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Eine Schule leiten

Inhalt

Vorwort
Hansueli Hofmann, Priska Hellmüller, Ueli Hostettler

Schulleitung – Profession und Forschung
Ueli Hostettler, Regula Windlinger

Einleitung

Geleitete Schule – zum Stand der Erforschung eines globalen Modells

Perspektiven der Forschung

Fazit

Literatur

Leadership in Schulen – eine neue Schulleitung in «Walwil»
Manfred Kuonen

Eine ganz normale Gemeinde

Ein Manager in Walwil

Unterstützung für Walwil

Ein Leader in Walwil …

… oder doch ein Pädagoge?

Leader werden und Leader sein

Literatur

Humor in der Führung
Benjamin Lüthi

Definition des pädagogischen Humors

Studien zur Wirkung von Humor im Unterricht

Humor in der Führung

Schlussfolgerung und Empfehlungen

Literatur

Personalmanagement
Esther Fontanellaz

Authentische Personalführung und Prozesswissen – zwei Faktoren eines erfolgreichen und nachhaltigen Personalmanagements

Gut geplant ist halb gewonnen – strategische Personalplanung

Punktlandung – Resultat eines gelungenen Personalrekrutierungsprozesses

Herzlich willkommen – Personaleinführung als Massnahme zur Personalerhaltung

Personalentwicklung als Motor für Schulentwicklung

Der letzte Eindruck bleibt – Personalaustritt/Personalfreistellung

Zu guter Letzt

Literatur

Betriebliches Gesundheitsmanagement für Schulleitungen – im und mit System führen, achtsam sein und achtsam bleiben
Ivo Mauch

Theoretische Grundlagen

BGM an Schulen und als Aufgabe der Schulleitung

Ein ganzheitliches BGM erfolgreich planen und umsetzen

Literatur

Schulentwicklung
Claus G. Buhren

Der Paradigmenwechsel in der Schulentwicklung

Schulprogramm und Leitbild

Strategien der Schulprogrammarbeit

Fazit

Literatur

Unterrichtsentwicklung
Gabriel Schneuwly

Aktualität der Unterrichtsentwicklung

Begriffliche Klärung: systematische Unterrichtsentwicklung

Unterrichtsentwicklung als individueller Changeprozess

Systematische Unterrichtsentwicklung und ihre Ansatzpunkte

Zielorientierung

Unterrichtsbezogene Kooperation

Feedback und Reflexion

Fazit: Führungshandeln bei der Unterrichtsentwicklung

Literatur

Interne Evaluation – Schulen verantworten Evaluationsprozesse
Ueli Hostettler, Hansueli Hofmann

Qualitätsmanagement und Evaluation

Kerngedanken der internen Evaluation

Die Rolle der Schulleitung in Evaluationen

Begriffe

Methoden und Instrumente

Eine Evaluation in sieben Schritten

Umgang mit sensiblen Daten

Schlussbetrachtung

Literatur

Projektmanagement
Ursula Nold

Von der Idee zum Projekt

Definition des Begriffs «Projekt»

Projekte in der Schule

Projektorganisation und Rollen im Projekt

Vorteile eines professionellen Projektmanagements

Phasen im Projekt

Fehler beim Projektmanagement

Zusammenfassung

Literatur

Öffentlichkeitsarbeit in Schulen – bewusste Kommunikation unterstützt die Imagebildung
Ursula Nold

Definition und Gründe für die Öffentlichkeitsarbeit

Merkmale der schulischen Öffentlichkeitsarbeit

Organisation der Öffentlichkeitsarbeit und die Rolle der Schulleitung

Instrumente der schulischen Öffentlichkeitsarbeit

Das Kommunikationskonzept

Das Krisenkonzept

Umgang mit den Eltern

Social Media in Schulen

Umgang mit Medien

10 Kommunikation in Changeprozessen

11 Zusammenfassung

12 Literatur

Finanzwesen an Volksschulen
Heiner Schmid

Bildungsfinanzen in einem sich verändernden Umfeld

Vielfältige Finanzierungsansprüche einer Volksschule

Bildungsfinanzen in einer Gemeinderechnung

Pädagogische Ausrichtung und Planung finanzieller Mittel

Budgetprozesse

Aufgaben und Kompetenzen der Schulleitung

Literatur

Der Schulkultur auf der Spur
Eveline Iannelli, Karma Lobsang, Cäcilia Weber-Ebeling

Elemente von Schulkultur

Thesensammlung oder Modell?

Der Würfel: Verdichtung und «kreativer Sprung»

Gebrauchsanweisung

Literatur

Schulleitende auf Kurs in die Zukunft
Priska Hellmüller

Die Organisation Schule als soziales System

«Lernende Organisation»

Der Umgang mit Vielfalt – Managing Diversity

Das strukturierte Kollegium

Fazit

Literatur

Changemanagement
Astrid Frischknecht

Vor-Wahrnehmung

Die Zielidee

Das Prozessdesign

Akteurinnen, Akteure und Partizipation

Kommunikation, Komplexität und Modelle

Vielfalt von Modellen

Fazit für die Schulleitung

Literatur

Kommunikation – zur Psychologie des Gesprächs
Hansueli Hofmann

Grundlegende psychologische Erkenntnisse

Beispiele bewährter Modelle und Techniken

Schulleitungen kommunizieren in vier Kontexten

Gesprächsfallen im Schulalltag

Was noch zu sagen bleibt

Literatur

Konflikte wahrnehmen, verstehen und bearbeiten – eine Schulleitungsaufgabe
Karma Lobsang

Kerngedanken zu Konfliktmanagement und Schulleitungskompetenzen

Konflikte wahrnehmen, verstehen und bearbeiten

Einblick in Praxisfälle, bewährte Methoden und Vorgehensweisen

Fazit

Literatur

Von der Multikulturalität zur Transkulturalität in der Schule – Aufgaben für Schulleitende
Helen Gebert

Ausgangslage

Aufgaben und Herausforderungen

Transkulturelle Schulentwicklung

Handlungsfelder und Handlungsebenen

Asylsuchende

Zusammenfassung

Literatur

Failing Schools
Priska Hellmüller

Sich selbst zum Thema werden

Sich selbst zur Sprache bringen

Sich neu verstehen

Literatur

Schulleitung, wohin?
Hansueli Hofmann, Priska Hellmüller, Ueli Hostettler

Autorinnen und Autoren

Vorwort – Hansueli Hofmann, Priska Hellmüller, Ueli Hostettler

Vorwort
Hansueli Hofmann, Priska Hellmüller, Ueli Hostettler

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«Eine Schule leiten» ist ein Buch, das in unterschiedlichen Beiträgen, die sowohl Theorie­bezüge als auch Praxisbeispiele aufzeigen, einen Einblick in die Führungsaufgaben von Schulleitenden und weiteren Führungspersonen im Bildungsbereich geben soll.

Seine Inhalte orientieren sich an den Aufgaben und Anforderungen, die an Schulleitende gestellt werden. Es werden Themen der Führung und der Schulentwicklung angesprochen, die hier als ein eng verbundenes Zusammenspiel von Personal-, Organisations- und Unterrichtsentwicklung verstanden wird. Die Bezüge zu Theorien und die Beschreibungen von Modellen werden bewusst knapp gehalten, da diese umfassend in den Aus- und Weiterbildungen vermittelt werden sowie in der Fachliteratur zur Verfügung stehen.

Die Struktur des Buches stützt sich auf das Kompetenzmodell von Hellmüller (2006, S. 50 ff.), das sich zum Ziel setzt, Grundlagen für eine zukunftsorientierte Führungskräfteentwicklung im Kontext von Schulen zu schaffen. Die Ausrichtung an den Kompetenzen unterstützt Schulleitungen dabei, mit den Veränderungen in Schulen und in deren Umfeld professionell umgehen zu können. Der Kompetenzbegriff wird vielfältig ausgelegt. Hellmüller (2006, S. 15) stützt sich auf die folgende Definition:

«Kompetenzen beschreiben die Art und Weise, wie Personen oder Gruppen ihre Fähigkeiten oder ihr Potential situationsangemessen, zielgerichtet und verantwortungsbewusst einsetzen, um Anforderungen von aussen wie von innen gerecht zu werden. Sie stellen dar, wie das individuelle und organisationale Wissen und Können in komplexen Situationen professionell umgesetzt wird und sich somit vom Laienhandeln unterscheidet. Kompetenzen zeigen sich demzufolge in entsprechenden Handlungen. Kompetenzen sind kontextabhängig und variieren je nach Aufgabe und Situation.»

Die Generierung des Kompetenzmodells stützt sich auf eine Anspruchsgruppenanalyse und eine Befragung von Schulleitungen. Der Vergleich der Ergebnisse führt zu einem Kompetenzmodell als Webmuster, das die Vernetzung und Verbindung der drei Hauptkompetenzen darstellt: in der Horizontalen die Leadership- und Managementkompetenz und in der Vertikalen die Kulturkompetenz. Denn Handlungen bzw. Kompetenzen sind immer komplex und vernetzt in einem bestimmten Kontext zu verstehen. In der Abbildung 1 ist das Modell dargestellt.

Bisher sind nur wenige Kompetenzmodelle für Schulleitungen vorhanden. Weil Kompetenzen aber die Voraussetzungen und Gelingensfaktoren für Selbstorganisation und Selbststeuerung sind und die Schulkultur eine herausragende Bedeutung hat, wurde ein Kompetenzmodell für Schulleitungen (Hellmüller 2006) mit drei Kompetenzbereichen entwickelt, die den Erfolg der künftigen Schulführung und Schulentwicklung sicherstellen sollen: Leadership-, ­Management- und Kulturkompetenzen. Dazu ist das «Webmuster der Kompetenzen» eine gute Grundlage.

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Abbildung 1: Kompetenzmodell (Grafik: Hellmüller 2006)

Jeder Beitrag dieses Buches orientiert sich an diesen Führungskompetenzen und berücksichtigt die folgenden Aspekte:

»Kerngedanken zum Inhalt und zu den für die Umsetzung nötigen Kompetenzen (Wissen und Können),

»eine Darstellung von ausgewählten, praxiserprobten Theorien, Modellen, Verfahren, ­Instrumenten usw.,

»Anleitungen zum Transfer in die Praxis mit Beispiel(en), Varianten, Chancen und Risiken (Handeln).

 

Zum Gelingen dieses Buches haben viele beigetragen. Wir danken vor allem den Autorinnen und Autoren. Wir danken auch Ivo Mauch, der die Illustrationen entworfen hat, und Rahel Tschachtli, die uns dabei unterstützt hat, das Manuskript zu vereinheitlichen. Weiter bedanken wir uns beim hep verlag, der von Anfang an Interesse an diesem Buchprojekt bekundet und wichtige editorische und gestalterische Impulse gegeben hat. Schließlich danken wir der PH Bern für ihre substanzielle Beteiligung an den Druckkosten.

Bern, im Juni 2016

Hansueli Hofmann, Priska Hellmüller, Ueli Hostettler

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Literatur

Hellmüller, P. (2006): Führungskräfteentwicklung im Kontext der Organisation Schule. Ein Kompetenz­modell für Schulleitungen. Bern: Berner Fachhochschule, Wirtschaft und Verwaltung, EMBA-Master­arbeit.

Leadership in Schulen – eine neue Schulleitung in «Walwil» – Manfred Kuonen

Leadership in Schulen – eine neue Schulleitung in «Walwil»
Manfred Kuonen

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Niemand wird heute mehr ernsthaft sagen, dass eine Schule nebenbei oder gar im Ehrenamt geführt werden kann. Schulleiterinnen und Schulleiter sind professionelle Führungspersonen. Sie befinden sich in einem Spannungsfeld verschiedener Anspruchsgruppen und müssen den unterschiedlichen gesellschaftlichen Anforderungen Rechnung tragen. In der Bildungspolitik hat sich in der Zwischenzeit die Einsicht durchgesetzt, dass ein dezentrales Schulsystem, in dem die Teilschulen über mehr Autonomie verfügen, pädagogisch wirksamer ist (vgl. Dubs 2011). Mehrere wissenschaftliche Studien zeigen, dass die Schulleitung, an zweiter Stelle direkt hinter den Lehrpersonen, die Schulleistungen der Schülerinnen und Schüler signifikant beeinflusst (Leithwood, Louis, Anderson, Wahlstrom 2004; Capaul, Seitz 2011). Gemäss Leithwood et al. (2004, S. 5) können die Leadership-Kompetenzen die Lernleistungen bis zu einem Viertel beeinflussen: «The total (direct and indirect) effects of leadership on student learning account for about a quarter of total school effects.» Auch Hattie (2009) kommt in seiner Metaanalyse von rund 800 Studien zu einem vergleichbaren Schluss.

Eine ganz normale Gemeinde

Zweifellos hat sich die Schule in den letzten Jahrzehnten stark verändert. Diese Veränderungen schaffen Unsicherheiten und Ängste. Um dies zu illustrieren, soll das Beispiel der fiktiven Gemeinde «Walwil», ihrer Schule, des Kollegiums und der Schulleitung herangezogen werden. Bis in die 1990er-Jahre wurde die Schule von einem Laiengremium (lokal verschieden benannt wie beispielsweise Schulpflege, Schulkommission u. ä.) geführt. Wohl gab es einen Oberlehrer, eine Oberlehrerin. Seine oder ihre Aufgabe bestand darin, die Schule zu verwalten und für einen reibungslosen organisatorischen Ablauf zu sorgen. Allenfalls hatte er oder sie noch die Wünsche der Lehrpersonen entgegenzunehmen und an die zuständige Schulbehörde weiterzuleiten. In all den Jahren haben sich im Kollegium Gewohnheiten, Bräuche und informelle Absprachen ­eingeschlichen. Mit der Einführung der geleiteten Schule sieht sich das Kollegium von Walwil nun plötzlich mit einem klar definierten Berufsauftrag und einer Schulleitung konfrontiert, die von «Führung» spricht und die Lehrpersonen als «Mitarbeitende» bezeichnet. Dies löst zuallererst Befremden aus. «Wir haben lange Jahre unterrichtet, wir wissen wie das geht», tönt es. Schnell ist sich das Kollegium einig, dass die Schule kein Privatunternehmen ist und dass das moderne Management­wissen für sie keine Gültigkeit hat. Wird eine Managerin oder ein Manager dieses Kollegium führen, wird der Weg zur geleiteten Schule mit grosser Wahrscheinlichkeit Schiffbruch erleiden. Eine Leaderin oder ein Leader ist gefragt! Doch was ist der Unterschied zwischen Management und Leadership? Um dieser Frage nachzugehen, ist es hilfreich, sich mit den unterschiedlichen Ansätzen von Führung und Management zu beschäftigen.

Die ersten Führungstheorien sind geprägt von einem Ursache-Wirkung-Denken. In den 1920er-Jahren hat die Wissenschaft die spezifischen Führungs- und Persönlichkeitsmerkmale von Führungspersonen untersucht. Im Zentrum standen messbare Eigenschaften (z. B. Intelligenz, Körpergrösse u. Ä.), weshalb man auch vom Eigenschaftsansatz sprach (vgl. Fiedler 1967). Von den 1930er-Jahren an wurden die Führungsstile diskutiert. Bis heute bekannt sind betreffende Studien von Kurt Lewin (1890–1947), der von autoritärer, demokratischer und Laisser-faire-Führung sprach. Das Verhalten der Führungsperson gegenüber den Mitarbeitenden rückte vermehrt ins Zentrum der Untersuchungen. Die drei Ks (Kommandieren, Kontrollieren, Korrigieren), die vor allem in militärischen Kontexten bekannt sind, stammen aus dieser Zeit. Mit dem situativen Führen (1960er-Jahre, vgl. Hersey und Blanchard 1977) wurde die Meinung vertreten, dass die Führungsperson je nach Situation einen unterschiedlichen Führungsstil annehmen sollte.

Ein Manager in Walwil

Wie würde ein Manager in Walwil agieren? Richtete er sich nach den Prinzipien des Managements von Fayol (erstmals erschienen 1916), wäre er überzeugt, die Verantwortung dafür zu haben, dass in Walwil eine zweckdienliche Struktur für die Organisation Schule aufgebaut wird. Ebenso würde er es als seine Aufgabe sehen, die zur Verfügung stehenden Ressourcen (personelle und finanzielle) effektiv zu managen. Dieser Manager würde in Walwil als Erstes die Organigramme, Buchhaltung und Personalpläne anschauen und nach Optimierungsmöglichkeiten suchen. Sobald er eine Lösung gefunden hätte, würde er klare Anweisungen formulieren. Beim ersten Treffen mit den Lehrpersonen würde er die zukünftigen Abläufe und Arbeitsaufteilungen kommunizieren. Klar ist dies etwas überspitzt formuliert – es soll aber deutlich machen, dass Management in erster Linie auf Strukturen und Prozesse der Organisation fokussiert.

Die Managementtheorien haben sich seither weiterentwickelt. Vor allem Drucker (2009) hat weitreichende Impulse für die Managementlehre gesetzt. Unter anderem forderte er, dass die Mission eines Unternehmens – also das, «wofür» ein Unternehmen steht – klar und deutlich sein muss, damit Mitarbeitende sich als Teil der Organisation verstehen und stolz darauf sind, dort zu arbeiten.

Leader

Manager

Bewältigt Change

Bewältigt Komplexität

Fordert den Status quo heraus

Arbeitet mit dem Status quo

Fragt: Warum?

Fragt: Was?

Plant langfristig

Plant kurzfristig

Richtet Menschen aus

Organisiert Menschen

Motiviert und inspiriert

Administriert und kontrolliert

Fokussiert auf Mitarbeitende

Fokussiert auf Systeme und Strukturen

Kommuniziert und überbringt Vision

Folgt der Vision

Schaut in die Zukunft

Arbeitet in der Gegenwart

Abbildung 1: Das Leadership-Modell von Kotter (1999)

Zusätzlich seien Kundinnen und Kunden der einzige Erfolgsbereich jeder Organisation. Ihre Bedürfnisse gilt es zu analysieren, Ergebnisse zu formulieren und darauf aufbauend einen Plan zu skizzieren. Ausserdem betonte Drucker, dass Manager dafür verantwortlich seien, Ziele für das Unternehmen zu setzen, Ressourcen zu beschaffen, Mitarbeitende zu motivieren und ihre Entwicklung zu fördern.

Dieser erste Blick in die Vergangenheit macht deutlich, dass Management sich eher auf die strukturierten Arbeiten bezieht und Leadership eher etwas mit Führungsverhalten an und für sich zu tun hat. Kotter (1999) hat in seinem Leadership-Modell (Abbildung 1) den Unterschied zwischen Management und Leadership definiert.

Beide Begriffe – «Management» und «Leadership» – bedeuten im übergeordneten Sinn «Führung» oder «Leitung». Doch gibt es wesentliche Unterscheidungsmerkmale. Während Management eher die Arbeit an Strukturen und Prozessen meint, also die Funktionsfähigkeit eines Unternehmens im Blick hat, bezeichnet Leadership die Art und Weise, wie eine Führungsperson den Weg zum Ziel mit den Mitarbeitenden modelliert, ihnen etwas zutraut, sie inspiriert und ihre Identifikation fördert, weil sie davon überzeugt ist, dass die Leistungsfähigkeit und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden zum Erfolg eines Unternehmens beitragen können. Oder wie es Drucker (2003) treffend ausgedrückt hat: «Management is doing things right; leadership is doing the right things.»

Unterstützung für Walwil

Leadership-Modelle sollen helfen, Unterstützung für Walwil zu finden. Die «instructional leadership» beschreibt die Ausgestaltung der Erwartungen, die sich an das Lernverhalten von Lehrpersonen richten, und soll Lehrpersonen zum professionellen pädagogischen Handeln anregen und die Umsetzung im Alltag sicherstellen (vgl. Shatzer, Caldarella, Hallam, Brown 2014). Transaktionale Leadership beschreibt die Ausgestaltung der Führungsbeziehung zwischen Schulleitung und Kollegium mit Blick darauf, dass die gemeinsam vereinbarten Ziele effizient und effektiv erreicht werden.

Die notwendige Verantwortung wird delegiert, und die Führungsperson kontrolliert anschlies­send die Leistung und gibt dafür entsprechend Lob oder Tadel. Dies kann als ständiger Kreislauf (Ziel – Delegation – Evaluation) betrachtet werden (Robbins 2011). Als wissenschaftlich gut validiertes Modell gilt das Konzept der «transformational leadership» (vgl. Pelz 2013). Die Ursprungsidee des Begriffs liegt darin, dass sich die Mitarbeitenden «wandeln» – «transformieren». Sie setzen sich selber höhere Ziele und handeln nicht mehr nur aus Eigeninteresse. Sechs übergreifende Kompetenzen sind die Voraussetzung dafür, dass transformationale Führung möglich wird: Vorbild («identification»), Ziele und Perspektiven («inspiration»), Lernfähigkeit und Unterstützung («stimulation»), Kommunikation und Fairness («consideration»), Ergebnisorientierung («enabling») und unternehmerische Haltung («innovation»). Die gelungene Anwendung dieser Faktoren fördert Leistungs- und Lernbereitschaft, Verantwortung, Loyalität, Teamgeist und Selbstdisziplin. In Anlehnung an dieses Modell bestehen die Hauptanforderungen an Schulleitungen darin, dass sie die Einstellungen der Lehrpersonen verändern, Altes neu denken, den ganzen Menschen ansprechen (auch die emotionale Seite), Begeisterung wecken und die Lehrpersonen zu Mitgestaltenden machen.

Der Oberlehrer, der für Walwil zuständig war, hatte auf das Handeln der Lehrpersonen keinen Einfluss genommen. Weder Formen des Feedbacks noch Belege der Lernfortschritte wurden systematisch ausgewertet. Entsprechend hatte das Kollegium begonnen, die Gesetze und Lehrpläne selber zu interpretieren. Die Aussensicht ging verloren. Der Oberlehrer versuchte noch, mindestens Zielvorgaben zu machen, um gewisse Qualitätsstandards (Lehrplan, gesetzliche Vorgaben usw.) einzuhalten. Bei Lob war das kein Problem, bei Tadel stellte das Kollegium die Standards entweder infrage oder deutete sie um. Mit Widerwillen hatte sich das Kollegium den Berufsauftrag, so wie er von der Behörde vorgeschrieben wurde, angeschaut. Vor allem das Wort «Lehrfreiheit» begeisterte die Lehrpersonen. Das Kollegium war sich auch bald einig, in seiner Gemeinde zusammenzuarbeiten wie auch sich weiterzubilden und Schulentwicklung zu betreiben. Damit war dieses Thema erledigt. Mit dem Wechsel zum Schulleiter übernahm aber eine Person diese Funktion, die gerade erfolgreich eine Führungsausbildung absolviert hatte. Der transformationale Führungsstil hatte es diesem neuen Schulleiter angetan, und er wollte gerne danach agieren. In Walwil merkte er, dass es mit der Identifikation, Inspiration, Stimulation und Innovation nicht so recht klappen wollte. Also suchte er das Gespräch mit dem Kollegium und sprach dessen Widerstände offen an. Das Kollegium reagierte völlig erstaunt und empfand sich überhaupt nicht als resistent gegenüber Veränderungen. Der Schulleiter realisierte, dass das mit der «Wandlung» wohl doch mehr braucht. Er stellte fest, dass seine Visionen, seine Haltung gegenüber Neuem, seine Überzeugung für das Neue, sein Respekt und seine Wertschätzung für das Vorhandene, seine Zuwendung zu seinen Mitarbeitenden authentisch sein müssen. Nur wenn er sich selber mit der Arbeit identifiziert, sich selber inspiriert und stimuliert, kann der Schulleiter innovativ sein, sich weiterentwickeln und fair kommunizieren. Dies war ihm in dieser Tragweite nicht klar.

Einen wesentlichen Aspekt hatte der Schulleiter ausser Acht gelassen: Es sind die Mitarbeitenden, in diesem Fall die Lehrpersonen, die Veränderungen mittragen und den Schlüssel zum Erfolg darstellen.

Die Anwendung des transformationalen Führungsstils alleine gibt keine Gewähr für Erfolg, dies musste der Schulleiter bitter realisieren. Hermann, Felfe und Hardt (2012) stellten jedoch fest, dass es einen positiven Zusammenhang zwischen transformationalem Führungsstil und Veränderungsbereitschaft gibt. Verschiedene Faktoren können aber die Wirkung beeinflussen. Hermann et al. (2012) unterscheiden Stressoren (Verhinderer) und Ressourcen (Förderer). Zu den Stressoren zählen Rollenkonflikte (Mitarbeitende sehen sich mit unterschiedlichen Erwartungen der verschiedenen Anspruchsgruppen konfrontiert), Spannungen zwischen Kolleginnen und Kollegen, Informationsungleichgewicht (unvollständige, fehlerhafte Information für Aufgabenerfüllung). Als Ressourcen gelten Handlungsspielraum (Freiheitsgrade in der Arbeitsausführung), soziale Unterstützung, organisationale Gerechtigkeit (Organisation und Führung werden als fair wahrgenommen). Der Schulleiter beginnt zu realisieren, dass der Aufbau von Veränderungsbereitschaft einige wertschätzende Kulturmerkmale voraussetzt.

Ein Leader in Walwil …

Der neue Schulleiter von Walwil war frustriert. Er war voller guter Absichten und wollte doch nur das Beste für seine Schule. Es war ihm durchaus klar, dass er nicht gerade das Charisma eines Barack Obama hatte. Paschen und Dishmaier (2011, S. 33) sehen Charisma als Fähigkeit, «Sinnhaftigkeit in den kommunizierten Zielen zu vermitteln und die emotionalen Reaktionen erfolgreich zu bündeln und zu nutzen». Wenn sich der Schulleiter Obamas Motto «Yes we can» vor Augen führt, wird ihm dies schon klar. Was aber hat Obama gemacht? Er hat versucht, einerseits die sensiblen Themen der Zeit herauszufinden und andererseits die entsprechenden Bedürfnisse der Wählenden anzusprechen. Obama hat die Ängste der Menschen in einer verheissungsvollen Zukunftsvision aufgefangen. Um diese Ängste besser zu verstehen, muss eine Führungsperson ein Verständnis für die psychischen Kräfte entwickeln, die das Leben bestimmen (vgl. Riemann 2013; Paschen, Dishmaier 2011).

Zwei Kernfragen sind hierzu zu bearbeiten: Wie werden Beziehungen aufgebaut? Wie kann Identität in einer sich verändernden Welt aufgebaut werden? Vier Grundausrichtungen werden unterschieden: Beziehungsorientierung (Menschen suchen Nähe), Autonomieorientierung (Menschen suchen Abgrenzung), Balanceorientierung (Menschen suchen Regeln, Struktur, Vorhersagbarkeit) und Stimulanzorientierung (Menschen suchen Neuartigkeit und Veränderung).

Dem Schulleiter wird klar, dass er vielleicht schon zu wenig sensibel gegenüber den Rahmenbedingungen in Walwil und dessen Kollegium war. Da er nun vermutet, dass in Walwil eher autonomie- und balanceorientierte Lehrpersonen am Werk sind, hätte er seine Interventionen lieber etwas anders geplant. Er hätte versucht, Sicherheit und Vorhersagbarkeit zu vermitteln sowie die Einzigartigkeit des Kollegiums aufzuzeigen. Der Schulleiter reflektiert weiter: «Wenn das Kollegium bestimmte Bedürfnisse hat, können die einzelnen Lehrpersonen aber auch nochmals unterschiedliche Bedürfnisse haben.» Dies trifft absolut zu. «Wie ist es dann aber möglich, ein Kollegium überhaupt zu führen?», fragt sich der Schulleiter. Bis anhin hat er versucht, das Verhalten der Lehrpersonen direkt zu beeinflussen. Hierfür ist es notwendig, die individuellen Bedürfnisse der Lehrpersonen und des Kollegiums zu kennen, dies hat er begriffen. Auch der Begriff der «intrinsischen Motivation» (Erledigung einer Aufgabe um ihrer selbst willen: vgl. Ulich 2011), in Abgrenzung zur extrinsischen Motivation (z. B. Lohn), ist dem Schulleiter bekannt, und er geht stillschweigend davon aus, dass Lehrpersonen eigentlich intrinsisch motiviert sein müssten.

Leadership zeichnet sich dadurch aus, dass es der Führungsperson gelingt, nicht nur auf der direkten Ebene der Verhaltensbeeinflussung zu wirken, sondern auch indirekt Einfluss zu nehmen. Durch die Gestaltung der verschiedenen Strukturen und Rahmenbedingungen (z. B. Organisation, Strategien, Kultur, Anreize, Kommunikation) wird das Verhalten der Mitarbeitenden auf viel subtilere Weise beeinflusst (vgl. Pelz 2013). Die Rahmenbedingungen sollten aber nicht so beengend sein, dass diese nicht mehr selbstständig arbeiten können. «Das verstehe ich jetzt nicht ganz», sagt der Schulleiter. «Ich beeinträchtige die Lehrpersonen doch nicht in ihrer Unterrichtstätigkeit, sie können selbstständig arbeiten.» Was damit gemeint ist, verdeutlicht das bekannte Zitat aus Antoine de Saint-Exupérys «Die Stadt in der Wüste»: «Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die ...

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