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Employer Reputation

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. Vorwort
  4. 1   Der Weg zu einem neuen Verständnis der Arbeitgebermarke
    1. 1.1   Gestern: Employer Branding als gute Idee
    2. 1.2   Heute: Kritische Stimmen
    3. 1.3   Morgen: Neue Strategien für den Arbeitnehmermarkt
      1. 1.3.1   Die Macht der sozialen Medien
      2. 1.3.2   Das Unternehmen der Zukunft
    4. 1.4   Employer Reputation
  5. 2   Der gute Ruf als Arbeitgeber: HR Touchpoint Management
    1. 2.1   Vielfalt zählt
    2. 2.2   Erfolg auf dem Markt der Meinungen
    3. 2.3   Das Ranking als Maß aller Dinge?
    4. 2.4   Der Personalmarkt ist ein Debattierclub
    5. 2.5   Faktoren, die begeistern
    6. 2.6   Wachstum von innen nach außen
    7. 2.7   Die eigene Position definieren
    8. 2.8   Den strategischen Rahmen setzen
    9. 2.9   Mehr als eine Markenbotschaft
    10. 2.10   Keine Angst vor der kritischen Story
    11. 2.11   Gefragt: Reputationsmanagement
    12. 2.12   Mit HR Touchpoint Management zum Reputationserfolg
    13. 2.13   Die richtige Balance finden
  6. 3   Von nichts kommt nichts – Reputation kommt von Kommunikation!
    1. 3.1   Wie kommunizieren Unternehmen?
      1. 3.1.1   Kaufen, kaufen, kaufen
      2. 3.1.2   Jenseits des Kunden
      3. 3.1.3   Angst und Abwehrhaltung
      4. 3.1.4   Kommunikation ist Beziehungsarbeit
    2. 3.2   Woher kommt unser Image?
      1. 3.2.1   Der Eindruck zählt
      2. 3.2.2   Die Marke als Abkürzung im Hirn
    3. 3.3   Was ist Employer Branding?
      1. 3.3.1   Woher Employer Branding kommt
      2. 3.3.2   Die Arbeitgebermarke
      3. 3.3.3   Nur ein theoretisches Problem?
      4. 3.3.4   Wir sind wir und wir sind anders
    4. 3.4   Woran mangelt es dem üblichen Employer Branding?
      1. 3.4.1   Alles nur ein Missverständnis?
      2. 3.4.2   Kampagne oder Kontinuität?
      3. 3.4.3   Die Sieben Todsünden des Employer Branding
    5. 3.5   Employer Branding oder Employer Reputation?
      1. 3.5.1   Nur Begriffsverwirrung?
      2. 3.5.2   Der Realitätstest
      3. 3.5.3   Arbeitswelt ist Zukunftsthema
  7. 4   Trendsetter statt Mitläufer – Reputation statt Branding
    1. 4.1   Employees first! Warum die Mitarbeiter an erster Stelle stehen sollten
    2. 4.2   Von der Unternehmenskultur zur attraktiven Arbeitgebermarke und zum besseren Ansehen des Unternehmens
      1. 4.2.1   Was wollen Mitarbeiter heute?
      2. 4.2.2   Damit Sie nicht zur Runkelrübe werden
      3. 4.2.3   Integriertes Personalmarketing mit dem „Employer Branding Canvas“
      4. 4.2.4   Die „Wunderkinder“ der Generation Y
    3. 4.3   Kulturtransformation jetzt!
      1. 4.3.1   Werte in Unternehmen umsetzen
      2. 4.3.2   Wenn Unternehmenskultur sichtbar wird: Räume und Kleidung
      3. 4.3.3   Employer Branding 2.0 ist zu wenig – soziale Netzwerke prägen die Reputation
    4. 4.4   Begeisterte Mitarbeiter rekrutieren neue Mitarbeiter
  8. 5   Vom Werden und Vergehen von Begriffen – Employer Reputation und Employer Branding
    1. 5.1   Vorbemerkung
    2. 5.2   Begriff, Ausdruck, Konzept
    3. 5.3   Begriffe prägen und besetzen
    4. 5.4   Employer Brand, Employer Branding, Employer Reputation
    5. 5.5   Risiken und Chancen einer neuen Begriffsprägung
    6. 5.6   Fazit
  9. 6   Employer Reputation und digitale Transformation – (k)eine Frage der Generationen?
    1. 6.1   Generation Feel Good?
    2. 6.2   Ein Kicker – und was dann?
    3. 6.3   Neue Strategien sind gefragt
    4. 6.4   Sinnsuche der neuen Arbeitnehmerschaft
    5. 6.5   Mensch statt Ressource
    6. 6.6   Loyalität durch Beziehungen
    7. 6.7   Multiplikatoren und soziale Medien
    8. 6.8   Transparenz ist die neue Norm
    9. 6.9   Digitale „Change Agents“
    10. 6.10   Renaissance der HR?
    11. 6.11   Agiles Recruiting
    12. 6.12   Wege zur positiven Employer Reputation
  10. 7   Welche Faktoren wirken sich positiv auf die Employer Reputation aus? Eine empirische Analyse
    1. 7.1   Warum Employer Branding nicht (mehr) ausreicht
    2. 7.2   Employer Brand, Employer Reputation und Corporate Reputation – die Unterschiede
    3. 7.3   Wie entsteht eine positive Employer Reputation bei der Generation Y?
    4. 7.4   Ausblick
  11. 8   Der gute Ruf ist kein Geschenk
    1. 8.1   Von Marke und Ruf
    2. 8.2   Haltung statt Ethik
    3. 8.3   Kampagnenmanagement 1.0
    4. 8.4   Einfache Botschaften senden
    5. 8.5   Positives Image über negative Eindrücke?
    6. 8.6   Den Sinn sichtbar machen
    7. 8.7   Image von innen nach außen bilden
    8. 8.8   Herz und Hirn erreichen
    9. 8.9   Einzigartigkeit herausstellen und beweisen
    10. 8.10   Reputation zum Branding abgrenzen
    11. 8.11   Mit Frechmut siegen
    12. 8.12   Guten Ruf organisieren und belegen
  12. 9   Die Markenakademie: Wie Mitarbeiter zu Botschaftern für das Arbeitgeberimage werden
    1. 9.1   Gesucht: Mitarbeiter als Markenbotschafter
    2. 9.2   Mitarbeiter in den Mittelpunkt!
    3. 9.3   Gelebte Unternehmenskultur als Anker
    4. 9.4   Darum geht’s: die Inhalte der Trainings
    5. 9.5   Phase 1: Gut begonnen ist halb gewonnen
    6. 9.6   Phase 2: Alles eine Frage der Planung und Organisation
      1. 9.6.1   In Führung gehen und lenken
      2. 9.6.2   Kommunikation, die begleitet
    7. 9.7   Phase 3: Aktiv gestalten und umsetzen
      1. 9.7.1   Und der Nutzen für die Mitarbeiter?
      2. 9.7.2   Vom Ideenfeuerwerk hin zu strategischen Lösungen
    8. 9.8   Phase 4: Ergebnisse bewerten und Transfer planen
    9. 9.9   Der Kreis schließt sich
  13. 10   Erfolgreiche Employer Reputation braucht interne Kommunikation
    1. 10.1   Wenn Mitarbeiter zu Botschaftern werden
    2. 10.2   Studienergebnisse belegen Einfluss der Mitarbeiter
    3. 10.3   Mitarbeiterkommunikation und Unternehmenskultur
    4. 10.4   Testimonials: Mitarbeiter als Botschafter
    5. 10.5   Tue Gutes und rede darüber
    6. 10.6   Werte im Realitätscheck
    7. 10.7   Von innen nach außen
      1. 10.7.1   Analyse des Ist-Zustands
      2. 10.7.2   Konzeption von Maßnahmen
    8. 10.8   Corporate Publishing und Content Marketing
  14. 11   Der gute Ruf im Social Web
    1. 11.1   Social Media als Chance für den Mittelstand
    2. 11.2   Social Media Optimisation (SMO) im Kontext von Employer Reputation, Recruiting und Employer Branding
      1. 11.2.1   SMO-Schritt 1: Teil der Recruiting-Community am Arbeitsmarkt werden
      2. 11.2.2   SMO-Schritt 2: Recruiting-Community effektiv in Kommunikation und Employer Reputation integrieren
      3. 11.2.3   SMO-Schritt 3: Erfolgskontrolle
    3. 11.3   Arbeitgeberbewertungsportale – Chancen und Risiken für die mittelständische Praxis
      1. 11.3.1   Arbeitgeberbewertungsportal-Funktionsbereiche
        1. 11.3.1.1   Funktionsbereich „Bewertung“
        2. 11.3.1.2   Funktionsbereich „Unternehmensprofil“
      2. 11.3.2   Arbeitgeberbewertungsportale im Überblick
        1. 11.3.2.1   Das Portal „Jobvoting“
        2. 11.3.2.2   Das Portal „meinChef“
        3. 11.3.2.3   Das Portal „bizzWatch“
        4. 11.3.2.4   Das Portal „Arbeitgebercheck“
        5. 11.3.2.5   Das Portal „meinpraktikum“
        6. 11.3.2.6   Das Portal „kununu“
      3. 11.3.3   Vergleich der Bewertungsportale
      4. 11.3.4   Was tun bei negativen Bewertungen?
    4. 11.4   Ranking und Reputation mittelständischer Unternehmen
    5. 11.5   Mit Social Media erfolgreich im War for Talent
  15. 12   Employer Reputation und Arbeitgebermarke als messbare Größen?
    1. 12.1   Die Grenzen der Messbarkeit
    2. 12.2   Personalcontrolling als Treiber
    3. 12.3   Wichtig ist, was hinten rauskommt
    4. 12.4   Passgenau arbeiten
    5. 12.5   Präferenzen exakt ermitteln
    6. 12.6   Schlüsselfaktor Führung
    7. 12.7   Indikator „Strategic Readiness“
    8. 12.8   Was das Engagement ausmacht
    9. 12.9   Transparenz gewinnen
    10. 12.10   Die Innensicht zählt
    11. 12.11   Die Marke hinterfragen
  16. 13   Werteorientierte Unternehmenskultur
    1. 13.1   Werteorientierte Unternehmenskultur
    2. 13.2   Was bringt Werteorientierung im Unternehmen?
    3. 13.3   Wertekultur als Zukunftskultur
    4. 13.4   Die Zentrifugalkraft in der Gesellschaft
    5. 13.5   Authentische Wertekultur
    6. 13.6   Ansätze zur Kulturentwicklung
    7. 13.7   Vitale Wertekultur
    8. 13.8   Konsequenzen für das Führungsverhalten
    9. 13.9   Der unternehmensbezogene Werteprozess
  17. 14   Warum es sich lohnt, über Employer Reputation nachzudenken
    1. 14.1   Ein Rückblick auf Arbeitgeberwerbung
    2. 14.2   Employer Branding – Mission erfüllt?
    3. 14.3   Fehler aus der Employer-Branding-Praxis
      1. 14.3.1   Fehler Nr. 1: Bewerber sind blöd
      2. 14.3.2   Fehler Nr. 2: Brauchst du? Kriegst du!
      3. 14.3.3   Social Media: eine Frage des richtigen Kanals
      4. 14.3.4   Auf die Botschaft kommt es an
    4. 14.4   Pressearbeit und Arbeitswelten
    5. 14.5   Auf dem Weg zur atmenden Arbeitgeberkommunikation
  18. Die Herausgeber
  19. Die Autoren
  20. Literaturverzeichnis
  21. Stichwortverzeichnis

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Vorwort

„Unser Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann.“

Francis Picabia (1879 – 1953)

Die Bedeutung der Reputation für den Geschäftserfolg eines Unternehmens ist unstrittig. So belegt eine Studie von Serviceplan aus dem Jahr 2012, dass rund ein Viertel des Umsatzes von ausgewählten DAX 30-Unternehmen von deren Reputation abhängt. Der Reputationserlös – also der Erklärungsanteil von Reputation am Umsatz – lag z. B. bei VW im Jahr 2010 bei 37,1 Milliarden Euro. Bei einem solchen Ergebnis kann man den guten Ruf durchaus als Geschäftsmodell ansehen. Soziologen nennen Reputation den „Schatten der Vergangenheit“. Ist der Ruf einmal im kollektiven Gedächtnis archiviert, hat er Bestand. Der Investor Warren Buffett warnt: „Es dauert zwanzig Jahre, sich eine Reputation zu erwerben, und fünf Minuten, sie zu verlieren.“ Der Satz fiel vor dem Siegeszug von Social Media. Heute dauert es fünf Sekunden, den Ruf eines Unternehmens nachhaltig zu zerstören.[2]

Am Wert des „guten Rufes“ hat sich indes nichts verändert. Der Grund ist simpel: Reputation ist eine Grundvoraussetzung für gesellschaftliches Miteinander. Wer um den guten Leumund eines anderen weiß, der kann ihm einen Vertrauensvorschuss geben. Das ist u. a. für den Handel elementar: Der „ehrbare Kaufmann“ aus Thomas Manns „Buddenbrooks“ macht nicht wegen seiner schönen Augen gute Geschäfte, sondern weil seine Geschäftspartner sich erkundigt hatten, ob ihm zu trauen ist. Der „gute Ruf“ hat auch heute in unserer digitalen Welt nichts an Relevanz eingebüßt. Wer bei der Verkaufsplattform eBay schlechte Bewertungen hat, erleidet mit Sicherheit Umsatzeinbußen.

Reputation bedarf eines Senders, der seinen Ruf aufbaut, und eines Empfängers, der diese Information bewertet. Jedes Unternehmen hat einen Ruf. Und damit auch das Unternehmen als Arbeitgeber. Für eine glaubhafte Arbeitgebermarke ist es in der Außen- und Innenwirkung unabdingbar, dass sowohl die Kommunikation als auch das Produkt stimmen, d. h., es genügt nicht, das Arbeitsklima oder das Arbeitszeitmodell nur attraktiv zu vermitteln, es muss auch inhaltlich überzeugen. Konzerne und Mittelständler haben in den vergangenen Jahren intensiv daran gearbeitet, ihre Arbeitgebermarke zu pflegen, sicherlich oft durchdacht und fundiert. Sie betrieben fleißig Arbeitgeberimagewerbung, besser bekannt als „Employer Branding“. Seit Ende der 1990er Jahre ist diesbezüglich viel passiert. Viel Kluges wurde gesagt und geschrieben. Doch herausgestellt hat sich mittlerweile auch: Employer Branding fehlt oft die dauerhafte und stabile Verankerung, vielfach bildet „Branding“ eben nur ein Momentum ab. Zudem wirkt das Branding oft oberflächlich und werblich konstruiert.[3]

Wir glauben, es ist Zeit für einen Paradigmenwechsel. Die bloße „Markierung“, das Brandzeichen, wofür der englische Begriff Branding steht, reicht nicht mehr aus, um Menschen für ein Unternehmen zu begeistern und sie zu binden. Es geht um viel mehr: um das Ansehen, die Reputation.

Nur dort, wo Menschen und Unternehmen gemeinsam jeden Tag erleben, dass sie die gleichen Werte teilen und kulturell zueinander passen, wachsen die besten Fürsprecher, Markenbotschafter heran. Und diese sind dringend nötig, wenn ein Unternehmen im „War for Talent“ bestehen will. Die Bewerber suchen sich Arbeitgeber zunehmend weniger nach den Aspekten Verdienst oder Karriere aus, sondern nach dem Wohlfühlfaktor. Sie steigen dort ein, wo sich die eigenen Werte vermeintlich mit denen des potenziellen Arbeitgebers decken. Werden in einem Unternehmen Werte nur behauptet, statt sie wirklich zu leben, sind die Beschäftigten enttäuscht. Wer als Arbeitgeber dagegen mit seinem Ansehen überzeugt und Werte authentisch lebt, statt sie nur auf der Tonspur zu versprechen, wird langfristig Erfolg im Arbeitsmarkt haben: Er wird zum Magneten für leistungsstarke, motivierte Mitarbeiter, die sich dauerhaft – oder je nach Lebenssituation auch nur temporär – an das Unternehmen binden wollen. Ein Unternehmen, das von innen heraus strahlt, muss nicht mühsam außen an der Oberfläche poliert werden.[4]

Die Arbeitgebermarke, die Employer Brand, ist ständiger Erosion ausgesetzt, wird permanent neu erdacht und kann meist keine tiefen Wurzeln schlagen. Der Ruf als Arbeitgeber, die Employer Reputation, dagegen gründet tiefer. Wir plädieren daher dafür, auf das Konzept der Employer Reputation zu setzen, weil nur dieses auf Langfristigkeit zielt. Als versierte HR-Berater und HR-Kommunikatoren mit insgesamt fast 50 Jahren Berufserfahrung haben wir in der alltäglichen Arbeit mit unseren Kunden oft festgestellt, dass das Begriffskonzept „Employer Branding“ zu einem Plastikwort verkommen scheint und längst nicht mehr ausreichend beschreibt, um was es eigentlich geht: den Arbeitgeber langfristig, authentisch und merkmalsdifferenzierend im Markt zu positionieren, statt mit bunten Bildern und kessen Sprüchen Werbung zu machen. Es gilt, das oft erstarrte Konzept des „Markierens“ aufzugeben und stattdessen im Sinne einer atmenden Arbeitgeber-Reputation zu agieren: weg vom Permanent Make-up, hin zur täglichen Gesichtspflege beim Blick in den Spiegel. Dabei geht es nicht einfach um den Austausch von zwei Bezeichnungen. Es geht um das Offenlegen eines neuen Denkens, das dann möglich wird, wenn wir die Dinge, die wir wirklich meinen, mit dem treffenden Begriffskonzept „Employer Reputation“ neu benennen.[5]

Mit dem neuen Konzept wollen wir Personalern, Kommunikatoren und Marketingspezialisten einen neuen Denkansatz für nachhaltiges Arbeiten am guten Ruf als Arbeitgeber an die Hand geben. Wir wenden uns mit diesem Buch an Theoretiker und Praktiker, die sich mit den Aufgaben „Mitarbeitergewinnung“ und „Mitarbeiterbindung“ beschäftigen.

Das Buch soll zur Auseinandersetzung mit bestehenden Employer-Branding-Konzepten und unseren Ideen zum noch neuen Thema Employer Reputation einladen. Google listet im Juni 2015 weit mehr als zehnmal so viele Einträge für „Employer Brand“ als für „Employer Reputation“. Wir glauben, dass es umgekehrt sein müsste! Auf unseren Artikel zum Thema im Personalmagazin („Mehr als eine Marke“ im Mai 2014) erhielten wir positives Feedback. Der entsprechende Wikipedia-Eintrag wird immer öfter aufgerufen. Dies und die Reaktionen auf unser Webinar „Employer Reputation“ gaben den Anstoß zu diesem Buch.

Es bietet Ihnen kein fertiges Rezept, keinen neuen Aufguss von Employer Branding; vielmehr offeriert es einen ganzen Strauß unterschiedlicher Sichten auf das Thema – von Menschen, die sich professionell und aus völlig unterschiedlichen Blickwinkeln damit auseinandergesetzt haben. Es soll zu einer offenen und zukunftsweisenden Diskussion anregen. Dass sich in der Praxis erfahrene HR- und Kommunikationsexperten und Unternehmensvertreter als Co-Autoren zur Verfügung stellten und so eine enorme Vielfalt an Ideen und Impulsen rund um das Thema ermöglichten, mag als weiteres Indiz für folgende Tatsache gelten: Die Zeit ist reif, das Konzept „Arbeitgebermarke“ neu zu denken, reif für Employer Reputation.[6]

Mit diesem Herausgeberband möchten wir zu einem unvoreingenommenen fachlichen Austausch anregen. Wir danken allen Autoren für ihren unverstellten Blick und die Präsentation ihrer Ideen und Gedanken im Kontext des Employer Reputation Models.

Torsten BittlingmaierBernhard Schelenz
Juni 2015

1   Der Weg zu einem neuen Verständnis der Arbeitgebermarke

Autor: Torsten Bittlingmaier

Als Bernhard Schelenz und ich uns erstmals über Arbeitgebermarken unterhielten, kamen wir sehr schnell zur Überzeugung: Die Employer-Branding-Konzepte, die seit vielen Jahren und mit großem Aufwand vorangetrieben wurden, haben den erwünschten Erfolg bei weitem nicht erzielt. Und die Wahrscheinlichkeit sinkt, dass sie es in Zukunft tun werden. Es ist daher höchste Zeit, über neue Lösungsansätze nachzudenken.

1.1   Gestern: Employer Branding als gute Idee

Es ist noch gar nicht so lange her, da war Markenarbeit mit Bezug auf das Arbeitgeberimage noch Neuland – insbesondere für die Personalarbeit deutscher Unternehmen. Laut Wikipedia tauchte der Begriff „Employer Brand“ erstmals 1996 in einem gleichnamigen Fachartikel von Tim Ambler und Simon Barrow im Journal of Brand Management auf, einem Fachmagazin für Markenarbeit also. Die Idee mag etwas älter sein, der Begriff und die konzeptionelle Auseinandersetzung mit dem Thema sind es aber nicht.[7]

Die zeitweise intensive Arbeit einiger Unternehmen an ihrer Arbeitgebermarke hat einiges bewirkt: Es entstanden gute Konzepte für Employer Brands. Sie gaben Orientierung und Ausrichtung und sorgten zum Teil dafür, dass eine ganz neue Funktion innerhalb der Personalabteilung geschaffen wurde. Als reines HR-Projekt jedoch waren die Employer Brands zumeist nur ein Strohfeuer. Nur dort, wo die Zusammenarbeit mit Marketing / Produktmarketing und Kommunikation gesucht und zusätzlich die Wirkung nach innen berücksichtigt wurde, konnte sich die Arbeit an der Arbeitgebermarke dauerhaft etablieren. Oft allerdings erschienen die Ansätze wenig durchdacht und im Unternehmen verankert. Sie entpuppten sich als ein reines Marketinginstrument ohne darunter liegende Substanz.

In Erinnerung bleiben einige gute Kampagnen. Aber wurden tatsächlich Arbeitgebermarken etabliert? Haben Unternehmen nachhaltig von „ihrer“ Arbeitgebermarke profitiert – oder waren die Gewinner eher die Beratungsunternehmen, die das Thema rasch in ihr Angebotsportfolio aufnahmen?[8]

1.2   Heute: Kritische Stimmen

Der Berufsverband QUEB (Quality Employer Branding) definiert es auf seiner Homepage wie folgt: Employer Branding hat zum Ziel, in den Wahrnehmungen zu einem Arbeitgeber eine unterscheidbare, authentische, glaubwürdige, konsistente und attraktive Arbeitgebermarke auszubilden, die positiv auf die Unternehmensmarke einzahlt.

Es geht also beim Branding um Wahrnehmung – und nicht um das „tatsächliche Sein“. Robert Franken bringt es in seinem Beitrag „Employer Reputation und digitale Transformation – (k)eine Frage der Generationen?“ auf den Punkt, wenn er formuliert: „Man könnte Employer Branding ... also als Versprechen und Employer Reputation als dessen Einhaltung verstehen“. Und genau da setzt heute die Kritik an bisherigen Branding-Konzepten an. Die Meinungen zum Thema Employer Brand teilen sich grob gesagt in zwei große Lager:

  • Auf der einen Seite stehen die Kritiker: Sie sehen das Thema mittlerweile skeptisch, nachdem sie anfänglich viel Gutes darin entdecken konnten. Sie vermissen die erhofften Effekte aus den enormen Bemühungen Arbeitgebermarken aufzubauen.

  • Auf der anderen Seite stehen die Befürworter: Sie verteidigen ihre Employer-Branding-Konzepte gegen jede Kritik. Individuell betrachtet oft auch zu Recht, denn sie haben sich ein sehr weitgefasstes Verständnis des Begriffes Arbeitgebermarke zu eigen gemacht – weit über die ursprüngliche Branding-Idee nach der oben genannten Definition hinaus.

Die Kritik an den bisherigen Arbeitgebermarken-Projekten lässt sich in drei wesentlichen Punkten zusammenfassen:[9]

  1. Arbeitgebermarken haben keinen relevanten Bekanntheitsgrad erreicht.
    Fragen Sie sich einmal selbst: Welche Arbeitgebermarken kennen Sie, wenn Sie dabei klar zwischen Arbeitgeber- und Produktmarke trennen?

  2. Keine Differenzierung / Abgrenzung zu anderen Unternehmen über die Arbeitgebermarke.
    Die Markenwerte sind austauschbar. Machen Sie den Selbstversuch: Lassen Sie sich die Markenwerte einer Arbeitgebermarke nennen und erraten Sie dann das dahinter stehende Unternehmen – es ist nahezu aussichtslos. Im Ergebnis bietet eine solche Arbeitgebermarke damit keinerlei Wettbewerbsvorteil.

  3. Es herrscht eine Inkonsistenz zwischen Produktmarke und Arbeitgebermarke. Besonders schwierig ist dabei, dass ein Produktmarkenversprechen meist relativ einfach überprüfbar ist, ein Arbeitgebermarkenversprechen jedoch kaum – zumindest für den externen Bewerber. Die Marke ist eben nur die Verpackung, die das eigentliche Produkt umhüllt – und den Käufer im schlimmsten Falle zu einer falschen Annahme verführt.

Keinesfalls geht es Bernhard Schelenz und mir darum, die mitunter anspruchsvolle Markenarbeit der Personalbereiche und/oder Marketing-/Kommunikationsabteilungen zu diskreditieren. Im Gegenteil: Vieles wurde erreicht, und eine intakte Arbeitgebermarke kann ein wertvolles Element eines umfänglichen Employer-Reputation-Konzeptes sein. Das gilt insbesondere dann, wenn diese Arbeitgebermarke nicht künstlich aufgesetzt wurde, etwa nach dem Motto: „Was immer die Kunden hören wollen …“.[10]

Wichtig

Echter Wert kann nur entstehen, wenn von innen (Ist-Kultur!) nach außen entwickelt wurde.

Dass reines Branding mit Blick auf den Arbeitsmarkt jedoch nicht (mehr) ausreicht, ist ganz offensichtlich. Als Beleg dafür darf der Erfolg vieler „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“-Aktionen gewertet werden: Hier zahlt sich die Reputation des Unternehmens in perfekter Weise aus.

Auch der Beitrag „Trendsetter statt Mitläufer – Reputation statt Branding“ von Stephan Grabmeier belegt, dass der Begriff „Employer Branding“ zumindest unglücklich gewählt und meist unpassend ist, sofern wir das Verständnis einer Entwicklung von innen nach außen teilen. „Erst die Mitarbeiter, dann die Bewerber“, lautet sein Plädoyer. Weiter behandelt Grabmeier die spannende Fragestellung, ob Mitarbeiter tatsächlich Unternehmen prägen – oder ob nicht der umgekehrte Fall der viel wirksamere und nachhaltigere ist. Schließlich legt er die Bedeutung des Wertemanagements und der sozialen Medien für die Reputation eines Unternehmens dar – unter Abwägung aller Chancen und Risiken.

So gesehen liegt zwischen den beiden Meinungen „Branding kritisch sehen“ auf der einen und „Bisherige Konzepte verteidigen“ auf der anderen Seite nicht unbedingt ein Widerspruch, wenn man den Blick auf die nahe Zukunft richtet: Selbst Konzepte, die heute erfolgreich erscheinen, werden angesichts der enormen Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft nicht zwingend weiter funktionieren können. Demografie, Fachkräftemangel, Digitalisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt verlangen nach radikal neuem Denken und neuen Strategien.[11]

1.3   Morgen: Neue Strategien für den Arbeitnehmermarkt

Der Wandel vom Arbeitgebermarkt mit hoher Arbeitslosigkeit (und den Arbeitgebern als den Umworbenen) hin zum Arbeitnehmermarkt mit Vollbeschäftigung (und Unternehmen, die sich bei potenziellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bewerben) verlangt nach neuen Personalstrategien.

Unter anderem werden wir Rekrutierungsstrategien sehen, die erheblich individualisierter sein müssen, als das heute der Fall ist. Stellenausschreibungen nach dem Motto „One Size fits All“ werden nicht mehr funktionieren; maßgeschneiderte Angebote werden qualifizierte Bewerber viel eher dazu bringen, in Ihrem Unternehmen einzusteigen. Es wird sein wie beim Autokauf: Sie vertrauen einer etablierten Marke, aber das Fahrzeug, das Sie letztlich ordern, ist individuell für Sie konfiguriert …

Das bedeutet für Sie als Arbeitgeber in einem Arbeitsmarkt der Vollbeschäftigung, dass Brand-Awareness alleine nicht mehr genügt, sondern durch individuell erlebbare Erfahrungen mit dem potenziellen oder tatsächlichen Arbeitgeber angereichert werden muss. Die Summe dieser Erfahrungen bezeichnen wir als Employer Reputation.

Auch mit Blick auf die Arbeitgebermarken hat diese komplette Umkehr des Arbeitsmarktes Folgen. Eigentlich werden Marken etabliert, um der Zielgruppe zu gefallen. Leider waren selbst in der Vergangenheit – also zu einer Zeit, als die Bewerber noch Schlange standen – die Zielgruppen viel zu wenig differenziert, und genauso wenig waren es die Arbeitgebermarken. Wenn wir ehrlich sind, haben die Arbeitgebermarkenkonzepte etablierter Unternehmen heute meist keine spezifische Wahrnehmung bewirkt. Sie sind damit praktisch wertlos. Fragen Sie sich selbst mit Blick auf die DAX-Unternehmen: Welche Employer Brands kennen Sie tatsächlich, und wie signifikant unterscheiden sie sich voneinander? Die ehrliche Antwort lautet: Zu den meisten Unternehmen ist uns keine Arbeitgebermarke bekannt. Und falls doch, so ist sie derart beliebig und austauschbar, dass ein Wettbewerbsvorteil daraus praktisch nicht entstehen kann. In einem Arbeitgebermarkt ist dies relativ unkritisch, auch wenn die Frage nach dem Return on Invest selten positiv zu beantworten ist.[12]

Aber selbst den Unternehmen, denen eine differenzierte Wahrnehmung ihrer Arbeitgebermarke bei relevanten Zielgruppen gelungen ist, droht nun Ungemach: In einem Arbeitnehmermarkt ist, wie beschrieben, eine individuelle Ansprache erfolgskritisch – und gleichzeitig darf die Darstellung des Unternehmens keine möglicherweise relevante Zielgruppe ausgrenzen.

Das führt zu folgendem Dilemma: Eine weitgefasste Arbeitgebermarke ist wirkungslos, eine enggefasste lässt wahrscheinlich die Bewerberpipeline austrocknen.

In dieser Situation werden selbst gute und gut umgesetzte Branding-Konzepte niemals ausreichend sein. Hier greift unser Ansatz, die Reputation des Unternehmens gezielt an den sog. Touchpoints, den Berührungspunkten relevanter Zielgruppen mit dem Unternehmen, zu beeinflussen.[13]

1.3.1   Die Macht der sozialen Medien

Digitalisierung und Social Media machen das Führen einer Arbeitgebermarke enorm aufwendig und schwierig. Personal- oder Marketingabteilung können natürlich steuern, aber das Image des Unternehmens entsteht ganz woanders. Erfolge, Krisen, Skandale werden rasend schnell einem breiten Publikum bekannt – und beeinflussen den Ruf eines Unternehmens womöglich in weit höherem Maße, als eine Employer-Branding-Kampagne das je könnte. Dabei braucht es noch nicht mal großer Skandale, um ein negatives Image zu formen. Einzelmeinungen, die früher unterhalb jeder Wahrnehmung geblieben wären, tragen heute – über Facebook, kununu und Co. in Windeseile und tausendfach verbreitet – massiv zur Imagebildung bei. Die Deutungshoheit bezüglich des guten Rufs eines Unternehmens liegt damit schon lange nicht mehr beim Unternehmen allein.

Ein umfassendes Reputationsmanagement kann darauf reagieren und die Wahrscheinlichkeit positiver Wahrnehmung bzw. realistischer Einordnung von Einzelstimmen zu einem repräsentativen Gesamteindruck deutlich erhöhen. Eine Marke dagegen bleibt starr und leidet bis zur Unglaubwürdigkeit.

1.3.2   Das Unternehmen der Zukunft

Traditionelle Unternehmen sind überwiegend hierarchisch organisiert – und haben sich hohe Effizienz und Umsetzungsgeschwindigkeit oftmals teuer mit einem Mangel an Innovationsfähigkeit erkauft. Unternehmen werden künftig zu einem höheren Anteil als agile Systeme agieren müssen, um dem zunehmenden Innovationsdruck und den Vorstellungen künftiger Arbeitnehmer näher zu kommen, als das die heute vorwiegend hierarchisch organisierten etablierten Unternehmen können. Arbeiten in immer neuen Aufgabenstellungen, mit immer wieder neuen Kolleginnen und Kollegen und ohne eingefahrene Strukturen und lähmende Prozesskorsette – es wird künftig darum gehen, jeweils das Beste aus beiden Welten im Unternehmen zu etablieren.[14]

In dieser Arbeitswelt sind starre Arbeitgebermarken kein geeignetes Instrument; vielmehr verlangen vorhandene Employer Brands geradezu nach Einbindung in ein Employer-Reputation-Konzept, um in der Welt agiler Unternehmen erklärbar zu bleiben.

Employer BrandingEmployer Reputation
zielt auf Imagezielt auf Vertrauen
ist gemachtwächst
ist zielgruppendefiniertist grundlegend, umfassend
ist werblichist authentisch
ist durch Social Media unter Druckwird durch Social Media gestärkt
Themen: Karriere, Vergütung & Co.Themen: Ethik, Kultur & Co.

1.4   Employer Reputation

Robert Franken hat Recht, wenn er in seinem Beitrag Employer Reputation als strategischen Ansatz für deutlich komplexer hält als einen reinen Marketingansatz. Von großem Vorteil ist aber, dass das Konzept Employer Reputation punktuell – dosiert – entwickelt und angewendet werden kann.

Das unserer Idee von Employer Reputation zugrundeliegende Touchpoint-Modell – es wird von Bernhard Schelenz in seinem Beitrag „Der gute Ruf als Arbeitgeber: HR Touchpoint Management“ ausführlich beschrieben – ersetzt die Starrheit eines Markenkonzeptes durch die in heutigen Zeiten zwingend erforderliche Flexibilität. Relevante Änderungen im Unternehmen oder der Unternehmensumwelt führen zur strategischen oder zumindest operativen Neuausrichtung und zur Änderung von Prioritäten. Wo eine Arbeitgebermarke starr und damit anfällig wird, ist unser Touchpoint-Konzept flexibel und relativ einfach neu auszurichten. Für HR-Verantwortliche ist es die ideale Grundlage der eigenen Strategiearbeit, da es strategische Vorhaben einerseits und operative Unterstützung für das Business andererseits bestens unterstützt. Reputationsmanagement kann angesichts eines Arbeitsmarktes mit Vollbeschäftigung in Teilbereichen zum zentralen Thema künftiger Personalarbeit werden. Bedingung hierfür ist die Verzahnung mit allen Handlungsfeldern modernen Personalmanagements.[15]

2   Der gute Ruf als Arbeitgeber: HR Touchpoint Management

Autor: Bernhard Schelenz

Wer ein Unternehmen erfolgreich führen will, muss es im Spannungsfeld zwischen Außenwahrnehmung und Innenrealität ins Gleichgewicht bringen. Reputationsmanagement ist daher ein Gebot der Stunde – vor allem in unsicheren Zeiten. Den „guten Ruf“ eines Unternehmens zu gestalten und zu organisieren, ist Aufgabe der HR-Spezialisten in Zusammenarbeit mit der Konzernführung, dem Marketing, der Kommunikation und externen Experten. Nur gemeinsam lassen sich die relevanten Berührungspunkte für erfolgreiches Reputationsmanagement identifizieren und der Ruf des Arbeitgebers intern und extern positiv beeinflussen.[16]

2.1   Vielfalt zählt

Als Arbeitgeber sind Unternehmen heute gefordert, unterschiedlichen Gruppen differenzierte Leistungsversprechen zu geben. Eine umfassende Arbeitgebermarke unter dem Motto „One Brand fits All“ kann diese Vielfalt nicht abbilden, ohne zu allgemein und somit belanglos zu werden. Wer nun aber auf die Leitlinie „Jeder Gruppe ihre Arbeitgebermarke“ setzt, stellt schnell fest: Es fehlt die verbindende Klammer, die dem Arbeitgeber in seiner Gesamtheit Profil gibt.

Die Arbeitgebermarke und das von ihr vermittelte Bild sind nicht agil genug. Sie folgen in der Regel den personalwirtschaftlichen Zielen und der davon abgeleiteten HR-Strategie. Allerdings steht diese unter Druck: Eine Arbeitgebermarke, die heute noch wirkt, muss morgen vielleicht schon von einer aktuellen, neuen Marke abgelöst werden. Unternehmen können nur dann gewinnen, wenn sie hier zur rechten Zeit wirkungsvoll (nach-)steuern, kontinuierlich schärfen und sich auch vor grundlegenden Neujustierungen nicht scheuen.

2.2   Erfolg auf dem Markt der Meinungen

Die Wahrnehmung eines Unternehmens ist eine zentrale ökonomische und strategische Größe. Genauso wichtig wie der Erfolg im Markt der Produkte ist schließlich der Erfolg im Markt der Meinungen. Im Kommunikationszeitalter, das Mehrheitswahrnehmungen zur eigentlichen Realität macht, entscheidet er über den Erfolg eines Unternehmens.[17]

Früher bestimmte der kommerzielle Erfolg das Renommee eines Unternehmens maßgeblich. Der Einfluss der Außenwahrnehmung wurde bisher von Analysten, Wirtschaftsjournalisten und anderen Meinungsbildnern eher unterschätzt. Der „weiche Faktor“ Reputation hat sich inzwischen zunehmend zu einer messbaren Größe entwickelt, die sich managen lässt. Der Ruf eines Unternehmens stellt heute einen wesentlichen Teil der Börsenkapitalisierung dar und macht nach Ansicht mancher Experten bis zur Hälfte des Gesamtwerts eines Unternehmens aus – insbesondere bei feindlichen Übernahmen.

Die Konzernkommunikation und die Personaler müssen im Blick haben, dass es längst nicht mehr nur um Produkte und deren Positionierung geht, sondern auch um die breite Öffentlichkeit, den Kapital- und den Arbeitsmarkt. Die konkrete Produktleistung ist nur ein Teil der Miete, es zählen vor allem der Glaube an den Erfolg und die Verlässlichkeit des Unternehmens. Dass das am Kapitalmarkt gilt, wissen längst alle, die die sensiblen Ausschläge dort verfolgen. Ebenso gilt es für den Arbeitsmarkt. In immer mehr Bereichen fehlen sehr erfahrene und gut ausgebildete Mitarbeiter. Wo Unternehmen hier stehen, verraten nicht unbedingt die klassischen Arbeitgeberrankings. Sie haben nur bedingt Aussagekraft für das Ansehen als Arbeitgeber. Angesichts der Zahl der Arbeitgeberwettbewerbe ist kritisch zu hinterfragen, was genau beim jeweiligen Wettbewerb analysiert wird.

Beispiel

Wenn nur Studierende ihre Meinung äußern, wird das Image eines Arbeitgebers an den Hochschulen sichtbar. Oder: Werden die Mitarbeiter befragt, ist oft der Zeitpunkt der Stichprobe entscheidend.[18]

2.3   Das Ranking als Maß aller Dinge?

Den klassischen Rankings droht angesichts der Bewertungen in Social Media ein Bedeutungsverlust. Doch was online passiert, ist oft wenig transparent und scheint häufig willkürlich. Bei Arbeitgeberbewertungsportalen beispielsweise ist die Stichprobe zufällig. Personaler können Einfluss nehmen, indem sie zufriedene Bewerber auf die Möglichkeit hinweisen, ihre Erfahrungen in diesen Portalen auszudrücken.

Richtig ist: Mit der Teilnahme an Arbeitgeberwettbewerben bekommt das Unternehmen im Bewerbermarkt Aufmerksamkeit. Wirksam ist ein Ranking auch im Sinne von Akzeptanz beim Topmanagement: Wenn der Chef liest, dass „sein“ Unternehmen nur auf Rang 97 liegt, erhöht das oft die Bereitschaft, etwas zu unternehmen: „Vielleicht machen wir mal eine richtig witzige Kampagne?“ …

Wie es um den Ruf von Unternehmen bestellt ist, wenn die Binsenweisheit „Bei BMW wird das tolle Auto mit eingepreist, bei Lufthansa der Traum vom Fliegen“ wegfällt, lässt sich z. B. bei Blauw Research nachlesen. Bereits seit einigen Jahren führt das niederländische Beratungsunternehmen in Deutschland die Reputationsstudie „Incompany 500“ durch. Die Untersuchung besteht aus zwei Stufen.

  1. In Stufe 1 wird ermittelt, welche Unternehmen und gemeinnützige sowie staatliche Organisationen zu den Top 500 zählen. Die Befragten sollen frei angeben, bei welchen Unternehmen sie am liebsten arbeiten würden, in welche Unternehmen sie ihr Geld investieren und mit welchen Firmen sie gerne eine Geschäftsbeziehung pflegen möchten. Das Ergebnis: ein Ranking, das zeigt, welche Organisationen in Deutschland hinsichtlich der Reputation eine dominante Rolle spielen. In den Top 50 sind UNICEF und auch die Polizei zu finden.[19]

  2. In der zweiten Stufe wird für die Top 50 und deren unmittelbare Wettbewerber die Reputation nach einem Modell näher beleuchtet. Es berücksichtigt nicht nur einige beschreibende Items, sondern auch den Einfluss der Reputation auf das Empfehlungsverhalten. So fließen neben dem Ist-Zustand bei den Faktoren Wettbewerbsfähigkeit, Stabilität, Menschen und Qualität sowie Zugänglichkeit diejenigen Aspekte ein, die im individuellen Fall die größte Wirkung auf das Thema Reputation und damit auf das Empfehlungsverhalten haben. Das Ergebnis ist ein Stärken- und Schwächenprofil, das entscheidende Hinweise gibt, um die Reputation des eigenen Unternehmens zu optimieren.

Noch immer fokussieren sich Manager eher auf den Shareholder-Value und die Wettbewerbsfähigkeit, während ihnen die Verantwortung auf anderen Gebieten nachrangig erscheint. Bei der Suche nach hoch qualifizierten Mitarbeitern ist das kontraproduktiv. „Incompany 500“ zeigt, dass Organisationen oder Behörden den High Potentials inzwischen attraktiver erscheinen als viele der großen Unternehmen, weil sie nicht vorrangig den Anteilseigner im Blick haben, sondern andere Prioritäten setzen.[20]

Trotz der zunehmenden Bedeutung der Online-Medien dominieren in bestimmten Bereichen nach wie vor die klassischen Medien (TV, Print und Radio) als Informationsquelle für die Meinungsbildung zur Reputation.

Beispiel

Das gilt vor allem, wenn es um den Ruf von Banken geht. TNS Infratest befragte dazu im Herbst 2014 finanzaffine Personen in Deutschland, der Schweiz, Großbritannien, USA und Singapur. Die Ergebnisse: Beim Thema Banken seien Informationen durch klassische Medien weitaus wichtiger als eine Kommunikation in sozialen Medien, so TNS Infratest – trotz des Umstands, dass das durchschnittliche Online-Kommunikationsvolumen über international tätige Banken bereits heute das Volumen der journalistischen Berichterstattung in den klassischen Medien um das Vielfache übertrifft. Selbst die jüngere Zielgruppe der 18- bis 25-Jährigen vertraue hier mehr auf Empfehlungen von Freunden, Familie und auf klassische Medien als auf Beiträge in den sozialen Medien oder auf Werbung.

2.4   Der Personalmarkt ist ein Debattierclub

Doch die moderne Kommunikation nagt an den Arbeitgebermarken. Märkte sind Gespräche. Auch Personalmärkte sind solche Gespräche. Über Medien wie Facebook, Twitter und Portale wie kununu bewerten Mitarbeiter ihre Arbeitgeber. Sie tauschen sich über deren Stärken und Schwächen aus – und nehmen dabei kein Blatt vor den Mund. Keine Arbeitgebermarke ist so gut inszeniert, dass sie nicht im Sperrfeuer eines Shitstorms an Strahlkraft einbüßt.

Das Thema Internet hat auch den Umgang mit dem Ruf eines Unternehmens oder einer Organisation radikal verändert. Die Umweltorganisation Greenpeace – immer schon vorne dabei, wenn es um Reputationsmanagement geht – hat bereits 2008 mehrere Blogs unter blogs.greenpeace.de gestartet, die über Elektroschrott, die Rettung des Urwalds, der Wale und andere Aktionen berichten. So soll online mehr Hintergrundwissen über die einzelnen Aktionen geliefert werden. Vor allem aber geht es darum, die Umweltschutzorganisation im Netz authentisch darzustellen.[21]

Greenpeace verabschiedet sich dabei von der bisherigen news-orientierten Kommunikation und konzentriert sich auf das Storytelling von Personen, die sich bei der Organisation aktiv für den Umweltschutz einsetzen. Das Ziel dieser Strategie: sich erlebbar machen und die Marke auch im World Wide Web stärken. Das Glück für die Umweltaktivisten dabei ist, dass ihre Mitstreiter besonders onlineaffin sind. Die Personenmarken der Blogger strahlen direkt auf die Reputation der Organisation aus und geben der Organisation in der Community ein Gesicht. Aber auch intern wirkt sich die mediale Strategie auf die Reputation von Mitarbeitern aus: Greenpeace ist – wie viele Konzerne auch – multinational aufgestellt. Dank der Blogs kennen sich die Kollegen nun von Angesicht zu Angesicht. Das hilft, eine vertrauensvolle Beziehung zu ihnen aufzubauen.

Vertrauen ist der Schlüsselbegriff für den Ruf. Es entsteht an einer Vielzahl von Punkten. Die Beschäftigten preisen alle wahrnehmbaren Faktoren in ihr Innenverhältnis zum Unternehmen ein. Wer glaubt, allein über Karriereversprechen und üppige Vergütung punkten zu können, liegt falsch.[22]

„In Zukunft wird die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung darüber entscheiden, ob ein Unternehmen wettbewerbsfähig, leistungsstark und erfolgreich bleibt“, heißt es im Kapitel „Employer Value Management“ des von Armin Trost herausgegebenen Buches „Employer Branding“. Und weiter: „Scheinbare Kleinigkeiten wie das Kantinenessen, die Nutzung von Social Media während der Arbeitszeit, Kreativecken, die Arbeitsplatzausstattung, Maßnahmen zur Balance von Arbeit und Freizeit, die Ausrichtung auf künftige bildungspolitische Themen etc. werden mitentscheidend dafür sein, dass ein Arbeitgeber zumindest als attraktiv wahrgenommen wird oder im Idealfall zum echten ,Employer of Choice’ aufsteigt.“1

2.5   Faktoren, die begeistern

Geld und Macht als zentrale Treiber, das war einmal. Bei Great Place to Work®, einem international tätigen Forschungs- und Beratungsinstitut, werden die Faktoren ermittelt, die Menschen für ein Unternehmen begeistern. „Wahre Schönheit kommt von innen“, könnte der Ansatz zusammengefasst werden, der von Great Place to Work®-Mitgründer Robert Levering 1988 definiert wurde. Tatsächlich lautet er: „Ein ausgezeichneter Arbeitsplatz ist einer, an dem man denen vertraut, für die man arbeitet, stolz ist auf das, was man tut, und Freude hat an der Zusammenarbeit mit anderen.“ Aus Sicht der Mitarbeiter braucht es für das Vertrauen zum Management drei Qualitäten: Glaubwürdigkeit, Respekt und Fairness. Das Vertrauen wird von den beiden Qualitäten Stolz und Teamorientierung ergänzt, sagt Frank Hauser, Leiter des deutschen Great Place to Work®[23]-Instituts.

Diese Erkenntnisse sind kein Plädoyer gegen starke Arbeitgebermarken. Im Gegenteil. Sie sollen Begehrlichkeiten wecken: „Das ist ein tolles Unternehmen, da will ich anfangen.“

Die Erfahrung aus zahlreichen Employer-Branding-Projekten zeigt immer wieder die gleichen Schwachpunkte auf. Solche Projekte laufen nach einigen Jahren meist ins Leere. In den Anfangsjahren noch von einem gewissen Enthusiasmus getragen, bröckelt die Arbeit an der Arbeitgebermarke in den Mühen der Etappe. Personalwechsel, schmale Budgets und die – oft nur halbherzige – Unterstützung der Unternehmensführung tragen dazu bei. Dabei ist doch gerade für Unternehmen, die strategisch denken und ernsthaft an Zukunftssicherung interessiert sind, dauerhaftes Engagement für das Arbeitgeberansehen notwendig.

Festzustellen ist auch, dass kreative Kampagnen, kluge Claims, coole Clips und eine knackige Karrierewebsite oft nur „schöne Strohfeuer“ sind. Sie sorgen dafür, dass die Verantwortlichen dafür einen Award einheimsen. Taugen sie jedoch, wenn sie nicht nachgehalten werden, um das Unternehmen dauerhaft auf Spur zu bringen? Wohl kaum. Kampagnen verglühen. Wenig zielführend ist in diesem Zusammenhang der Irrglaube, dass die Öffentlichkeit, die mit solch einem Award erreicht wird, die für das Recruiting und die Bindung relevante Öffentlichkeit ist. Wer mit großem Einsatz in der Fachwelt der Kommunikateure und HRler punktet, muss seine Kreativität auch „auf die Straße bringen“, sprich, sie tatsächlich dort platzieren, wo die Nachwuchskräfte und Professionals begeistert werden können. Das lehrt, nicht zu viel Energie auf einen Award zu verwenden, sondern dort anzusetzen, wo die eigentlich gemeinte Zielgruppe präsent ist: auf Ausbildungsmessen, Social-Media-Plattformen etc.[24]

2.6   Wachstum von innen nach außen

Marken wachsen immer von innen nach außen. Der Schluss daraus: Das Arbeitgeberansehen sollte zuerst von innen gefestigt werden, bevor es nach außen kommuniziert wird. Das Erste kostet Zeit und Geld – und Durchsetzungskraft. Daher ist es leider gang und gäbe, den externen Schritt vor diesem ersten Step zu vollziehen – was für die Mitarbeiter zu Irritationen führen kann. Vor allem dann, wenn nach außen mit Werten gepunktet werden soll, die in der internen Wahrnehmung nie über ein Postulat am Schwarzen Brett hinausgekommen sind. Und wer hat schon seine nach innen gerichtete Personalkommunikation stringent nach dem HR Touchpoint Modell organisiert und danach seine HR-Kommunikation ausgerichtet?

In der Außenwirkung wird zudem der Fehler gemacht, nicht konsequent HR-Public-Relation zu betreiben. Dabei ist PR vielfach die bessere Werbung, denn Public Relations denkt langfristig und hat den Blick „fürs Ganze“. Themen und Storys werden positiv besetzt, statt auf die Strohfeuer-Awards zu schielen. HR-PR zahlt sich aus, wird aber im Rahmen von Arbeitgeber-Markenkampagnen oft kaum oder nur wenig konsequent betrieben.[25]

Schließlich stellen sich manche HR-Verantwortlichen selbst ein Bein. Natürlich beeindrucken Dienstleister mit hippen Kreativen, stylischen Agenturräumen und dem Nimbus, alles im Griff zu haben. Doch Hand aufs Herz: Können die auch HR? Oft fehlen die Grundlagen für das Verständnis der HR-Arbeit, deren Instrumente und speziellen Probleme. Wer morgens für den Diätdrink textet, konzipiert nachmittags nicht unbedingt eine überzeugende Personalanzeige ...

Die Erfahrung lehrt, dass Aussagen wie: „Ich habe noch Budget übrig, ich würde gerne noch etwas Employer Branding machen“, oder: „Wir haben erst vor drei Jahren ein aufwendiges Shooting mit einer Kreativagentur gemacht, wir brauchen im Moment nichts Neues“, keine Ausnahme sind. Sie belegen die Auffassung, dass die Pflege des Arbeitgeberansehens leichtsinnigerweise nicht als Daueraufgabe gesehen wird, sondern dass der vermeintlich aufgedrückte Brand-Stempel auszureichen hat. Hier ein Blick darauf, worum es eigentlich geht. Die drei Säulen der Reputation sind:

Die drei Säulen der Reputation
1. Funktionale ReputationDie Expertise und Kompetenz eines Unternehmens oder einer Person. Sie lässt sich vielfältig kommunizieren, etwa mit klassischer PR oder Online-PR.
2. Expressive ReputationDie optische Unterscheidbarkeit und die Wiedererkennbarkeit eines Unternehmens oder einer Person. Sie lässt sich z. B. über exklusives Webdesign sichtbar machen.
3. Soziale ReputationDas soziale und kulturelle Engagement eines Unternehmens oder einer Person. Sie lässt sich z. B. mit Engagement im Bereich Corporate Social Responsibility aufbauen.[26]

2.7   Die eigene Position definieren

Schon bei der Grundlagenarbeit hapert es. Viele Unternehmen, die Employer Branding intensiv betrieben, hätten es versäumt, am Anfang eine markenwirksame Positionierung zu definieren, heißt es im „Praxishandbuch Employer Branding“ von Wolf Reiner Kriegler, Gründer und Geschäftsführer der Deutschen Employer Branding Akademie. Viele Mittelständler und Konzerne hätten Employer-Branding-Strategieprojekte ins Leben gerufen, seien aber nicht zu markentauglichen Ergebnissen gelangt.

„Sie haben meist Selbstverständlichkeiten definiert und nicht gewagt herauszustellen, was sie besonders und anders macht. Das war die Geburtsstunde der vielen austauschbaren Floskeln, die seitdem die Arbeitgeberauftritte der meisten Firmen dominieren – selbst jener, die seit Jahren Employer-Branding-Schwerstarbeit leisten.“

Wolf Reiner Kriegler, Praxishandbuch Employer Branding, Freiburg 2012

Und noch einen Geburtsfehler hat Kriegler identifiziert: „Manche Unternehmen stützen ihre Employer-Branding-Analyse ausschließlich auf die formalen Faktoren und versuchen, davon eine Arbeitgeberpositionierung abzuleiten.“ Das führe nicht sehr weit, „denn es gibt informelle Einflussfaktoren im Unternehmen, die für die Effektivität der Arbeitgebermarke sehr viel wichtiger sind als formale Grundlagen“. Es handele sich dabei um Kultur, Identität und die an der Basis gelebten Werte des Unternehmens. Sie seien weitaus weniger greifbar und meistens auch nicht kontrolliert entstanden, prägten jedoch das Bild und das Erleben des Arbeitgebers bei den Beschäftigten sehr viel stärker. Kriegers Fazit: „Eine Arbeitgebermarke, die in ihrer Positionierung auf diesen informellen Faktoren aufsetzt, ist immer authentischer, inspirierender und differenzierender als andere.“ Bei Familienunternehmen und anderen organisch gewachsenen Firmen sieht Krieger oft homogene Unternehmensstrukturen; eher heterogene Kulturen seien bei größeren Unternehmen im Streubesitz zu finden. Nur wer die Unterschiede würdige, könne erwarten, dass im Laufe der Jahre eine homogene Unternehmenskultur mit gemeinsamer Identität und Wertebasis entsteht.[27]

2.8   Den strategischen Rahmen setzen

Die Beschäftigung mit den Tücken der Arbeitgebermarke als solches zeigt, dass es Fallstricke und Kurzsichtigkeit allenthalben gibt. Sie zeigt auch, dass das Konzept Employer Branding weiter gedacht und in einen konzeptionell-strategischen Rahmen eingebettet werden muss. Dieser wirkt den – wegen ihrer destabilisierenden Folgen als Erosionskräfte fungierenden – Faktoren Diversity, Agilität und Kommunikation entgegen und verstärkt die Strahlkraft der Arbeitgebermarke. So erhält Diversity eine verbindende Basis, Agilität eine nachhaltige Perspektive und Kommunikation eine ansprechende Form.[28]

Es ist der Weg von der gemachten Marke zum gewachsenen Ansehen eines Unternehmens als Arbeitgeber. Es geht um Reputation. Noch einmal: Es geht um Reputation. Und schließlich: Es geht um Reputation. Der gute Ruf wirkt wie gewünscht auf einer übergeordneten, klammernden Ebene: Mit einem weiten Zeithorizont weist er über das agile Markengeschäft hinaus. Ein guter Ruf folgt nicht nach, sondern er geht voraus. Er wird nicht von Markenstrategen erdacht, sondern von anderen weitergetragen. Er entsteht in einem dauerhaften Dialog. Und hier sind wir wieder beim Ausgangspunkt: Märkte sind Gespräche.

Der Weg zu einem guten Ruf ist einfach: Mitarbeiter müssen gut über ihr Unternehmen reden. Nur das ist verbindlich und glaubwürdig. Employer Reputation gewinnt Glaubwürdigkeit und Überzeugungskraft, weil sie aus sich selbst heraus gewachsen ist und von den Mitarbeitern aus freien Stücken kommuniziert wird. Selbst kritische Stimmen kratzen nicht an einem gefestigten Image. Weil der gute Ruf über lange Jahre wächst, wird er selbst in Krisenzeiten nicht so schnell beschädigt wie die Arbeitgebermarke.

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