Logo weiterlesen.de
Erfolgreiche Personalgewinnung im Vertrieb

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. 1   Vorwort
  4. 2   Wie gut ist Ihr aktuelles Recruitingmanagement
    1. 2.1   Besteht in Ihrem Unternehmen Optimierungsbedarf?
    2. 2.2   Gute Vertriebsmitarbeiter sind Ihr größtes Erfolgspotenzial
    3. 2.3   Hürden im Auswahlprozess
    4. 2.4   Folgen von Fehlentscheidungen
  5. 3   Ein Überblick: Die Phasen eines Recruitingprozesses
    1. 3.1   Stellenbeschreibung
    2. 3.2   Anforderungsprofil
    3. 3.3   Anforderungsprofil PLUS
    4. 3.4   Stellenausschreibung
    5. 3.5   Medien für die Mitarbeitersuche festlegen
    6. 3.6   Auswertung der Bewerberunterlagen
    7. 3.7   Telefonische Vorabinterviews
    8. 3.8   Auswahl und Einladung der Kandidaten zum Erstgespräch
    9. 3.9   Erstgespräche
    10. 3.10   Auswertung der Erstgespräche
    11. 3.11   Auswahl und Einladung der Kandidaten zum Zweitgespräch oder Einzelassessment
    12. 3.12   Zweitgespräch
    13. 3.13   Einzelassessment
    14. 3.14   Einstellungsentscheidung
    15. 3.15   Vertragsverhandlung
    16. 3.16   Einstellung
    17. 3.17   Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter
  6. 4   Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz: Leitplanke für den gesamten Recruitingprozess
    1. 4.1   Diskriminierungsverbote
    2. 4.2   Vorsicht bei Stellenanzeigen und -ausschreibungen
    3. 4.3   AGG-Hopping: Risiko bei Stellenausschreibungen
    4. 4.4   Beweislast
    5. 4.5   Fotos
    6. 4.6   Bewerbungsgespräche
    7. 4.7   Absageschreiben
    8. 4.8   Die Dokumentation des Bewerbungsprozesses
  7. 5   Employer Branding: Top-Performer interessieren
    1. 5.1   Grundsätze des Employer Brandings
    2. 5.2   Indikatoren für den Stand des Employer Brandings
    3. 5.3   Abschlussgespräche zur Verbesserung des Employer Brandings
    4. 5.4   Employer Branding während des Auswahlprozesses
  8. 6   Top-Performer identifizieren
    1. 6.1   Stellenbeschreibungen
    2. 6.2   Anforderungsprofile: Basis für den Bewerbungsprozess
      1. 6.2.1   Grundsätzliches
      2. 6.2.2   Themenbereiche in Anforderungsprofilen
      3. 6.2.3   Persönlichkeitsmerkmale und deren Gewichtung
      4. 6.2.4   Klassisches Anforderungsprofil für den Vertrieb
      5. 6.2.5   Beispiel: Anforderungsprofil für einen Vertriebsmitarbeiter der KaffeBono Kaffeemaschinen und Zubehör
    3. 6.3   Das „Anforderungsprofil PLUS”: Basis für die Mitarbeiterauswahl in Interviews und Einzelassessments
      1. 6.3.1   Konkretisierungen und erfolgskritische Faktoren zur Fachkompetenz: Beispiele
      2. 6.3.2   Konkretisierungen und erfolgskritische Faktoren zur Sozialkompetenz: Beispiele
      3. 6.3.3   Konkretisierungen und erfolgskritische Faktoren zur Leistungskompetenz: Beispiele
      4. 6.3.4   Konkretisierungen und erfolgskritische Faktoren zur Methodenkompetenz: Beispiele
        1. 6.3.4.1   Verkaufsgespräch
        2. 6.3.4.2   Methodenkompetenz Neukundenakquise / Erstgespräch
        3. 6.3.4.3   Beschwerdemanagement
        4. 6.3.4.4   Präsentation / Präsentationsmethoden
        5. 6.3.4.5   Zurückgewinnen ehemaliger Kunden
      5. 6.3.5   Beispiel für ein Anforderungsprofil PLUS
    4. 6.4   Gezielte Ansprache von Top-Performern
      1. 6.4.1   Die Formulierung von Stellenausschreibungen
      2. 6.4.2   Geeignete Medien
      3. 6.4.3   Interesse der Bewerber wecken
      4. 6.4.4   Chiffreanzeigen
      5. 6.4.5   Medien für die Mitarbeitersuche
        1. 6.4.5.1   Interne Stellenausschreibungen
        2. 6.4.5.2   Headhunter
        3. 6.4.5.3   Empfehlungen eigener Mitarbeiter
        4. 6.4.5.4   Nutzung des unternehmenseigenen Internetauftritts
        5. 6.4.5.5   Internet-Stellenbörsen
        6. 6.4.5.6   Social Media
        7. 6.4.5.7   Zeitungen / Fachzeitschriften
    5. 6.5   Auswertung der Bewerbungsunterlagen
      1. 6.5.1   Formelle Prüfung der Unterlagen
      2. 6.5.2   Anschreiben
      3. 6.5.3   Lebenslauf
      4. 6.5.4   Arbeitszeugnisse
        1. 6.5.4.1   Wahrheits- versus Wohlwollenspflicht
        2. 6.5.4.2   Geheimsprache
        3. 6.5.4.3   Tätigkeitsbeschreibung
        4. 6.5.4.4   Schlussformulierungen
        5. 6.5.4.5   Geheimzeichen
      5. 6.5.5   Recherche zu Bewerbern im Internet
      6. 6.5.6   Referenzen ehemaliger Arbeitgeber
      7. 6.5.7   Personalfragebogen
  9. 7   Bewerberinterviews
    1. 7.1   Gesprächsvorbereitung
    2. 7.2   Telefoninterviews bei Wackelkandidaten
    3. 7.3   Ziele des Erst- und Zweitgesprächs
    4. 7.4   Interviewformen
    5. 7.5   Fragetechniken
      1. 7.5.1   Offene Fragen und geschlossene Fragen
      2. 7.5.2   Vergangenheitsfragen
      3. 7.5.3   Frageviereck
      4. 7.5.4   Nachfassfragen
      5. 7.5.5   Situative Fragen
      6. 7.5.6   Suggestivfragen
    6. 7.6   Fragetechnik PLUS im Vertrieb: die SUSIVEL-Methode
      1. 7.6.1   So funktioniert die SUSIVEL-Methode
      2. 7.6.2   Mögliche Fragen zur Sozialkompetenz (hier: Kontaktfähigkeit) des Bewerbers
      3. 7.6.3   Mögliche Fragen zur Leistungskompetenz (hier: Flexibilität) des Bewerbers
      4. 7.6.4   Mögliche Fragen zur Methodenkompetenz (hier: Verhandlungsgeschick) des Bewerbers
    7. 7.7   Rechtliche Vorgaben für Bewerberinterviews
      1. 7.7.1   Fragerecht des Arbeitgebers
      2. 7.7.2   Reisespesen
    8. 7.8   Das Erstgespräch
      1. 7.8.1   Phasen eines Bewerberinterviews
      2. 7.8.2   Vorbereitungsphase
      3. 7.8.3   Abstimmung zwischen den Interviewern
      4. 7.8.4   Vergleichbarkeit der Kandidaten sicherstellen
    9. 7.9   Das Zweitgespräch
    10. 7.10   Die Wirkung der Körpersprache
    11. 7.11   Warum der Schein (oft) trügt
      1. 7.11.1   Beurteilungsfehler
      2. 7.11.2   Beeinflussung durch Vorabinformationen
      3. 7.11.3   Ähnlichkeitsfallen
      4. 7.11.4   Vorurteile
      5. 7.11.5   Überstrahlungseffekt (Halo-Effekt)
      6. 7.11.6   Kontrast-Effekt
  10. 8   Auswertung von Gesprächen
    1. 8.1   Beobachterbogen zu den allgemeinen Kriterien
    2. 8.2   Soll und Ist: Graphische Darstellung im Qualifikationsprofil
    3. 8.3   Qualifikationsprofil: Weitere graphische Darstellungsmöglichkeit
    4. 8.4   Qualifikationsprofil: Mathematische Auswertung
  11. 9   Das Einzelassessment
    1. 9.1   Standards für Assessment-Center
    2. 9.2   Mögliche Auswahlverfahren
      1. 9.2.1   Psychologische Tests
      2. 9.2.2   Tests zur Fachkompetenz
      3. 9.2.3   Konzentrations- und Gedächtnistests
      4. 9.2.4   Aufmerksamkeits- und Belastbarkeitstests
      5. 9.2.5   Sprachtests
      6. 9.2.6   Etikettetests
      7. 9.2.7   Tests zur Allgemeinbildung
      8. 9.2.8   Rollenspiele
      9. 9.2.9   Präsentationen
      10. 9.2.10   Postkorbübung
    3. 9.3   Training für Interviewer und Beobachter
  12. 10   Der Recruiting-Workshop: Auswahlprozess optimieren
    1. 10.1   Der Moderator
    2. 10.2   Mögliche Zielsetzungen eines Recruiting-Workshops
    3. 10.3   Grundaufbau eines Workshops zum Vertriebsrecruiting
      1. 10.3.1   Ein Workshop zur Entwicklung einer Stellenbeschreibung
      2. 10.3.2   Workshop zur Entwicklung eines Anforderungsprofils PLUS
      3. 10.3.3   Workshop zur Entwicklung eines Rollenspiels für den Vertrieb / Verkauf
  13. 11   Top-Performer binden
    1. 11.1   Fachliche und soziale Integration neuer Mitarbeiter
      1. 11.1.1   Warum eine Einarbeitungsphase wichtig ist
      2. 11.1.2   Die Gestaltung der Einarbeitungsphase
    2. 11.2   Paten / Mentoren
    3. 11.3   Strukturierte Einarbeitungsprogramme
    4. 11.4   Zielvereinbarungen mit neuen Mitarbeitern
  14. 12   Toolbox
    1. 12.1   Checkliste: Recruitingprozess
    2. 12.2   Checklisten: Arbeitgeberattraktivität
      1. 12.2.1   Employer Branding: Indikatoren für die Arbeitgeberattraktivität
      2. 12.2.2   Bereiche, in denen eine positive Beeinflussung der Arbeitgeberattraktivität möglich ist
    3. 12.3   Checkliste zum Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz
    4. 12.4   Checkliste: Entwickeln einer Stellenbeschreibung
    5. 12.5   Checkliste: Stellenanzeigen
    6. 12.6   Checkliste: Medien zur Mitarbeitersuche
    7. 12.7   Checkliste: Lebenslaufanalyse
    8. 12.8   Checkliste: Telefoninterview
    9. 12.9   Checkliste: Vorbereitung der Bewerberinterviews
    10. 12.10   Checkliste: Ablauf des Bewerbungsgesprächs
    11. 12.11   Beobachterbogen: Allgemeine Kriterien für das Bewerberinterview
    12. 12.12   Grundregeln für einen guten Einstieg ins Bewerberinterview
    13. 12.13   Checkliste: Fragen an Referenzgeber
    14. 12.14   Checkliste: Anforderungsprofil PLUS entwickeln
    15. 12.15   Fragenkataloge zum Anforderungsprofil PLUS
      1. 12.15.1   Einstiegsfragen
      2. 12.15.2   Fragen zur Fachkompetenz
      3. 12.15.3   Fragen zur Sozialkompetenz
      4. 12.15.4   Fragen zur Leistungskompetenz
      5. 12.15.5   Fragen zur Methodenkompetenz
      6. 12.15.6   Fragen zur Führungskompetenz
      7. 12.15.7   Fragen an Quer- und Neueinsteiger
    16. 12.16   Anforderungsprofil PLUS zum Beispielsfall
    17. 12.17   Einzelassessment im Vertrieb
      1. 12.17.1   Checkliste: Workshop zur Entwicklung eines Rollenspiels für EA
      2. 12.17.2   Checkliste: Beobachtertraining vor Einzelassessments
      3. 12.17.3   Checkliste: Beobachtertraining „Seminarteil Verkaufstraining”
      4. 12.17.4   Rollenspiele: Verkauf
        1. 12.17.4.1   Informationen für den Bewerber zum Rollenspiel
        2. 12.17.4.2   Informationen für den „Kunden”
        3. 12.17.4.3   Bewertung des Rollenspiels
      5. 12.17.5   Beispiel für ein Rollenspiel: Verkaufsgespräch im Autohaus Motoplus
      6. 12.17.6   Das Auswertungsformular für das Rollenspiel Motoplus
      7. 12.17.7   Rollenspiel für Vertriebsmitarbeiter mit Personalverantwortung
        1. 12.17.7.1   Aufgabenstellung
        2. 12.17.7.2   Auswertung des Kritikgesprächs
      8. 12.17.8   Weitere Rollenspiele: Kritikgespräche für Vertriebsführungskraft
        1. 12.17.8.1   Rollenvorgabe I
        2. 12.17.8.2   Rollenvorgabe II
        3. 12.17.8.3   Rollenvorgabe III
      9. 12.17.9   Neutraler Auswertungsbogen: Rollenspiel „Verkaufsgespräch”
      10. 12.17.10   Auswertungsbogen: Rollenspiel „Kritikgespräch”
      11. 12.17.11   Präsentationen
        1. 12.17.11.1   Die Selbstpräsentation
        2. 12.17.11.2   Die Produktpräsentation
      12. 12.17.12   Postkorbübung
        1. 12.17.12.1   Die Aufgabenstellung
        2. 12.17.12.2   Mögliche Vorgehensweise der Bewerber
        3. 12.17.12.3   Auswertungsformular für die Postkorbübung
  15. 13   Literaturverzeichnis
  16. Stichwortverzeichnis
  17. Arbeitshilfen online

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

1   Vorwort

Seit dem Jahr 2000 habe ich in vielen, vielen Weiterbildungsseminaren mehr als 700 Vertriebsführungskräften das Thema „Vertriebsrecruitung” näher gebracht.

Das Recruiting ist häufig in Unternehmen immer noch fest in der Hand der Personalabteilungen. Auch die Personalgewinnung im Vertriebsbereich wird primär von HR betrieben. Dies spiegeln auch die Teilnehmerstimmen aus meinen Seminaren wider, wenn es da heißt: „Das macht bei uns hauptsächlich die Personalabteilung”, oder: „Ich bin zwar dabei, aber eher als eine Art Beisitzer”. Ein wichtiger Fakt spricht jedoch gegen ein solches Verfahren: Die Kandidaten für den Job werden später nicht mit dem Personaler zusammenarbeiten, sondern mit dem Vertrieb, und das Unternehmen bei dessen Kunden repräsentieren.[2]

Hinzu kommt, dass es aufgrund der demografischen Entwicklung immer schwieriger wird, gute Vertriebsmitarbeiter zu finden. Umso wichtiger ist es, in Personalfragen gute und vor allem nachhaltige Entscheidungen zu treffen. Dies gelingt nur, wenn in den Bewerberauswahlprozess auch das fachliche Know-how der Vertriebsführungskräfte mit einfließt.

Es gibt sie noch, die Wunschmitarbeiter bzw. Top-Performer – ich sehe sie tagtäglich in meinen Seminaren – man muss sie allerdings für das Unternehmen und den Job interessieren und gewinnen. Dieses Buch enthält viele praktische Anregungen, wie Vertriebsführungskräfte das gemeinsam mit der Personalabteilung erfolgreich bewerkstelligen können: vom richtigen Ablauf eines Recruitingprozesses über das mittlerweile für das Unternehmensimage so wichtige Employer Branding und die rechtlichen Fallstricke bis hin zur Hilfestellung bei der Auswahlentscheidung.

Es zeigt Möglichkeiten auf, wie sich Vertriebsführungskräfte stärker in den Recruitingprozess integrieren können, bzw. wie sie in Unternehmen ohne Personalabteilung diesen Prozess alleine optimieren können. Personaler, die in das Vertriebsrecruiting eingebunden sind, erfahren, wie sie die Auswahlprozesse noch besser auf vertriebsrelevante Aspekte anpassen können.[3]

In dieses Buch sind viele Anregungen meiner Seminarteilnehmer eingeflossen. Ein dringender Wunsch der Teilnehmer war, konkrete Praxishilfen für Recruitingprozesse an die Hand zu bekommen. Diesem Wunsch kam ich natürlich sehr gerne nach.

Heinz Siegl, März 2014

Wichtig

Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben und Informationen wurden von mir oder Dritten nach bestem Wissen und Gewissen recherchiert und geprüft. Für Richtigkeit, Vollständigkeit und Aktualität können jedoch weder ich oder sonstige Dritte die Gewähr übernehmen. Änderungen und Irrtümer sind vorbehalten. Eine Haftung für Schäden, die aus der Nutzung der in diesem Buch angebotenen Informationen entstehen, ist ausdrücklich ausgeschlossen.

Aus Vereinfachungsgründen und zur besseren Lesbarkeit verwende ich in diesem Buch vorwiegend die männliche Form. Natürlich sind Frauen wie Männer gleichermaßen angesprochen.

2   Wie gut ist Ihr aktuelles Recruitingmanagement?

Recruiting gehört weder zum Tagesgeschäft noch zur Kernkompetenz von Vertriebsführungskräften. Dafür hat man ja schließlich die Personalabteilung. Die Frage ist, wie aktiv der Vertrieb sich in den Bewerbungsprozess einbringen muss, um dort mögliche Fehlentscheidungen zu vermeiden. Seit vielen Jahren bekomme ich in Seminaren zum Vertriebsrecruiting Informationen von Vertriebsführungskräften zu dieser Thematik – und zwar nicht nur über das Bewerbungsmanagement im eigenen Unternehmen, sondern auch über Erfahrungen, die Teilnehmer als Bewerber für Vertriebsjobs bei anderen Firmen gemacht haben. Diese Informationen sind ein Indiz dafür, dass in vielen Firmen der Prozess der Suche, Auswahl, Einstellung und Einarbeitung neuer Vertriebsmitarbeiter zu stiefmütterlich behandelt wird – dies trotz der nicht zu leugnenden Erkenntnis, dass die Performance von Vertriebsmitarbeitern entscheidend für den Erfolg von Unternehmen ist.[4]

Bei allen Zwängen des Tagesgeschäfts sollte sich der Vertrieb immer bewusst machen, dass die Entscheidung, wen man sich als Mitarbeiter ins Unternehmen holt, die wichtigste Entscheidung im Personalbereich überhaupt ist.

Fehlentscheidungen sind fatal

Fehlentscheidungen haben sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Konsequenzen:

  • Sie kosten (viel) Geld und Zeit für zusätzliche Rekrutierungs- und Einarbeitungsprozesse.

  • Sie haben negative Wirkung bei Kunden („Bei Ihnen ist wohl alle paar Monate jemand anderes zuständig?”).

  • Sie haben negative Effekte für die Führungskraft, da viel Zeit und Energie für zusätzliche Kontroll-, Motivations- und Redelegationsaktivitäten geopfert werden muss.

2.1   Besteht in Ihrem Unternehmen Optimierungsbedarf?

Es gibt 13 Fragen, die sich Unternehmer und Vertriebsführungskräfte stellen sollten, um sich darüber klar zu werden, wie effizient ihre Rekrutierungsprozesse sind1. Der folgende Kurztest gibt Ihnen Aufschluss darüber, ob in Ihrem Unternehmen eventuell Optimierungsbedarf im Recruitingprozess besteht. Beantworten Sie hierzu die Fragen.[5]

Fragenkatalog: Optimierungsbedarf im RecruitingprozessJaNein
1Fühlen sich Top-Verkäufer von uns angesprochen?
2Suchen wir in bzw. mit den richtigen Medien?
3Entwickelt der Vertrieb das Anforderungsprofil für seine Mitarbeiter?
4Sind unterschiedlich interpretierbare Begriffe im Anforderungsprofil (z. B. Flexibilität) zu den Herausforderungen im Vertrieb klar definiert / konkretisiert?
5Haben die „erfolgsrelevanten Vertriebskriterien” im Anforderungsprofil genügend Gewicht?
6Fühlen sich Top-Verkäufer während unseres Bewerbungsprozesses weiterhin positiv angesprochen?
7Ist der Vertrieb im Bewerbungsgespräch nicht nur „Beisitzer” eines Personalmitarbeiters, sondern hat er eine aktive Rolle?
8Wird ein Zweitgespräch geführt und / oder ein Einzelassessment genutzt?
9Ist (besonders hinsichtlich der „erfolgsrelevanten Vertriebskriterien”) die Vergleichbarkeit der Bewerber gesichert?
10Wird konkretes Verhalten in der Vergangenheit hinterfragt?
11Werden Lern- und Entwicklungsbereitschaft bzw. -fähigkeit hinterfragt?
12Werden neue Mitarbeiter in angebrachtem Ausmaß eingearbeitet?
13Hält man sich die Tür offen zu geeigneten Bewerbern, die dieses Mal nicht zum Zug kamen?

Auswertung: Haben Sie Fragen mit Nein beantwortet, könnte bei diesen Aspekten Potenzial hinsichtlich der Vertriebsorientierung beim Recruiting bestehen.

Frage 1: Fühlen sich Top-Verkäufer von uns angesprochen?

Egal, unter welcher Berufsbezeichnung Vertriebsmitarbeiter gesucht werden – beim Recruiting geht es in der Regel auch um die Suche nach guten Verkäufern. Top-Verkäufer sind rar und begehrt. Sie können sich aussuchen, für wen sie arbeiten wollen.[6]

Neben einer attraktiven Tätigkeit, Entwicklungsmöglichkeiten und den Verdienstchancen erfährt hier auch Ihr Employer Branding (Arbeitgeber als Marke, Arbeitgeberimage) steigende Bedeutung. Sie finden in diesem Buch viele Anregungen für den Prozess des Vertriebsrecruitings. Wenn sich allerdings die Kandidaten, die Sie als Wunschkandidaten bzw. „Top-Performer” einschätzen, nicht bei Ihnen, sondern eher bei einem besser beleumundeten Wettbewerber bewerben, bringt Ihnen auch der beste Rekrutierungsprozess nichts. Viele Tipps für ein besseres Employer Branding finden Sie im Kapitel 5.

Frage 2: Suchen wir in bzw. mit den richtigen Medien?

Wo informiert sich unsere Zielgruppe? Klassisch in den Printmedien oder eignen sich die verschiedenen Möglichkeiten des Internets besser? Sind soziale Netzwerke wie XING oder Facebook zweckdienlich oder doch besser die Direktansprache?

In den letzten Jahrzehnten haben sich die Medien als Werkzeuge für das Recruiting stark geändert. Im Kapitel 6.4.2 lesen Sie mehr darüber, welche Medien sich für Recruitingprozesse eignen.

Frage 3: Entwickelt der Vertrieb das Anforderungsprofil?

Häufig entwickelt die Personalabteilung anhand einer Stellenbeschreibung das Anforderungsprofil einer Stelle. Da der Vertrieb jedoch sehr viel besser weiß, wie der Job läuft und wie die Kunden „ticken”, sollten Anforderungen vom Vertrieb oder im Teamplay gemeinsam mit der Personalabteilung festgelegt werden.[7]

Die wichtigsten Aspekte eines solchen Anforderungsprofils. sollten auch in den Text einer Stellenanzeige bzw. Ausschreibung eingehen und im Auswahlprozess hinterfragt werden. Mehr dazu lesen Sie im Kapitel 6.2.

Frage 4: Sind Anforderungen, die unterschiedlich interpretierbar sind, für den Vertrieb konkretisiert?

Ein Anforderungsprofil setzt sich zusammen aus verschiedenen Begriffen. Hier ist zu konkretisieren, was solche Begriffe konkret bezogen auf die Anforderungen im Vertrieb bedeuten.

Beispiel

So zum Beispiel für den Begriff Flexibilität: In welcher Hinsicht wird vom Kandidaten Flexibilität erwartet? Der Begriff kann im Vertrieb vieles beinhalten: Bereitschaft zum Umzug, Einsetzbarkeit in unterschiedlichen Aufgabenbereichen, Flexibilität im Umgang mit unterschiedlichen Kundentypen .

Erst nach dieser Klärung können Fragestellungen oder Inhalte für Einzelassessments entwickelt werden, die später zu aussagekräftigen Informationen über einen Bewerber führen. Dies ist besonders wichtig, wenn Personen in die Vorbereitung des Auswahlprozesses eingebunden werden, die an der Erstellung des ursprünglichen Anforderungsprofils nicht beteiligt waren.

Hier geht das Buch einen Schritt weiter als beim „klassischen” Anforderungsprofil: mit dem im Kapitel 6.3 dargestellten Anforderungsprofil PLUS werden die Begriffsdefinitionen in einem ersten Schritt konkretisiert. Die Ausführung weiter oben, dass der Vertrieb beteiligt sein muss, gilt hier umso mehr – je konkreter die Definitionen werden, desto wichtiger ist der Input des Vertriebs beim Anforderungsprofil PLUS.[8]

Beispiel: Anforderungsprofil / Anforderungsprofil PLUS

So kann einer der möglichen Aspekte des Begriffs „Verkaufsgeschick” im Anforderungsprofil darin liegen, bei Neukunden einen positiven ersten Eindruck zu erzeugen. Da auch die Bestandskunden für Ihre neuen Mitarbeiter „neue Kunden” sind, ist dieser Aspekt nicht zu vernachlässigen.

Je nachdem, wie Sie „erster Eindruck” definieren, geht die Konkretisierung im Anforderungsprofi PLUS weiter. Hier können unter anderem körpersprachliche (Blickkontakt, Händedruck, offene Haltung, Spiegeln …) oder optische Aspekte (passende Bekleidung, gepflegtes Aussehen …), das Beherrschen von Benimm- und Verhaltensregeln oder Kommunikationsfähigkeiten (verbaler Einstieg, der Situation entsprechender Small Talk …) wichtig sein.

Frage 5: Haben die „erfolgsrelevanten Vertriebskriterien” im Anforderungsprofil genügend Gewicht?

Erfolgsrelevante Kriterien beziehen sich auf die Frage „Was unterscheidet Top-Verkäufer vom Durchschnitt?” Dies ist der zweite Schritt zum Anforderungsprofil PLUS. Es sollte hierzu folgende Frage geklärt werden: Welche der Konkretisierungen ist erfolgsrelevant bzw. „erfolgskritisch”?

Beispiele
  • Ich habe schon des Öfteren Seminarteilnehmer sagen hören: „Wenn mir ein Bewerber nicht richtig in die Augen schauen kann und / oder einen sehr laschen Händedruck (à la toter Fisch) hat, wird er diese negative Wirkung auch bei Kunden haben und kommt deshalb für mich nicht in Frage”. Bei Führungskräften mit dieser Einstellung wäre dieser Punkt somit ein erfolgskritisches Kriterium.[9]

  • Der Begriff „Kundenorientierung” im Anforderungsprofil ist vielseitig interpretierbar. Ein denkbarer erfolgskritischer Aspekt im Vertrieb ist hierbei z. B. die Qualität der Bedarfsermittlung beim Kunden. Dadurch wird nicht nur die Richtung zum optimalen Angebot bestimmt – durch Interesse an der Situation und den Bedürfnissen des Kunden wird auch Vertrauen aufgebaut. Vertriebsmitarbeiter, die vorschnell in die Angebotsphase übergehen, erfüllen diesen erfolgskritischen Faktor nicht.

  • Eine Konkretisierung des Anforderungsprofil-Begriffs „Abschlusssicherheit” kann im Erkennen von Kaufsignalen eines Kunden liegen. Wer diesen erfolgskritischen Faktor erfüllt, bereitet zum geeigneten Zeitpunkt den Abschluss vor – wer nicht, argumentiert wahrscheinlich weiter und versucht, die Restmunition, die er noch hat, zu verschießen. Neben der Tatsache, dass die Argumente den Kunden dann möglicherweise nicht mehr sonderlich interessieren, da er innerlich schon zugestimmt hat, besteht die Gefahr, dass Themen angesprochen werden, die den Kunden wieder unsicher werden lassen könnten (siehe hierzu auch Kapitel 6.3.1 ff.).

Frage 6: Fühlen sich Top-Verkäufer auch während des Bewerbungsprozesses positiv angesprochen?

Natürlich wollen Sie Bewerbern auf den Zahn fühlen und einen Blick hinter deren Fassade werfen. Vernünftige Bewerber akzeptieren dies auch – solange sie es als fair empfinden. Negativbeispiele sind hier so genannte Stressfragen, die unter die Gürtellinie gehen, oder (tiefen-)psychologische Tests oder Fragebögen, die als übertrieben ausgefallen empfunden werden. Wenn Sie im Lauf des Bewerbungsprozesses feststellen, dass Sie einen Bewerber unbedingt haben wollen, wäre es doch schade, wenn er sich wegen solcher negativen Eindrücke inzwischen schon mental für andere Optionen beim Wettbewerb entschieden hätte.[10]

Hier kommt wieder der Begriff „Employer Branding” ins Spiel. Wenn Sie sich bezüglich Ihres Arbeitgeberimages positiv positioniert haben, muss sich dies auch im Bewerbungsprozess niederschlagen (siehe hierzu auch Kapitel 5.4).

Frage 7: Ist der Vertrieb im Bewerbungsprozess nicht nur „Beisitzer”, sondern hat er eine aktive Rolle?

Hier sind Teamplay und Absprache der Rollen gefragt. Das Know-how im Personalbereich (z. B. zu rechtlichen Aspekten) und im Vertrieb (Job und Kunden) sollten sich ergänzen.

Die Förderung dieser aktiven /aktiveren Rolle ist eines der Hauptziele des Buches (siehe z. B. das Kapitel 7).

Frage 8: Wird ein Zweitgespräch geführt und /
oder ein Einzelassessment genutzt?

Ein Eindruck nach dem Erstgespräch ist gut, die nochmalige Kontrolle dieses Eindrucks ist besser. Im Zweitgespräch können weitere Fragen gestellt werden (oder schon gestellte zur Überprüfung von Widersprüchen nochmals; Stichwort: Lügen haben kurze Beine). Auch kann der Eindruck weiterer Interviewer eingeholt werden. In einem Einzelassessment können in praxisorientierten Rollenspielen, Präsentationen oder Übungen weitere vertriebsorientierte Informationen gewonnen werden (siehe hierzu das Kapitel 9[11]).

Frage 9: Ist die Vergleichbarkeit der Bewerber gesichert?

Zumindest die Kernfragen und -aufgaben (Einzelassessment) sollten so gestellt und dokumentiert werden, dass die Antworten der Bewerber hierauf vergleichbar werden (siehe hierzu das Kapitel 8).

Auch mögliche Bewertungsfehler, z. B. durch Beeinflussung der Wahrnehmung (Wahrnehmungsverzerrungen), sollte man sich bewusst machen und so die Qualität der Vergleichsergebnisse erhöhen (mehr dazu im Kapitel 7.11).

Frage 10: Wird konkretes Verhalten des Bewerbers in der Vergangenheit hinterfragt?

Fragen nach dem Motto „Was würden Sie tun, wenn …?”, bringen erfahrungsgemäß weniger Informationen als Fragen nach konkretem Verhalten des Bewerbers in der Vergangenheit. Menschen sind Gewohnheitstiere, und die Wahrscheinlichkeit, dass Verhalten immer wieder ähnlich reproduziert wird, ist hoch. Neben dem Anforderungsprofil PLUS finden Sie im Buch eine weitere Methode zur Optimierung des Informationsgehalts – die Fragetechnik PLUS bzw. SUSIVEL-Methode (siehe hierzu z. B. das Kapitel 7.6).

Frage 11: Werden Lern- und Entwicklungsbereitschaft bzw. -fähigkeit hinterfragt?

Viele Branchen unterliegen einem dynamischen Wandel mit stets neuen Herausforderungen. Wenn dies der Fall ist, ist nicht nur die bisherige Weiterbildung von Bewerbern zu hinterfragen, sondern auch, wie diese initiiert wurde. Inwieweit ist Eigeninitiative zur Weiterbildung vorhanden? Oder ging die Initiative (nur) vom (ehemaligen) Arbeitgeber aus? In der SUSIVEL-Methode ist dieser Aspekt schon berücksichtigt (siehe hierzu z. B. Kapitel 7.6[12]).

Frage 12: Werden neue Mitarbeiter gut eingearbeitet?

In der Integrations- und Einarbeitungsphase entscheidet sich vieles, was die kommende Qualität der Performance neuer Mitarbeiter ausmacht. Hier ist die Vertriebsabteilung in der Pflicht. Auch dem Employer Branding kommt in dieser Phase Bedeutung zu. Es wäre doch schade, zuerst viel Geld und Energie in den Bewerbungsprozess zu stecken und dann mangels adäquater Einarbeitung gute Mitarbeiter wieder zu verlieren (siehe hierzu näher Kapitel 11).

Frage 13: Hält man sich die Tür offen zu geeigneten Bewerbern, die dieses Mal nicht zum Zug kamen?

Bei künftigem Personalbedarf ist es Gold wert, wenn Sie potenzielle Bewerber haben, die Ihren Auswahlprozess eigentlich positiv absolviert haben, und denen dennoch ein anderer Bewerber vorgezogen wurde. Wenn Sie diesen „Pool” nutzen, können Sie mit etwas Glück den Aufwand für neue Bewerbungsprozesse minimieren und so viel Arbeit und Geld sparen (siehe zum Thema auch Kapitel 4.7).

2.2   Gute Vertriebsmitarbeiter sind Ihr größtes Erfolgspotenzial

Der Erfolg jedes Unternehmens und jeder Führungskraft ist abhängig von der Performance der Mitarbeiter.

Eine optimierte Personalauswahl weist somit die Richtung für künftige Erfolge des Unternehmens.[13]

Die Auswahl geeigneter Mitarbeiter zählt daher auch zu den wichtigsten und erfolgsrelevantesten Aufgaben im Personalbereich. Grundsätzlich gilt das für alle Mitarbeiter – dem Vertrieb ist jedoch wegen des direkten Kundenkontakts spezielles Augenmerk zu widmen. Hier sind drei Bereiche wichtig:

  1. Kundenkontakt: Vertriebsmitarbeiter repräsentieren das Unternehmen in besonderem Ausmaß bei Kunden und in der Öffentlichkeit. Sie sind dadurch auch eine wichtige Einflussgröße des Employer Brandings (externe Wirkung).

  2. Vertriebsteam und Innendienst: Die Kompatibilität zu Vertriebsteam und dem Innendienst ist ein weiterer Aspekt einer optimierten Personalauswahl.

  3. Vertriebsführungskraft: Im Idealfall haben Sie Mitarbeiter, die Sie weitgehend delegativ führen können.

2.3   Hürden im Auswahlprozess

Bewerber zeigen sich im besten Licht und bereiten sich auf das Gespräch und mögliche Fragen oft sehr professionell vor. Es gibt schließlich für Bewerber ausreichend Literatur und Seminare, anhand derer sie trainieren können, die am meisten Erfolg versprechende Strategie anzuwenden und die passende „Fassade” zu zeigen. Ein befreundeter Unternehmensberater hat es kürzlich einmal so formuliert: „Da haben sie wieder mal den mit dem schönsten Anzug und den besten Sprüchen eingestellt, um dann zum Ende der Probezeit festzustellen, dass heiße Luft doch nicht alles ist.” – mit all den dazugehörigen internen und externen negativen Aspekten und hohen Folgekosten.[14]

Andererseits ist auch von einem ernsthaft interessierten Kandidaten eine professionelle Vorbereitung schlichtweg zu erwarten. Wer hier schlecht vorbereitet erscheint, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit auch bei Kundenbesuchen suboptimal vorbereitet sein. Hier kann mangelnde Vorbereitung durchaus als Killerkriterium betrachtet werden. Eine gute Vorbereitung ist ein Muss, aber die endgültige Entscheidung für oder gegen den Bewerber sollte auf anderen Informationen basieren.

Ob schöner Schein oder Realität – in diesem Buch finden Sie Anregungen, hinter die Fassade von Bewerbern zu blicken.

Auch Arbeitszeugnisse sind mit großer Vorsicht zu genießen. In der Regel sind sie codiert und in ihrer objektiven Aussagekraft zweifelhaft, da zumeist sehr wohlwollend formuliert. Auch darauf wird später noch detailliert eingegangen.

Wir alle unterliegen subjektiven Einflüssen. Sympathie, Antipathie und andere Verfälschungsursachen spielen uns manchmal einen Streich, auch bei der Personalauswahl. Auch wenn der „Fehlgriff” in der Probezeit rückgängig gemacht werden kann, entstehen Kosten, Ärger, eventuell negative Eindrücke bei Kunden und weiterer Zeitaufwand durch eine neue Mitarbeitersuche.

Nach der Probezeit sind die möglichen Kosten, die auf uns zukommen können, ein schlecht kalkulierbares Risiko. Eine Trennung wird dann arbeitsrechtlich erschwert – und sollte es zu Streit vor dem Arbeitsgericht kommen, erwarten uns möglicherweise Entschädigungszahlungen aufgrund von Regelungen im Kündigungsschutzgesetz oder Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz.[15]

All dies steigert die Bedeutung einer „objektivierten” Personalauswahl und von Methoden, aufgrund derer sich Bewerber richtig einschätzen lassen. Eine optimierte Personalauswahl für alle Unternehmensbereiche ist die wichtigste Aufgabe, die der Personalabteilung zukommt. Im Vertrieb kommen die externen Wirkungen und Folgen von Fehlentscheidungen / hoher Fluktuation zusätzlich erschwerend dazu.

Neben der Optimierung von Prozessen ist die Vertriebsorientierung sowohl in den Interviews als auch in Einzelassessmentmaßnahmen ein wichtiger Aspekt, die richtigen Kandidaten ins Boot zu holen.

Vertriebsführungskräfte erzählen mir immer wieder von den berüchtigten „geerbten” Mitarbeitern – nach dem Motto „Wer hat denn den mal eingestellt und die Probezeit übersehen?” Die Gründe für eine mangelhafte Performance von Mitarbeitern können vielfältig sein und sind nicht zwangsläufig das Resultat mangelhafter Auswahlprozesse. Die Gründe für ein Scheitern neuer Mitarbeiter können im Bereich ihrer Fachkompetenz, der Sozialkompetenz, der Leistungskompetenz und der Methodenkompetenz liegen – deshalb ist es unumgänglich alle Kompetenzbereiche im Auswahlprozess zu hinterfragen.

Führungsfehler oder eine mangelnde Einarbeitung und Integration können ebenfalls ursächlich für ein späteres Scheitern sein. Einige der wichtigsten Fehltritte bei der Auswahl von Vertriebsmitarbeitern sollen mit Hilfe dieses Buches bewusst gemacht und vermieden werden.[16]

Beispiele: Typische Gründe für mangelnden Erfolg bei der Auswahl von Vertriebsmitarbeitern
  • Recruiting mal so nebenbei: Natürlich gehen Kunden im Tagesgeschäft vor, und auch Vertriebsführungskräfte haben volle Terminkalender. Für die Mitarbeiterauswahl sollten Sie sich jedoch die nötige Zeit nehmen. Die investierte Zeit bekommen Sie im Nachhinein mehrfach zurück, wenn Sie Mitarbeiter im Team haben, bei denen Sie als Führungskraft nicht alle Nase lang intervenieren oder motivieren müssen.

  • Unklare Anforderungen und Verallgemeinerungen: Der Auswahlprozess wird nicht konkret an die Position angepasst. Dies kann auch daran liegen, dass sich der Vertrieb nur oberflächlich einbringt – die Personalabteilung hat das nötige Hintergrundwissen in der Regel nicht. Auch im Vorfeld muss der Vertrieb sich einmischen (z. B. Stellenbeschreibungen, Anforderungsprofile PLUS, Fragestellungen entwickeln, Übungen für das Einzelassessment entwickeln, Auswahlkriterien festlegen).

  • Zu viel Bürokratie: Top-Vertriebsmitarbeiter werden durch zu viel Theorie genervt und entscheiden sich als Folge davon möglicherweise gegen ein Unternehmen. Beispiele dafür sind überzogene Formalitäten wie ellenlange Fragebögen oder tiefenpsychologische Tests mit mehreren hundert Fragen. Wenn Sie Macher suchen, die aktiv im Markt agieren, werden sich diese davon wohl eher nicht angesprochen fühlen.

  • Zu schnell entscheiden: Entscheidungen unter Zeitnot mit vorschneller Einstellung von Mitarbeitern, damit die Stelle irgendwie besetzt ist, können fatal sein. Auch wenn der „Traummitarbeiter” am Markt nicht zu bekommen ist – es lohnt sich, etwas mehr Zeit zu investieren und aus einem Pool von Bewerbern den am besten geeigneten auszuwählen.[17]

  • Zu wenig hinter die Fassade blicken: Es passiert sehr oft, dass Bewerber in der Praxis die Erwartungen, die man nach dem Auswahlprozess an sie hatte, nicht erfüllen. Der Grund: Die Entscheider haben sich blenden lassen. Mit Anwendung der im Buch behandelten Methoden können Sie diese Gefahr minimieren.

  • Sich durch Wahrnehmungsverzerrungen täuschen lassen: So werden z. B. Äußerlichkeiten von Bewerbern oft mit vermeintlich dazugehörigen Eigenschaften verbunden.

  • Zweitgespräch und / oder Einzelassessment beim engsten Bewerberkreis nicht nutzen: Hier kann tiefer hinter die Fassade geblickt werden und Eindrücke aus dem Erstgespräch können nochmals hinterfragt werden.

  • Entwicklungsbereitschaft von Bewerbern nicht ausreichend berücksichtigen: In unserer schnelllebigen Zeit ändern sich die Anforderungen an Vertriebsmitarbeiter stetig und rasant. Hier gibt es natürlich Unterschiede zwischen verschiedenen Branchen – das Hinterfragen von Entwicklungsbereitschaft sollte jedoch überall hohe Relevanz haben (Beispielsfragen finden Sie in Kapitel 6.3).

2.4   Folgen von Fehlentscheidungen

Was die monetären Kosten von Fehlentscheidungen betrifft, schwirren in verschiedenen Veröffentlichungen Zahlen herum, die man bestenfalls als „Hausnummern” bezeichnen kann.[18]

Je nachdem, welche Summen Sie in die folgende Tabelle einsetzen – ein bis zwei Jahresgehälter entsprechen einer Summe, die im realistischen Bereich liegen kann. Einige der Positionen sind zudem schwer zu beziffern, z. B. die Wirkung hoher Fluktuation auf das Employer Branding. Diese „indirekten Kosten” sind jedoch nicht zu unterschätzen!

Mögliche Kostenfaktoren bei Fehlentscheidungen:Kosten in EUR
Kosten der Vorbereitung (z. B. Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil, Anzeigen erstellen, Vorbereitung der Interviewer)
Anzeigenkosten
  • Print
  • Internet
Personalberaterkosten
Kosten der Vorauswahl – Personalabteilung und Vertrieb
Kosten des Schriftverkehrs (und Arbeitszeit dafür)
Kosten der Arbeitsvertragserstellung und -gestaltung
Kosten für das Erstinterview (z. B. Empfang und Betreuung der Kandidaten, entfallende Arbeitszeit durch zeitlichen Aufwand für die Vorbereitung und Abstimmung der Interviewer, Interviews und Nachbereitung, Reisekosten Bewerber und Interviewer)
Kosten für das Zweitinterview (Beispiele s. o. unter Erstinterview)
Kosten für das Einzelassessment (z. B. Vorbereitung, Reisekosten, Beobachter, Gesprächspartner für Rollenspiele, Auswertung)
Kosten für die Einarbeitung der Führungskraft und der Paten (z. B. Ausbildung, Training, Coaching, Führung)
Wirkung von Fluktuation bei Kunden
Neuer Beziehungsaufbau bei Kunden nötig
Entgehender Nutzen (Umsatz, Kundenbeziehung …)
Employer Branding intern – Wirkung der Fluktuation auf Kollegen
Employer Branding extern – Wirkung der Fluktuation am Arbeitsmarkt
Nach der Probezeit:Abfindungszahlung (Aufhebungsvertrag)Bei Prozess Entschädigungszahlungen möglich[19]

1siehe zur Thematik auch: Siegl, Heinz, Stiefkind Recruiting?, Der Vertriebsspezialist, Frühjahr 2013, S. 4 bis 5.

3   Ein Überblick: Die Phasen eines Recruitingprozesses

In der Praxis hat es sich bewährt, den Recruitingprozess in folgende Phasen zu gliedern.

Phasen eines Recruitingprozesses
1.Stellenbeschreibung
2.Anforderungsprofil
3.Anforderungsprofil PLUS
4.Stellenausschreibung
5.Medien für die Mitarbeitersuche auswählen
6.Auswertung der Bewerberunterlagen
7.Telefonische Vorabinterviews
8.Auswahl der Kandidaten zum Erstgespräch
9.Erstgespräche
10.Auswertung der Erstgespräche
11.Einladung der Kandidaten zum Zweitgespräch oder Einzelassessment
12.Zweitgespräch
13.Einzelassessment (entweder nach oder anstatt des Zweitgesprächs)
14.Einstellungsentscheidung
15.Vertragsverhandlung
16.Einstellung
17.Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter

3.1   Stellenbeschreibung

Im Rahmen dieses Buches definiere ich Stellenbeschreibung vom Wortsinn her, nämlich als Beschreibung der Tätigkeiten und Ziele der Stelle. Durch die Verwendung dieser an der Praxis orientierten Tätigkeitsbeschreibung als Basis des Recruitingprozesses wird die Vertriebsrelevanz abgesichert. Anforderungsprofil, Anforderungsprofil PLUS und die Auswahlkriterien für Interviews und Einzelassessments: all dies basiert auf einer Beschreibung der im Job tatsächlich zu erwartenden Herausforderungen.

3.2   Anforderungsprofil

[20]

Das Anforderungsprofil ist der nächste Schritt. Es klärt die Frage, welche Eigenschaften nötig sind, die Tätigkeiten und Ziele anhand der Stellenbeschreibung optimal zu erfüllen. Diese Eigenschaften sind untergliedert in Fachkompetenz, Sozialkompetenz, Leistungskompetenz und Methodenkompetenz.

3.3   Anforderungsprofil PLUS

Im Anforderungsprofil PLUS werden die aus dem Anforderungsprofil gewonnenen Eigenschaften konkretisiert. Vor allem für Entscheider, die nicht bei der Entwicklung der Anforderungsprofile beteiligt waren, ist diese Konkretisierung wichtig. Wenn z. B. ein Begriff, der nicht eindeutig ist (Allgemeinplätze wie z. B.

Wollen Sie wissen, wie es weiter geht?

Hier können Sie "Erfolgreiche Personalgewinnung im Vertrieb" sofort kaufen und weiterlesen:

Amazon

Apple iBookstore

ebook.de

Thalia

Weltbild

Viel Spaß!



Kaufen






Teilen