnahme … Information der Mitarbeiter … Anwendung bzw. Umsetzung … Freundliche Grüße …“.

Ein Geschenk von der Mutter. Es war wie Weihnachten. Nur freuen konnte sich wohl keiner so richtig darüber. Denn erstens hatten zu viele miterlebt, wie offensichtlich immer wieder auf allen Führungsebenen dagegen verstoßen wurde – und keiner wurde tätig. Und zweitens war das eher ein Text für Germanisten und Juristen, Interpreten also. So allgemein formuliert, so „heile Welt“-Gerede!

Im März begann übrigens unser neuer Arbeitsdirektor, bisher Leiter eines Produktionsbetriebes der Muttergesellschaft. Im September soll das nächste Führungstreffen stattfinden. Tagesordnungspunkt Nr. 9: „Erfahrungen bei der Umsetzung der Führungsleitlinien (Berichte aus den Bereichen und Tochtergesellschaften)“. Bis dahin sind es also noch drei Monate. Etwas peinlich ist mir, dass ich dieses verdammte Ding nicht finden kann. Ich weiß nur noch, dass es silbergrau eingebunden war.[29]

Fragen zur Fallbearbeitung
  1. Können Führungsgrundsätze zur Verbesserung der Führung und Zusammenarbeit beitragen?

  2. Was ist zu beachten, wenn Führungsgrundsätze entwickelt, eingeführt und gelebt werden sollen?

  3. Wie kann man die Erfolgswirksamkeit feststellen und messen?

  4. Was soll der Abteilungsleiter nun machen?

  5. Bringen Führungsgrundsätze überhaupt etwas? Was sollten sie beinhalten? Wer sollte sie formulieren?

  6. Sollten sie ergänzt werden um die Erwartungen, die an die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gestellt werden – im Sinne von „Grundsätzen der Führung und Zusammenarbeit“? Wie wären dann z. B. für die Führungsgrundsätze zu Themen wie „Information“ oder „Beurteilung“ diese Erwartungen ergänzend zu formulieren?

Teaching Notes

Die Fallstudie ist als Auftakt für eine intensive Diskussion über Führungskultur und Führungsgrundsätze gedacht.

Der Zeitbedarf beträgt ca. 30 Minuten, um erste Antworten der Teilnehmer auf die gestellten Fragen zu sammeln, mit Hilfe von Metaplankarten systematisch zu dokumentieren und zu bewerten. Anschließend können einzelne Aspekte vertieft diskutiert und konkrete Handlungsempfehlungen erarbeitet werden.

↑ Verweis auf das Textbuch

Es wird empfohlen, vor der Fallbearbeitung im Band „Führung von Mitarbeitern“ die Beiträge „Grundlagen der Führung“ (Teil I) und „Führung der Mitarbeiter durch den nächsthöheren Vorgesetzten“ (Teil III) zu lesen.[30]

Abbildung

2.3   Der Karrieresprung

Lutz von Rosenstiel

Stichpunkte

Delegation, Führung von Führungskräften, Führung von Spezialisten, Konflikt, Projektmanagement

Herr Wolf-Peter Schmitz, 34 Jahre alt, hatte an einer Technischen Hochschule Maschinenbau studiert, war anschließend in einem größeren Produktionsunternehmen in der Arbeitsvorbereitung tätig gewesen und hatte sodann eine erste Führungsposition als Produktionsleiter in einem Zweigwerk des Unternehmens übernommen. Dort wurden Teilaggregate gefertigt, die dann in einem anderen Werk in relativ komplexe Maschinen integriert wurden.

Aufgrund seiner Kenntnisse aus dem Studium und seiner mehrjährigen Tätigkeit in der Arbeitsvorbereitung war Herr Schmitz mit jedem Schritt des Produktionsprozesses bestens vertraut. Auch die Funktionen der herzustellenden Aggregate enthielten für ihn keine Geheimnisse. Mit den ihm unterstellten Meistern und Gruppenleitern unterhielt er sich gern und fand leicht Kontakt zu ihnen. Diese wiederum schätzten seine lockere und zugleich sachliche Art und fanden es angenehm, dass er kaum auf soziale Distanz achtete, den „Akademiker nicht heraushängen ließ“, sondern gemeinsam mit ihnen in die Kantine ging und beim Essen anstehende Probleme besprach.

Bei aller Lockerheit des Kontaktes standen jedoch die Sachziele klar im Vordergrund. Die zu erledigenden Aufgaben wurden bis ins Detail strukturiert, Zeitpläne differenziert erarbeitet, die Arbeitsverteilung gerecht vorgenommen. Dabei konnte keiner Herrn Schmitz fachlich etwas vormachen. Wurde etwa mit dem Hinweis auf die Schwierigkeit der zu erledigenden Aufgaben um Aufschub gebeten, so konnte er sicher und gut unterscheiden, ob es sich hier um ein schlüssiges Argument oder um eine Ausrede handelte.[31]

Seine fachliche Kompetenz und sein manuelles Geschick befähigten ihn auch, bei Störungen im Produktionsablauf selbst Hand anzulegen oder Reparaturen an elektronisch gesteuerten Aggregaten vorzunehmen, ohne auf die Hilfe der Meister oder der zentralen Werkstatt angewiesen zu sein. Er war darauf auch stolz und glaubte auf diese Weise, sicherlich nicht ohne Grund, sich die Anerkennung und Akzeptanz der Facharbeiter zu erwerben. Auch die Meister sprachen gelegentlich anerkennend-verwundert darüber, dass ein so junger Mann mit relativ kurzer beruflicher Erfahrung so detailliert über die Produktionsabläufe und die Produktionstechnik informiert war und zudem die Fähigkeit und Bereitschaft besaß, konkret einzugreifen und zu helfen, wann immer dies erforderlich schien.

Die Erfolge von Herrn Schmitz als Produktionsleiter des Zweigwerks sprachen sich bis in die Unternehmensspitze rasch herum. Dort beeindruckten insbesondere seine fachliche Kompetenz und seine Fähigkeit, mit Personen „klarzukommen“ und sich ihnen verständlich zu machen, die eine ganz andere und sehr viel weniger qualifizierte Ausbildung erhalten hatten.

„Der hält seinen Laden in Ordnung und kommt mit allen Personen zurecht“, lautete zusammenfassend die lobende Beurteilung über ihn.[32]

Daher dachte man auch bald an ihn, als der Leiter für eine neu zu gründende Planungs- und Projektgruppe im Werk gesucht wurde, die eine höchst anspruchsvolle Aufgabe bewältigen sollte. Es ging um die Auslagerung eines Produktionsbereiches ins Ausland, weil dort die Personalkosten geringer und die Umweltauflagen leichter realisierbar schienen. Die Vielfältigkeit der Aspekte, die bedacht werden mussten, führte allerdings dazu, dass Spezialisten aus ganz unterschiedlichen Kompetenzbereichen koordiniert werden mussten. Hier waren nicht nur Produktionstechniker gefragt, sondern z. B. ebenso Juristen, die sich mit den spezifischen Bedingungen im Ausland auskannten, Betriebswirte, die die anstehende Kostensituation realistisch in den Griff zu bekommen hatten, Informatiker, Anwälte, die den Kontakt zu den Behörden im Ausland aufzunehmen hatten, Architekten, um die erforderlichen Bauvorhaben zu konzipieren, etc.

Herrn Schmitz reizte die Aufgabe, und er war auch überzeugt, seinen Horizont dadurch erheblich ausweiten zu können, dass er mit Fachleuten aus so unterschiedlichen Bereichen eng kooperieren sollte.

Mit Feuereifer machte er sich an die neue Aufgabe. Die Fragen der Produktionstechnik machten ihm relativ geringe Sorgen. Unruhig wurde er allerdings, als ihm deutlich wurde, dass seine Erfahrungen auf dem Felde der Informatik nicht sehr weit reichten und er auf dem Gebiet des Juristischen fast gänzlich unbeschlagen war, sodass es ihm schließlich davor graute, mitverantwortlich Kontakte zu ausländischen Behörden aufzubauen.[33]

Nun – und damit tröstete er sich – alle Details brauchte er nicht zu wissen. Er musste aber doch die grundsätzliche Vorgehensweise abschätzen können und vor allem, um zeitlich adäquat zu planen, beurteilen können, wie lange die Bearbeitung einer spezifischen Aufgabe dauern würde. So begann er dann rasch, für die Projekte seiner neuen Mitarbeiter relativ präzise Pläne der Ablauforganisation mit exakten Zeitmargen zu erarbeiten, wobei er sich der Netzplantechnik bediente. Seine Spezialisten meuterten bereits gelegentlich, weil sie meinten, dass er den Aufwand für eine Teilaufgabe deutlich unterschätze. Herr Schmitz bat dann um Argumente. Wenn sie ihn überzeugten, berücksichtigte er diese. Wenn dies nicht der Fall war, sagte er gelegentlich: „Das nehme ich Ihnen nicht ab! Ich bin überzeugt, dass das in kürzerer Zeit zu schaffen ist.“ Dabei bemühte er sich – auch ins Detail gehend –, Vorschläge für raschere Wege zum Ziel zu entwickeln. Er bemerkte dann allerdings gelegentlich, dass diejenigen, denen er mit seinem Rat hatte helfen wollen, etwas murrten. Dies ärgerte ihn. Da er allerdings nicht auf offenen Widerspruch stieß, ging er darauf nicht weiter ein. Er notierte jedoch in seinem Kalender die Zeitziele genau, um zu überprüfen, ob diese auch erreicht wurden oder ob man sie in einer Art hinhaltendem Widerstand verschleppt habe.[34]

Zu einem ersten offenen Konflikt kam es dann mit einem der Informatiker. Dieser hatte gemeinsam mit einem Betriebswirt und einem Programmierer ein relativ komplexes Programm entwickeln sollen, um mit dessen Hilfe verschiedene Handlungsalternativen unter dem Kostenaspekt vergleichen zu können. Die Entscheidungszeitpunkte rückten näher; Eile war geboten. Herr Schmitz hatte entsprechend einen sehr knappen Termin vorgegeben, war allerdings damals bereits bei dem Informatiker auf Zweifel gestoßen, ob das Ganze so rasch zu realisieren sei.

Nun war der Zeitpunkt für die Fertigstellung des Programms herangerückt. Herr Schmitz war in das Büro seines Informatikers gekommen mit der durchaus freundlich gemeinten Frage: „Nun, zeigen Sie mal her, läuft das Ding?“ Worauf der Mitarbeiter etwas ärgerlich zurückgab: „Natürlich nicht, das hatte ich Ihnen ja gleich gesagt!“ Herr Schmitz hatte – nun auch etwas gereizt – darauf verwiesen, dass es sich hier um eine dringende und wichtige Angelegenheit handle und man sich entsprechend hätte sputen müssen. Ihm war entgegengehalten worden, man habe dies sehr wohl getan, er als Maschinenbauer habe aber keine adäquate Vorstellung von dem Problem der Programmentwicklung für einen solchen Auftrag. Schmitz ärgerte sich darüber, dass ihm mangelnde Kompetenz vorgeworfen wurde, und gab nun etwas lautstärker zurück: „Keine Ausflüchte bitte! Halten wir fest: Das war ein wichtiges Ziel, und Sie haben es nicht erreicht!“ Und dann gab ein Wort das andere: „Dann sagen Sie mir, wie ich es hätte erreichen sollen?“ „Mit Fachkompetenz und vollem Einsatz“, lautete die Antwort.[35]

„Ich möchte wissen, mit welchem Recht Sie mir mangelnde Fachkompetenz und mangelnde Einsatzfreude vorwerfen“, gab der Informatiker jetzt sichtlich gekränkt zurück. „Wir haben bis tief in die Nacht hinein gearbeitet, und ich habe mir schon die Vorwürfe meiner Frau anhören müssen, dass ich für die Familie überhaupt keine Zeit mehr habe.“

Fragen zur Fallbearbeitung
  1. Versuchen Sie sich ein Bild vom Führungsverhalten des Herrn Schmitz zu machen.

  2. Was sollte Herr Schmitz in der jetzt gegebenen Situation tun?

  3. Welche Empfehlungen geben Sie ihm generell für sein Führungsverhalten?

  4. Welche personalpolitischen Maßnahmen wurden im genannten Fall vernachlässigt?

Teaching Notes
Variante 1

Lassen Sie die Arbeitsergebnisse im Plenum präsentieren.

Variante 2

Ein Mitglied der ersten Gruppe wird durch die anderen Gruppenmitglieder auf ein Gespräch vorbereitet, das er/sie in der Rolle der Führungskraft von Herrn Schmitz mit diesem führen soll.

Eine zweite Teilgruppe bereitet ein Mitglied in der Rolle des Herrn Schmitz auf ein Gespräch mit seiner Führungskraft vor.

Eine dritte Teilgruppe überlegt sich in der Rolle einer Jury, was im optimalen Fall der/die Vorgesetzte von Herrn Schmitz in welcher Weise sagen und wie Herr Schmitz mit diesen Argumenten umgehen sollte. Die Jury beobachtet – orientiert an dem ausgearbeiteten Kriterienkatalog – das Gespräch und gibt sodann den beiden Rollenspielern Feedback.[36]

Hinweise zur Falldiskussion

Ganz gleich, ob man das Führungsverhalten des Herrn Schmitz in Gruppen analysieren und Ratschläge erarbeiten lässt oder ob man die Konfliktsituation im Rollenspiel simuliert, bedarf der Fall einer eingehenden Diskussion. Dabei ist vor allem an folgende inhaltliche Felder zu denken:

  • Die Beförderung von Herrn Schmitz kann als Beispiel des sog. „Peterprinzips“ interpretiert werden, das darin besteht, dass man unkritisch von Erfolgen in einer Situation A den Erfolg in der strukturell unähnlichen Situation B prognostiziert. Es hätte also in einer unternehmensinternen Potenzialanalyse geprüft werden müssen, ob Herr Schmitz von seinen kognitiven, motivationalen, emotionalen und verhaltensmäßigen Voraussetzungen den Anforderungen der Situation B entspricht. Zudem hätte er – falls sich die Eignungsfrage mit ja hätte beantworten lassen – durch Personalentwicklungsmaßnahmen auf die neuen Aufgaben vorbereitet werden müssen.

  • Generell lässt sich die Diskussion des Falls mit einer Einführung in die Situationstheorie der Führung verbinden, indem man verdeutlicht, dass es weder die „ideale Führungskraft“ noch das „ideale Führungsverhalten“ gibt, sondern dass wünschenswerte Persönlichkeitsausprägungen und wünschenswerte Führungsverhaltensweisen jeweils vor dem Hintergrund der spezifischen Situation, der spezifischen Anforderungen, gesehen werden müssen.

  • Am Beispiel des Falls lässt sich ebenfalls verdeutlichen, dass eine direktive Führung dort nicht angemessen ist, wo ein Vorgesetzter Personen zu führen hat, die auf ihrem Spezialgebiet kompetenter als er selbst sind (eine Situation, die sich angesichts der vermehrten Spezialisierung und der Wissensexplosion häuft). Dies kann Ausgangspunkt für eine Diskussion darüber sein, wie die Führung interdisziplinär zusammengesetzter Teams erfolgen sollte und was generell Teamarbeit ausmacht, wenn dieses Team aus Menschen besteht, die von ihrem Wissen, ihrer Qualifikation, ihrer Persönlichkeit und ihrer Kultur her sehr unterschiedlich sind. Auch auf die Bedeutung der transformationalen Führung in Situationen wie diesen lässt sich hinweisen.[37]

↑ Verweis auf das Textbuch

Es wird empfohlen, zur Vorbereitung im Band „Führung von Mitarbeitern“ die Beiträge „Grundlagen der Führung“ (Teil I) und „Führung der Mitarbeiter durch den nächsthöheren Vorgesetzten“ (Teil III) zu lesen.

2.4   Das erste Jahr in einer anderen Abteilung

Lutz von Rosenstiel

Stichpunkte

Fluktuation, Führung von Führungskräften, Überspringen der Hierarchie, Motivation, Personalentwicklung, altersgemischte Teams, Versetzung

Die Geschäftsleitung der Hauptfiliale X einer Großbank beschloss angesichts eines sich in dem Filialbezirk abzeichnenden Bedarfs an Firmenkundenbetreuern und Geschäftsstellenleitern, die Zahl der vorhandenen sieben erfahrenen Firmenkundenbetreuer um weitere sieben sogenannte „Juniorfirmenkundenbetreuer“ aufzustocken. Die Personalabteilung wies der Firmenkundenabteilung daraufhin aus dem Kreis der förderungswürdigen jungen Nachwuchskräfte sieben Mitarbeitende zu, die bisher entweder als Kundenbetreuer bei Geschäftsstellen oder in der Kreditabteilung der Hauptfiliale als qualifizierte Referenten tätig gewesen waren.[38]

Der auf drei Jahre befristete Einsatz der Juniorfirmenkundenbetreuer erfolgte in der Weise, dass der Leiter der Firmenkundenabteilung A jedem der Stammfirmenkundenbetreuer einen Juniorfirmenkundenbetreuer zuordnete. Zum Aufgabenkreis der Juniorfirmenkundenbetreuer zählten die Vorbereitung von Kundenbesuchen, die Fertigung von Besuchsnotizen, die Erledigung der in der Firmenkundenabteilung anfallenden Korrespondenz mit der Kundschaft sowie die Akquisition von Nichtkunden des Mittelstandes. Ein eigener zu betreuender Kundenstamm wurde den Juniorfirmenkundenbetreuern nicht zugewiesen.

Schon nach kurzer Zeit erstellten die Firmenkundenbetreuer selbst so gut wie keine Besuchsnotizen mehr, sondern bedienten sich hier stets der Unterstützung der Juniorfirmenkundenbetreuer. Überdies war zu beobachten, dass die Juniorfirmenkundenbetreuer von den Firmenkundenbetreuern derart stark durch Verwaltungsaufgaben in Anspruch genommen wurden, dass ihnen nur wenig Zeit für eigene Akquisitionen blieb. Die von den Juniorfirmenkundenbetreuern akquirierte Kundschaft wurde unter Hinweis auf den ohnehin befristeten dreijährigen Einsatz der „Junioren“ von den Firmenkundenbetreuern jeweils kurzfristig in die eigene Betreuung übernommen.

Etwa eineinhalb Jahre nach Realisierung dieses Ausbildungsprogramms kündigten innerhalb kurzer Zeit drei der Juniorfirmenkundenbetreuer ihr Anstellungsverhältnis.[39]

Befragt nach den Gründen für diese Fluktuation erklärte der Abteilungsleiter A dem zuständigen Mitglied der Geschäftsleitung G, die Kündigungen seien darauf zurückzuführen, dass die Juniorfirmenkundenbetreuer an ihren Einsatz in der Firmenkundenabteilung allgemein zu hohe Erwartungen geknüpft hätten, dabei seien sie noch nicht einmal fähig, ordentliche Besuchsnotizen zu fertigen. Ihre akquisitorische Qualifikation sei im Übrigen auch nicht besonders ausgeprägt gewesen.

Der Geschäftsführer G sagte dem Abteilungsleiter A zu, er werde ihm zur Verstärkung der Gruppe der Juniorfirmenkundenbetreuer einen vorzüglichen jungen Mann vermitteln, der sich bei einer Filiale als Kreditsachbearbeiter und Kundenberater für Baufinanzierung gut bewährt habe. Dem jungen Mann teilte der Geschäftsführer mit, er habe ihn für die Firmenkundenabteilung als Juniorfirmenkundenbetreuer vorgesehen. Die Tätigkeit dort sei für einen tüchtigen Akquisiteur wie ihn anspruchsvoll und vielseitig. Sie eröffne ihm auch berufliche Entwicklungsaussichten. Die Umsetzung sei für ihn außerdem finanziell interessant. Er möge sich mit dem Abteilungsleiter in Verbindung setzen.

Der Abteilungsleiter wies ihn in seine Aufgaben ein. Er betonte, er solle seine Funktion vorrangig in der Unterstützung seines für ihn zuständigen Firmenkundenbetreuers sehen, im Übrigen sei er (der junge Mann) für die Akquisition von Nichtkunden der Buchstabengruppe A–F der Umsatzgrößenklasse zwei bis fünf Millionen € zuständig. Er hoffe, dass er von ihm bessere Leistungen erwarten dürfe, als er sie gemeinhin von jungen Leuten gewohnt sei.[40]

Die Umsetzung, die schließlich von der Personalabteilung vollzogen wurde, war für den jungen Mann mit einer Gehaltsaufbesserung verbunden.

Der neue Juniorfirmenkundenbetreuer zeigte im Verlauf der folgenden zwölf Monate – ebenso wie seinerzeit die Firmenkundenbetreuer, die inzwischen gekündigt hatten – durchaus befriedigende Leistungen. Gleichwohl war der junge Mann mit seinem Aufgabenbereich, der ansonsten dem der anderen Juniorfirmenkundenbetreuer entsprach, nicht zufrieden. Denn nach einiger Zeit erfuhr das Geschäftsleitungsmitglied G von seiner Sekretärin, sie habe von der Freundin des jungen Mannes gehört, dass er sich beruflich verändern wolle.

Fragen zur Fallbearbeitung
  1. Wie beurteilen Sie die Umsetzungsmodalitäten, die im Fall des jungen Mannes praktiziert wurden?

  2. Welche Fehler hat der Geschäftsführer G gemacht?

  3. Welche Fehler, vermuten Sie, hat der Abteilungsleiter A gemacht?

  4. Was sind wohl die Motive dafür, dass der junge Mann an Kündigung denkt?

  5. Wie hätte man vorgehen sollen?

  6. Was soll man jetzt tun?

Aufgabenstellung für den Geschäftsführer G

Soeben haben Sie von Ihrer Sekretärin erfahren, dass der von Ihnen so geschätzte junge Mann, den Sie dem Ihnen direkt unterstellten Abteilungsleiter A für ein Qualifizierungsprojekt empfohlen haben, an Kündigung denkt. Sie sind darüber etwas irritiert und ärgern sich auch. Sie hatten einen sehr guten Eindruck von dem jungen Mann gewonnen und vermuten, dass er von seinem Chef, d. h. dem Abteilungsleiter A, nicht adäquat in seine Aufgabe eingeführt und nicht ausreichend motiviert worden ist. Überhaupt – das wird Ihnen jetzt deutlich – haben Sie ohnehin Zweifel an der Führungsqualifikation dieses Abteilungsleiters. Es fällt Ihnen ein, dass in jüngerer Zeit schon mehrfach qualifizierte Nachwuchskräfte die Abteilung verlassen haben. Allgemein sagt man ihm reichlich rigide Einstellungen nach, auch wenn an seiner Loyalität und seiner grundsätzlichen Korrektheit wohl nicht gezweifelt werden darf. Hat er eigentlich das Programm für die Juniorfirmenkundenbetreuung im Griff? Das kostet doch eine ganze Menge! Sie müssen sich da doch einmal eingehend informieren![41]

Was sollten Sie jetzt am besten machen? Ob es ratsam ist, zunächst einmal mit dem jungen Mann zu sprechen, um herauszubekommen, ob an dem Gerücht der Kündigungsabsicht etwas dran ist? Oder sollten Sie Ihren Abteilungsleiter A einmal zu einem Gespräch bitten und ihn dabei darauf hinweisen, dass der junge Mann möglicherweise in einer Krise steckt? Oder ob es ratsamer ist, sich gleich mit beiden zusammenzusetzen, um mögliche Konflikte, die in der Abteilung bestehen, sofort in einem offenen gemeinsamen Gespräch auszuräumen?

Bitte überlegen Sie sich, mit wem Sie jetzt was besprechen wollen. Bereiten Sie dieses Gespräch bzw. diese Gespräche für die Rollensimulation vor![42]

Ihre Aufgabe ist es, im Folgenden den Prozess sowie die Abfolge der Gespräche zu steuern.

Aufgabenstellung für den Abteilungsleiter A

In Ihrer Abteilung arbeitet seit einiger Zeit ein junger Mann, der Ihnen von Ihrem unmittelbaren Vorgesetzten, dem Geschäftsführer G, geradezu aufgedrängt worden ist. Ob er Ihnen damit eine „Laus in den Pelz“ setzen wollte? Sicherlich handelt es sich doch um einen Protegé des Chefs, der ihn jeweils über alles informiert, was in der Abteilung geschieht. Dieser junge Mann ist ja ganz tüchtig, aber so hervorragend – wie Ihr Chef das meinte – ist er nun auch wieder nicht. Ohnehin ärgern Sie sich darüber, dass dieser beim Mitarbeiter von vornherein überzogene Erwartungen geweckt hat, indem er ihm zum einen zu viel versprochen und zum anderen eine Gehaltserhöhung zugestanden hat, bevor er sich überhaupt bewährte. Außerdem sollte sich dieser anspruchsvolle junge Mann einmal hinter die Ohren schreiben, dass Lehrjahre nun einmal keine Herrenjahre sind!

Das gilt nicht nur für diesen jungen Mann, sondern auch für die anderen seinesgleichen. Es ist ganz gut, dass einige von denen inzwischen wieder gegangen sind. Bitter ist lediglich, dass es so schwerfällt, adäquaten Ersatz zu finden. Falls auch dieser junge Mann gehen will, dann wird Ihr Chef Sie sicherlich zu einem Gespräch bitten. Ob er versuchen wird, Ihnen die Schuld zu geben? Das wäre sehr ungerecht, denn Sie haben ihn sich ja schließlich nicht ausgesucht und Sie haben ihn ja auch nur bedingt in seine Aufgaben eingeführt. Zugegeben, besonders intensiv haben Sie sich nicht um ihn oder seine Weiterqualifizierung gekümmert. Aber wie sollten Sie auch! Die Zeit reicht ohnehin kaum für Ihre vielfältigen Aufgaben, und dann sollen Sie noch zusätzlich die Juniorfirmenkundenbetreuer qualifizieren.[43]

Überlegen Sie sich konkret, wie Sie argumentieren wollen, falls Ihr Chef Sie zu einem Gespräch unter vier Augen bittet, falls er sich mit Ihnen und dem jungen Mann gemeinsam zusammensetzen will oder falls er Sie auffordert, mit dem jungen Mann ein Gespräch zu führen!

Aufgabenstellung für den jungen Mann

Der Geschäftsführer G, der offensichtlich Sympathie für Sie hegt, hat Sie vor einem Jahr dem Qualifizierungsprogramm für Juniorfirmenkundenbetreuer zugeordnet und damit dem Abteilungsleiter A unterstellt. Er hat Ihnen die dortigen Aufgaben in schillernden Farben geschildert. Sie sind dann sehr rasch enttäuscht worden. Zum einen erscheint Ihnen der Abteilungsleiter ziemlich autoritär und kaum bereit, Ihnen irgendeinen Freiraum bei der Arbeit einzuräumen. Außerdem hat der Mann ganz offensichtlich Vorurteile gegen junge Leute; entsprechende Bemerkungen lässt er immer wieder fallen. Sie haben sich mit Ihren jüngeren Kollegen darüber auch schon mehrfach unterhalten. Zum anderen kümmert der Vorgesetzte sich kaum um Sie und überlässt Sie fast ganz den „Senioren“. Denen kommt das gerade recht, denn diese nutzen Sie als „Hilfsbremser“ für langweilige und monotone Arbeiten aus. Sie wissen wirklich nicht, was Sie bei einem bloßen Protokollschreiben noch dazulernen können.[44]

Viel lieber würden Sie selbst Kunden gewinnen, beraten und weiterbetreuen. Dieses Recht aber gesteht man Ihnen nicht zu, sondern man nimmt Ihnen jeden interessanten Kunden ab, kaum dass Sie ihn gewonnen haben. Auf diese Weise können Sie nur wenig lernen, und so macht die Arbeit auch keinen Spaß. Wenn sich hier nicht bald etwas ändert, dann werden Sie das Unternehmen verlassen. Sie haben schon erste Kontakte geknüpft und wissen, dass Ihre Marktchancen gut sind!

Bitte überlegen Sie sich, wie Sie sich verhalten wollen, wenn der Geschäftsführer G Sie zu einem Gespräch bittet! Wie würden Sie sich verhalten, wenn zu diesem Gespräch auch der Abteilungsleiter A, d. h. Ihr unmittelbarer Chef, käme? Wie wollen Sie argumentieren, wenn der Abteilungsleiter A Sie unter vier Augen sprechen will? Eigentlich würden Sie ganz gerne in der Firma bleiben. Sie müssen aber überzeugt werden:

  • durch den Stil der Gesprächsführung des (der) Vorgesetzten

  • durch die inhaltlich aufgezeigten Perspektiven.

Verhalten Sie sich also so, dass Sie – im positiven Fall – auch zukünftig mit dem Abteilungsleiter und dem höheren Vorgesetzten zusammenarbeiten können.

Aufgabenstellung für die Jury
  1. Der junge Mann denkt offensichtlich an Kündigung; der Geschäftsführer G hat davon erfahren. Bitte überlegen Sie sich, was der Vorgesetzte jetzt tun sollte, denn er ist es, der den weiteren Prozess steuert. Wie würde das optimale Verhalten aussehen? Welche Gesprächsabfolge empfehlen Sie? Sollte der Vorgesetzte zunächst mit dem Abteilungsleiter unter vier Augen, mit dem jungen Mann allein oder mit beiden gemeinsam in einer Dreierrunde sprechen? Was spricht für, was gegen jede dieser Konstellationen?[45]

  2. Falls Sie sich für eine bestimmte Gesprächssequenz entschieden haben: Was sollte inhaltlich in diesen Gesprächen besprochen werden? Wie sollte die Beziehungsebene gestaltet werden, und was könnte der Vorgesetzte G unternehmen, um dies in seinem Sinne zu steuern?

  3. Zu welchen Ergebnissen sollten die Gespräche führen? Denken Sie dabei nicht nur an die personalen Probleme, die hinsichtlich des jungen Mannes bestehen, sondern auch an strukturale Komponenten in der Abteilung, insbesondere an die Konzeption des Qualifizierungsprogramms!

  4. Beobachten Sie die Abfolge sowie den Ablauf der einzelnen Gespräche. Sorgen Sie dafür, dass der Rollenspieler, der momentan nicht in das Gespräch einbezogen ist, das Plenum zwischenzeitlich verlässt.

  5. Zeigen Sie dann anschließend den Rollenspielern auf, in welchen Punkten ihr Verhalten Ihrem Soll-Modell entsprach und in welchen es davon abwich. Begründen Sie Ihre Wertungen, und diskutieren Sie diese mit den Rollenspielern und dem Plenum!

Teaching Notes
Aufgabenstellung

Zur Vorbereitung einer Rollensimulation im Plenum sollten die Rollen der einzelnen Beteiligten in drei Kleingruppen vorbereitet werden. Eine vierte Gruppe diskutiert den Fall als „Jury“ aus übergeordneter Perspektive.

Grundsätzliche Hinweise zur Fallbearbeitung
[46]

Dieser Fall thematisiert Führungsprobleme, die auftreten können, wenn mehrere hierarchische Ebenen an Entscheidungsprozessen beteiligt sind. In der Praxis wird ja häufig rasch und etwas kurzsichtig personalisiert: dem direkt zuständigen Vorgesetzten wird allein die Schuld an auftretenden Missständen zugeschrieben, obwohl diese häufig bzw. zumindest auch in bestehenden Strukturen oder im Verhalten Nächsthöherer zu suchen sind.

Ausgangspunkt der hier nun notwendig gewordenen Aktivitäten ist das Gerücht, dass ein junger, relativ neu in der Abteilung tätiger Mitarbeiter an Kündigung denkt. Handelt es sich nur um dieses personelle Problem? Steckt mehr dahinter?

Die Gespräche, die nun innerhalb der Rollensimulation zu führen sind, sollen dies zeigen. Wie viele Gespräche dabei geführt werden, ergibt sich aus der Dynamik des Gesprächsverlaufs und der Führungskonzeption des Geschäftsführers G, der letztlich den gesamten Prozess steuert.

Hinweise zur Falldiskussion

Bei der Diskussion dieses Falls, der sich besonders gut für ein Rollenspiel mit mehreren Durchgängen eignet und für den man daher unter Einschluss der Diskussion drei Stunden einplanen sollte, ist es ratsam, auf Folgendes zu achten:

  1. Die Umsetzungsmodalitäten erscheinen unangemessen; insbesondere ist es kaum zu akzeptieren, dass der Geschäftsführer die Umsetzung von sich aus vornimmt und dabei den ihm unterstellten Abteilungsleiter übergeht, der dabei den Eindruck gewinnen kann, sein Chef habe ihm einen „Protegé“ als „Laus“ in die Abteilung gesetzt. Dies könnte von vornherein eine Ablehnung des Abteilungsleiters dem jungen Mann gegenüber zur Folge haben.[47]

  2. Der Geschäftsführer hätte unbedingt dafür sorgen müssen, den Abteilungsleiter in die Umsetzung einzubeziehen, ja, ihm letztendlich die Entscheidung zu delegieren, ob er den jungen Mann in seiner Abteilung aufnehmen will oder nicht. Dem Abteilungsleiter sollte auch bei Bewährung des jungen Mannes die Entscheidung darüber zustehen, ob er eine Gehaltserhöhung erhält oder nicht. Die finanzielle Verbesserung der Situation des jungen Mannes aufgrund einer Entscheidung des Geschäftsführers nimmt dem Abteilungsleiter Autorität und kann im Extremfall vom jungen Mann als „Trostpflaster“ dafür erlebt werden, dass er nun unangenehme Arbeiten zu verrichten habe. Schließlich erscheint der Hinweis des Geschäftsführers verfehlt, der junge Mann müsse ja nicht über längere Zeit in der Abteilung bleiben. Dies verhindert eine Identifikation des jungen Mannes mit den jetzt zu bewältigenden Aufgaben und mit der Abteilung und lässt ihn ständig auf einen nächsten raschen „Sprung“ hoffen.

  3. Vieles spricht dafür, dass der Abteilungsleiter jungen Mitarbeitern gegenüber erhebliche Vorurteile hat, die im Sinne einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung ihre Leistungen absenken können. Außerdem ist der Abteilungsleiter dafür verantwortlich, dass es in seiner Abteilung zu einer informellen Zwischenebene und somit zur Degradierung der Juniorfirmenkundenbetreuer kommt, die letztlich zu Hilfskräften ihrer älteren Kollegen werden und die von diesen wenig geschätzte Tätigkeiten übernehmen müssen. Es verwundert daher nicht, dass es in der Gruppe dieser „Junioren“ häufig zu Kündigungen kommt und deren Leistungen insgesamt nicht überzeugend sind.[48]

  4. Eine hypothetische Analyse der für die Kündigungsabsicht des jungen Mannes wesentlichen Motive kann aufzeigen, dass er sich vom Abteilungsleiter nicht akzeptiert fühlt, dass ihm eigenständige Aufgaben nicht delegiert werden, dass er sich den älteren Kollegen gegenüber degradiert fühlt und er schließlich keine Entwicklungsperspektive für sich erkennt.

  5. Der Geschäftsführer hat ganz offensichtlich seine Führungsverantwortung vernachlässigt und nicht darauf geachtet, dass der ihm unterstellte Abteilungsleiter allen seinen Mitarbeitern in angemessener und gerechter Weise Aufgaben delegiert und er sich insbesondere für die Förderung und Weiterqualifizierung der jüngeren Fachleute engagiert. Der Abteilungsleiter hat ein nicht akzeptables Führungsverständnis, das vom Geschäftsführer im Gespräch mit seinem Abteilungsleiter nicht thematisiert wurde. Im spezifischen Fall des jungen Mannes hätte der Geschäftsführer einen Kontakt zwischen dem Abteilungsleiter und dem jungen Mann herstellen sollen und für den Fall, dass der Abteilungsleiter sich für die Umsetzung ausspricht, diesen darum bitten sollen, ihm darzulegen, welche Aufgaben er zu delegieren gedenkt und welches Förderkonzept er sich in diesem Zusammenhang vorstellt.[49]

  6. Es erscheint in der jetzt gegebenen Situation erforderlich, dass der Geschäftsführer, nachdem er von den Kündigungsabsichten des jungen Mannes erfährt, zweierlei veranlasst: Problemlösung im Einzelfall, der gewissermaßen die „Spitze eines Eisberges“ ist, und gleichzeitig die Bearbeitung des Führungs- und Strukturproblems der Abteilung. Der Geschäftsführer sollte das Gespräch mit dem jungen Mann nicht selbst führen, sondern den Abteilungsleiter bitten, dies zu tun und ihm, dem Geschäftsführer, dann darüber zu berichten. Er sollte dabei dem Abteilungsleiter nahelegen, dafür zu sorgen, dass für den jungen Mann und insgesamt für alle Mitarbeiter in der Abteilung – unter Einschluss der Jüngeren – Delegationsbereiche vereinbart und Förder-/Entwicklungskonzepte besprochen werden. All dies erscheint nur realisierbar, wenn der Abteilungsleiter durch entsprechende Gespräche mit seinem Vorgesetzten, durch möglicherweise erforderliches kompetentes Coaching und/oder durch eine – hier allerdings ist Vorsicht geboten und die weitere Entwicklung zunächst abzuwarten – Aufwärtsbeurteilung seine Einstellungen und sein Führungsverhalten korrigiert.

Insgesamt eignet sich der Fall dafür, die Bedeutung des Delegationsprinzips vorzustellen und darauf hinzuweisen, dass Problemsituationen im Einzelfall häufig ein generelles Problem aufdecken.

↑ Verweis auf das Textbuch

Es wird empfohlen, zur Vorbereitung im Band „Führung von Mitarbeitern“ die Beiträge „Grundlagen der Führung“ (Teil I) und „Motivation von Mitarbeitern“ (Teil III) zu lesen.[50]

2.5   Ein ärgerlicher Fehler

Jörg Felfe

Stichpunkte

Fehler, Kommunikation, Konflikt, Kooperation, Kritik, Schuld, Teamarbeit, Verantwortung, Zeitdruck

Sie sind Führungskraft eines Teams mit acht hochqualifizierten und spezialisierten Mitarbeitern, das überwiegend mit Analysen und wissenschaftlichen Auswertungen betraut ist.

Das hätte nicht passieren dürfen. Herr Schulz und Herr Meier haben ihren Bericht termingerecht vorgelegt, aber einige Ergebnisse machen einfach keinen Sinn und widersprechen sich. Offenbar liegt ein systematischer Fehler vor. Die Arbeit der letzten Wochen war augenscheinlich umsonst, was das Projekt erheblich in Verzug bringt und zu ärgerlichen Konflikten mit dem Auftraggeber führen wird. Immerhin wird gerade über ein Anschlussprojekt verhandelt, das nun auf der Kippe stehen könnte. Am Ende wird man Sie als Projektleiter für die Fehler Ihrer Mitarbeiter verantwortlich machen.

Was ist passiert? Offenbar wurden sämtliche Analysen der letzten Wochen mit falschen Werten berechnet und die versprochenen Ergebnisse können nun nicht geliefert werden. Die beiden Mitarbeiter Schulz und Meier haben sich wohl nur unzureichend abgesprochen. Es war verabredet, dass Schulz den Auftrag hatte, den fertigen Datensatz rechtzeitig vor dem Urlaub zur weiteren Analyse an Meier zu übergeben. Sie hatten in der Besprechung extra zur Sorgfalt ermahnt, damit hier keine Fehler passieren. Am Ende wurde offensichtlich doch ein falscher Datensatz verwendet. Zur Schadensbegrenzung müssen Sie jetzt wohl rasch reagieren. Dass Sie diese unnötige Sache nun auch noch Ihre Zeit kostet, ist mehr als ärgerlich.[51]

In einem eilig anberaumten Gespräch erfahren Sie von Herrn Schulz, dass der Datensatz aus unterschiedlichen Gründen zur Übergabe noch nicht ganz fertig war. Er hatte die unerledigten Punkte daher kurz dokumentiert, damit Herr Meier den Datensatz fertigstellen kann, um dann die weiteren Analysen zu rechnen. Beim etwas hektischen Übergabegespräch konnten aber nicht alle Fragen geklärt werden und Herr Meier bat dringend darum, dass Herr Schulz die offenen Punkte noch erledigt, damit es nicht zu Missverständnissen kommt. Herr Meier plante ohnehin ein langes Wochenende und daher sei es kein Problem gewesen, wenn der Datensatz ein paar Tage später aus dem Urlaub gesendet worden wäre. Herr Schulz war zwar nicht begeistert, hat aber zugestimmt und die ersten beiden Urlaubstage geopfert, um den Datensatz fertigzustellen. Aus Versehen hat er dann aber nicht die aktuelle Version, sondern eine Vorversion verschickt. Herr Schulz ist nun der Ansicht, dass Herr Meier eigentlich hätte bemerken können, dass mit dem Datensatz etwas nicht stimmt. Beide Mitarbeiter sind verstimmt und machen sich gegenseitig Vorwürfe. Was unternehmen Sie als Projektleiter? Auf jeden Fall bitten Sie die beiden Mitarbeiter zum Gespräch.

Fragen zur Fallbearbeitung
Gruppe „Schulz“
  1. Wie geht es Herrn Schulz?

  2. Wie stellt sich die Situation aus Ihrer Perspektive dar?[52]

  3. Was sind aus Ihrer Sicht die Ursachen, wer ist schuld?

  4. Welche Lösungsmöglichkeiten können Sie sich vorstellen?

  5. Wie werden Sie das Gespräch angehen bzw. wovon wird Ihre Reaktion abhängen?

Gruppe „Meier“
  1. Wie geht es Herrn Meier?

  2. Wie stellt sich die Situation aus Ihrer Perspektive dar?

  3. Was sind aus Ihrer Sicht die Ursachen, wer ist schuld?

  4. Welche Lösungsmöglichkeiten können Sie sich vorstellen?

  5. Wie werden Sie das Gespräch angehen bzw. wovon wird Ihre Reaktion abhängen?

Gruppe „Führungskraft“
  1. Wie geht es der Führungskraft?

  2. Wie stellt sich die Situation aus Ihrer Perspektive dar?

  3. Was sind aus Ihrer Sicht die Ursachen, wer ist schuld?

  4. Welche Lösungsmöglichkeiten können Sie sich vorstellen?

  5. Wie werden Sie das Gespräch angehen bzw. wovon wird Ihre Reaktion abhängen?

Teaching Notes
Hinweise zur Fallbearbeitung

Der Fall kann jeweils in Untergruppen gegeben werden: Jeweils eine Gruppe bearbeitet die Sicht von Herrn Schulz, Herrn Meier und der Führungskraft. Zusätzliche Perspektiven könnten sein: eine Kollegin der beiden, eine Kollegin der Führungskraft und die übergeordnete Führungskraft.

Alternative 1 – Fallanalyse:

Die Ergebnisse zu den angeführten Fragen sollten notiert und anschließend präsentiert werden. In der folgenden Diskussion liegt der Schwerpunkt zunächst auf der Analyse der Unterschiede beider Perspektiven und dann auf möglichen Ansätzen zur Entwicklung von Lösungen.

Alternative 2 – Rollenspiel:

Vertreter der drei Gruppen spielen das Gespräch. Wenn möglich, sollten zwei Durchgänge gespielt werden, um unterschiedliche Varianten zu erleben. In der folgenden Diskussion liegt der Schwerpunkt zunächst auf der Analyse der Unterschiede der Varianten (Feedback zum jeweiligen Verhalten, Erleben und Konsequenzen) und dann auf möglichen Ansätzen zur Entwicklung von weiteren Lösungen.[53]

Diskussionshinweise

In dem hier geschilderten Fallbeispiel geht es vor dem Hintergrund des begangenen Fehlers und des entstandenen Schadens um die Frage, wer verantwortlich ist. Bei genauerer Betrachtung fällt auf, dass alle Beteiligten einen Teil der Verantwortung tragen. Bekommt einer der Beteiligten alleine den „schwarzen Peter“ zugeschoben, dürfte sich die erlebte Ungerechtigkeit nachteilig auf die Motivation auswirken und das künftige Klima belasten. Insbesondere ist zu vermeiden, dass der Konflikt eskaliert oder sich zwei gegen einen „verbünden“. Hier sind alle Varianten denkbar: Die Führungskraft und Herr Schulz gegen Herrn Meier und umgekehrt, aber auch beide Mitarbeiter gegen die Führungskraft. Die Führungskraft ist mit einem Dilemma konfrontiert: Auf der einen Seite ist sie auf die beiden Mitarbeiter angewiesen, insbesondere bei der kurzfristigen Schadensbehebung, sie darf sie also nicht durch zu harte Sanktionen „verlieren“ (z. B. Abmahnung eines oder beider Mitarbeiter), auf der anderen Seite darf der Vorgang nicht unter den Teppich gekehrt werden, damit Verantwortung für die Korrektur des Fehlers übernommen wird. Für die Führungskraft geht es dabei um eine angemessene Balance zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung. Es gibt keine eindeutig richtige oder falsche Lösung. Vielmehr kommt es für die Führungskraft darauf an, zwar Verständnis zu signalisieren, aber die Ursachen genau zu analysieren und die Fehler auch in aller Deutlichkeit anzusprechen. Entscheidend ist aber, es nicht bei der Klärung der Schuldfrage zu belassen, sondern eine Regelung zu finden, wie der Schaden rasch beseitigt werden kann. Hierfür bedarf es der Motivation der Mitarbeiter. Darüber hinaus sollte der Vorfall zum Anlass genommen werden, Maßnahmen und Vereinbarungen zu treffen, mit denen zukünftig derartige Fehler vermieden werden können. Dabei ist es wichtig, nach Lösungsvorschlägen der Mitarbeiter zu fragen, um diese einzubinden.[54]

↑ Verweis auf das Textbuch

Es wird empfohlen, zur Vorbereitung im Band „Führung von Mitarbeitern“ die Beiträge „Grundlagen der Führung“ (Teil I), „Motivation von Mitarbeitern“, „Anerkennung und Kritik als Führungsmittel“ (Teil III), „Die Arbeitsgruppe“ sowie „Konflikte in und zwischen Gruppen“ (Teil IV) zu lesen.

3   Anforderungen an die Führungskraft der Zukunft

3.1   Führen von agilen Scrum-Teams

Mahena Stief

Stichpunkte

Agilität, Führungskompetenzen, Führungskräfteauswahl, Führungskräfteentwicklung, Führungsrolle, Projektmanagement, Teamführung

Agiles Projektmanagement in der SWARE GmbH

Das Kerngeschäft des IT-Unternehmens SWARE GmbH ist die Entwicklung von Softwarelösungen für internationale Kunden im Automotivebereich. Bislang folgt die SWARE GmbH einem klassischen Projektmanagementansatz bei der Softwareentwicklung. Dieser ist zu wenig flexibel, geht insbesondere auf die immer häufigeren, spontanen Änderungen von Kundenwünschen kaum ein. Langfristige Projektplanungen sind heute immer seltener möglich. Schnelle und viele Abstimmungen mit Stakeholdern während der Projekte sind dagegen nötig, um sicherzugehen, eine gute Lösung für die wirklichen Kundenanforderungen zu entwickeln. Eine Änderung der Softwareentwicklungsprozesse bei der SWARE GmbH ist also notwendig.[55]

Im Projektmanagement, insbesondere in der Softwareentwicklung, gilt agiles Arbeiten als einer der wichtigsten Trends. Der Scrum-Softwareentwicklungsprozess in der IT-Branche ist nun etwa 15 Jahre alt und damit eines der ältesten agilen Konzepte. Es wurde in vielen Softwareentwicklungsteams erprobt, hat sich sehr oft bewährt und wurde auf ganze Abteilungen namhafter Unternehmen ausgerollt.

Daher hat die SWARE GmbH ein Pilotprojekt zu Scrum durchgeführt, dessen Ergebnisse sehr ermutigend sind. Das Unternehmen plant nun, sein Kerngeschäft komplett nach den Scrum-Regeln auszurichten. Betroffen sind 23 Teams mit insgesamt ca. 150 Mitarbeitern. Diese Teams werden bislang durch 23 Teamleiter geführt, die wiederum drei Bereichsleitern unterstehen. Eine Erfahrung des Pilotprojekts war, dass die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit durch den neuen Arbeitsansatz gestiegen sind, dass allerdings die Führungskräfte weniger begeistert waren und sich schlecht in die neue Rolle eingefunden haben.[56]

Durch die flächendeckende Einführung von Scrum bei der SWARE GmbH wird sich nun die Führungsrolle aller 23 Teamleiter sowie der drei Bereichsleiter wesentlich ändern. Die Personalabteilung möchte begleitend zur Scrum-Einführung ein Programm zur Führungskräfteentwicklung anbieten und auch die Führungskräfteauswahl entlang der neuen Anforderungen überarbeiten.

Hintergrundinformationen zur Scrum-Softwareentwicklung

Die Softwareentwicklung nach dem Scrum-Prozess folgt einem iterativ strukturierten Prozess, der intensiv an den Kundenwünschen und weiteren Stakeholderinteressen ausgerichtet wird. Sprints von meist ein bis vier Wochen sind dabei die zeitlichen Grundeinheiten der Projektarbeit. Ein Sprint beginnt mit einer Planung des nächsten Abschnittes, wird fortgesetzt in täglichen Kurzmeetings, regelmäßigen Reviews und den Sprint überspannende Retrospektiven. Grundgedanke dabei ist, dass das Entwicklungsteam Zielerreichungen und Arbeitsprozesse beständig selbstkritisch reflektiert und optimiert. Bei Scrum sind drei Rollen sehr entscheidend: Neben dem Entwicklungsteam sind das der Product Owner und der Scrum-Master. Der Product Owner hält den engen Kontakt zum Kunden und anderen Stakeholdern, während der Scrum-Master für die Umsetzung des Scrum-Prozesses, die Moderationen und die Methodenvielfalt bei Besprechungen verantwortlich ist. Er bildet die Schnittstelle zum Vorgesetzten und hat selbst lediglich eine Dienstleistungsfunktion gegenüber dem Team, aber keine fachliche oder disziplinarische Führungsrolle. Insgesamt ändern sich mit der Einführung von agilen Projektstrukturen die Rolle des Teams sowie die Rolle der Teamführung im Vergleich zu klassischen Ansätzen wesentlich. Die Eigenverantwortlichkeit des Teams wird dabei enorm gestärkt. Es handelt sich um eine moderne Form von teilautonomer Teamarbeit, bei der durch stringente Prozesse und passende Methoden das Team größtenteils demokratische Entscheidungen, ausgerichtet an den vom Kunden kommenden Zielen, trifft.[57]

Was bedeutet diese Projektorganisation nun für die Führungsrolle? Führungskräfte von agilen Teams sind nicht mehr klassische Entscheider, z. B. bezüglich der Zieldefinitionen, der Arbeitsplanung oder der Qualitätssicherung. Diese Aufgaben obliegen den Teams, bei Scrum unter der Moderation und Beteiligung von Scrum-Master und Product Owner. Zentrale Schnittstelle zwischen Team und Vorgesetztem ist in vielen Belangen der Scrum-Master. Üblicherweise nimmt die Führungskraft auch nicht an Teammeetings teil.

Führungskräfte von Scrum-Teams haben vor allem die Aufgabe, die Organisation zu stabilisieren, gute Arbeitsbedingungen zu ermöglichen und Störungen abzupuffern. Sie sind verantwortlich für gute Rahmenbedingungen der Teamarbeit (z. B. Budget, Räume, Arbeitsmittel, Personalausstattung) und disziplinarische Führung, also zum Beispiel für die Personalauswahl, jährliche Zielvereinbarungen, Mitarbeiterbeurteilungen oder Wiedereingliederung. Außerdem sind sie Partner für Personal- und Karriereentwicklung und vertreten die Teaminteressen gegenüber der übergeordneten Führungsebene. Auch die Schnittstelle zu den Kunden und anderen Stakeholdern wird durch sie gepflegt, diese Rolle teilen sie sich aber mit den Product Ownern. Außerdem ist eine wichtige Aufgabe der Führungskräfte, das Team vor Managementdurchgriffen zu schützen, d. h. die Teamautonomie gegenüber der oberen Führungsebene oder anderen Abteilungen sicherzustellen.[58]

Fragen zur Fallbearbeitung
  1. Führung in agilen Unternehmen: Diskutieren Sie den Wandel der Führungsrolle durch agiles Projektmanagement am Beispiel des vorgestellten Falls und der oben dargestellten neuen Führungsaufgaben. Wie ändert sich durch die Einführung von Scrum die Führungsrolle? Welche Führungskompetenzen und persönlichen Eigenschaften braucht eine Führungskraft dafür? Welche Führungskompetenzen und persönlichen Eigenschaften sind dagegen nicht erforderlich, welche wären sogar störend?

    Mit Blick auf Führungsstile und Führungsmodelle: Mit welchen Konzepten ist das agile Führungsverhalten vereinbar, mit welchen nicht? Gehen Sie z. B. auf autoritäres, kooperatives, charismatisches, mitarbeiter- und aufgabenorientiertes oder transformationales Führen bei Ihren Überlegungen ein.

  2. Personalentwicklung: Woran kann es liegen, dass die Führungskräfte der SWARE mit der neuen Rolle schwierig zurechtkamen, und wie kann die Führungskräfteentwicklung sie bei dem Rollenwandel unterstützen? Arbeiten Sie ein konkretes Konzept aus, wie die bisherigen Teamleiter und Bereichsleiter bei der Änderung ihrer Führungsrolle durch die Personalabteilung begleitet werden können.[59]

    Gehen Sie dabei z. B. so vor: Sammeln Sie zunächst breit verschiedene Möglichkeiten (z. B. Personalentwicklungsmaßnahmen on, near und off the job), bestimmen Sie die Ziele der möglichen Maßnahmen und ihre wesentlichen Stärken und Schwächen. Erarbeiten Sie auf Basis dieser Überlegungen dann ein stimmiges und für ein mittelständisches Unternehmen umsetzbares, detailliertes und zielbezogenes Konzept.

  3. Personalauswahl: Entwerfen Sie ein Kompetenzprofil für Teamleiter der SWARE GmbH, das als Grundlage von Personalauswahlentscheidungen gelten kann, und begründen Sie dieses.

Teaching Notes
Empfehlung zur Durchführung

Der Fall kann als Grundlage für verschiedene Theorie- und Modellanwendungen und angewandte Diskussionen zur Führungskompetenz sowie zur Führungskräfteauswahl und -entwicklung dienen. Der Fall ist zur Bearbeitung in Kleingruppen mit anschließender Diskussion im Plenum geeignet. Die drei Fragestellungen können in drei parallelen Gruppen bearbeitet werden.

Zeitbedarf: für die Gruppenarbeit ca. 30–40 Minuten.

Literatur

Gloger, B. (2016). Scrum. Produkte zuverlässig und schnell entwickeln. 6. Auflage. München 2016.

↑ Verweis auf das Textbuch

Es wird empfohlen, zur Vorbereitung im Band „Führung von Mitarbeitern“ die Beiträge „Der Weg in die Zukunft – Anforderungen an die Führungskraft“ (Teil I), „Gruppenarbeitskonzepte“ (Teil IV) sowie „Personalplanung und Personalentwicklung für Fach- und Führungskräfte“ (Teil V) zu lesen.[60]

3.2   Wer wird Opfer der Digitalisierung?

Désirée H. Ladwig

Stichpunkte

Ängste, Arbeitswelt 4.0, Change Management, Digitalisierung, Generationenkonflikte, Führungsprobleme, Leistungsdruck, Veränderungsprozess

Ich bin jetzt gerade 55 Jahre alt geworden und arbeite seit mehr als 30 Jahren in unserer Firma (Versicherung/Norddeutschland) in der Sachbearbeitung. Seit fünf Jahren habe ich auch eine Teamleitung inne. Jetzt geht das Gerücht durchs Haus, dass unser neuer IT-affiner Geschäftsführer radikal alles digitalisieren will. Es wird gemunkelt, dass von den derzeit 1.500 Mitarbeitern in ein paar Jahren nur noch 500 benötigt werden – den Rest würden die IT-Systeme erledigen. Was wird dann aus mir und meinem Team? Werden wir alle freigesetzt?

Als ob die IT uns alle ersetzen könnte … – dass ich nicht lache –, haben wir doch gerade wieder ein neues System für unseren Bereich des Kundenmanagements bekommen, nachdem wir uns an das alte endlich gewöhnt hatten. Ganz toll von einer Projektgruppe ausgedacht, die besetzt war mit jungen High Potentials aus den „strategischen Stäben“ und externen Experten. Keiner hat uns gefragt und wir wurden auch nicht bei der Entwicklung miteinbezogen – nicht einmal wir als Teamleitungen wussten Details. Die haben ja alle gar keine Ahnung von unserer Arbeit. Alleine die Verschlagwortung – wir finden unter unseren Suchbegriffen nichts im System. Wenn wir nicht als Team so gut zusammenarbeiten und uns gegenseitig helfen würden, würde der Laden hier zusammenbrechen. Wir haben uns „Hilfskonstruktionen“ aufgebaut. So haben viele von uns die wichtigsten Textbausteine einfach in eine Word-Datei kopiert, nutzen das jetzt, statt ewig im System zu suchen und es doch nicht zu finden. Klar, dass damit das ganze System konterkariert wird, aber die da oben interessiert das eh nicht. Hauptsache, die Fallzahlen pro Tag pro Mitarbeiter/-in stimmen. Wie wir das machen, ist denen doch egal. Das setzt uns so unter Druck, dass in meinem Team alle klagen und reihenweise krank werden. Früher habe ich in Stoßzeiten auch mit telefoniert und Sachbearbeitung gemacht, um mein Team zu unterstützen und zu entlasten. Jetzt soll ich das nicht mehr machen, dafür habe ich auch keine Zeit mehr, weil mein Team von 10 auf 18 Personen vergrößert wurde und damit – auf das Gesamtunternehmen berechnet – fast die Hälfte der früheren Teamleitungsfunktionen eingespart wurden. Die anderen Teamleitungen und ich haben aber nicht mehr Geld bekommen. Mein altes Team, meine Kerntruppe, nimmt es mir übel, dass ich jetzt keine Zeit mehr für ein Schwätzchen oder ein paar persönliche Worte habe. Die, die neu ins Team dazugekommen sind, haben es auch schwer, bei dem eingeschworenen Haufen aufgenommen und akzeptiert zu werden. Zwei junge neue Mitarbeiter/-innen haben unseren Abteilungsleiter schon um Versetzung in ein anderes Team gebeten. Das fällt natürlich auch auf mich zurück – auf meine Führungsfähigkeiten. Was soll ich nur machen?[61-62]

Eine Schulung für das neue System gab es vor einem Jahr – viel zu früh für uns. Das System läuft ja erst seit vier Monaten. Da hatten wir schon wieder alles vergessen. Jetzt läuft es für ein halbes Jahr parallel zum alten System und wir werden wahnsinnig! Keine/r kennt sich mehr aus, keine/r weiß, in welchem System was steht. Die Hotline, die wir früher intern hatten, um technische und fachspezifische Fragen stellen zu können, wurde aus Kostengründen wegrationalisiert. Dafür gibt es jetzt FAQs (frequently asked questions – oder wie wir ironisch sagen „Fachidiotische Antworten ohne Qualität“), die uns auch nicht weiterhelfen, weil sie nicht an unserer Arbeit und unseren Problemen orientiert sind.

Durch die Digitalisierung ist alles so transparent geworden. Alle unsere Fälle können bis ins Detail analysiert werden, hinterlassen eine elektronische Spur. Wir arbeiten jetzt fast wie ein Call Center, dabei sind wir doch qualifizierte Sachbearbeiter/innen. Es geht aber nur noch darum, wie viele Fälle jede/r Mitarbeiter/in pro Tag geschafft hat, wie lange „Pausen“ und wie viele Fehler gemacht wurden, wie die Kunden mit uns zufrieden waren, wie hoch die Erreichbarkeit war, wie lange ein Anrufer im Schnitt warten musste, etc. Die da oben können alles sehen und meckern dann: „Also Frau Schwenke (so heiße ich), diese und jene Kennzahl sind noch nicht okay; bitte verbessern.“ Aber wie, sagt mir keiner …

Ja, es stimmt schon. Im Vergleich zu anderen Unternehmen hinken wir technologisch und prozessbezogen etc. sehr hinterher. Dafür hatten wir aber auch lange eine kuschelige Unternehmenskultur mit unserem alten Chef. Der Neue ist zwar wahnsinnig schlau und kennt sich mit allen IT-Sachen aus. Unsere IT-Abteilung ist ganz schön am Schwitzen. Die können ihm kein X für ein U vormachen. Aber er sieht uns nur noch als Nummern, Fallzahlen, Kostenfaktoren. Das Menschliche bleibt dabei total auf der Strecke. Er hat zwar eine „Sprechstunde“ eingerichtet, wo jeder/jede zu ihm kommen kann. Aber das trauen wir uns nicht.[63]

Der Krankenstand ist – seit er da ist – so stark gestiegen, dass die Mitarbeiter/-innen, die nicht krank sind, total viel auffangen müssen und dann auch krank werden. Wir haben jetzt schon externe Dienstleister dazu geholt, um das aufzufangen. Die machen jetzt den „First Level Telefonkontakt“ und stellen nur die komplexen und schwierigeren Fälle zu uns durch und haben dann auch schon alles ins System eingegeben: Kundennummer, Name, Adresse, Anliegen, etc. Das entlastet uns natürlich sehr. Man munkelt, die bekommen gerade mal den Mindestlohn pro Stunde – alles Studierende, die das als Nebenjob machen. Aber die bedrohen ja unsere Arbeitsplätze, wenn die besser, schneller und kostengünstiger sind als wir. Deshalb arbeiten wir auch nicht gerne mit denen zusammen.

Ich bin verunsichert, demotiviert und fühle mich total unter Druck – als Mitarbeiterin und als Teamleiterin. Diese ganze Digitalisierung überfordert mich. Diese vielen Informationen, die ich verarbeiten soll, aus den vielen neuen digitalen Kanälen, das rauscht oft an mir vorbei. Dann mache ich natürlich mehr Fehler und bekomme eins auf den Deckel und fühle mich noch mehr unter Druck; ein Teufelskreis. Den Mitarbeiter/-innen, die in meinem Alter sind, geht es ähnlich. Nur die jungen Mitarbeiter/-innen – Generation Y nennen die sich – haben keine Probleme mit der neuen Technik und dem neuen System. Denen kann es gar nicht schnell genug gehen mit der Digitalisierung. Die finden uns „old school“ und von gestern. Wie soll ich die führen, wenn die alles besser und schneller können als ich? Und bis wann existieren wir denn überhaupt noch? Ich glaube, ich werde jetzt auch krank …[64]

Fragen zur Fallbearbeitung
  1. Welche Problemaspekte werden hier angesprochen?

  2. Welches Rollenverständnis hat die Teamleiterin?

  3. Wie kann die alternde Belegschaft fit für die Digitalisierung gemacht werden?

  4. Wie kann sie als Vorgesetzte motivieren und die verschiedenen Generationen führen?

  5. Wie schafft man es, die Unternehmenskultur in einem Tempo zu verändern, zu modernisieren, ohne dass die Mitarbeiter/-innen auf der Strecke bleiben?

  6. Wie kann man die hohen Krankenstände reduzieren?

Teaching Notes

Zunächst sollte ausführlich die Komplexität der Thematik mit allen relevanten Problemaspekten dargestellt werden: Unternehmenskultur, Motivation und Führung, Generationenkonflikte, Information und Kommunikation, alternde Belegschaft, neue Technik, Innovationskultur, etc. Für jeden Problemaspekt ist eine Bandbreite von Aktionsmöglichkeiten aufzuzeigen. Sie sind im Gesamtkontext zu diskutieren, um zu erarbeiten, was insgesamt zu dem Reifegrad des Unternehmens passt und schrittweise eingeführt werden kann, ohne dass das Unternehmen in eine „Change Schockstarre“ fällt. Mögliche Maßnahmen können z. B. sein:[65]

  • Spezielle, themenspezifische Mitarbeiterbefragung, um die Problembereiche flächendeckend identifizieren zu können.

  • Dann Folgeworkshops mit jeder Auswertungseinheit, mit jedem Team, um die Ergebnisse zu diskutieren, die konkreten Probleme aufzuzeigen sowie Verbesserungsmaßnahmen gemeinsam zu entwickeln und zu beschließen.

  • Nach drei bis sechs Monaten eine Kurzbefragung über die erfolgte Umsetzung der Maßnahmen.

  • Regelmäßige Information der Geschäftsführung.

  • Diskussion der Maßnahmen und des Fortschritts in allen Meetings, damit klar wird, dass die Geschäftsführung es ernst meint.

  • Neusystemeinführungen immer unter Einbeziehung von Mitarbeitern aus der Sachbearbeitung (Experten ihres Arbeitsplatzes).

  • Durchführung von Systemtest und Verschlagwortung grundsätzlich immer mit den Sachbearbeitern zusammen.

  • Generationendifferenzierte Schulungen, die Generation Y sollte auf jeden Fall getrennt von den anderen Generationen geschult werden.

  • Umsetzung der Modernisierungsmaßnahmen in selbstgesteuerten Gruppen.

  • Schulungen der Führungskräfte in Bezug auf die neue Technik und in Bezug auf generationendifferenzierte Führung.

  • Schulungen zur Digitalisierung on the job und near the job.[66]

  • Reverse Mentoring (d. h. junge, IT-affine Kollegen/-innen setzen sich neben eine/n ältere/n Kollegen/-in und erklären ihr/ihm alles in Ruhe. Es wird dadurch eine längerfristige Beziehung zum Know-how-Transfer aufgebaut).

  • Kommunikationskampagne zur Digitalisierung: „Wo wollen wir hin?“ Verständliche und eindeutige Aussagen der Geschäftsführung, wo das Unternehmen in fünf bis zehn Jahren stehen will, um dem „Flurfunk“ zu begegnen.

↑ Verweis auf das Textbuch

Es wird empfohlen, zur Vorbereitung im Band „Führung von Mitarbeitern“ die Beiträge „Konflikte in und zwischen Gruppen“ (Teil IV) und „Veränderungen managen – Widerstände und Erfolgsfaktoren der Umsetzung“ (Teil VI) zu lesen.

3.3   Der Motor

Christian Lebrenz

Stichpunkte

Neue Anforderungen, Change, Disruption, Motivation, Perspektiven,
berufliche Positionierung, Unsicherheit

„Verdammte Elektromotoren!“ Karl Eder flucht leise vor sich hin und gießt sich noch ein Glas ein. Nächste Woche ist die jährliche Entwicklerkonferenz im Unternehmen. Und von ihm, Eder, dem Bereichsleiter der Motorenentwicklung, erwarten die Ingenieure – und gerade seine Leute in der Motorenentwicklung – Antworten, viele Antworten. Das Dumme ist nur, er hat diese Antworten selbst nicht.

Vor zwei Monaten hatte der Vorstand beschlossen, dass Elektromobilität bei ihnen im Unternehmen ein zentrales Thema werden würde. Ausgerechnet wir und Elektromobilität! Eder ist seit knapp dreißig Jahren im Unternehmen. Er hatte direkt nach dem Maschinenbaustudium hier angefangen; als Jungingenieur in der Motorenentwicklung. Und war seitdem immer dort geblieben. Wo hätte er auch sonst hingehen wollen: „Wir bauen die besten Sportwagen der Welt. Die Jungs aus Maranello mit ihren angeberischen Karosserien sind zwar auch ganz gut, aber gerade bei den Motoren macht uns keiner was vor! Der Sound unserer Maschinen ist legendär.“ Eder hatte immer wieder gefordert, dass man deren Sound patentieren lassen sollte. Zusammen mit dem Unternehmen hatte sich auch Eders Karriere stürmisch entwickelt. Vor fünf Jahren war er da angekommen, wo er immer sein wollte: die Motorenentwicklung zu leiten. Jetzt ist er Chef von über dreihundert Ingenieuren, einem hoch motivierten Team von Leuten, die alle Benzin im Blut haben und genauso wie er darauf brennen, die Grenze dessen, was im Motorenbau möglich ist, immer weiter nach oben zu verschieben.[67]

Die Jahre hier im Unternehmen waren eine fantastische Reise gewesen. Sicher hatte es auch einige Tiefen gegeben, aber insgesamt war es immer bergauf gegangen. Gerade in den letzten Jahren brummte das Geschäft. Die Wagen verkauften sich wie warme Semmeln, von den Renditen konnten die anderen Automobilhersteller alle nur träumen. Nicht nur die Kunden rannten ihnen die Bude ein, sondern auch die potenziellen Mitarbeiter: „Jeder Ingenieur, der wirklich gute Motoren bauen wollte, bewarb sich bei unserem Unternehmen.

Aber seit ein paar Jahren hatte sich die Sache geändert. Als vor fünf Jahren die Amerikaner mit ihrem Wagen herauskamen, in den sie einen Haufen Notebook-Batterien eingebaut hatten, hatten Eder und seine Kollegen diese aberwitzige Idee nur belächelt. Richtig ernst genommen hatte das keiner von ihnen. Klar, die Beschleunigung ist mit den Elektromotoren klasse, aber bei der Reichweite kann man nicht ernsthaft von einem Sportwagen sprechen! Aber das Lachen ist ihnen mittlerweile vergangen. Denn die Kunden wollen Elektroautos. Und zwar nicht nur irgendwelche übermotorisierten Rollstühle, mit denen sie ins Büro pendeln können, sondern auch richtige Sportwagen, mit richtig satter Leistung. Und eigentlich wollen die Kunden gar nicht mehr wirklich ein Auto kaufen, sondern eine fahrbare Ladestation ihres Smartphones.[68]

Auch wenn die Firma im aktuellen Geschäft immer noch von Absatzrekord zu Absatzrekord eilt, so ist der Vorstand doch zunehmend nervös geworden. Und jetzt ist die neue Strategie verkündet worden, in der Entwicklungsschwerpunkt auf die Elektromobilität gelegt werden soll. Eder ist frustriert und ratlos. Er hatte immer wieder argumentiert, dass gerade sie ihre Kernkompetenz, die Motoren, doch nicht so einfach aufgeben sollten. Doch der Vorstand hatte sich nicht überzeugen lassen. Die hatten gefordert, dass es dann die Aufgabe der Motorenentwicklung sei, die bisherige Kernkompetenz auf die die Elektromobilität zu übertragen. Als ob das so einfach wäre! Zudem ist sich Eder nicht sicher, ob hier nicht wieder einmal die Pferde scheu gemacht werden, und alle irgendeiner Mode hinterherrennen. Es wäre ja nicht das erste Mal, dass sich da irgendein Hype aufbaut und nach ein paar Jahren alles wieder beim Alten ist. So etwas hatten sie ja auch schon mit dem Wasserstoffantrieb erlebt.[69]

Und nächste Woche ist die Entwicklerkonferenz. Was soll er all diesen Leuten erzählen? Soll er ihnen sagen, dass alle ihre bisherigen Erfolge nicht mehr zählen? Schlimmer noch, soll er ihnen sagen, dass all ihre Fähigkeiten, all ihr Know-how, nichts mehr wert sind? Soll er das all diesen Leuten sagen, von denen viele – wie er auch – seit Jahrzehnten mit viel Herzblut unsere Motoren bauen? Soll er diesen Leuten sagen, dass sie alle noch einmal von vorne anfangen müssen? Und dann ist da noch die letzte Frage, die er sich eigentlich gar nicht zu stellen traut: Ist er eigentlich noch der richtige Mann, der das Unternehmen in diese neue Ära führen könnte? „Verdammte Elektromotoren“, flucht er wieder.

Fragen zur Fallbearbeitung
  1. Welche Perspektiven kann Karl Eder seinen Entwicklern aufzeigen?

  2. Wie soll er selbst damit umgehen, dass die ihm vertraute Welt der Verbrennungsmotoren rapide zu Ende geht?

  3. Welche Konsequenzen hat die Entwicklung für seine eigene Rolle im Unternehmen?

Teaching Notes
Empfehlung zur Durchführung

Entweder werden die Fragen vorab in Kleingruppen diskutiert und dann im Plenum, oder es wird direkt mit der Diskussion im Plenum eingestiegen. In der ersten Variante sind für eine Kleingruppendiskussion ca. 25 Minuten und die Plenumsdiskussion ca. 30 Minuten einzuplanen. Für die zweite Variante sind ca. 45 Minuten einzuplanen.[70]

Hinweise zur Falldiskussion

Frage 1:

Bei der Diskussion der Perspektiven sind insbesondere drei Aspekte zu berücksichtigen:

  1. Die Unsicherheit, ob für den Sportwagenhersteller wirklich ein fundamentaler Paradigmenwechsel vom Verbrennungsmotor zum Elektromotor ansteht. Totgesagte leben ja bekanntlich länger. Je größer diese Unsicherheit bezüglich der neuen Entwicklung ist, desto geringer ist die Bereitschaft der Ingenieure, sich auf die neue Technologie einzulassen.

  2. Die hier dargestellte Situation beschreibt ein typisches Chronifizierungsparadox: Gerade, weil die Verbrennungsmotoren das Unternehmen bisher so erfolgreich gemacht haben, werden die Ingenieure (und damit auch Eder) umso stärker an dieser vertrauten Technologie festhalten wollen. Der bisherige Erfolg des Unternehmens und die eigenen Leistungen der Ingenieure erschweren einen Technologiewechsel, verringern die Bereitschaft der Ingenieure, die bisher bewährte Technologie aufzugeben.

  3. Es dürfte den Entwicklern unterschiedlich schwerfallen, sich auf die neue Technologie einzulassen. Gerade viele der älteren Ingenieure, die über Jahrzehnte hinweg ihre Erfahrungen in der Welt der Verbrennungsmotoren gesammelt haben, werden nicht die Bereitschaft aufbringen bzw. über die Fähigkeit verfügen, sich auf die neue Technologie einzulassen. Allerdings wird auch weiterhin – wenn auch in stark verringertem Umfang – Bedarf an Ingenieuren im Unternehmen bestehen, die die bisherige Technik weiterentwickeln. Folglich kann wenigstens ein Teil des Teams in der „alten Welt“ verbleiben.[71]

Frage 2:

Problematisch ist, dass Karl Eder in einer Situation Perspektiven bieten soll, in der er selbst diese Perspektiven nicht sieht. Denn alle Aspekte, die in Frage 1 angesprochen werden, treffen ebenso auf Karl Eder zu. Genauso wenig wie die anderen Ingenieure kann er einschätzen, wie nachhaltig dieser Technologiewechsel letztendlich ist. Auch er ist mit der alten Technologie groß geworden, sie war die Basis seines beruflichen Erfolgs. Und dieser bisherige berufliche Erfolg dürfte es auch ihm schwer machen, sich auf die neue Technologie einzulassen. Ist er bereit, ist er immer noch neugierig genug, nach dreißig erfolgreichen Jahren in der Welt der Verbrennungsmotoren den Aufbruch in die Welt der Elektromotoren zu wagen? Die wenigen Informationen, die die Fallstudie über Eder liefert, lassen dies eher bezweifeln.

Frage 3:

Eder muss sich ernsthaft fragen – und die Unternehmensleitung wird dies sicher auch diskutieren –, ob er noch der richtige Mann ist, um das Unternehmen in die neue Ära zu führen. Ist das noch seine Welt? Er muss sich darüber im Klaren sein, dass er seinen eigenen Marktwert im Unternehmen immer weiter verringert, je stärker er die Elektromobilität im Unternehmen vorantreibt. Denn je stärker das Unternehmen die Welt der Verbrennungsmotoren verlässt, desto weniger zählt Eders bisher erworbenes fachliches Know-how.

Finanziell dürfte Eder bei einem Ausscheiden aus der jetzigen Position ausreichend abgesichert sein, aber inwieweit kann Eder einen solchen Statusverlust vor sich selbst vertreten? Vielleicht wäre die Angst vor dem Statusverlust ein Antrieb, sich auf die neue Technologie einzulassen.[72]

↑ Verweis auf das Textbuch

Es wird empfohlen, vor der Fallbearbeitung im Band „Führung von Mitarbeitern“ den Beitrag „Der Weg in die Zukunft – Anforderungen an die Führungskraft“ (Teil I) sowie alle Artikel zu Führung der eigenen Person (Teil II) zu lesen.

4   Entwicklung und Training von Führungskräften

4.1   Ärger im Führungsseminar

Rudolf Bögel

Stichpunkte

Akzeptanz, Gruppendynamik, Trainer, Verhaltensänderung, Wertschätzung, Widerstand

Zum festen Bestandteil der Bildungsmaßnahmen einer Unternehmung gehört ein zweitägiges Führungsseminar, das jährlich von einem externen Trainer in den Ausbildungsräumen des Unternehmens durchgeführt wird. Seminar wie Trainer genießen einen guten Ruf beim Personalentwicklungsleiter, der meist selbst teilnimmt und gleichsam als Assistent zur Hand geht, wenn es gilt, die Videokamera zu bedienen oder Seminarunterlagen zu kopieren. Die Teilnehmer, fast nur Führungsnachwuchskräfte, waren bisher immer recht zufrieden.

Dem stellvertretenden Geschäftsführer war es nun gelungen, seine Bereichsleiterkollegen davon zu überzeugen, endlich auch ältere Führungskräfte ins Seminar zu entsenden, die es – wie er sagte – viel nötiger hätten als die jungen! Die einzelnen Bereichsleiter luden daraufhin die schon vor drei Monaten bestimmten Teilnehmer wieder aus und benannten kurzfristig neue.[73]

Der Beginn des Seminars war dadurch gekennzeichnet, dass die 18 Teilnehmer (ursprünglich waren zwölf vorgesehen) eine nicht enden wollende Diskussion über den Sinn des Seminars und die Gründe ihres Hierseins in Gang setzten. Einer der Teilnehmer, der Abteilungsleiter Gagl (45), nutzte während des ersten Tages jede Gelegenheit, um zu verkünden, dass er keine Probleme mit Mitarbeitern habe und die hier vorgeführte Theorie, die Beispiele und Übungen als überflüssig empfinde. Als ihm einige Teilnehmer am Nachmittag des ersten Tages zu verstehen gaben, dass er anfange, sie zu langweilen, meinte er, dann würde er halt schweigen. Am nächsten Tag kam er nicht mehr, weil er am Vormittag einen Arzttermin hatte und sich der Nachmittag im Seminar nach seinen Aussagen dann nicht mehr lohne.

Ein anderer Teilnehmer, Dr. Michl (52), Leiter des Zentrallabors, bezweifelte den Sinn von Führungsseminaren grundsätzlich. Er hinterfragte die theoretischen Ansätze scharf, weil „Menschen eben zum Führen geschaffen seien oder nicht – wie doch jeder wisse – und er das aus langer Erfahrung bestätigen könne“. Er weigerte sich am zweiten Tag, am Rollenspiel teilzunehmen, denn dieses würde in seiner „Künstlichkeit die situativen Bedingungen und charakterlichen Feinheiten“ nicht berücksichtigen, und schließlich liege ihm das „Schauspielern“ nun mal nicht. Als der Trainer die schonungslose Kritik des Dr. Michl am Rollenspiel bei der Übung von zwei jüngeren Kollegen bremsen wollte und ihn darauf aufmerksam machte, dass er das „Rollenspielchen“ einerseits verweigere und andererseits offensichtlich auch kein hilfreiches Feedback geben wolle und deshalb lieber schweigen solle, meinte Dr. Michl, er ließe sich hier in einem „Führungsseminar“ doch nicht den Mund verbieten. Der Trainer meinte daraufhin, da er sowieso nur störe, könne er genauso gut den Raum verlassen, was Dr. Michl auch machte.[74]

Der Personalentwicklungsleiter mischte sich nicht ein, hinter vorgehaltener Hand meinte er gegenüber dem Trainer, er selbst und der Vizepräsident wüssten schon, wie schwierig Dr. Michl sei, und deshalb hätten sie ihn ja auch hierher geschickt. Die Teilnehmer wollten jetzt Schluss machen – wie sonst auch –, denn es war Freitag 14.00 Uhr. Das Seminar war allerdings bis 16.00 Uhr geplant worden. Das Seminar wurde von den Teilnehmern mittels sogenannter „Meckerzettel“ bei weiter Streuung relativ schlecht bewertet.

Fragen zur Fallbearbeitung
  1. Was ist hier alles schiefgelaufen?

  2. Wie schätzen Sie die Motivation der Kursteilnehmer ein?

  3. Wie schätzen Sie die Gruppendynamik ein?

  4. Was würden Sie dem Personalentwicklungsleiter raten?

  5. Was würden Sie dem Trainer raten?

  6. Wie würden Sie in den Fällen Dr. Michl und Abteilungsleiter Gagl verfahren?

↑ Verweis auf das Textbuch

Es wird empfohlen, vor der Fallbearbeitung im Band „Führung von Mitarbeitern“ die Beiträge „Grundlagen der Führung“ sowie „Entwicklung und Training von Führungskräften“ (Teil I) zu lesen.[75]

4.2   „Kooperativ führen“ als Bestandteil des Unternehmenskonzepts

Lutz von Rosenstiel

Stichpunkte

Führung von Führungskräften, Führungsleitbild, Führungsstil, Macht, Unternehmenskultur

In einem recht großen Mischkonzern, der Aktivitäten im Bereich der Konsumgüterproduktion und des Handels umfasste, waren die einzelnen Bereiche als relativ selbstständige Profit Center organisiert. Der Erfolg bzw. Misserfolg der einzelnen Profit Center definierte in starkem Maße das Ansehen der zuständigen Vorgesetzten innerhalb des Gesamtkonzerns. Es gab allerdings eine Reihe von Aktivitäten, die zentral von der Spitze her gesteuert wurden, u. a. die Personalentwicklung. Von dieser wurde mit starker Unterstützung der Geschäftsführung ein neues Führungskonzept im Unternehmen eingeführt: die „kooperative Führung“. Drei Merkmale sollen konkretisieren, was darunter verstanden werden sollte:

  • Delegation von Aufgaben, Rechten und Verantwortung an qualifizierte Mitarbeiter,

  • Freundlichkeit im Umgang miteinander,

  • Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter durch den jeweils verantwortlichen Vorgesetzten, wobei der Zentralbereich Personalentwicklung anbot, Hilfen und Unterstützung im Sinne einer Serviceabteilung bereitzustellen.

Im Zuge der Einführung des neuen Konzepts wurden Seminare für Führungskräfte aller Unternehmensbereiche verpflichtend angeboten. Um ein positives Zeichen zu setzen, beteiligte sich auch die Geschäftsführung an der „Pilotveranstaltung“ des Grundsatzseminars. Dies galt im Unternehmen selbst als echte Überraschung. Da der Konzern aus einem Familienunternehmen hervorgegangen und dadurch recht lange einer eher patriarchalischen Führungskonzeption – zumindest unausgesprochen – verpflichtet gewesen war, löste das demonstrative Bekenntnis der Geschäftsführung zum neuen Konzept Diskussionen bei den Führungskräften aus.[76]

Als dann jedoch in den Folgeseminaren konkret dargelegt und an Fällen und Übungen trainiert wurde, was hier unter kooperativer Führung zu verstehen sei und dass dieses Konzept nicht innerhalb der Beliebigkeit eines jeden Vorgesetzten stehe, sondern verpflichtend für jeden Führenden im Hause stattzufinden habe – ganz im Sinne der neuen, von der Geschäftsführung verabschiedeten „Richtlinien für Führung und Zusammenarbeit“ –, kam es bei den Seminarteilnehmern zu Gemurmel, gelegentlich gar zu Gelächter, das sich die externen Trainer zunächst nicht erklären konnten. Pausenunterhaltungen, Diskussionen und abendliche Gespräche an der Bar lehrten sie allerdings rasch, was die Ursache dafür war. Der informell „starke Mann“ im Unternehmen war ein erstaunlicher „Senkrechtstarter“.

Sein Karriereweg im Unternehmen war tatsächlich „sensationell“. Als Führungskraft der mittleren Ebene hatte er eine Idee. Er glaubte, eine Marktnische entdeckt zu haben, in der ein spezifisches Produktangebot eine Monopolstellung habe und auf starke und wachsende Nachfrage stoßen müsse. Er ließ sich einen Termin bei der Geschäftsführung geben und stellte seine Gedanken vor. Er stieß dort auf Interesse und wurde aufgefordert, einen konkreten operativen Plan sowie die längerfristigen strategischen Perspektiven zu entwickeln und bei der nächsten Geschäftsleitungssitzung vorzulegen. Dieser Plan überzeugte. Die Geschäftsführung stellte ihm die als „Startkapital“ geforderten Mittel für den Neuaufbau des Profit Centers bereit; dies war verbunden mit dem entsprechenden unternehmerischen Risiko: „Sie haben jetzt die Chance, mit diesem neuen Profit Center zu wachsen. Sie sollten allerdings auch wissen, dass das Scheitern des Konzepts auch Ihr Scheitern in unserem Hause ist. Wenn Sie Ihr Konzept nicht zum Erfolg führen, wird auch für Sie kein Platz mehr bei uns sein!“[77]

Dieser Manager hatte nun tatsächlich eine „Nase“ für Kundenwünsche gehabt. Sein Konzept „explodierte“ in den Markt und wurde bald zu einem der wichtigsten Profit Center im Unternehmen. Selbst nachdem das Profit Center bereits zu den größten im Konzern gehörte, schrieb man dort immer noch pro Jahr Zuwachsraten zwischen 40 und 55 Prozent, während die entsprechenden Wachstumsraten der anderen Profit Center in der Regel zwischen 0 und 10 Prozent lagen.

Dies machte ihn zum „Größten“ im Hause, und das, obwohl sein Führungsverhalten allen Grundsätzen der neu entwickelten Führungsphilosophie des Unternehmens Hohn sprach. Dafür zwei Beispiele:

  • Beim Pförtner im Gebäude der Hauptverwaltung lag allabendlich ein weißes Stück Papier. Alle außertariflich bezahlten Mitarbeiter waren verpflichtet, sich beim Verlassen des Hauses dort einzutragen – ohne Angabe einer Uhrzeit. Wer zuerst ging, stand oben links auf dem Blatt, der nächste unmittelbar darunter und so fort. Am nächsten Morgen ging der Leiter des Profit Centers mit dem Blatt in der Hand durch die Büros, schaute jeden durchdringend und schweigend an … „Management by Terror“![78]

  • Waren die Zahlen der Umsatz- und der Gewinnentwicklung einmal wieder besonders erfreulich, so lud er seine engeren Mitarbeiter gelegentlich spontan in eine Bar ein, und kaum einer wagte es jemals, eine derartige Einladung auszuschlagen. Dort – im Dämmerlicht der nächtlichen Bar – wurde meist nicht nur gefeiert, sondern kräftig „gesoffen“. Bei einer dieser Gelegenheiten saß der Leiter des Profit Centers dann nicht mehr auf dem Barhocker, sondern reichlich angeheitert auf der Bar selbst, und brüllte in die Runde: „Ich bin der Größte! Ihr alle seid auch groß! Aber wem verdankt Ihr das? Mir, mir, mir! Und jetzt runter, jetzt küsst Ihr mir die Schuhe!“

  • In der Bar war es dämmerig. Es ist nicht überliefert, wie viele seiner Mitarbeiter ihm tatsächlich die Schuhe küssten. Aber nicht wenige – natürlich auch reichlich angeheitert – taten es. Am nächsten Morgen wusste das auch die Geschäftsführung. Es folgte keine Rüge, kein Wort der Kritik. Die guten ökonomischen Zahlen schützten den Leiter des erfolgreichen Profit Centers vor jedweder Sanktion.

Diese und ähnliche Geschichten wurden den Trainern berichtet. Sie informierten den Leiter der Personalentwicklung darüber und wiesen darauf hin, dass dadurch der Erfolg der Führungsseminare entscheidend gefährdet sei und die neu entwickelten Verhaltensregeln für die Führung und Zusammenarbeit der Lächerlichkeit preisgegeben würden. Der Leiter der Personalentwicklung überlegte nun, was wohl zu tun sei.[79]

Aufgabenstellung

Überlegen Sie sich in der Gruppe, welche konkreten Handlungsschritte der Leiter der Personalentwicklung in diesem Fall ergreifen sollte! Wägen Sie verschiedene Handlungsalternativen gegeneinander ab, und zeigen Sie jeweils die möglicherweise damit verbundenen Vor- und Nachteile auf.

Welches Vorgehen empfehlen Sie den externen Trainern?

Visualisieren Sie Ihre Arbeitsergebnisse und präsentieren Sie sie im Plenum!

Teaching Notes

Nach der Fallanalyse bzw. nach dem Rollenspiel mit anschließender Wertung durch die Jury sollten folgende Themenfelder angesprochen bzw. vertieft diskutiert werden:

  • Wie glaubhaft bzw. authentisch ist die Führungskonzeption, die vom Vorstand gewünscht wird, wenn der gleiche Vorstand ein von den Grundsätzen dramatisch abweichendes Führungsverhalten eines Spitzenmanagers nicht nur duldet, sondern diesen wegen seiner wirtschaftlichen Erfolge sogar besonders hoch schätzt? Die Grundüberlegung, dass eine neue Konzeption nur dann mit Leben erfüllt werden kann, wenn sie auch von der Spitze vorgelebt wird, kann an diesem Beispiel aufgezeigt werden.

  • Das Konzept der Unternehmenskultur kann am Beispiel dieses Falls erläutert werden, wobei gezeigt werden sollte, dass eine derartige Kultur in starkem Maße von den sichtbaren Verhaltensweisen der Spitzenführungskräfte symbolisiert und geprägt wird. Die neue Soll-Kultur, die offensichtlich vom Vorstand gewünscht wird, kann sich kaum entwickeln, wenn allzu sichtbar wird, dass dieser Wunsch nicht konsequent verfolgt wird, sondern die Werte der Kooperation deutlich hinter jenen des Gewinns und Wachstums zurückstecken müssen.[80]

  • Am Beispiel lässt sich das Prinzip des sog. „Modelllernens“ erläutern – d. h., dass ein sichtbares Verhalten einer Person, die man als sich selbst ähnlich erlebt, dann nachgeahmt wird, wenn dieses Verhalten offensichtlich zum Erfolg führt. Die Botschaft, die im sichtbaren Fehlverhalten des erfolgreichen Spitzenmanagers liegt, wirkt stärker vorbildhaft als die noch so schlüssig vorgetragenen Thesen eines externen Trainers.

  • Es sollte aufgezeigt werden, dass ein noch so gut konzipiertes Führungsverhaltenstraining scheitern muss, wenn es in seinen impliziten Werten von den sichtbar gelebten und von der Spitze des Unternehmens unterstützten Werten des Unternehmens drastisch abweicht.

  • Der Trainer sollte bei seinem Auftraggeber, dem Vorstand, das Problem klar ansprechen, wobei er klären sollte, ob der Vorstand über das Fehlverhalten des Spitzenmanagers informiert ist oder ob es sich um ein bloßes Gerücht handelt. Sollte der Wahrheitsgehalt der Erzählungen hoch sein, so sollte der Trainer darauf verweisen, dass unter den gegebenen Umständen sowohl die neue Führungskonzeption als auch das damit verbundene Training nutzlos und zum Misserfolg verurteilt seien. Der Vorstand muss sich überlegen, wofür er sich entscheidet. Sollte der Vorstand weiterhin hinter der neuen Führungskonzeption stehen, so sollte ein Vorstandsmitglied ein eingehendes Gespräch mit dem Spitzenmanager führen, ihn kritisch auf das Fehlverhalten hinweisen und ihm anbieten, ihm mit Hilfe eines kompetenten Einzelcoachings bei der Modifikation des eigenen Führungsverhaltens zu unterstützen.[81]

↑ Verweis auf das Textbuch

Es wird empfohlen, vor der Fallbearbeitung im Band „Führung von Mitarbeitern“ die Beiträge „Grundlagen der Führung“, „Entwicklung und Training von Führungskräften“ (Teil I) sowie „Coaching von Mitarbeitern und Führungskräften“ (Teil III) zu lesen.

4.3   Kollegiale Fallberatung

Michel E. Domsch

Stichpunkte

laterale Führung, Personalentwicklung, Unternehmenskultur

„Na, wie war’s?“ fragte mich meine Kollegin. Meine Antwort: „Gut, aber zu oft zu theoretisch. Andererseits, insgesamt gesehen, war es wirklich ein gelungenes Führungsseminar mit theoretischem Fundus und vielen praktischen Beispielen. Aber ich kam eben nicht so vor wie erhofft. Ich war in Gedanken bei meinen eigenen ‚Herausforderungen’ – sagt man ja heute, ‚Probleme’ sind out. Und nun bin ich wieder hier und (fast) genauso schlau wie vorher. Was soll ich nun konkret machen, umsetzen, ändern in meinem Führungsbereich?! Vielleicht sind da die Erwartungen an das Seminar doch zu hoch gewesen. Fünf Tage mit 25 Teilnehmer/-innen, mit viel Stoff, Gastvorträgen und zwei Unternehmensbesuchen. Kollektive Erlebniswelt dominiert individuelle Bedürfnisse. Aber missen möchte ich die Tage auf keinen Fall, nur habe ich eher neue Themen kennengelernt als eigene, schon recht alte Probleme zu bewältigen.“[82]

Natürlich hat mich die Kollegin gut verstehen können, denn Ähnliches ist ihr bei Fortbildungsveranstaltungen schon wiederholt begegnet. Doch dann erzählte sie von einer spannenden Variante: „Der Knüller waren die beiden letzten eineinhalb Workshoptage. Wir wurden in Gruppen à sechs Personen eingeteilt. Bei 24 Teilnehmern und Teilnehmerinnen, die aus über zehn unterschiedlichen Branchen, aus ganz verschiedenen Unternehmensbereichen etc. kamen, ein nicht einfaches Unterfangen. Schließlich haben wir gelost, und dann hatten wir die vier Gruppen. Und nun wurde in den Gruppensitzungen reihum aufgefordert, ein oder zwei aktuelle Themen bzw. zu bewältigende Probleme oder zukünftige Herausforderungen zu nennen. Im Kollegenkreis wurde dann das Thema im Seminar in der jeweiligen Gruppe im Detail noch einmal vorgestellt. Im Anschluss wurde darüber jeweils ca. zwei Stunden gruppenintern diskutiert.

Die Themen waren ganz verschieden:

  • Ich bin neu auf der Position. Die Leute sehen mich misstrauisch an, da ich von einem Beratungsunternehmen komme.

  • Gerne möchte ich Nachfolger meines Chefs werden, aber es gibt noch zwei Mitbewerber.

  • Zwei Angebote habe ich: Nach Shanghai gehen und dort mithelfen, in den nächsten Jahren ein Joint Venture aufzubauen. Eine echte Karrierechance. Oder mich nach Frankfurt in die Zentrale versetzen zu lassen, um dort die Abteilung „Strategische Planung“ zu übernehmen.[83]

  • Ich habe vier gute Leute, aber nur zwei Teamleiterpositionen werden frei.

  • Wir sollen in ein neues Verwaltungsgebäude umziehen. Meine Leute stehen Kopf, denn dort erwarten sie Großraumbüros.

  • Die Richtlinien zu Compliance sind natürlich verbindlich. Wie sollen wir aber dann die Umsatzziele in Osteuropa erreichen?

  • Zwei meiner Leute sind wegen „Burnout“ schon zwei Monate ausgefallen. Wenn das so weitergeht, bekommen sie bald Gesellschaft von zwei weiteren meiner Mitarbeiter. „Ersatz gibt es nicht, wir bauen Personal ab“, das ist die gleichlautende Antwort von oben. Aber die Arbeitsbelastung nimmt ständig zu.

  • usw.

Der Veranstalter stellte jeder Gruppe erfahrene Moderatoren zur Verfügung, die ein vertrauensvolles Diskussionsklima herstellten. Metaplantechnik konnte eingesetzt werden. Man saß in einem Stuhlkreis, die Moderatoren visualisierten vieles, strukturierten manches, gaben zum Teil Input, achteten auf den Prozess, die Zeit, besonders aber darauf, dass am Schluss jeweils eine Landschaft von Anregungen/Empfehlungen entstand, die als Diskussionsergebnis dokumentiert dem einzelnen Gruppenmitglied mitgegeben werden konnte. Obwohl natürlich die Zeit begrenzt war, ab und zu Details aus Gründen der Vertraulichkeit vielleicht zurückgehalten wurden, nicht alle sich immer im gleichen Maße an den Diskussionen beteiligten und die Ergebnisse sicherlich nur erste Hinweise geben konnten, wurde dieser Teil des Seminars von allen ohne Ausnahme als besonders wertvoll bezeichnet.”[84]

Wir haben dann noch viel über Möglichkeiten und Grenzen einer solchen Maßnahme hin und her diskutiert. Letztendlich habe ich vorgeschlagen, diese „kollegiale Fallberatung“ auch bei uns in allen internen Führungsseminaren einzuführen.

Fragen zur Fallbearbeitung
  1. Welche Möglichkeiten und Grenzen sehen Sie bei der Durchführung „kollegialer Fallberatung“ generell?

  2. Ist die „kollegiale Fallberatung“ sowohl für externe Veranstaltungen mit einer Teilnehmerzusammensetzung aus verschiedenen Unternehmen als auch für interne Führungsseminare geeignet? Auf was wäre jeweils besonders zu achten?

  3. Wie kann man ein vertrauensvolles Diskussionsklima herstellen und konkret dafür sorgen, dass die Themen und Ergebnisse „entre nous“ bleiben?

  4. Würden Sie selbst gerne an solchen Veranstaltungen teilnehmen und welche Themenbereiche sind aus Ihrer Sicht für eine gemeinsame Diskussion dort eher geeignet, welche nicht?

Teaching Notes
  • Das Vorgehen eignet sich eher am Ende eines Führungsseminars, aber auch für speziell angesetzte Meetings/Workshops.

  • Die Gruppengröße sollte nicht mehr als sechs, mindestens aber vier Personen umfassen.

  • Eine externe Moderation ist unerlässlich, ebenso entsprechendes Moderatorenmaterial und ein geschlossener Sitzungsraum, in dem ungestört gearbeitet werden kann.

  • Es bietet sich an, in den Gruppen zu Beginn die Methode „kollegiale Fallberatung“ mit einem Thema beispielhaft vorzustellen und das Vorgehen zu demonstrieren.[85]

↑ Verweis auf das Textbuch

Es wird empfohlen, zur Vorbereitung im Band „Führung von Mitarbeitern“ die Beiträge „Entwicklung und Training von Führungskräften“ (Teil I) und „Persönlichkeitsmanagement“ (Teil II) zu lesen.

5   Arbeitgeberattraktivität und Fachkräftesicherung

5.1   Bindungsnotstand

Michel E. Domsch

Stichpunkte

Arbeitgeberattraktivität, Fachkräftemangel, Fluktuation, Mitarbeiterbindung, Personalmarketing, Unternehmenskultur

Mein Vater erzählte mir immer wieder: „Einmal Hoehler, immer Hoehler“. Was er damit sagen wollte? Nun, man fing als Lehrling bei Hoehler an und blieb dort treu und engagiert bis zur Rente. Die eigenen Kinder wurden ebenfalls schon früh für Hoehler interessiert. Viele Familien waren damals mit mehreren Generationen vertreten. Die Unternehmenskultur war vom Feinsten, die Fluktuation gleich null.

Aber dieses Hoehler-Unternehmen gibt es so schon lange nicht mehr. Als ich dort vor jetzt 20 Jahren anfing, wurde das schöne, alte Familienunternehmen gerade neu erfunden. Wir erlebten eine Art industrielle Revolution. Die früheren Lehrlinge müssen heute studierte Wirtschaftsingenieure und Maschinenbauingenieure sein. Alles hat sich geändert: Die Produktion ist hoch technisiert, die Produkte vollgepackt mit Elektronik, die Prozesse und die ganze Auslieferungs- und Wartungslogistik computer- und systemgesteuert.

Dass wir bei uns hochqualifizierte Fachkräfte brauchen, ist wohl leicht einsehbar. Alleine in der Fertigung sind zurzeit 320 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beschäftigt, über 50 Prozent in den typischen MINT-Berufsfeldern. Hier arbeiten alleine im Entwicklungsbereich 17 Ingenieure und Anwendungstechniker. Und unser erwartetes Wachstum verlangt davon immer mehr. Anderen mittelständischen Unternehmen aus der Gegend geht es sicherlich ähnlich.[86]

Wenn es nur der Zusatzbedarf mit ca. drei bis fünf Ingenieuren pro Jahr wäre, da würde es leichter sein. Relativ leichter, denn die muss man auch erst einmal finden und gewinnen. Hinzu kommt aber noch der Ersatzbedarf von mindestens drei Ingenieuren pro Jahr. Manchmal sogar mehr. Denn wir verlieren hier immer wieder gute Leute, oft die besten. Übrigens betrifft das nicht nur die Ingenieure. Fluktuation ist bei uns ein generelles Thema. Sind wir nicht attraktiv genug? Wir zahlen doch recht passabel und in ein, zwei Stunden ist man mit dem Auto in Hamburg, in einer Stunde an der Ostsee. Familien mit kleinen Kindern fühlen sich hier im Grünen recht wohl. Einkaufsmöglichkeiten ohne Parkplatzprobleme, wo gibt es das schon? Ein Schulbus, ein neues Freibad, zwei Sportvereine mit neuen, modernen Anlagen und zwei Turnhallen. Baugrundstücke gibt es fast geschenkt. Es muss uns gelingen, besonders junge Leute zu gewinnen und langfristig an uns zu binden. Ich war doch auch recht jung und bin geblieben. Und jetzt leite ich die ganze Produktion und Anwendungstechnik.

Was ist also mit unserer Arbeitgeberattraktivität? Was sollten, was müssen wir tun? Wir haben ein Auftragspolster über Jahre, aber wir brauchen auch die Leute, die es abarbeiten. Und die können wir nur schwer finden. Sind sie eingearbeitet, dann sind sie kaum schnell ersetzbar. Dafür sind die Anforderungen zu hoch. Wie erreichen wir aber diese notwendige lange Bindung?[87]

Fragen zur Fallbearbeitung
  1. Welche Komponenten führen grundsätzlich zu einer hohen, welche zu einer niedrigen Arbeitgeberattraktivität?

  2. Welche Komponenten sind im vorliegenden Fall eher kritisch, welche eher positiv zu sehen?

  3. Wie kann die Arbeitgeberattraktivität durch die gelebte Personalpolitik konkret gesteigert werden?

  4. Wie kann die Arbeitgeberattraktivität nach außen und wie unternehmensintern verdeutlicht werden?

  5. Wie kann ihre Erfolgswirksamkeit festgestellt werden?

↑ Verweis auf das Textbuch

Es wird empfohlen, vor der Fallbearbeitung im Band „Führung von Mitarbeitern“ die Beiträge „Arbeitgeberattraktivität und Fachkräftesicherung“ (Teil I), „Auswahl von Mitarbeitern“ (Teil III) sowie „Personalplanung und Personalentwicklung für Fach- und Führungskräfte“ (Teil V) zu lesen.

5.2   Bekannt – aber nicht beliebt

Erika Regnet

Stichpunkte

Auswahl von Mitarbeitern, Fluktuation, Generation Y, Generation Z, Mitarbeiterbindung, Rekrutierung, Wertewandel

Herr Schwab ist seit zwei Jahren als HR Manager bei einem bundesweit tätigen Handelsunternehmen auch für die Rekrutierung von Nachwuchskräften – d. h. von Auszubildenden und Hochschulabsolventen – verantwortlich. Es wurde ihm in dieser Zeit schnell klar, dass sein Unternehmen zwar weit bekannt ist und von Kunden sehr geschätzt wird, dass dies aber nicht in gleichem Maße für den Arbeitsmarkt gilt. Ca. 85 Prozent der Bevölkerung kaufen – zumindest gelegentlich – bei Ihnen ein; Ihr Ziel ist dabei nicht die Kostenführerschaft um jeden Preis, Qualität ist das Wichtigste! Für engagierte Mitarbeiter bestehen ausgezeichnete Karrierechancen im In- und Ausland. Denn das Unternehmen wächst weiterhin, nicht zuletzt durch erfolgreiche Zukäufe im Ausland. Selbstverständlich sind Personalkosten ein wichtiges Thema, doch betriebsbedingte Kündigungen gab es schon seit Jahren nicht mehr.[88]

Gerade die Mitarbeiter mit Hochschulabschluss kommen fast sofort in Führungspositionen mit entsprechend großer Umsatz- und Personalverantwortung. Wo hat man das sonst schon? Zudem ist „Bachelor welcome“ für Sie keine Worthülse, ganz im Gegenteil stellen Sie lieber praxisorientierte als „verkopfte“ und theorielastige Nachwuchskräfte ein. Zwar läuft manches bei Ihnen etwas hemdsärmelig ab, dafür sind die Entscheidungswege kurz, auf der Führungsebene kennt man sich eben.

Doch bei den Bewerbungen bietet sich ein ernüchterndes Bild: Die Zahlen sind zum einen – als Folge der demografischen Entwicklung? – seit Jahren rückläufig, zum anderen wird die Qualität der Kandidaten von den Kollegen in der Linie ständig kritisiert. Zudem liegt die Fluktuation mit rund 30 Prozent in den ersten beiden Jahren nach Einstellung ziemlich hoch, sodass ständig Ersatzbedarf besteht. Ob die jungen Leute falsche Erwartungen oder schlicht zu wenig Biss haben?[89]

Herr Schwab hat deshalb eine Consultingfirma mit einer Markt- und Wettbewerbsanalyse beauftragt. Deren zentrale Ergebnisse für Hochschulabsolventen liegen nun vor ihm:

  • Sie zahlen weit überdurchschnittlich – d. h. konkret 60.000 € Jahresgehalt plus Dienstwagen für Einsteiger mit Hochschulabschluss.

  • Die befragten Absolventen der Betriebswirtschaft bevorzugen Arbeitgeber in Industrie- und Dienstleistungsunternehmen, der Handel erscheint gerade einmal elf Prozent attraktiv.

  • Bei Juristen und Volkswirten taucht das Unternehmen gar nicht als relevanter Wunscharbeitgeber auf.

  • Zwischen grundsätzlichen Erwartungen des Nachwuchses und Image des Unternehmens besteht eine große Diskrepanz (vgl. Abb. 1).

Abbildung

Abb. 1: Einschätzung des Unternehmens aus Absolventensicht

Des Weiteren heißt es im Bericht:

  • Ihr Image in Unternehmensbewertungsplattformen sowie Kommentaren in öffentlich zugänglichen Blogs ist als schwierig bis schlecht zu bewerten.

  • Kritisiert werden vor allem lange Wochenarbeitszeiten, Arbeit am Abend und Wochenende sowie eine fehlende Work-Life-Balance.

  • Selbst bei Bewerbern, die dem Handel grundsätzlich positiv gegenüberstehen, werden Sie besonders kritisch eingeschätzt. Es gelingt offensichtlich nicht, die Stärken Ihres Unternehmens glaubhaft zu kommunizieren.

  • Über 50 Prozent aller befragten Personen haben noch nie eine Stellenanzeige für Hochschulabsolventen von Ihrer Firma gelesen.[90]

  • Die am häufigsten gewünschte Art des Informationserhalts stellt die Firmen-Homepage dar (83 Prozent), weit dahinter folgen Broschüren (20 Prozent), Gastvorträge an der Hochschule (16 Prozent), Praktika (14 Prozent), Aushänge und Hochschulmessen (12 Prozent). Recruitingevents sprechen nur neun Prozent an.

  • Die Homepage eines Unternehmens wird bei einer geplanten Bewerbung durchgehend intensiv betrachtet.

Fragen zur Fallbearbeitung
  1. Entwickeln Sie ein geeignetes Personalmarketingkonzept. Was sind Ihre Prioritäten? Warum? Wie kann es gelingen, die Stärken des Unternehmens glaubhaft darzustellen? Gehen Sie auch auf geeignete Kommunikationskanäle ein.

  2. Was empfehlen Sie für den Prozess der Personalauswahl?

  3. Was erscheint Ihnen darüber hinaus wichtig?

Teaching Notes
Empfehlung zur Durchführung

Durchführung als Analysefall in Kleingruppen. Zeitbedarf 45 Minuten. Anschließend Ergebnispräsentation und Diskussion im Plenum – Zeitbedarf ca. 45 Minuten.

Hinweise zur Diskussion

Frage 1:

Dem Unternehmen gelingt es nicht, seine vorhandenen Stärken (Arbeitsplatzsicherheit, Gehalt, Karriere, internationaler Einsatz) glaubwürdig zu vermitteln. Die Homepage muss dahingehend überprüft werden, ob sie die relevanten Inhalte vermittelt und dies in einer Weise, die die Zielgruppe anspricht (z. B. Videos, authentische Berichte von Mitarbeitenden etc.). Diese Videos sollten in den unterschiedlichsten Plattformen gefunden werden können. Ein ausschließlicher Bezug auf soziale Medien dürfte nicht ausreichen.[91]

Kurzfristig dürfte es Sinn machen, Zielhochschulen zu identifizieren und hier jüngere, erfolgreiche Personen Fachvorträge (am besten eingebunden in normale Vorlesungen) halten zu lassen. So kann die berufliche Perspektive authentisch vermittelt werden.

Mittelfristig kann man auch an duale Studiengänge denken, um (a) junge Menschen frühzeitig zu binden und (b) weiterführende Perspektiven für die Auszubildenden aufzuzeigen. Auch witzige Werbekampagnen könnten helfen, als Arbeitgeber für Hochschulabsolventen bekannter zu werden.

Frage 2:

Das gesamte Auswahlverfahren ist einer kritischen Überprüfung zu unterziehen. Vielleicht passieren im Rekrutierungsprozess Fehler? Sind die gewählten Auswahlverfahren fehlerhaft bzw. ungeeignet? Werden zu viele ungeeignete Personen eingeladen? Gehen die Bewerber von falschen Voraussetzungen aus? Sind sie durch die hohe Verantwortung ggf. zu schnell gefordert und überfordert?

Fachvorgesetzte tendieren zudem häufig dazu, nur die positiven Seiten einer Tätigkeit darzustellen. Die Forschung hat klar ergeben, dass es wichtig ist, den Kandidaten realistische Informationen zu geben. Man könnte also einen/eine jüngere/n Kollegen/-in nach den Gesprächen mit dem Bewerber zum Mittagessen schicken, um über die Tätigkeit ein anschauliches Bild zu vermitteln.

Frage 3:

Hier ist es wichtig, dass zwei zusätzliche Aspekte erkannt werden. Zum einen wäre zu klären, warum die Fluktuation – trotz der beschriebenen guten Berufsperspektiven – so hoch ist. Zur Ursachenklärung kann man Mitarbeiterbefragungen oder sogenannte Austrittsinterviews (Exit-Interviews) einsetzen, d. h. systematisierte Gespräche mit denjenigen, die gekündigt haben. Auch eine regelmäßige Analyse der Arbeitgeberbewertungen im Internet dürfte weitere Hinweise ergeben. Zu analysieren bleibt zudem, inwiefern sich die Bleibenden und die frühzeitig Kündigenden unterscheiden lassen.[92]

Zum anderen ist kritisch zu überprüfen, ob die beschriebene hohe Arbeitsbelastung wirklich ein Muss ist. Wenn Bewerber zunehmend eine Work-Life-Balance wünschen, dann könnte eine Lösung in den Strukturen, d. h. einer anderen Aufgabenzuschneidung liegen. Natürlich müssen dann auch die Gehälter entsprechend sinken.

↑ Verweis auf das Textbuch

Es wird empfohlen, zur Vorbereitung im Band „Führung von Mitarbeitern“ die Beiträge „Arbeitgeberattraktivität und Fachkräftesicherung“ (Teil I), „Auswahl von Mitarbeitern“ und „Motivation von Mitarbeitern“ (Teil III) zu lesen.

5.3   Personalcontrolling in einem mittelständischen Produktionsbetrieb

Silke Wickel-Kirsch

Stichpunkte

Ergebniscontrolling, Führungsverhalten, Gesundheitsmanagement, prozessorientierte Kennzahlen, faktororientierte Kennzahlen, input- und outputorientiertes Personalcontrolling, Recruiting

Gegründet 1949 in einen Hinterhof wurde die Unternehmensgruppe XY durch die Entwicklung und Verbesserung von technischen Produkten zu einem international agierenden Betrieb im b2b-Bereich. Die Unternehmung ist immer noch im Familienbesitz, wobei die zweite Generation seit ein paar Jahren die Geschäftsführung übernommen hat. Heute hat die Gruppe rund 1.200 Mitarbeiter und generiert einen Jahresumsatz von 340 Millionen €. Neben den drei Produktionsstandorten in Deutschland gehören zu der Unternehmensgruppe noch vier Vertriebsgesellschaften, die rund um den Globus verteilt sind. Das Unternehmen XY mit Hauptsitz im Saarland beschäftigt am dortigen Standort 640 Mitarbeiter.[93]

Die Lage in der Unternehmensgruppe ist gut.

Wollen Sie wissen, wie es weiter geht?

Hier können Sie "Führung von Mitarbeitern" sofort kaufen und weiterlesen:

Amazon

Apple iBookstore

ebook.de

Thalia

Weltbild

Viel Spaß!



Kaufen






Teilen