Logo weiterlesen.de
Führen live

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. Geleitwort
  4. Don't panic – ein praktisches Handbuch für Führungskräfte
  5. Danksagung
  6. 1   Teams führen
    1. 1.1   Abstieg oder Klassenerhalt – sich selbst und das Team in Krisenzeiten motivieren
      1. 1.1.1   Fallbeschreibung
      2. 1.1.2   Analyse
      3. 1.1.3   Auf einen Blick
    2. 1.2   Ready to take off? – Konfliktgeladene Teams in die Zukunft führen
      1. 1.2.1   Fallbeschreibung
      2. 1.2.2   Analyse
      3. 1.2.3   Auf einen Blick
    3. 1.3   Schiffbruch im Hafen – mit Gegenwind im Team schon vor dem Start umgehen
      1. 1.3.1   Fallbeschreibung
      2. 1.3.2   Analyse
      3. 1.3.3   Auf einen Blick
    4. 1.4   Kollege Zeitdieb – den Büronachbarn als größten Störfaktor ausschalten
      1. 1.4.1   Fallbeschreibung
      2. 1.4.2   Analyse
      3. 1.4.3   Auf einen Blick
    5. 1.5   Backbrief to the Commander – was Führungskräfte von der NATO lernen können
      1. 1.5.1   Fallbeschreibung
      2. 1.5.2   Analyse
      3. 1.5.3   Auf einen Blick
    6. 1.6   „Hallo Polen, Gewitter in Deutschland!” – Mitarbeiter über Distanz führen
      1. 1.6.1   Fallbeschreibung
      2. 1.6.2   Analyse
      3. 1.6.3   Auf einen Blick
  7. 2   Mitarbeiter führen
    1. 2.1   Wie viel Elefant in meinem Porzellanladen? – Mit sozialer Inkompetenz umgehen
      1. 2.1.1   Fallbeschreibung
      2. 2.1.2   Analyse
      3. 2.1.3   Auf einen Blick
    2. 2.2   Du als meine Chefin? – Akzeptanz bei deutlich älteren Mitarbeitern aufbauen
      1. 2.2.1   Fallbeschreibung
      2. 2.2.2   Analyse
      3. 2.2.3   Auf einen Blick
    3. 2.3   Beförderung mit Schattenseiten – sich neidischen Kollegen stellen
      1. 2.3.1   Fallbeschreibung
      2. 2.3.2   Analyse
      3. 2.3.3   Auf einen Blick
    4. 2.4   Vom Schmetterling zur Raupe – Aufgabenprofile an Stärken anpassen
      1. 2.4.1   Fallbeschreibung
      2. 2.4.2   Analyse
      3. 2.4.3   Auf einen Blick
    5. 2.5   Ich Chaotin, du Pedant – unterschiedliche Persönlichkeitstypen führen
      1. 2.5.1   Fallbeschreibung
      2. 2.5.2   Analyse
      3. 2.5.3   Auf einen Blick
    6. 2.6   Bäumchen wechsle dich – durch Perspektivwechsel neue Sichtweisen ermöglichen
      1. 2.6.1   Fallbeschreibung
      2. 2.6.2   Analyse
      3. 2.6.3   Auf einen Blick
    7. 2.7   Entwicklung oder Führungsfehler? – Kritik vor versammelter Mannschaft üben
      1. 2.7.1   Fallbeschreibung
      2. 2.7.2   Analyse
      3. 2.7.3   Auf einen Blick
    8. 2.8   Klassenziel nicht erreicht – Überraschungen im Beurteilungsgespräch vermeiden
      1. 2.8.1   Fallbeschreibung
      2. 2.8.2   Analyse
      3. 2.8.3   Auf einen Blick
    9. 2.9   Should she stay or should she go? – Im Spannungsfeld führen
      1. 2.9.1   Fallbeschreibung
      2. 2.9.2   Analyse
      3. 2.9.3   Auf einen Blick
    10. 2.10   Job wechseln oder Job weg? – Kompetenz und Erwartung vor dem Wechsel klären
      1. 2.10.1   Fallbeschreibung
      2. 2.10.2   Analyse
      3. 2.10.3   Auf einen Blick
    11. 2.11   РУКОВОДСТВО – auf Russisch führen
      1. 2.11.1   Fallbeschreibung
      2. 2.11.2   Analyse
      3. 2.11.3   Auf einen Blick
  8. 3   Führungskräfte führen
    1. 3.1   Keine Luft nach oben – klare Botschaften aussprechen, wenn das Potenzial fehlt
      1. 3.1.1   Fallbeschreibung
      2. 3.1.2   Analyse
      3. 3.1.3   Auf einen Blick
    2. 3.2   Fehlstart der Hoffnungsträgerin – neue Führungskräfte kulturell adaptieren
      1. 3.2.1   Fallbeschreibung
      2. 3.2.2   Analyse
      3. 3.2.3   Auf einen Blick
    3. 3.3   Überlebenskampf allein – Probleme anpacken, die das Team nicht sieht
      1. 3.3.1   Fallbeschreibung
      2. 3.3.2   Analyse
      3. 3.3.3   Auf einen Blick
    4. 3.4   Lernen und lernen lassen – Mitarbeiter durch Erfahrungslernen entwickeln
      1. 3.4.1   Fallbeschreibung
      2. 3.4.2   Analyse
      3. 3.4.3   Auf einen Blick
    5. 3.5   Grow or go – schwierige Kündigungsgespräche souverän führen
      1. 3.5.1   Fallbeschreibung
      2. 3.5.2   Analyse
      3. 3.5.3   Auf einen Blick
  9. 4   Organisationen führen
    1. 4.1   Vitamin B ist nicht immer gesund – mit persönlichen Entscheidungen umgehen
      1. 4.1.1   Fallbeschreibung
      2. 4.1.2   Analyse
      3. 4.1.3   Auf einen Blick
    2. 4.2   Zwischen Baum und Borke – unbequeme Personalentscheidungen treffen
      1. 4.2.1   Fallbeschreibung
      2. 4.2.2   Analyse
      3. 4.2.3   Auf einen Blick
    3. 4.3   Nach dem Goldrausch – alternative Methoden zur Mitarbeitermotivation entwickeln
      1. 4.3.1   Fallbeschreibung
      2. 4.3.2   Analyse
      3. 4.3.3   Auf einen Blick
    4. 4.4   Zwischen allen Stühlen – sich gegenüber Anspruchsgruppen positionieren
      1. 4.4.1   Fallbeschreibung
      2. 4.4.2   Analyse
      3. 4.4.3   Auf einen Blick
    5. 4.5   Hör auf zu denken ... – Mitarbeitern Entscheidungsspielräume einräumen
      1. 4.5.1   Fallbeschreibung
      2. 4.5.2   Analyse
      3. 4.5.3   Auf einen Blick
    6. 4.6   Das Dach deckt man bei schönem Wetter – Veränderungen rechtzeitig anstoßen
      1. 4.6.1   Fallbeschreibung
      2. 4.6.2   Analyse
      3. 4.6.3   Auf einen Blick
  10. 5   Vorgesetzte führen
    1. 5.1   Ende mit Schrecken oder ...? – Den eigenen Chef konfrontieren
      1. 5.1.1   Fallbeschreibung
      2. 5.1.2   Analyse
      3. 5.1.3   Auf einen Blick
    2. 5.2   Von Anti-Brands und Anti-Führungskräften – seinen Arbeitsstil an den Chef anpassen
      1. 5.2.1   Fallbeschreibung
      2. 5.2.2   Analyse
      3. 5.2.3   Auf einen Blick
  11. Führungsfälle in der Praxis – ein Überblick
  12. Literaturverzeichnis
  13. Stichwortverzeichnis
  14. Autoren

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Geleitwort

„Erfahrungen sind der beste Lehrmeister”, sagt das bekannte Sprichwort. Während meiner langjährigen Tätigkeit als Führungskraft habe ich feststellen können, dass in diesem Satz viel Wahres steckt. Aber auch aus den Erfahrungen anderer kann man viel lernen. Nicht zuletzt deshalb finde ich dieses Buch überaus wertvoll und freue mich, ein Vorwort dafür schreiben zu dürfen.[2]

In meiner fast 40-jährigen Führungslaufbahn habe ich in acht unterschiedlichen Organisationseinheiten über 5.000 Mitarbeiter geführt. Zuletzt war ich als Vorsitzender der Geschäftsführung der Arbeitsagentur Köln für 2.500 Mitarbeiter zuständig, für mehr als 1.000 davon unmittelbar.

In meiner langen Zeit als Führungskraft habe ich vieles richtig, aber auch einiges falsch gemacht. Das Lernen aus Fehlern war zwar hilf- und lehrreich, manchmal aber auch recht schmerzhaft. Bei manchen Fehlern hätte ich mir gewünscht, sie ganz vermieden zu haben, zum Beispiel durch das Wissen darum, dass andere Führungskräfte sie bereits begangen hatten.

Heute bin ich als Berater und Trainer in Personalführungsthemen tätig. Gleichzeitig habe ich viel Zeit, meine eigene Führungstätigkeit zu reflektieren. Dazu haben mir die Autoren dieses Buches einige Fragen gestellt, zu denen ich Ihnen meine Gedanken kurz schildern möchte.

Wenn Sie sich gedanklich noch einmal in Ihre erste Führungsposition hineinversetzen: Welches Wissen, welche Fähigkeit oder Eigenschaft, die Sie heute haben, hätten Sie sich schon damals gewünscht?

Gelassenheit und Ausdauer. Als Führungskraft war ich immer wieder in kritischen Situationen, in denen Mitarbeiter mir nicht folgten oder die in meinem Verantwortungsbereich erwarteten Ziele und Ergebnisse nicht erreicht wurden. Im Laufe der Zeit habe ich gelernt, auch bei hohem persönlichen Erfolgsdruck zunächst die Grundlagen zu analysieren, anstatt einfach loszulegen. Natürlich ist der schnelle Erfolg manchmal nicht unwichtig und Quick Wins sollten auf dem Weg durchaus mitgenommen werden. Ich musste aber lernen, dass sich dauerhafter Erfolg nur über strategisches und nicht über aktionistisches Vorgehen einstellen kann. Dies bedingt auch, Mitarbeiter einzubeziehen und zu befähigen, anstatt es immer „ruck-zuck” alleine zu versuchen.[3]

Wie haben Sie es geschafft, als Leiter einer sehr großen Organisation ein wahrhaftes und unverfälschtes Bild von der Stimmung unter den Mitarbeitern zu bekommen?

Heute habe ich gelegentlich Zweifel, ob mir dies wirklich in ausreichendem Maße gelungen ist. Ich weiß nur, dass ich sehr viel Engagement und Zeit investiert habe, um ein ehrliches Feedback von meinen Mitarbeitern zu erhalten.

Es gibt hier aus meiner Sicht eine formale und eine personale Ebene der Kommunikation: Zunächst habe ich auf ein formalisiertes Berichtswesen Wert gelegt. Ich habe also festgelegt, wer wem was wann und wie berichtet. Solche Berichte fallen jedoch im Hinblick auf Qualität und Offenheit sehr unterschiedlich aus, längst nicht alles ist verwertbar. Viel wichtiger als formale Berichtsregeln war mir daher das vorgelebte und erlebte Vertrauen. Die Mitarbeiter müssen sich darauf verlassen können, dass sie nicht persönlich abgestraft werden, wenn sie offen und ehrlich Probleme benennen, individuelle Fehler zugeben oder auch Unbequemes sagen. Außerdem müssen sie die Erfahrung machen, dass ihre Beiträge ernst genommen werden und tatsächlich zu Verbesserungen führen.[4]

Zusätzlich habe ich immer Wert darauf gelegt, auch eigene Eindrücke zu gewinnen. Dies habe ich über persönliche Gespräche, Hospitationen, z. B. bei Kundengesprächen von Mitarbeitern und regelmäßige themenbezogene Dialogrunden mit ausgewählten Mitarbeitergruppen realisiert.

Welche externen und internen Unterstützungsleistungen haben Sie wirklich weitergebracht? Und welche waren im Nachhinein „verlorene Zeit”?

Die eigentlichen Herausforderungen stellten sich bei mir weniger bei Wissens- und Prozessthemen, sondern vielmehr bei Fragen wie: Wie setze ich in meiner Organisation eine als richtig erkannte Maßnahme um? Wie nehme ich dabei meine Mitarbeiter mit? Wie schaffe ich es bzw. lasse ich zu, dass meine Potenzialträger selbstständiger agieren?

Hier habe ich zwei Formen von Unterstützung als hilfreich erlebt:

  • Zum einen die Prozessberatung, und zwar dann, wenn sie unterstützend und moderierend einen konkreten Problemlösungsprozess nach vorne trieb. Dies war z. B. bei der Weiterentwicklung des bestehenden Kommunikationssystems in meiner Organisation oder bei der Entwicklung eines verbesserten Projektmanagements der Fall.

  • Zum anderen sehr individuelle Unterstützung in herausfordernden Situationen. Strategisch ausgerichtete, professionelle Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung habe ich immer dann als sehr hilfreich empfunden, wenn sie wirklich gezielt und bedarfsindiziert erfolgten – anstatt mit der Gießkanne. So wünsche ich mir, dass in Zukunft Personalentwicklungsmaßnahmen noch stärker durch wirklich individuelle Unterstützungsangebote wie Coaching oder Mentoring ergänzt werden.[5]

Beide Formen der Unterstützung werden auch von den vielen Führungskräften, die in diesem Buch zu Wort kommen, als hilfreich geschildert. Wie die Autoren finde auch ich, dass neue Perspektiven zunächst immer eine Bereicherung bedeuten. Natürlich waren auch etliche der Perspektiven, die ich angeboten bekam, für mich in der konkreten Situation weniger hilfreich. Es stand mir jedoch immer frei, diesen nicht weiter nachzugehen. Zumeist fand ich aber auch Aspekte, die mich zum Nachdenken anregten oder mich sogar zu einem Lösungsansatz brachten, auf den ich alleine so nicht gekommen wäre.

An welchem Führungsfall haben Sie sich die Zähne ausgebissen? Wie würden Sie heute damit umgehen?

Die größten Schwierigkeiten haben mir immer Führungssituationen bereitet, in denen ich mit aus meiner Sicht überforderten Führungskräften oder Mitarbeitern zu tun hatte. Ein solches Beispiel habe ich noch in besonderer Erinnerung. Ich ging damals sehr defizitorientiert an das Problem heran und war in der Hauptsache bemüht, meine Erwartungen und jene der Organisation an die betreffende Führungskraft zu verdeutlichen. Natürlich habe ich dem Betroffenen auch Hilfestellungen gegeben, z. B. in Form von Seminarangeboten und fortlaufenden Gesprächen über sein konkretes Führungshandeln. Letztendlich baute mein Vorgehen für die besagte Führungskraft aber nur noch höhere Hürden zum Erfolg auf. Es führte zu immer weiteren Misserfolgen und verstärkte das bei ihm schon bestehende, sehr ausgeprägte Überforderungssyndrom. Dieser Teufelskreis konnte schließlich nur noch durch einen mit sozialem Abstieg verbundenen Jobwechsel durchbrochen werden.[6]

Auch heute noch bin ich der Überzeugung, dass Vorgesetzte in einem solchen Fall den entsprechenden Mitarbeiter fordern müssen. Schließlich tragen sie eine Gesamtverantwortung für die ihnen anvertrauten Personen und Vorgänge. Allerdings würde ich heute anders als damals dafür sorgen, dass der Betroffene intensiver und individueller gefördert wird. Vielleicht hätte in diesem Fall der Führungskraft neben den Seminarbesuchen die Schaffung eines vorübergehenden Schon- und Übungsraums die Möglichkeit gegeben, unter Anleitung in kleinen Schritten richtiges Führungshandeln zu trainieren. Vielleicht hätte ich ihm auch ein wenig mehr Mut machen sollten. Heute glaube ich, dass ich ihn über das Vertrauen in sein Potenzial zu besseren Ergebnissen motiviert hätte als durch das wiederholte Feststellen von Problemen und Schlechtleistungen.

Natürlich hat jede Förderung ihre Grenze. Wenn diese erreicht und erkannt ist, muss in jedem Fall eine personelle Konsequenz gezogen werden. Auch diese Notwendigkeit zeigt sich in einigen Fallbeschreibungen dieses Buches.

Was würden Sie heutigen Führungskräften für ihre erste Führungsrolle empfehlen?

Zunächst einmal sollte man mit Mut an Themen herangehen und sich dabei die eigenen Stärken klarmachen. Auch das Bilden und Nutzen von Netzwerken finde ich wichtig. Dazu sollte man als junge Führungskraft ein (am besten lebendes) Modell für Führungshandeln vor Augen haben und im Bedarfsfall erfahrene Kollegen rechtzeitig um Unterstützung bitten. Zudem sollten junge Führungskräfte an die Potenziale ihrer Mitarbeiter glauben und diese nutzen. Bei alledem sollte man immer selbstkritisch bleiben und kontinuierlich Feedback einholen. Wichtig ist auch der Umgang mit Fehlern: Man wird sie nie ganz vermeiden können, und das erwartet auch niemand von einer Führungskraft. Wichtig ist, dass man aus ihnen lernt und sie auch als Chance betrachtet.[7]

Obwohl Lernen anhand der eigenen Erfahrung immer noch am wertvollsten ist, habe ich den Austausch mit anderen Führungskräften stets als sehr bereichernd erlebt. In der Diskussion der Fälle von Kollegen habe ich viel gelernt und Ideen für meine eigene Führungstätigkeit entwickelt. Genau diese Art von Falldiskussion wird in Führen live umfassend geführt. Ich wünschte, ich hätte dieses Buch schon zu Beginn meiner Führungstätigkeit lesen können. Ihnen wünsche ich viel Spaß und Inspiration beim Lesen.

Peter Welters, ehemaliger Vorsitzender der Geschäftsführung (Agentur für Arbeit Köln), Februar 2014

Don’t panic – ein praktisches Handbuch für Führungskräfte

„Don’t panic.” So steht es in großen, freundlichen Buchstaben auf dem Hitchhikers Guide to the Galaxy im gleichnamigen Roman von Douglas Adams. Dieser Hinweis sei nötig – so heißt es dort weiter – um Reisende davon abzuhalten, in Panik zu verfallen, weil der intergalaktische Reiseführer so wahnsinnig kompliziert aussieht.[8]

Auch die Reise durch die Untiefen der Herausforderungen, denen sich Führungskräfte tagtäglich stellen müssen, scheint hin und wieder intergalaktisch-komplexe Formen anzunehmen. Genau wie bei Douglas Adams besteht aber auch hier tatsächlich kein Grund zur Panik.

Beim Lesen dieses Buches werden Sie zunächst entdecken, dass Sie mit Ihren Problemen im Führungsalltag nicht allein dastehen. Überall, wo Menschen miteinander interagieren, prallen verschiedene Ansichten aufeinander, gibt es Missverständnisse, müssen schwierige Gespräche geführt und Konflikte geschlichtet werden. Wäre dies nicht so, dann wären Sie als Führungskraft beinahe überflüssig.

Sie werden auch feststellen können, dass Sie für die Reise durch die Führungsgalaxien noch nicht einmal ein Handtuch, das in Douglas Adams’ galaktischer Welt unverzichtbare Accessoire, brauchen. Um sich im Führungsalltag zurechtzufinden, benötigen Sie stattdessen vor allem die Fähigkeit, die jeweilige Situation gut und treffend zu analysieren. Je nach Ergebnis dieser Analyse können Sie dann die richtige Technik der Entscheidungsfindung und/oder die passende Art der Gesprächsführung auswählen.

Natürlich ist uns bewusst, dass es einfacher ist, Fallbeschreibungen in einem Buch im Nachhinein zu kommentieren, als in der aktuellen Situation direkt zu handeln. Und die vielen guten Ratschläge, die Sie in diesem Buch finden werden, sind leichter gegeben, wenn man selbst nicht Teil des Problems ist. Fassen Sie daher bitte unsere Kommentierung nicht als vermeintliche Allwissenheit oder besserwisserische Kritik auf. Wir glauben vielmehr, dass die Analyse und Reflexion der Erfahrungen, die unsere Fallautoren schildern, auch anderen Führungskräften helfen können, mit ihren eigenen Herausforderungen besser umzugehen. In der Praxis erleben wir immer wieder, dass sich bestimmte Problemtypologien wiederholen – auch über ganz unterschiedliche Unternehmen hinweg. Daher sind wir sicher, dass Ihnen die hier dargestellten Methoden, Modelle, Werkzeuge und Techniken auch für Ihre konkreten Führungsherausforderungen Anregungen geben können.[9]

Wie ist „Führen live” aufgebaut?

In diesem Buch werden über 200 Jahre Führungserfahrung ergänzt durch 30 Jahre Erfahrung bei der professionellen Begleitung von Führungskräften und Beschäftigung mit dem Thema „Personalführung”. Führen live orientiert sich dabei strikt an echten Praxisbeispielen. Die Berichte von Führungskräften haben wir redaktionell etwas überarbeitet und eine einheitliche innere Logik geschaffen, die Ihnen das Verständnis der unterschiedlichen Fälle erleichtern soll. Es handelt sich jedoch ausnahmslos um Situationen, die tatsächlich in dieser Form in der Praxis vorgefallen sind. Nichts wurde hinzugedichtet, keine Verhaltensweisen geschönt. Lediglich die Namen der Beteiligten haben wir zum Schutz der Persönlichkeitsrechte geändert, wenn ihre Nennung von den Betroffenen nicht ausdrücklich autorisiert wurde.[10]

Jedes Unterkapitel beginnt mit der Schilderung eines konkreten Führungsfalls durch die betreffende Führungskraft. Im Anschluss wird jeder Fall durch uns analysiert und vor dem Hintergrund unserer Beratungserfahrung kommentiert. Neben dem Hervorheben guter Ansätze beschreiben wir dabei auch Führungsverhaltensweisen, die wir in der entsprechenden Situation als nicht optimal betrachten. Dabei sind wir uns natürlich dessen bewusst, dass im hektischen Führungsalltag häufig nicht die Möglichkeit einer vergleichbar intensiven Analyse besteht.

Prinzipiell können Sie jedes einzelne Kapitel herausgreifen und unabhängig von den anderen lesen. Bestimmte Teilaspekte der Führung werden Sie jedoch in verschiedenen Praxisfällen in unterschiedlich starker Ausprägung immer wiederfinden. Um die Anzahl der Redundanzen gering zu halten, haben wir daher in solchen Fällen Querverweise auf andere Kapitel angebracht. Bei besonderem Interesse kann es für Sie hilfreich sein, die Informationen zu bestimmten Modellen und Techniken an den entsprechenden Stellen weiter zu vertiefen.

Führen live beginnt mit dem Themenkomplex Teamführung. In diesem Teil des Buches zeigen die Fallbeschreibungen beispielsweise auf, welche Merkmale erfolgreiche Teams gegenüber weniger erfolgreichen Teams haben und wie Sie mit Konflikten in Ihrem Team umgehen können.

Im zweiten Teil haben wir diejenigen Fallbeschreibungen zusammengefasst, die sich um die Führung einzelner Mitarbeiter[11] drehen. Die thematische Bandbreite reicht hier vom Geben kritischer Einzelfeedbacks über die Auseinandersetzung mit komplett unterschiedlichen Persönlichkeitstypen bis hin zum Umgang mit den Überraschungen, die Beurteilungsgespräche zuweilen mit sich bringen können.

Einen Sonderfall der Mitarbeiterführung stellt der dritte Teil dar, der sich dem Führen von Führungskräften widmet. Die hier diskutierten Fallbeispiele thematisieren z. B. die Frage, wie viel Aufmerksamkeit man als Manager auf höherer Ebene auf einzelne Führungskräfte verwenden sollte, oder unter welchen Bedingungen sogar eine Auflösung des Arbeitsverhältnisses sinnvoll sein kann.

Auf noch höherer Führungsebene nimmt die Führung ganzer Organisationen einen prominenten Stellenwert ein, auf die wir im vierten Teil eingehen. Die Fälle in diesem Teil drehen sich z. B. um den Umgang mit komplexen Entscheidungssituationen oder um das Entdecken von Fallstricken in tief greifenden Veränderungsprozessen.

Nachdem alle vorigen Teile sich mit Führung im klassischen Sinne beschäftigen, also von höheren auf niedrigere Hierarchiestufen, thematisieren die Fälle des fünften und letzten Teils die Führung des eigenen Vorgesetzten. Die Beispiele zeigen etwa auf, wann die Konfrontation Ihres Vorgesetzten erfolgreich sein kann und wann eher nicht, aber auch, wie Sie Ihre eigene Arbeitsweise an diejenige Ihres Vorgesetzten anpassen können, um erfolgreich zu sein.

Damit Sie sich schnell einen Überblick über die einzelnen Fallbeschreibungen und die darin diskutierten Themen verschaffen können, finden Sie am Ende des Buches eine kurze Zusammenfassung jedes einzelnen Falls. So können Sie sich leicht orientieren, welche Kapitel für Ihre eigenen Führungsaufgaben besonders relevant sind. Das ebenfalls dort zu findende Glossar unterstützt Sie zusätzlich bei der Orientierung – hier werden Sie viele wichtige Schlagworte und deren Vorkommen in den einzelnen Kapiteln wiederfinden.[12]

Wir wünschen Ihnen viel Freude beim Lesen!

Oestrich-Winkel, Berlin und Amsterdam im März 2014,

Thomas Saller, Johannes Sattler und Ben MacKenzie

Hinweis der Autoren

Sie werden feststellen, dass wir uns beim Verfassen unserer Kommentierung an die männliche Schreibweise gehalten haben. Dies soll ausdrücklich keine Geringschätzung weiblicher Führungskräfte, Mitarbeiter und anderer Personengruppen bedeuten. Entschieden haben wir uns für diese Schreibweise lediglich aus Gründen besserer Lesbarkeit.

Danksagung

Bei abschließenden Feedbackrunden nach unseren Trainings mit Führungskräften hören wir immer wieder Kommentare wie diesen: „Ich hatte ein theoretisches Training erwartet und war daher zunächst skeptisch, ob es sich lohnen würde, dafür wertvolle Arbeitszeit zu investieren. Rückblickend hat sich diese Skepsis als falsch herausgestellt. Das Training war extrem praxisnah und hat mir viele praktische Hinweise geliefert, die ich direkt im Alltag nutzen kann.” Dieses positive Feedback haben wir als Anregung verstanden, auch beim Schreiben dieses Buches so praxisnah wie nur irgend möglich zu sein.[13]

Wie aber schreibt man ein Buch über Führung, das aus der Praxis schöpft und damit für Führungskräfte unmittelbar von Nutzen ist? Unsere vielen Fallgeber haben uns bei dieser Aufgabe hervorragend unterstützt. Sie haben ihre unterschiedlichen Führungsherausforderungen in Worte gefasst, ihre Erfolge und deren Gründe reflektiert, sind aber, wenn nötig, auch kritisch mit sich ins Gericht gegangen und waren bereit, Misserfolge zu schildern. Ohne ihre Fälle hätte dieses Buch niemals so praxisnah werden können, wie es jetzt ist. Dafür geht unser herzliches Dankeschön an unsere Co-Autoren Süleyman Acar, Miriam Epple, Martin Herms, Stefan Jörgens, Britta Kammel, Dr. Gerda Niemann, Marius Nolte, Peter Schadl, Katrin Seifarth, Ina Voegele, Hans-Christian Witthauer, Frank Wulfes sowie all diejenigen Fallautoren, die namentlich nicht erwähnt werden möchten. Sie haben voller Enthusiasmus an diesem Buch mitgewirkt und waren trotz ihres eng getakteten Führungsalltags immer wieder bereit, unsere diversen Rückfragen zu beantworten.

Ganz herzlich bedanken möchten wir uns auch bei Peter Welters, der uns das Geleitwort geschrieben hat. Mit seiner langjährigen Führungserfahrung schaut er an vielen Stellen sicherlich mit ganz anderen Augen auf das Thema Führung. Danke für die wertvollen Einblicke.

Nicht zuletzt möchten wir uns auch beim Haufe-Verlag und hier insbesondere bei unserem Produktmanager Jürgen Fischer dafür bedanken, dass wir uns erneut an das Verfassen eines Buches machen durften. Ihre große Flexibilität und die zahlreichen guten Ratschläge und Anregungen, wenn es um unsere Ideen, Fragen und Sorgen ging, haben uns die Arbeit sehr erleichtert. Unsere Lektorin Rivkah Frick hat den Texten mit scharfem Auge und viel Liebe zum Detail den letzten Schliff gegeben. Vielen Dank auch dafür.[14]

Wir freuen uns schon jetzt auf das nächste gemeinsame Buch!

1   Teams führen

1.1   Abstieg oder Klassenerhalt – sich selbst und das Team in Krisenzeiten motivieren

Marius Nolte, Mannschaftskapitän der Fraport Skyliners (Basketball-Bundesligamannschaft)

1.1.1   Fallbeschreibung

Ich bin jetzt im dritten Jahr Mannschaftskapitän der Fraport Skyliners, einer der erfolgreichsten Basketball-Bundesligamannschaften; davor war ich drei Jahre lang Kapitän bei den Paderborn Baskets. Anfangs habe ich für mich nie wirklich definiert, was genau meine Aufgaben als Kapitän sind und welche Dinge ich tun muss. Aber ich merke gerade in den letzten Jahren, wie ich mich zunehmend über diese Rolle definiere und (auch mit einem gewissen Stolz) versuche, sie mit ganzem Herzen auszufüllen.

Wie sehr man dabei Führung leben kann, hängt sicherlich von vielen Faktoren ab: Was für ein Typ ist man selbst als Kapitän, wie stabil sind der Club und die Mannschaft, wie dominant ist der Trainer und wie ist das Verhältnis des Kapitäns zum Coach, zum Vorstand und zur Mannschaft. Denn genau hier liegt eine wichtige Aufgabe des Kapitäns: Er muss an vielen Stellen Schnittstelle und Vermittler sein. Die Mannschaft moniert müde Beine und zu hartes Training, der Trainer beschwert sich über die unprofessionelle Einstellung Einzelner oder des gesamten Teams, der Fanclub ist sauer, weil nach der letzten Niederlage aus Frust nicht abgeklatscht wurde, der Vorstand ist nicht wirklich damit zufrieden, wie die Kabine nach dem letzten Heimspiel aussah ...[15]

All dies sind ziemlich alltäglich Beispiele, bei denen sich der Kapitän als Schnittstelle überlegen muss, wie er die Probleme am besten angeht und auf welche Weise er sie den entsprechenden Adressaten vermittelt. Das kann spannend sein – oder auch sehr unangenehm –, lustige oder auch sehr ernste Unterhaltungen mit sich führen. Klar ist nur eines: Man muss sich als Kapitän darum kümmern und die Dinge angehen. Versäumt man dies, dann leidet die Glaubwürdigkeit und aus kleineren Schwierigkeiten wird schnell ein riesiges Problem, das dann wirklich größere Konsequenzen nach sich ziehen kann. Im schlimmsten Fall leidet der sportliche Erfolg – der Faktor, an dem sich jeder Club messen lassen muss.

Die Hauptaufgabe eines Kapitäns ist allerdings, dazu beizutragen, dass innerhalb des Teams ein starkes „Wir”-Gefühl entsteht und man dadurch sportlich erfolgreich ist. Es ist sehr wichtig, Saison für Saison so schnell wie möglich ein Team zu formen und in der Folge dafür zu sorgen, dass man auch ein Team bleibt. Genau hier sollte sich aus meiner Sicht ein guter Kapitän einbringen: Streitigkeiten innerhalb des Trainings schlichten, ausschweifende Mitspieler bremsen oder deprimierte Mitspieler aufrichten, aufbauende (hoffentlich filmreife) Motivationsansprachen halten etc. Vielleicht sind all dies nur kleine Dinge, aber genau diese können am Ende einer langen Saison den Unterschied ausmachen. Wichtig ist, dass der Kapitän für alle spürbar involviert ist. Nur wenn die Mitspieler merken, dass man wirklich ernst meint, was man sagt, wird man als Vorbild und Führungspersönlichkeit anerkannt und akzeptiert. In sportlich erfolgreichen Zeiten geht das in der Regel leicht von der Hand. Was aber, wenn der Erfolg ausbleibt und die Nerven blank liegen? Dann wollen sich zwei streitende Spieler gegebenenfalls nicht mehr vertragen und bei den Ansprachen hört vielleicht schon gar keiner mehr zu, weil sie ja bei den letzten Spielen auch nichts geholfen haben. Die Kunst des Kapitäns ist es, auch in schwierigen Zeiten noch Führungsqualitäten zu zeigen.[16]

In der Saison 2012/13 hatte unser Team genau so ein Tal zu durchschreiten: Wir standen kurz vor dem Abstieg in die zweite Liga. Als Vize-Meister und Vize-Pokalsieger 2010 und Halbfinalist um die deutsche Meisterschaft 2011 waren wir eigentlich eher erfolgsverwöhnt. Wie es dann so weit kommen konnte, dass wir um den Klassenerhalt zu kämpfen hatten, kann ich mir bis heute nicht wirklich erklären. Im Sport reichen manchmal Kleinigkeiten aus, um eine Saison in die eine oder die andere Richtung driften zu lassen. In unserem Fall waren diese „Kleinigkeiten” mehrere Verletzungen und ein (nennen wir es mal so) Kommunikationsproblem zwischen Trainer und Mannschaft.[17]

Jedenfalls waren wir mit der dramatischsten Endspielkonstellation konfrontiert, die es in der ersten Basketball-Bundesliga je gegeben hat. Unser letztes Spiel der Saison lief gegen den Tabellenvorletzten, und es ging um alles: Der Gewinner bleibt in der Liga, der Verlierer steigt ab. Die Medien liebten es, für uns aber war es furchtbar. Der Druck und die Anspannung waren in der Woche vor dem Spiel in der gesamten Mannschaft mehr als deutlich zu spüren. Die Trainingseinheiten wurden zur Farce. Es wurde gestritten, es wurde geschubst, es wurden Schuldige gesucht. Nur richtig trainiert wurde nicht. Ich wusste, dass ich als Kapitän hätte eingreifen müssen, aber ich konnte nicht. Im Verlauf der Saison fiel es mir immer schwerer, selbstbewusst mit der Situation umzugehen. Ich begann zu zweifeln, ob meine Motivationsreden noch irgendetwas bewirkten. Kurz gesagt: Inzwischen befand ich mich in einer Art Stockstarre angesichts des drohenden Abstiegs.

In dieser verfahrenen Situation kam Hilfe von außen. Unsere Fans schickten uns Nachrichten, die uns aufbauen und helfen sollten. Der Club druckte diese Botschaften auf große Zettel, mit denen er unsere Trainingshalle förmlich tapezierte. Die Rückmeldungen unserer Fans waren für mich die Motivation, die mich aus meiner Starre befreite. Aussagen wie „Egal was passiert, wir stehen hinter euch” nahmen mir den Druck und sorgten gleichzeitig dafür, dass ich verstand, wie viele mit uns im Boot saßen und dass es die falsche Zeit war, um sich zu verstecken. Ich dachte: Wenn wir schon untergehen, dann will ich mir später nicht vorwerfen müssen, ich hätte nicht alles versucht, um es zu vermeiden.[18]

Ich war wieder da! Zuerst knöpfte ich mir die Streithähne vor und erinnerte sie daran, worum es eigentlich ging und an unser Versprechen, zusammenzuhalten. Dann ging ich mir unserem Aufbauspieler, der auf dem Feld die Spielzüge organisiert und der zu dieser Zeit Probleme hatte, die Führung zu übernehmen, essen und erzählte ihm zwei Stunden lang, wie sehr ich an ihn glaubte. Am Spieltag selbst, nachdem der Trainer seine Ansprache gehalten hatte, richtete ich noch einige Worte an die Mannschaft. Ich sagte ihr, wie stolz ich sei, dass wir trotz vieler Rückschläge nicht aufgegeben hatten und es jetzt selbst in der Hand hielten, in der ersten Liga zu bleiben. Das Spiel begann und wir kämpften, waren voller Emotionen und traten als eine starke Einheit auf. Unser Aufbauspieler übernahm seine Verantwortung und jeder war voll da. Es war ein tolles Spiel. Und wir gewannen.

Heute bilde ich mir ein, ich hätte ein kleines bisschen dazu beigetragen. Aber selbst, wenn nicht: Ich bin sehr, sehr glücklich über den Sieg und zufrieden mit meiner Leistung als Kapitän. Eine solche Situation erfolgreich gemeistert zu haben, hat mich viel gelehrt und mich stärker gemacht. Ich weiß jetzt, dass für eine Führungsperson Aufgeben immer die falsche Entscheidung ist und dass es sich lohnt, motiviert zu bleiben – manchmal ruhig mit ein bisschen Hilfe von außen. Mittlerweile bin ich dankbar, auch diese schwierige Zeit miterlebt zu haben. Eines ist allerdings auch klar: Ich werde alles dafür tun, nicht noch einmal in eine solche Situation zu kommen.[19]

1.1.2   Analyse

Erscheint Ihnen dieser Fall ungewöhnlich für ein Buch mit Praxisfällen von Führungskräften? Kein Wunder: Marius Nolte ist weder CEO eines Wirtschaftsunternehmens noch Führungskraft in einer Organisation der öffentlichen Hand, sondern Kapitän eines Basketball-Teams. In seinem Beispiel geht es nicht um den Gewinn von Marktanteilen oder das Erreichen von Umsatzzielen, sondern um den Klassenerhalt in der 1. Basketball-Liga. Und auch die Instrumente, die Marius Nolte beschreibt, entsprechen kaum denen einer Führungskraft im Unternehmen: Er hat keine Weisungsbefugnis, kann weder mit Boni noch mit Abmahnungen arbeiten und hat nicht die Möglichkeit, gute „Mitarbeiter” zu befördern. Dennoch ist der Führungsfall von Marius Nolte eine wahrhafte Fundgrube für das Thema Mitarbeiterführung. Zum einen beschreibt er sehr pointiert einige der ureigenen Aufgaben in der Führung. Zum anderen thematisiert er die zentrale Frage der Selbstmotivation von Führungskräften.

Wenden wir uns zunächst den Kernaufgaben von Marius Nolte in seiner Rolle als Führungskraft zu. Er berichtet, dass er seine Aufgaben als Kapitän weitestgehend für sich selbst definiert hat. Ähnliches erleben wir bei vielen Führungskräften in der Wirtschaft. Sie verfügen zwar meist über eine offizielle Aufgabenbeschreibung (z. B. „Aufgabenprofil Leiter Vertriebscontrolling”) und treffen mit ihren Chefs Zielvereinbarungen (wie etwa „Steigerung des Marktanteils in der Region Südwest um 7 Prozent”). Wie sie diese Vorgaben aber in tagtägliches Führungshandeln übersetzen, bleibt häufig den Führungskräften selbst überlassen.[20]

Mit Sicherheit ist Kommunikation im „Außenverhältnis”, d. h. außerhalb des selbst geführten Teams, eine der Kernaufgaben von Führungskräften. Im Spannungsfeld von Kunden, Lieferanten, Führungskräften anderer Abteilungen, eigenen Vorgesetzten, Vertretern der Nebenhierarchie (wie z. B. Betriebsräten) und anderen Stakeholdern müssen sie ständig kommunizieren, um beispielsweise Informationen abgestimmt weiterleiten zu können, für das eigene Team notwendige Ressourcen zu bekommen, Schnittstellenkonflikte zu lösen oder die Erfolge des eigenen Teams sichtbar zu machen.

Ganz ähnliche Aufgaben muss auch Marius Nolte als Kapitän einer Basketballmannschaft erfüllen – bei ihm sind die primären „externen Kommunikations-Stakeholder” der Trainer, die Geschäftsführung des Vereins und die Fans.

Wie aber sieht es im „Innenverhältnis”, also in der direkten Führung der Teammitglieder aus? Auch hier definiert Marius Nolte, so wie viele andere Führungskräfte, seine wichtigsten Aufgaben selbst. Auf Basis vieler Gespräche mit Führungskräften haben wir das sogenannte Führungs-Cockpit entwickelt. Dieses – zwar wissenschaftlich nicht fundierte, aber von vielen Seminarteilnehmern und Coachees als sehr hilfreich erlebte – Modell beschreibt als die vier Kernaufgaben der Führung:[21]

  1. Entwicklung

  2. Steuerung

  3. Delegation

  4. Motivation

Betrachten wir nun nacheinander alle vier Kernaufgaben und analysieren, inwiefern diese für Marius Nolte eine Rolle spielen:

1. Entwicklung

Eine der Kernaufgaben von Führung ist es, die eigenen Mitarbeiter weiterzuentwickeln, ihre Potenziale zu entdecken und zu fördern, Stärken systematisch zu stärken und an Schwächen zu arbeiten, die der Zielerreichung im Wege stehen. Diese Dinge erreichen Sie durch Feedbackgespräche, Verteilung neuer Aufgaben und Projekte oder Trainingsmaßnahmen. In manchen Unternehmen (z. B. in vielen amerikanisch geprägten Unternehmensberatungen) verstehen sich Führungskräfte sogar primär als „Coaches” ihrer Mitarbeiter und nehmen das Thema Entwicklung sehr ernst. In anderen Organisationen bewerten manche Führungskräfte dieses Thema fälschlicherweise als weit weniger wichtig. Obwohl sie selbst von ihren Vorgesetzten selbstverständlich Möglichkeiten zur Weiterentwicklung erwarten, halten sie ihre Mitarbeiter gerne klein, damit diese ihnen nicht „über den Kopf wachsen”. Dies hat häufig fatale Auswirkungen, zunächst auf die Mitarbeitermotivation, aber langfristig auch auf die Zielerreichung.

Die Entwicklung der Teammitglieder steht nicht im Zentrum der Aufgaben von Marius Nolte, da diese Tätigkeit per definitionem in Händen des Trainers und nicht des Kapitäns liegt. Jenseits dieser offiziellen Aufgabenverteilung ist jedoch durchaus erkennbar, dass Marius Nolte als Kapitän gefordert ist, bei Mannschaftstrainings entwickelnd mitzuwirken, Feedback zu geben und Stärken zu fördern.[22]

2. Steuerung

Die Zielerreichung immer fest im Blick, haben Führungskräfte dafür zu sorgen, dass ihre Mitarbeiter an den richtigen Aufgaben mit den richtigen Ressourcen zur richtigen Zeit arbeiten. Die Steuerung umfasst dabei sowohl die Vereinbarung oder Vorgabe von Zielen als auch das regelmäßige „Monitoring” und das Eingreifen bei drohenden Zielverfehlungen. Zu diesem Aufgabenkomplex gehört das Führen von Kritikgesprächen ebenso wie das Lob beim Erreichen von Teilzielen.

Ein gutes Beispiel für die Steuerungskomponente von Marius Noltes Aufgabe ist sein Konfliktmoderationsgespräch mit den beiden Streithähnen aus dem Team. Er erkennt, dass bei Weiterbestehen des Konflikts die Zielerreichung (in diesem Fall der Klassenerhalt) in Gefahr ist, und agiert beherzt, um dies zu verhindern.

3. Delegation

Diese Führungsaufgabe umfasst das Herunterbrechen von Zielen und Aufgaben und die Vergabe klar definierter Aufgabenpakete an Mitarbeiter. Keine Führungskraft kann und sollte alle Tätigkeiten alleine erledigen. Dazu ist sie zum einen im Allgemeinen nicht qualifiziert und spezialisiert genug, zum anderen fehlt ihr schlicht und ergreifend die Zeit dazu. Außerdem ist die Delegation von Aufgaben sowohl für die Motivation als auch für die Entwicklung von Mitarbeitern unerlässlich und dient damit zwei der anderen Kernaufgaben der Führung. Mehr zum richtigen und zielführenden Delegieren finden Sie in Führungsfall 1.5.[23]

Auch wenn Marius Nolte im geschilderten Fall nicht ausdrücklich auf das Thema Delegation eingeht, wird die Erfüllung dieser Aufgabe insbesondere im Gespräch mit seinem Aufbauspieler implizit deutlich. Die Verantwortungsübergabe und die Botschaft, dass er an ihn glaubt, sind typische Beispiele guter Delegation. Auch fordert Marius Nolte von dem Spieler Führungsübernahme – anstatt die Führung komplett für sich selbst zu beanspruchen.

4. Motivation

Manche Führungskräfte behaupten, man könne Mitarbeiter gar nicht motivieren, sondern nur Demotivation vermeiden. Wir sehen das Thema Motivation etwas differenzierter. Mit Sicherheit muss eine grundlegende Motivation der Mitarbeiter bereits vorhanden sein – man kann den „Jagdhund nicht zur Jagd tragen”. Kernaufgabe der Führungskräfte ist es aber unserer Meinung nach durchaus, individuelle Motive der Mitarbeiter durch ebenso individuelle, zu diesen Motiven passende Anreize zu verstärken. Für stark anschlussmotivierte Mitarbeiter sind beispielsweise freundliche Worte, Komplimente und Lob wichtige Motivatoren, während es für aufgabenorientierte Mitarbeiter eher interessante neue Aufgaben sind (siehe Führungsfall 4.3).

Marius Nolte betrachtet die Motivation seiner Team-Mitspieler als eine seiner wichtigsten Aufgaben. Ob seine emotionale Ansprache am Tag des Abstiegsspiels „filmreif” war, wird wohl das Geheimnis der Spieler der Fraport Skyliners bleiben. Der Erfolg legt jedoch nahe, dass es Marius Nolte durchaus gelungen ist, in seiner Rede die richtigen, motivierenden Worte zu finden.[24]

Ebenso, wie man in jedem richtigen Cockpit nicht zu jedem Zeitpunkt allen Parametern die gleiche Aufmerksamkeit zukommen lassen muss, sind auch in der Führung nicht zu jedem Zeitpunkt alle Kernaufgaben gleich wichtig. So wird es mit Sicherheit Situationen geben, in denen die Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter eine größere Rolle spielt. In anderen Situationen hingegen rückt die Steuerung in den Vordergrund. Wichtig ist es, sich als Führungskraft immer aller Kernaufgaben bewusst zu sein und regelmäßig kritisch zu hinterfragen, ob man nicht langfristig eine dieser Aufgaben zu sehr vernachlässigt oder ausblendet. Die Darstellung als Waage in Abbildung 1 soll verdeutlichen, dass das System langfristig leicht aus dem Gleichgewicht geraten kann, wenn man einzelne Bereiche vernachlässigt.

Abbildung

Abb. 1: Führungs-Cockpit

In der Mitte des Cockpits könnte man eine weitere „indirekte” Aufgabe von Führungskräften finden: das Vorleben richtiger Verhaltensweisen. Die besten Techniken der Delegation, Motivation, Steuerung und Entwicklung werden bei Mitarbeitern nicht oder nur wenig fruchten, wenn sie bei ihrem Vorgesetzten Verhaltensweisen wahrnehmen, die das Gefühl aufkommen lassen, er meine es nicht ernst. So werden Mitarbeiter nachdenklich, wenn ihr Vorgesetzter Entwicklung predigt, selbst aber keine Weiterbildungen mehr besucht, oder wenn er Zielerreichung einfordert, ohne sich selbst an Zielen zu messen.[25]

Gerade im Bereich der Motivation hat das Vorleben eine herausragende Bedeutung – wie Marius Nolte in diesem Beispiel demonstriert. Der römische Philosoph und Kirchenlehrer Augustinus von Hippo hat zu diesem Thema schon vor über 1.600 Jahren gesagt: „Nur, wer selbst brennt, kann Feuer in anderen entfachen”. Genau an dieser Stelle setzt ein weiteres großes Thema dieses Führungsfalls an, die Selbstmotivation.

Marius Nolte beschreibt, dass er zu zweifeln begann, ob seine Motivationsreden noch irgendetwas bewirkten. Er fühlte sich regelrecht gelähmt und nicht mehr in der Lage, seine Führungsaufgaben wahrzunehmen. Bestimmt haben Sie eine ähnliche Situation bereits selbst erlebt? Die eigene Motivation kann aus so vielen Gründen am Boden sein: ausgelöst etwa durch eine schwierige Situation im Privatleben oder eine Enttäuschung im Beruflichen – ein verlorener Kundenauftrag oder eine erhoffte, aber nicht eingetretene Beförderung. Gleichzeitig jedoch erwarten Ihre Mitarbeiter Stärke und Optimismus von Ihnen. Wie kann es da gelingen, den Kopf aus der Schlinge zu ziehen und gute Miene zum bösen Spiel zu machen, sodass Ihre Mitarbeiter weiterhin mit Freude und Begeisterung arbeiten?

Der Kapitän der Fraport Skyliners zieht in dieser Situation Kraft und Energie aus den Zuschriften von Fans. Von ähnlichen Quellen der Selbstmotivation berichten uns viele Führungskräfte. „Ab und zu halte ich mir vor Augen, dass wir mit unseren Produkten und Dienstleistungen einen Beitrag dazu leisten, das Leben anderer Menschen etwas einfacher, besser und angenehmer zu gestalten.” Natürlich hängt es von dem Bereich ab, in dem Sie arbeiten, ob ein eher direkter oder indirekter Zusammenhang zu einem sinnstiftenden Endprodukt besteht. Zumindest können Sie jedoch die Bewusstmachung der eigenen Verantwortung – sei es nun intern und extern – als guten Faktor der Selbstmotivation nutzen.[26]

Mit welchen anderen Mitteln können Sie sich selbst in schwierigen Zeiten motivieren? Nachfolgend finden Sie einige Tipps, die wir aus Berichten von Führungskräften aus Seminaren zu diesem Thema abgeleitet haben:

  • Erinnern Sie sich an vergangene große Erfolge in Ihrem Berufsleben. Versuchen Sie, die Rahmenbedingungen, die zu diesen Erfolgen führten, wiederherzustellen. Suchen Sie Aufgaben, die Sie motivieren.

  • Finden Sie Ihre ganz persönliche Motivationsvariante. Eine 55-jährige Teilnehmerin berichtete davon, dass sie auf dem Weg zur Arbeit immer 15 Minuten lang ihre Lieblings-Heavy-Metal-CD hörte und daraufhin voller Energie bei der Arbeit ankam.

  • Arbeiten Sie mit dem Prinzip der zeitlichen Relativierung (vgl. Führungsfall 2.1). Viele Führungskräfte empfinden etwa folgenden Gedanken als tröstlich und hilfreich: „Wenn ich in fünf Jahren auf diese Monate zurückschaue, werde ich darüber nur lachen, und sogar sagen können, dass es eine gute Lernerfahrung war.”

  • Belohnen Sie sich selbst. Stellen Sie sich für die Erledigung unangenehmer oder schwerer Aufgaben selbst eine Belohnung in Aussicht. Das kann praktisch alles sein, was Sie sich wünschen: ein anschließender Urlaub, Konzertkarten, ein Nachmittag allein mit der Zeitung oder das neueste technische Gadget, das Sie schon lange haben wollen.[27]

  • Lesen Sie alte E-Mails mit dem Lob für Erfolge von Kunden oder Kollegen, die Ihnen zeigen, dass Sie es können. Manche Führungskräfte legen sich dafür sogar einen eigenen Ordner an.

Letztendlich ist das Thema Selbstmotivation ein höchst individuelles. Zunächst funktionierende Methoden nutzen sich in der Regel nach einer gewissen Zeit ab, sodass Sie sich immer wieder neue Motivationsmechanismen suchen sollten. Was bei Ihnen persönlich erfolgreich ist, finden Sie am besten durch die Trial-and-Error-Methode heraus. Um herauszufinden, welches Vorgehen besonders gut zu Ihnen passt, können Ihnen die folgenden Fragen helfen:

  • Welche Aspekte meiner Arbeit machen mir besonderen Spaß?

  • In welchen Situationen fühle ich mich kraftvoll, habe das Gefühl, etwas bewegen zu können?

  • In welchen Momenten vergesse ich Raum und Zeit um mich herum?

  • Mit welchen Personen arbeite ich besonders gerne zusammen?

  • Welche Teile meiner Arbeit ziehe ich regelmäßig freiwillig vor? Welche stelle ich eher zurück, wenn alle Teile die gleiche Dringlichkeit haben?

  • Negativabgrenzung: Welche Personen entziehen mir Energie?

  • Negativabgrenzung: Nach welchen Situationen brauche ich erst einmal Zeit für mich?

Insbesondere nach Misserfolgen geraten viele Menschen in eine emotionale Schieflage, in welcher die nächsten Misserfolge nur eine Frage der Zeit sind. Ein Erstligaspieler in der Sportart „Ultimate Frisbee” schildert dieses Problem so: „Wenn man die ersten zwei Pässe in einem Spiel versemmelt hat, dann geht das Kopfkino los und man ist total darauf fixiert, alles richtig zu machen. Dadurch ist man aber nicht locker genug und haut den nächsten Pass mit großer Wahrscheinlichkeit auch ins Aus. Es geht darum, abzuschalten, Probleme abzuhaken und möglichst unvoreingenommen seine „Arbeit” zu machen. Bei mir hat dabei das Lächeln einen großen Einfluss. Lässt man den Kopf hängen und wartet darauf, dass die anderen einen bemitleiden, zieht man seine Mannschaft unter Umständen mit in die Krise. Am Ende klappt dann im ganzen Team nicht mehr viel. Also: Kopf hoch und mit Mimik und Gestik Spaß an der Sache ausstrahlen, auch wenn es zunächst im Inneren anders aussieht. Die Teammitglieder bemerken dann die positive Ausstrahlung und zeigen sich selbst stärker motiviert. Und das hat wiederum positive Rückwirkungen auf einen selbst.”[28]

Der Effekt, den der Sportler hier beschreibt, wird als Priming bezeichnet. Studien zeigen, dass das menschliche Gehirn assoziativ funktioniert. Sind negative Begriffe (z. B. „schlecht”, „Fehler” etc.) einmal im Gehirn aktiviert, so werden mit großer Wahrscheinlichkeit weitere negative Assoziationen geweckt. John Bargh und Kollegen (1996) haben experimentell nachgewiesen, dass sich unsere Gedanken auch auf unser Verhalten auswirken. In einem Experiment sollten Probanden vorgegebene Wörter zu Sätzen zusammenstellen.[29]

Die Versuchspersonen wurden in zwei Gruppen eingeteilt: Die Experimentalgruppe erhielt Begriffe, die das kognitive Konzept „fortgeschrittenes Alter” bei den Probanden hervorrufen sollten (z. B. „pensioniert”, „Bingo”, „grau” etc.). Eine Kontrollgruppe erhielt Begriffe, die kein bestimmtes kognitives Konzept aktivierten. Im Anschluss an diesen ersten Teil wurde bei beiden Gruppen die Zeit gemessen, die die Versuchspersonen benötigten, um vom Untersuchungsraum den Korridor entlang bis zum Ausgang des Gebäudes zu gehen: Die Personen aus der Experimentalgruppe brauchten signifikant länger, um den Weg zurückzulegen.

Das Experiment zeigt sehr eindrucksvoll, wie Priming funktioniert. Obwohl in dem Versuch bewusst keine Begriffe verwendet wurden, die mit Langsamkeit zu tun hatten (wie z. B. „langsam”, „schleichend” etc.), gingen die Personen langsamer – nur weil das kognitive Konzept „fortgeschrittenes Alter”, das durch die verwendeten Begriffe aktiviert worden war, mit Langsamkeit verknüpft war. Vor diesem Hintergrund kann man leicht verstehen, warum bei Misserfolgen schnell eine Negativspirale einsetzt. Der Frisbeespieler beschreibt, dass ein Beenden des negativen Primings nur durch bewusstes „Abschalten” und „Abhaken” gelingen kann. Mit dem geschilderten Lächeln versucht er aktiv, positiv besetzte Konzepte zu aktivieren und dadurch sowohl sich selbst als auch seine Teamkollegen wieder leistungsfähiger zu machen.[30]

1.1.3   Auf einen Blick

Ein hilfreiches Denkmodell, um sich der verschiedenen Aufgaben in der Führung bewusst zu bleiben, bietet das Führungs-Cockpit. Gemäß diesem Modell sind die Kernthemen Ihrer Verantwortung als Führungskraft die Motivation, Entwicklung und Steuerung von Mitarbeitern sowie die Delegation von Arbeiten. Diese vier Aufgaben sind in der Regel stark miteinander verknüpft. So kann die Delegation von anspruchsvollen Tätigkeiten zur Entwicklung von Mitarbeitern beitragen und zugleich einen motivatorischen Effekt haben. Gleichzeitig gehört es zur Steuerung, Arbeitspakete zu delegieren. Seien Sie sich dessen bewusst, dass Sie selten alle vier Aufgaben gleichzeitig und gleichermaßen intensiv werden betreiben können. So wird in manchen Phasen die Motivation von Mitarbeitern, in anderen eher die intensive Steuerung im Vordergrund stehen. Langfristig sollten jedoch alle vier Aufgaben gleichermaßen berücksichtigt werden. Eine weitere wichtige Anforderung an Führungskräfte ist es, den Mitarbeitern in allen genannten Bereichen gutes Verhalten vorzuleben. Mitarbeiter reagieren ausgesprochen sensibel darauf, wenn ihre Vorgesetzten „Wasser predigen und Wein trinken”.

Kernvoraussetzung, um als Rollenvorbild agieren zu können, ist es, für die eigenen Führungsaufgaben motiviert zu sein. Insbesondere in schwierigen Zeiten bedeutet dies häufig eine besondere Herausforderung. Nutzen Sie die Erinnerung an positive Situationen aus der Vergangenheit, machen Sie sich das größere Ganze bewusst und entwickeln Sie Ihre ganz persönliche Methode, sich auch in kritischen Phasen „am eigenen Schopfe aus dem Sumpf zu ziehen”.[31]

1.2   Ready to take off? – Konfliktgeladene Teams in die Zukunft führen

Frank Wulfes, Bereichsleiter Content-Management, TUI Deutschland GmbH

1.2.1   Fallbeschreibung

Ich bin jetzt seit zwei Jahren Führungskraft und bilde mir ein, sehr gut auf diese Aufgabe vorbereitet worden zu sein. Zu der Vorbereitung gehörten intensive Seminare zur Persönlichkeitsentwicklung, mehrere Lernkonferenzen und meine Tätigkeit als interner Berater von Führungskräften. All dies hat bei mir ein sehr klares Bild von der Rolle einer Führungskraft erzeugt. Außerdem hatte ich bereits umfangreiche Erfahrungen als Projektleiter und in der fachlichen Führung von Arbeitsgruppen. Trotzdem war der Start in diese Aufgabe alles andere als einfach. Die ersten Wochen verliefen komplett anders, als ich es mir vorgestellt hatte.

Ausgangssituation war die Umstrukturierung eines Bereichs mit ca. 90 Mitarbeitern, bei der eine neue Abteilung mit zwei Teams (10 und 5 Mitarbeiter, ausschließlich Sachbearbeiter) entstand. Ich bewarb mich auf die neu geschaffene Leitungsstelle für diese Abteilung und erhielt nach Gesprächen mit dem Bereichsleiter und einem Assessment-Center den Zuschlag. Leider verzögerte sich jedoch der Start in die neue Aufgabe durch das Auswahlverfahren und die Übergabe meiner alten Stelle um einige Monate, sodass in der Zwischenzeit die betroffenen Mitarbeiter in den neu zusammengestellten Teams mehr oder weniger führungslos mit neuen Schnittstellen und stark veränderten Arbeitsprozessen konfrontiert wurden.[32]

Als ich die Stelle schließlich antrat, passierte etwas, worauf ich nicht vorbereitet war: Die Mitarbeiter begegneten mir mit so heftigen Emotionen und einem so hohen Level an Frustration, dass ich mich förmlich überrollt fühlte. Außerdem fand ich im Laufe der ersten Wochen heraus, dass zumindest in einem der beiden Teams gleich mehrere Konstellationen mit Schwierigkeiten auf persönlicher Ebene existierten, was die Zusammenarbeit zusätzlich erschwerte. Beinahe jeden zweiten Tag saß eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter vor mir und weinte, weil sie oder er sich überfordert und überlastet fühlte. Auch Unmutsäußerungen über andere Teammitglieder waren durchaus an der Tagesordnung. In Teammeetings redeten sich die Mitarbeiter mehrfach in eine Art „Rausch der Unzufriedenheit”, in dem die jeweilige Situation und die vermeintlich Schuldigen an den Pranger gestellt wurden. Zudem wurden von anderen Abteilungen immer wieder Beschwerden über die Zusammenarbeit mit den beiden Teams und deren Arbeitsergebnisse an mich herangetragen.

In dieser Situation glich ich natürlich immer wieder mein Verständnis von Führung mit den aktuellen Ereignissen ab und versuchte, Lösungen für die Schwierigkeiten zu finden:

  • Ich bemühte mich, sehr klar in den Zielvorgaben an das Team zu sein, d. h., ich definierte Handlungsspielräume für jeden Einzelnen und für das gesamte Team.[33]

  • Ich beschrieb in allen Fällen konkret, wie ich mir die Abläufe, die Zusammenarbeit und die Ergebnisse vorstellte.

  • Des Weiteren formulierte ich meine Erwartungshaltung in Bezug auf eigenverantwortliches Arbeiten und die Verantwortlichkeiten zur Zielerreichung seitens der einzelnen Mitarbeiter.

Unter dem Strich musste ich allerdings erkennen, dass all meine Botschaften, Appelle und Wünsche einfach verpufften – zu tief waren der Frust und die Verunsicherung offensichtlich bereits verwurzelt. Aber was sollte ich nun tun?

Als Erstes traf ich mich mit meiner zuständigen HR-Managerin und berichtete ihr von der Situation in meinen Teams. Zu meiner Erleichterung bestätigte sie mir, dass es sich um eine wirklich außergewöhnliche Zusammenstellung der Teams handelte und dass einzelne Teammitglieder in der Vergangenheit durchaus bereits mit ähnlichem Verhalten aufgefallen waren.

Aufgrund meiner eigenen Erfahrungen in der internen Beratung und der Workshop-Gestaltung schlug ich vor, im ersten Schritt Teamworkshops zu organisieren, um auf zwei Ebenen zu arbeiten:

  1. Es war zwingend erforderlich, die Rollen und Aufgaben der beiden Teams im Kontext des Gesamtbereichs und der Organisation zu schärfen, damit bezüglich der operativen Tätigkeit Sicherheit entstehen konnte.

  2. Ebenso wichtig war mir, dass in den Teams Offenheit entstand, mit gegenseitigem Respekt und idealerweise Vertrauen in die gemeinsame Zielerreichung.

Die HR-Managerin empfahl mir, einen externen Moderator einzuschalten, um mich während des Workshops voll auf die inhaltliche Arbeit mit dem Team konzentrieren zu können. Im Prinzip hätte die HR-Managerin die Moderation auch selbst übernehmen können, wir vermuteten allerdings eine Hemmung der Offenheit im Team durch eine unternehmensinterne Begleitung und eine höhere Intensität der Workshops bei einer neutralen Unterstützung.[34]

Wir führten mit jedem der beiden Teams einen jeweils eintägigen Workshop durch, der außerhalb des Firmengebäudes im Konferenzraum eines Hotels stattfand. Den jeweiligen Vormittag verbrachten wir damit, die Aufgaben des Teams zusammenzutragen und Kooperationsprobleme an den Schnittstellen mit anderen Abteilungen zu identifizieren. Außerdem benannten die Teams auf meinen Wunsch für alle zu bearbeitenden Themen eine Art „Experten” im Team. Die Merkmale dieser Expertenrolle legten wir konkret fest: Der Experte sollte derjenige sein, der das Thema (z. B. ein System oder eine Schnittstelle) am besten kannte, sodass er das Team über Veränderungen informieren konnte. Es sollte aber nicht Aufgabe des Experten sein, als einziger Bescheid zu wissen, sondern er sollte sicherstellen, dass alle Kollegen ausreichend informiert wurden, um alle Themen bearbeiten zu können. (Ein Beispiel dazu finden Sie in Tabelle 1). Im Nachhinein betrachtet kann ich das Resümee ziehen, dass diese Maßnahme sehr erfolgreich war, da sie den Teams tatsächlich die gewünschte inhaltliche und operative Sicherheit gab.[35]

Tabelle 1: Rollenbeschreibung eines der Experten in Frank Wulfes Team
Beispielhaftes Aufgabengebiet: Content-Management-ExperteVerantwortlichkeit des ExpertenNicht-Verantwortlichkeit des Experten
  • Systeme
    (z. B. Contentsystem, Preistabellensystem)
  • Kennt die anstehenden Updates und informiert das Team über Veränderungen und Timeline
  • Alleinige Systembenutzung, Systemtests, Änderungsabnahmen
  • Organisatorische Schnittstellen
    (z. B. Produktmanagement, Flug)
  • Regelmäßiger Austausch zu prozessualen Schnittstellenthemen
  • Informieren des Teams über fachliche Anforderungen und Absprachen
  • Alleinige Zusammenarbeit mit den Schnittstellen
  • Sicherstellen der Einhaltung der Absprachen
  • Fachthemen
    (z. B. Rundreisen, touristische Marken)
  • Teilnahme an übergreifenden Expertengruppen
  • Fachliche Ausgestaltung von Inhalten und Prozessen
  • Informieren des Teams über fachliche Anforderungen und prozessuale Vorgaben
  • Alleinige Bearbeitung des Fachthemas
  • Sicherstellen der Arbeitsergebnisse
  • Projekte
    (z. B. Prozessveränderungen, Systemneueinführungen)
  • Teilnahme an abteilungsinternen oder übergreifenden Projekten zur Veränderung von Inhalten, Prozessen und Systemen
  • Informieren des Teams über Projektergebnisse
  • Ergebnisverantwortung für die Umsetzung der Projekte

Die zweite Hälfte der Workshops sah unterschiedliche Methoden zur Teamentwicklung und -kommunikation vor. Basis des Nachmittags war die Erarbeitung einer Teamcard – hier ging es, vereinfacht gesagt, um das kollektive Festlegen von Werten, die dem Team wichtig waren und an denen es sich auch messen lassen wollte (siehe Abbildung 2). Die Erarbeitung funktionierte dank des Moderators gut. Seit diesem Workshop haben wir die Teamcards regelmäßig genutzt, um ca. halbjährlich anonymisierte Einschätzungen zu den einzelnen Werten abzugeben und in weiteren Teamworkshops Maßnahmen zur Verbesserung der Durchschnittswerte und somit der Zusammenarbeit zu entwickeln.[36]

Abbildung

Abb. 2: Teamcard

In dem Team mit den atmosphärischen Störungen versuchten wir am späten Nachmittag des Workshops, mithilfe einer Feedbackübung den Raum für persönliche Gespräche zu öffnen. Zuerst war es für die Mitarbeiter sehr ungewohnt, in Vier-Augen-Gesprächen Feedback zu „praktizieren”. Die anschließenden positiven Äußerungen hinterließen bei mir jedoch am Ende des Tages den Eindruck, dass ich den richtigen Einstieg zur Teamentwicklung gewählt hatte.

Im Nachgang dieser ersten Workshops versuchte ich durch weitere Maßnahmen, eine noch größere Klarheit bezüglich der Aufgaben der Teams – z. B. durch die Organisation von Workshops mit den Schnittstellenabteilungen – zu erreichen. Dies lieferte die gewünschten Ergebnisse, sodass beispielsweise die unzufriedenen Schnittstellen auch merkten, welche Verantwortung sie selbst an den Missverständnissen und Unklarheiten trugen.

Außerdem war es mir wichtig, den Mitarbeitern auch durch meine persönliche Präsenz noch mehr Sicherheit zu geben. Regelmäßig angesetzte Einzeltermine und eine feste Sprechstunde in der Woche ermöglichten es den Mitarbeitern, mich häufig zu sehen, um mit mir über ihre individuellen Herausforderungen und Ziele zu sprechen. Um die Zeit für diesen durchaus aufwendigen Prozess zu finden, habe ich in Abstimmung mit meinem Bereichsleiter den Anteil an Projektarbeit in meiner Arbeitszeit für das erste Jahr reduziert – auch ich als Führungskraft muss schließlich Prioritäten setzen.[37]

Nach etwa einem Jahr wurde in unserem Bereich die nächste Umstrukturierung beschlossen, sodass sich mein Zuständigkeitsbereich nochmals deutlich ausweitete. Dadurch kam ich in die glückliche Situation, für die beiden Teams jeweils einen Leiter einstellen zu können und mich selbst zusätzlich um andere Themen zu kümmern. Beide Teams sind heute deutlich zufriedener und effizienter als beim Start vor zwei Jahren. Mein Einstieg als Führungskraft war damals sicherlich nicht ganz einfach – die Erfahrung möchte ich dennoch nicht missen, da sie mir hilft, auch heute mit schwierigen Teamsituationen besser umzugehen.

1.2.2   Analyse

Frank Wulfes wird direkt bei Antritt seiner neuen Führungsrolle mit einer Vielzahl von „Baustellen” konfrontiert. Auch wenn die Intensität in seinem Fall sicher immens ist – größere Herausforderungen in der Führung von Teams direkt nach der Übernahme sind durchaus typisch. Diese können z. B. entstehen, wenn ein Team neu zusammengestellt wurde und sich zunächst finden bzw. zusammenwachsen muss. Bei bestehenden Teams ist die abtretende Führungskraft oftmals zum Ende der Tätigkeit eher auf ihre kommenden Aufgaben fixiert und übersieht eventuell anstehende Führungsaufgaben oder lässt bestimmte Themen bewusst offen, damit die kommende Führungskraft diese entsprechend ihren eigenen Vorstellungen angehen kann. In jedem Fall aber erzeugt der Eintritt einer neuen Führungskraft Verschiebungen und Dynamiken in einem Team. In den ersten Wochen als neue Führungskraft ist es daher wichtig, hierdurch entstehende Herausforderungen gut zu beobachten, um anschließend gründlich vorbereitet in die aktive Führungsarbeit einzusteigen. Ein weiteres Beispiel zu einem herausfordernden Start als neue Führungskraft finden Sie in Führungsfall 1.3.[38]

Bei Frank Wulfes’ Teams kommen verschiedene Faktoren zusammen:

  • Es hat eine Restrukturierung stattgefunden.

  • Seine beiden Teams wurden neu zusammengestellt.

  • Die Teams müssen mit stark veränderten Arbeitsprozessen und neuen Schnittstellen umgehen.

  • Durch die Verzögerungen im Umstellungsprozess waren sie in dieser schwierigen Situation ohne die Unterstützung einer begleitenden Führungskraft mehrere Monate lang auf sich allein gestellt.

Für die Begleitung der Entwicklung von Teams ist es hilfreich, sich zunächst das Modell der Kultur- und Ergebnisorientierung näher anzusehen.

Abbildung

Abb. 3: Modell der Kultur- und Ergebnisorientierung

Unter Kultur sind hier neben dem persönlichen Kennenlernen alle impliziten und expliziten Regeln zu verstehen, die in einem Team bestehen können, z. B. zur Art der Zusammenarbeit („Wir unterstützen einander, wann immer es möglich ist”), der Kommunikation („Wir sprechen Konflikte respektvoll und offen an”) oder der Arbeitshaltung („Freitag ab eins macht jeder seins”). Darüber hinaus gehört hierzu die Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten, also dessen, was von jedem einzelnen Teammitglied erwartet wird – und was nicht. Kurzum, unter dem Kulturbegriff wird das „Wie” der Zusammenarbeit zusammengefasst. Der Ergebnisbegriff dagegen bezieht sich auf das „Was” der Zusammenarbeit: Hierzu gehören alle inhaltlichen Arbeitsaspekte und vor allem der messbare Output des Teams, also das Resultat der gemeinsamen Arbeit.[39]

Für die Entwicklung von Teams ist es hilfreich, sich zu Anfang ausreichend Zeit für die Kulturentwicklung zu nehmen und die Ergebnisorientierung zunächst etwas niedriger zu priorisieren. Je sauberer zu Beginn Regeln, Rollen und Verantwortlichkeiten geklärt werden, desto effizienter kann das Team später arbeiten und Ergebnisse produzieren. Eine höhere Zeitinvestition in die Kulturentwicklung zu Beginn zahlt sich in jedem Fall aus: Im Laufe der Zeit wird immer weniger Aufwand für Kulturarbeit notwendig sein und immer mehr Ressourcen werden für die Ergebniserreichung zur Verfügung stehen (Abbildung 3a).

Fokussiert man hingegen direkt von Beginn an die Erzielung maximaler Ergebnisse und räumt nur wenig Zeit für die Erarbeitung der Teamkultur ein, so bleibt dort vieles ungeklärt. Durch uneindeutige Regeln und Rollenbilder werden in der Zusammenarbeit immer wieder kleine Irritationen entstehen, die sich mit der Zeit zu handfesten Konflikten auswachsen können. So investiert man letztendlich immer mehr Zeit in das Lösen von Konflikten und andere Kulturthemen und es bleibt langfristig deutlich weniger Energie für die Zielerreichung (Abbildung 3b).[40]

Frank Wulfes achtet in seinen Maßnahmen auf ein Gleichgewicht zwischen Kultur- und Ergebnisarbeit. Auf der Kulturebene

  • ... kommuniziert er explizit seine Erwartungen an die Zusammenarbeit und die Arbeitsweise der Mitarbeiter.

  • ... arbeitet er neben der Teamebene auch mit Einzelgesprächen, lernt so auch die individuellen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter kennen und kann auf diese eingehen. (Mehr zur sogenannten dyadischen Führung finden Sie in Führungsfall 4.3.)

  • ... erarbeiten die Teammitglieder während der Workshops gemeinsam Werte, die ihnen für die Zusammenarbeit wichtig sind. Durch die Entwicklung der gemeinsamen Teamcard werden diese Werte festgeschrieben und in der Zukunft gemeinsam evaluiert und nachgehalten. Solche Transferinstrumente sind wichtig, um Workshop-Ergebnisse in die alltägliche Arbeitspraxis zu überführen.

  • ... führen einzelne Teammitglieder begleitete Feedbackgespräche miteinander, um herrschende Konflikte untereinander anzugehen und aufzulösen.

Auf der Ergebnisebene

  • ... kommuniziert Frank Wulfes deutlich seine Zielvorgaben und die Handlungsspielräume für das Team und die einzelnen Mitarbeiter.

  • ... definiert er spezifisch seine Erwartungen an Abläufe und Ergebnisse.

  • ... schärfen die Teams im Workshop das Verständnis ihrer jeweiligen Aufgaben und die Abgrenzung zu den Schnittstellen. Gleichzeitig definieren sie neue Expertenrollen. Dieser letzte Punkt hat im Sinne der Ausdefinition und Klärung von Verantwortlichkeiten auch Auswirkungen auf der Kulturebene.[41]

Bei allen seinen Maßnahmen zeigt Frank Wulfes eine konsequente Lösungs- und Handlungsorientierung. Er konzentriert sich zunächst auf Punkte, die er oder das Team selbstständig verändern können und die somit zu schnellen Ergebnissen führen, beispielsweise auf die Beschreibung von Abläufen innerhalb des Teams. Nach dem Kreismodell von Stephen Covey (2004) ist dies die effizienteste Herangehensweise an Herausforderungen. (Mehr zu diesem Modell finden Sie in Führungsfall 4.2.) Gleichzeitig bleibt Frank Wulfes auf Lösungsmöglichkeiten fokussiert und lässt sich nicht dazu verleiten, in die Negativ-Spirale seiner Mitarbeiter – den „Rausch der Unzufriedenheit”, wie er es nennt – einzusteigen. Er identifiziert keine Schuldigen für die bestehenden Schwierigkeiten, sondern sucht stattdessen nach Lösungen. Das Thema Lösungsorientierung wird ausführlich auch in Führungsfall 3.3 behandelt.

Frank Wulfes entscheidet sich, Teamworkshops zu veranstalten und diese durch einen von außen hinzugezogenen Moderator begleiten zu lassen. Die Frage, wann ein Workshop besser durch die Führungskraft selbst moderiert werden sollte und wann das Einschalten eines externen Moderators sinnvoll erscheint, ist nicht generell zu beantworten. Die folgenden Richtlinien können Ihnen jedoch bei dieser Entscheidung helfen. Die Begleitung durch einen externen Moderator[42] erscheint angeraten, wenn:

  • die Führungskraft selbst zu mehr als 20 Prozent inhaltlich involviert ist,

  • die Führungskraft sich voll und ganz auf die Inhalte konzentrieren und mitarbeiten möchte,

  • kritische, persönliche Themen innerhalb des Teams oder zwischen Team und Führungskraft behandelt werden sollen und/oder

  • das Team noch eher „unreif”, seine Reflexionsfähigkeit also noch nicht so stark ausgeprägt ist.

Auswahl eines externen Moderators

Wenn Sie sich für den Einsatz eines externen Moderators entschieden haben, können die folgenden Fragen Sie bei der Auswahl unterstützen:

  1. Referenzen

    Welche Referenzen/Erfahrung mit ähnlichen Fragestellungen hat der Moderator?

  2. Qualifikation

    Welche fachlichen Qualifikationen besitzt der Moderator? Welche relevanten Ausbildungen und Zertifizierungen? Welche inhaltlichen oder branchenspezifischen Kenntnisse?

  3. Auftragsklärung

    Wie gründlich geht der Moderator in seiner Auftragsklärung vor? Versucht er, die Situation und die Problemstellung tatsächlich zu verstehen oder bleibt es bei oberflächlichen Fragen?

  4. Angebot

    Wie fundiert ist sein Angebot und wie spezifisch ist es auf Ihre Problemstellung zugeschnitten? Greift es Aspekte aus der Auftragsklärung auf? Versteht der Moderator die Problemstellung korrekt? Macht er erste Vorschläge zur Herangehensweise oder schickt er ein Angebot „von der Stange”?

  5. Budgetierung

    Liegt eine nachvollziehbare und schlüssige Kalkulation der Projektkosten vor? Welche Zahlungs- und Stornierungsfristen werden angeboten?[43]

  6. Eindruck

    Wie ist Ihr persönlicher Eindruck? Auch wenn dies eine sehr subjektive Komponente ist – am Ende muss der Berater zu Ihnen und Ihrer Organisation passen. Eine gute Passung auf der persönlichen Ebene kann für die Arbeit an kritischen Themen überaus relevant sein.

Frank Wulfes hat zudem beschlossen, die Teamworkshops an einem Veranstaltungsort außerhalb der eigenen Räumlichkeiten durchzuführen. Dies ist für Themen, die eine längere konzentrierte Arbeit erforderlich machen, eine gute Wahl. Der räumliche Abstand zum Arbeitsplatz minimiert Störungen von außen und unterstützt alle Beteiligten dabei, auch mental eine „Meta-Perspektive” einzunehmen und so den Blick für mögliche Problemlösungen zu erweitern.

Methodisch gibt es unzählige Möglichkeiten, einen solchen Teamworkshop zu gestalten. Sehr populär ist in den letzten Jahren die Methode des Reteamings geworden. Diese ursprünglich von Ben Furman und Tapani Ahola (2007) entwickelte Methode gibt klare, aufeinander aufbauende Prozessschritte vor, die relativ einfach anzuwenden sind und auf einer konsequenten Lösungs- und Ressourcenorientierung beruhen. Auf eine ausführliche Problemanalyse wird bei diesem Vorgehen vollständig verzichtet. Im Folgenden geben wir Ihnen eine kurze Übersicht über mögliche Schritte eines solchen Reteaming-Workshops:

Phasen eines Reteaming-Workshops1
  1. Probleme zu Zielen
    Sammlung der herrschenden Probleme und Identifikation der dahinterliegenden Ziele (Beispiel: Problem: Ineffiziente Meetings → Ziel: Wir wollen eine effiziente Meetingstruktur schaffen). Auswahl eines der so gefundenen Ziele zur weiteren Bearbeitung[44]

  2. Nutzen-Identifikation
    Welchen Nutzen haben wir – und andere – davon, wenn wir das Ziel erreichen?

  3. Dream-Team
    Entwicklung einer Zukunftsvision davon, wie es sein wird, wenn das Ziel erreicht ist

  4. Erste Lösungsideen und Aktionsplan
    Entwicklung erster Lösungsansätze und Handlungsoptionen. Festlegung konkreter Handlungsschritte mit dem Fokus auf kleine, schnell erreichbare, dafür aber kontinuierlich aufeinander folgende Schritte

  5. Inventur der Teamressourcen
    Positives Feedback der Teammitglieder untereinander dazu, welche jeweiligen Ressourcen sie in das Team einbringen

  6. Externe Ressourcen
    Sammlung möglicher externer Ressourcen zur Zielerreichung (z. B. Experten, Kollegen aus anderen Teams, Literatur etc.)

  7. Frühere Erfolge
    Sammlung und Sichtbarmachen von Erfolgen, die das Team in der Vergangenheit erreicht hat

  8. Individuelle Beiträge
    Individuelle Festlegung jedes einzelnen Teammitglieds: Was kann ich selbst zur Zielerreichung beitragen?

Reteaming wurde mit dem Fokus entworfen, einen positiven Zielzustand zu kreieren und zur Zielerreichung zu motivieren – anstatt ein oft vorhandenes Problembewusstsein zu verfestigen. Um dies zu unterstützen, sollten im Anschluss an einen Workshop Fortschritte dokumentiert, ans Team zurückgekoppelt und angemessen gewürdigt bzw. gefeiert werden.

Ein letzter Aspekt, der Frank Wulfes bei seinen Bemühungen zugutekommt, ist seine systemische Herangehensweise. Der systemische Ansatz[45] geht davon aus, dass Fragestellungen grundsätzlich nicht isoliert betrachtet werden können, sondern immer auch das umgebende Gesamtsystem miteinbezogen werden muss.2 Im vorliegenden Fall bedeutet das, nicht nur mit den direkt betroffenen Teams an der Problemlösung zu arbeiten, sondern auch relevante Teile des umgebenden „Systems Organisation” hinzuzuziehen. Genau das tut Frank Wulfes: Er bezieht die Gesamtorganisation in seine Lösungsbemühungen ein. Die involvierten Schnittstellenabteilungen lädt er zu Workshops ein. So signalisiert er, dass sein Team sich der Probleme bewusst ist und daran arbeitet, und macht gleichzeitig andere Betroffene zu Beteiligten: Die Kollegen aus den anderen Abteilungen werden eingeladen, an einer gemeinsamen Lösung mitzuarbeiten. Auch seinen eigenen Vorgesetzten hat er im Blick und holt sich von ihm Unterstützung dafür, seine eigene Projektarbeit herunterzufahren, um sich stärker der Problemlösung in seiner Abteilung widmen zu können.

1.2.3   Auf einen Blick

Wenn Sie ein neues Team übernehmen, ist zu Beginn ein besonderer Fokus auf Kulturarbeit sinnvoll. Dies bezieht sich nicht nur auf das persönliche Kennenlernen, sondern ebenso auf die Regeln, die im Team gelten sollen sowie auf die Klärung der einzelnen Rollen und Verantwortlichkeiten. Sind all diese Punkte sauber geklärt, kann man anschließend umso effizienter gemeinsam an der Erzielung guter Ergebnisse arbeiten.[46]

Gehen Sie Probleme lösungs- und ressourcenorientiert an: Bleiben Sie nicht zu lange bei der Problemanalyse stehen, sondern fokussieren Sie rechtzeitig die Arbeit an möglichen Lösungen. Richten Sie dabei den Blick auch immer auf bereits vorhandene Ansätze und Ressourcen im Team. Einen strukturierenden Prozess hierfür bietet beispielsweise die Reteaming-Methode.

Prüfen Sie vor der Durchführung von Teamworkshops, ob eine Begleitung durch einen externen Moderator sinnvoll ist. Gehen Sie bei der Auswahl eines solchen Moderators sorgfältig vor. Für beide Themen finden Sie im obigen Text Entscheidungshilfen.

Behalten Sie bei der Problemlösung die Gesamtorganisation im Blick. Sind weitere Parteien betroffen, so beziehen Sie diese bei der Lösungsgestaltung aktiv mit ein.

1.3   Schiffbruch im Hafen – mit Gegenwind im Team schon vor dem Start umgehen

Karin van Wijk, Head of Fundraising and Communication in einer Non-Profit-Organisation

1.3.1   Fallbeschreibung

„Auf diese Art und Weise können Sie hier nicht unsere Chefin werden.” Beim Wechsel in eine neue Organisation bekam ich es als Führungskraft mit einem Team zu tun, das starke Vorbehalte gegen mich hegte und von vornherein aktiven Widerstand gegen mein Kommen leistete. Die neue Organisation – eine niederländische Non-Profit-Gesellschaft mit insgesamt 35 Mitarbeitern – war sehr konservativ, stark an der Einhaltung von Prozessen orientiert und geprägt von einer sehr familiären Kultur. Die Mitarbeiter waren es gewohnt, bei vielen Entscheidungen Mitsprachemöglichkeiten zu haben, und betrachteten dies als ihr gutes Recht.[47]

In der Organisation wurde bei Bewerbungsverfahren in der Regel eine Auswahlkommission gebildet, in der auch künftige Mitarbeiter der einzustellenden Person vertreten waren. Sogar für die niederländische Arbeitswelt, in der viel Wert auf Mitsprache und Integration aller Beteiligten gelegt wird, ist dieses Vorgehen eine Besonderheit. Die Direktorin hatte nun in ihrem Enthusiasmus, mich in die Organisation zu holen, die Mitarbeiter meines neuen Arbeitsbereichs nicht in den Auswahlprozess einbezogen: Im Rahmen der Bewerbung hatte ich einen langfristigen Plan für eine umfassende Neuausrichtung und Entwicklung des Bereichs ausgearbeitet und präsentiert. Von diesem Plan war die Direktorin so begeistert gewesen, dass sie mich sofort eingestellt hatte. Mein neues Team in spe hingegen hatte jahrelang direkt an die Direktorin berichtet und fühlte sich durch diese plötzliche Einstellung einer neuen Bereichsleiterin vollkommen überrumpelt.

Als die Direktorin mich über die Problematik informierte, arbeitete ich noch bei meiner alten Firma, freute mich aber bereits sehr darauf, bei der neuen Organisation loszulegen. Die Warnung der Direktorin bezüglich der schlechten Stimmung meiner zukünftigen Mitarbeiter nahm ich zur Kenntnis, hielt sie aber nicht für wirklich schwerwiegend: Ich war ja für die Einstellungsprozedur nicht verantwortlich gewesen. Leider zeigte sich, dass ich unrecht hatte. Die Mitarbeiter waren so aufgebracht, dass sie sogar schon den Personalrat eingeschaltet hatten und ein Vorab-Gespräch mit mir einforderten. Der Wunsch der Mitarbeiter war es, dieses Gespräch mit mir allein zu führen. Da ich es für ein gutes Signal meiner Führungsfähigkeit hielt, diese Herausforderung allein anzugehen, stimmte ich zu. So kam es, dass ich - noch bevor ich meine neue Stelle offiziell antrat - an meinem freien Nachmittag sechs künftigen Mitarbeitern gegenübersaß, die mich misstrauisch beäugten.[48]

Zur Vorbereitung auf das Gespräch hatte ich mit verschiedenen Bekannten gesprochen, die reichlich Führungserfahrung besaßen. Zwei Dinge nahm ich mir besonders vor:

  • Ich wollte die Mitarbeiter alles aussprechen lassen, was sie zu sagen hatten, und ihnen aufmerksam zuhören – ganz nach dem Motto aus einem früheren Führungstraining: Hör so lange zu, bis wirklich alles gesagt ist.

  • Ich wollte ihnen deutlich machen, dass ich grundsätzlich sehr viel Wert auf gute Zusammenarbeit lege. Sie sollten verstehen, dass ich die Pläne, die ich bereits ausgearbeitet hatte, nur mit ihnen gemeinsam im Team erfolgreich ausführen konnte.

Während des Gesprächs wurde ich durch die Intensität und Schärfe der Aussprachen meiner zukünftigen Mitarbeiter überrascht. Die wichtigste Frage, die sie mir stellten, war: Wie konnten Sie als unsere neue Führungskraft einem solchen Vorgehen zustimmen?

Wollen Sie wissen, wie es weiter geht?

Hier können Sie "Führen live" sofort kaufen und weiterlesen:

Amazon

Apple iBookstore

ebook.de

Thalia

Weltbild

Viel Spaß!



Kaufen






Teilen