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Digital Leadership

Inhaltsverzeichnis

  1. Hinweis zum Urheberrecht
  2. Impressum
  3. Vorwort
  4. Über dieses Buch
  5. Einführung und Überblick
  6. 1   Digital Leadership – Unternehmens- und Personalführung in der Digital Economy
    1. 1.1   Relevanz der Digitalisierung: Evolution versus Revolution
    2. 1.2   Treiber der Digitalen (R)Evolution
      1. 1.2.1   Technologische Entwicklungen
      2. 1.2.2   Gesellschaftliche Entwicklungen
    3. 1.3   Konsequenzen der Digitalen (R)Evolution
      1. 1.3.1   Veränderungen der Wettbewerbssituation
      2. 1.3.2   Veränderungen des Kundenverhaltens
      3. 1.3.3   Veränderungen der Arbeit
      4. 1.3.4   VUCA-Umwelt
    4. 1.4   Digitale (R)Evolution von Führung
      1. 1.4.1   Veränderungen in der Erwartung an Führung
      2. 1.4.2   Charakteristika der (Führung in der) Digital Economy
      3. 1.4.3   Beidhändigkeit von Führung
    5. 1.5   Bausteine erfolgreicher Unternehmensführung in der Digital Economy
      1. 1.5.1   Ziel, Strategie und Geschäftsmodell
      2. 1.5.2   Organisation und Steuerung
      3. 1.5.3   Personal und Kultur
      4. 1.5.4   Technologie
    6. 1.6   Führungsansätze und -tools in der Digital Economy
      1. 1.6.1   Partizipative Workshopmethoden
      2. 1.6.2   Partizipative Prognosemethode
      3. 1.6.3   Agile Managementansätze
      4. 1.6.4   Lernen von Start-ups
    7. 1.7   Fazit
  7. Führung im Wandel
  8. 2   Paradigmenwechsel in der Führung – Zukunft ohne Management?
    1. 2.1   Messen von unbewussten Wertvorstellungen
    2. 2.2   Ergebnisse der Studie „Gute Führung”
      1. 2.2.1   Großwetterlage der deutschen Führungskultur
      2. 2.2.2   Fokus auf ergebnisoffene Prozesse
      3. 2.2.3   Aktuelles Stärken-Schwächen-Profil
      4. 2.2.4   Zukunftsfähigkeit der deutschen Führungskultur
      5. 2.2.5   Fünf Präferenztypen für „gute Führung”
      6. 2.2.6   Roadmap für die Entwicklung „guter Führung”
      7. 2.2.7   Zehn Kernaussagen zu „guter Führung”
    3. 2.3   Resümee und Erfolgsprinzipien von „Gute Führung”
    4. 2.4   Projekt „Forum Gute Führung” als Initiator
  9. 3   New Work, New Leadership
    1. 3.1   New Work: Digitalisierung der Arbeitswelt
    2. 3.2   New Workspaces – Digital Workforce – Smarter Working
    3. 3.3   New Leadership/Digital Leadership – Back to the roots and then go ahead
    4. 3.4   Rahmen für Digital Leadership
    5. 3.5   Maschinen werden Kollegen sein – 25 Thesen zur Zukunft von Arbeit und Führung
  10. 4   Leitbild der digitalen Führungskraft
    1. 4.1   Die Treiber: Digitalisierung und die Wissensgesellschaft
    2. 4.2   Die Akteure: Führung oder Management?
    3. 4.3   Das Leitbild: „Digitale Führungskraft”
    4. 4.4   Die Umsetzung: Bottom-up oder Top-down?
    5. 4.5   Fazit
  11. Ansätze zum erfolgreichen Führen in Zeiten der Digital Economy
  12. 5   Digitale Transformation in der Finanzbranche – Auswirkungen neuer Technologien und eines veränderten Kundenverhaltens auf Geschäftsmodell und Unternehmensführung
    1. 5.1   In eine neue Welt katapultiert
    2. 5.2   Grundlagen der Digitalen (R)Evolution
      1. 5.2.1   Technologische Transformation: Anwendung der Exponentialfunktion
      2. 5.2.2   Gesellschaftliche Transformation: Vernetzung, Resonanzbildung und Machtverschiebung
      3. 5.2.3   Customer Experience als zentraler Erfolgsfaktor des Kundenverhaltens
    3. 5.3   Auswirkungen der Digitalen (R)Evolution auf die Finanzbranche
      1. 5.3.1   Bisherige Entwicklungen
      2. 5.3.2   Veränderung des Verhaltens von Bankkunden
      3. 5.3.3   Angriff von FinTechs und Internetkonzernen
      4. 5.3.4   Reaktion der etablierten Finanzdienstleister
    4. 5.4   Zentrale Herausforderungen für Finanzdienstleister in einer digital transformierten Welt
      1. 5.4.1   Auswirkungen des veränderten Kundenverhaltens auf das filialzentrierte Geschäftsmodell
      2. 5.4.2   Auswirkungen auf die Organisation
      3. 5.4.3   Auswirkungen auf die Reputation von Finanzdienstleistern
      4. 5.4.4   Auswirkungen auf das Bewusstsein der Entscheidungsträger
    5. 5.5   Schaffung eines kundenzentrierten Finanzdienstleisters
      1. 5.5.1   Fokussierung auf den Kunden
      2. 5.5.2   Einordnung der Filiale in das Omnikanal-Modell
      3. 5.5.3   Vernetzung, Straffung der Organisationsstruktur und Öffnung nach Außen
    6. 5.6   Fazit: Der Tipping-Point
  13. 6   Das Geheimnis erfolgreicher digitaler Transformationen – Warum Führung, Befähigung und Kultur den Unterschied machen
    1. 6.1   Warum Unternehmen jetzt handeln müssen
    2. 6.2   Dimensionen digitaler Transformation
      1. 6.2.1   Digitale Fähigkeiten
        1. 6.2.1.1   Kundenansprache
        2. 6.2.1.2   Operative Exzellenz
        3. 6.2.1.3   Geschäftsmodell
      2. 6.2.2   Transformationsfähigkeiten
        1. 6.2.2.1   Zielbild
        2. 6.2.2.2   Governance
        3. 6.2.2.3   Technische Führungsfertigkeiten
        4. 6.2.2.4   Einbindung
    3. 6.3   People Assets in digitalen Transformationen
      1. 6.3.1   Führung im digitalen Zeitalter
      2. 6.3.2   Digitale Fähigkeiten und Befähigung
      3. 6.3.3   Unternehmenskultur
    4. 6.4   Fazit
  14. 7   Neun erfolgskritische Fragen der Digitalen Transformation
    1. 7.1   Wie genau kennen Sie die Bereiche, in denen sich ein Wandel vollzieht?
    2. 7.2   Wissen Sie, auf welche Customer Journeys es ankommt?
    3. 7.3   Arbeiten Ihre Teams funktionsübergreifend?
    4. 7.4   Verfügen Sie über einen disziplinierten „Test and Learn”-Ansatz?
    5. 7.5   Sind Ihre Budgets an Fortschritte gebunden?
    6. 7.6   Verfügen Sie über Mechanismen, um Ideen kritisch zu hinterfragen?
    7. 7.7   Besitzen Ihre Mitarbeiter genügend Handlungsspielraum?
    8. 7.8   Operiert Ihre IT mit zwei Geschwindigkeiten?
    9. 7.9   Koordinieren Sie ein Maßnahmenportfolio?
  15. 8   Agile Leadership mit Scrum
    1. 8.1   Führung in der Krise
    2. 8.2   Scrum – Wegbereiter der Agilität
    3. 8.3   Braucht Agilität denn überhaupt Führung?
      1. 8.3.1   Der Manager als Host
      2. 8.3.2   Erfolgsfaktoren
      3. 8.3.3   Anleitung geben
      4. 8.3.4   Worauf richten Sie Ihre Aufmerksamkeit?
    4. 8.4   Agile Führung leben
      1. 8.4.1   Theory of Constraints oder Fokus
      2. 8.4.2   Abschaffen des mittleren Managements
      3. 8.4.3   Prinzip der Freiwilligkeit
    5. 8.5   Regeln der agilen Führung
      1. 8.5.1   Fehlverhalten ignorieren – erwünschtes Verhalten bestärken
      2. 8.5.2   Anleiten – da sein
    6. 8.6   Hebel der Veränderung
  16. 9   Ansätze und Tools für die Transformation zu einem partizipativen und agilen Unternehmen – ein fiktiver Erlebnisbericht
    1. 9.1   Eine Zugfahrt
    2. 9.2   Analyse
    3. 9.3   Fokuszeit
    4. 9.4   Meetingmatrix
    5. 9.5   Feedback
    6. 9.6   Jour-fixe-Agenda
    7. 9.7   Strategietreffen
    8. 9.8   Vertrauen
    9. 9.9   Macht und Hierarchie
    10. 9.10   Scrum
    11. 9.11   Innovation
  17. 10   Entwicklung von Kompetenzen für den digitalen Arbeitsplatz – Darstellung am Praxisbeispiel der Qualifizierung zu internen Community-Managern bei der Robert Bosch GmbH
    1. 10.1   Einführung
    2. 10.2   Kompetenzmodell für den digitalen Arbeitsplatz
    3. 10.3   Von der Weiterbildung zum Lerndesign
    4. 10.4   Kompetenzerwerb mit Social Learning am Beispiel Community-Management Professional (CMP) bei der Robert Bosch GmbH
      1. 10.4.1   Definition Social Learning
      2. 10.4.2   Crowdsourcing in der Entstehung des CMP
      3. 10.4.3   Kursdesign
      4. 10.4.4   Aufbereiten und Einstellen der Inhalte
      5. 10.4.5   Erreichen von Lernzielen
      6. 10.4.6   Zertifizierung
    5. 10.5   Ab morgen also nur noch Social Learning?
  18. 11   Digitale Führerschaft braucht kognitive Kompetenz – mit Dampfmaschinen für das Denken
    1. 11.1   Disruption durch die Dampfmaschine
    2. 11.2   Einmarsch der Denkmaschine
    3. 11.3   Kopernikanische Wende für Wissensarbeit in Unternehmen
      1. 11.3.1   Denkender Mensch trifft Denkmaschine
      2. 11.3.2   Ökonomische Auswirkung kognitiver Werkzeuge
    4. 11.4   Einfluss kognitiver Werkzeuge auf verschiedene Unternehmensbereiche
      1. 11.4.1   Wer ist Samantha West? Kognitive Werkzeuge im Kundendienst
      2. 11.4.2   Von Afghanistan zu ISIS: Kognitive Werkzeuge im Marketing
      3. 11.4.3   Besser kochen als Bocuse: Kognitive Werkzeuge in Forschung und Entwicklung
      4. 11.4.4   Roboter statt Robert: Kognitive Werkzeuge in Controlling und Strategiemanagement
      5. 11.4.5   Das Fin de Siecle des Bauchgefühls: Kognitive Werkzeuge im Personalmanagement
    5. 11.5   Auf dem Weg zum kognitiven Unternehmen
      1. 11.5.1   Im Angesicht der kognitiven Wende
      2. 11.5.2   Verbreitungswege für kognitive Werkzeuge
      3. 11.5.3   Andere Wissensarbeiter für andere Wissensmaschinen
    6. 11.6   Fazit
  19. 12   Enterprise 2.0 als Baustein der Digitalen Transformation – Status Quo der Social Media Nutzung in deutschsprachigen Unternehmen
    1. 12.1   Relevanz von Enterprise 2.0 für die Digitale Transformation
    2. 12.2   Status Quo von Enterprise 2.0 in deutschsprachigen Unternehmen
      1. 12.2.1   Studiendesign und -teilnehmer
      2. 12.2.2   Verständnis und Umsetzungsgrad
      3. 12.2.3   Ziele, Strategie und Erfolg
      4. 12.2.4   Konsequenzen und Risiken
      5. 12.2.5   Verantwortung
      6. 12.2.6   Trainingsmaßnahmen
      7. 12.2.7   Transformationsprozess
    3. 12.3   Fazit und Ausblick
  20. 13   Enterprise 2.0 als Baustein der Digitalen Transformation – Aufgaben, Barrieren und Erfolgsfaktoren in großen Unternehmen
    1. 13.1   Digitale Transformation
    2. 13.2   Interne Vernetzung – Enterprise 2.0 „classic”
    3. 13.3   Externe Vernetzung – Öffnung des Unternehmens nach außen
    4. 13.4   Vom Enterprise 2.0 zur Digitalen Transformation
  21. 14   Fünf Schritte der Enterprise 2.0-Transformation
    1. 14.1   Digitale Revolution und deren Konsequenzen
    2. 14.2   Führung 2.0: Neues, mitarbeiterzentriertes Betriebssystem
      1. 14.2.1   Haufe-Quadrant: Grundlage eines neuen Betriebssystems für Unternehmen
      2. 14.2.2   Unternehmen brauchen eine Aktualisierung ihres Betriebssystems
      3. 14.2.3   Enterprise 2.0 als ein Baustein für das neue Betriebssystem
    3. 14.3   Innovationen 2.0: Ideen aus der Crowd – Praxisbeispiel Deutsche Telekom AG
      1. 14.3.1   Jam – Instrument zum crowdbasierten Innovationsdialog
      2. 14.3.2   Prognosemärkte – Instrument um kollektive Intelligenz quantifizierbar machen
    4. 14.4   Transformation vom Unternehmen 1.0 zum Enterprise 2.0
    5. 14.5   Fazit
  22. Fallbeispiele für erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy
  23. 15   Management der Digitalen Transformation bei Axel Springer – Darstellung und Einordung der Change Initiative „move”
    1. 15.1   Digitalisierung bei der Axel Springer SE
    2. 15.2   Change-Initiative „move” als Element der Digitalen Transformation
      1. 15.2.1   Grundlagen der Initiative „move”
      2. 15.2.2   Vision der Initiative „move”
      3. 15.2.3   Einordnung der Initiative „move” in die Digitale Transformation von Axel Springer
      4. 15.2.4   Charakteristika der Initiative „move”
      5. 15.2.5   Umsetzung der „move”-Initiative
      6. 15.2.6   Exemplarische Formate der „move” Initiative
        1. 15.2.6.1   Wissensformate
        2. 15.2.6.2   Dialogformate
        3. 15.2.6.3   Aktionsformate
    3. 15.3   Zwischenfazit der „move”-Initiative für die ersten 18 Monate
  24. 16   Entwicklung von Digitalkompetenzen und Führungskultur im Zeitalter der Digitalen (R)Evolution – Darstellung am Beispiel Continental
    1. 16.1   Veränderung der Rahmenbedingungen für Führung
    2. 16.2   Ein erweitertes/neues Leadership-Modell
    3. 16.3   Führungskräfte- und Führungskulturentwicklung
    4. 16.4   Führung in einer digitalen, virtuellen Welt am konkreten Beispiel
  25. 17   Digital Leadership bei SAP – Konsequenzen der Digitalen (R)Evolution für das Unternehmen und die Führungskräfte
    1. 17.1   Bedeutung der Digitalisierung für SAP
    2. 17.2   Digitalisierung von Geschäftsmodellen, Prozessen und Arbeit
    3. 17.3   Bedeutung der Digitalisierung für eine Führungskraft
    4. 17.4   Ausblick und Aufruf
  26. 18   Demokratie und Agilität bei der Haufe-umantis AG
    1. 18.1   Vom Mitarbeiter zum Mitentscheider – gelebte Realität bei Haufe-umantis
      1. 18.1.1   Entwicklung hin zur demokratischen Unternehmensführung
      2. 18.1.2   Leitmotiv: Mitbestimmung und Mitverantwortung
      3. 18.1.3   Praxisbeispiele
    2. 18.2   Mitarbeiter zu Bestleistung anspornen – mit dem richtigen Organisationsdesign
      1. 18.2.1   Paradigmenwechsel erfordern neue Führungsmethoden
      2. 18.2.2   Die Grenzen der Top-down-Führung
      3. 18.2.3   Das Betriebssystem für Unternehmen
      4. 18.2.4   Der Haufe-Quadrant
      5. 18.2.5   Handlungsempfehlungen für Manager und Mitarbeiter
    3. 18.3   Das Betriebssystem für Unternehmen: Starkes Führungsinstrument für die Manager von morgen
  27. 19   Wie Großunternehmen von Start-ups lernen können – „Startup Safari” der Deutschen Bahn
    1. 19.1   Relevanz der Digitalen (R)Evolution für die Deutsche Bahn
    2. 19.2   Digitale Transformation bei der Deutschen Bahn
    3. 19.3   „Startup Safari” als Ansatz zur Unterstützung der Digitalen Transformation
      1. 19.3.1   Konzept
      2. 19.3.2   Umsetzung
      3. 19.3.3   Ergebnisse und nächste Schritte
    4. 19.4   Fazit
  28. 20   Start-up-Inkubatoren als Ansatz zur Digitalen Transformation etablierter Unternehmen – Darstellung am Beispiel hub:raum bei der Deutschen Telekom
    1. 20.1   Ausgangssituation der Deutschen Telekom
      1. 20.1.1   Entwicklung der Deutschen Telekom
      2. 20.1.2   Digitale Vision und -Strategie der Deutschen Telekom
    2. 20.2   Der hub:raum als Transformationsriemen der Digitalstrategie
      1. 20.2.1   Hintergründe
      2. 20.2.2   Set-up
      3. 20.2.3   Programmdauer und -formate
      4. 20.2.4   Organisation
      5. 20.2.5   Auswahlprozess
      6. 20.2.6   Erfolge bisher und Ausblick
    3. 20.3   Lessons learned
      1. 20.3.1   Starte klein und lerne schnell
      2. 20.3.2   Halte Prozesse und Bürokratie schlank
      3. 20.3.3   Fördere die interne Vernetzung und sichere die Unterstützung der Chefetage
    4. 20.4   Zusammenfassung
  29. 21   Posthierarchisches Management – Digital Leadership bei Dark Horse und was traditionelle Unternehmen daraus lernen können
    1. 21.1   Warum denn Digital Leadership? Was soll das sein?
    2. 21.2   Was anders ist? Wer ist anders? Alles bleibt anders!
    3. 21.3   Wie wir reagieren? Wenn man uns nicht lässt, machen wir halt selbst!
    4. 21.4   Was man davon lernen kann? Wir sind erst am Anfang!
  30. Autorenverzeichnis
  31. Stichwortverzeichnis

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Vorwort

„Digitalisierung ist nicht wie Schnupfen
– es geht nicht wieder weg.“

Ossi Urchs

„Die Zukunft macht leicht Narren aus den Unbelehrbaren,
die sich zu lange an alte Gewissheiten klammern.“

Gary Hamel

Wir leben in einer komplexen Umwelt mit schnellen und tiefgreifenden Veränderungen. Ein wesentlicher Treiber dieser Veränderungen ist die exponentielle technologische Entwicklung, die häufig mit dem Schlagwort der Digitalisierung beschrieben wird. Aufgrund der großen Bedeutung und des starken Einflusses der Digitalisierung auf Gesellschaft, Kunden, Märkte, Arbeit und Unternehmen wird auch von der Digital Economy[2] gesprochen. Wegen der zunehmenden Veränderungsgeschwindigkeit gilt diese als „Zeitalter der Beschleunigung”.

Diese Umweltsituation stellt die Unternehmens- und Personalführung vor erhebliche Herausforderungen. In der Vergangenheit erfolgreiche Führungsansätze scheitern vermehrt bzw. sind zu inflexibel und langsam. In einem Zeitalter der Beschleunigung müssen Führungskräfte mit mehreren Optionen „jonglieren” und „auf Sicht fahren”. Ein pragmatisches Ausprobieren und Lernen ist oft erfolgreicher als detaillierte Analyse und Planung. Auch sind einzelne Führungskräfte in einem solch volatilen, unsicheren, komplexen und ambivalenten Umfeld häufig überfordert. Dementsprechend muss Führung stärker verteilt und die gesamte kollektive Intelligenz im Unternehmen genutzt werden. Diese veränderte Art der Führung wird hier als Digital Leadership bezeichnet. Wie muss sich die Unternehmens- und Personalführung verändern, um im Zeitalter der Digital Economy einem Zeitalter der Beschleunigung erfolgreich zu sein? Um diese zentrale Frage geht es in diesem Buch.

Der Begriff „Digital Leader(ship)” wird in den verschiedene Beiträgen für drei Aspekte verwendet: Erstens für eine adäquate Unternehmensführung im Zeitalter der Digital Economy, zweitens für eine adäquate Personalführung im Zeitalter der Digital Economy und drittens für digital führende Unternehmen.[3]

Ein altes chinesisches Sprichwort sagt: „Wenn der Wind der Veränderung bläst, bauen die einen Schutzmauern, die anderen Windmühlen.” Der Herausgeberband „Digital Leadership” möchte dabei unterstützen, Windmühlen zu bauen. Die diversen Beiträge in diesem Buch sollen

  • für die Herausforderungen der Digitalisierung sensibilisieren,

  • Verständnis für die Zusammenhänge und Charakteristika der Digital Economy schaffen,

  • eine zielgerichtete Diskussion über das Thema unterstützen,

  • konkrete Lösungsansätze – in Form von Konzepten, Tools und Praxisbeispielen – aufzeigen,

  • Ansatzpunkte zur Übertragung in den eigenen Unternehmenskontext liefern,

  • zum erfolgreichen Führen in Zeiten der Digital Economy befähigen und

  • letztlich auch zu einer veränderten Führung motivieren.

Bedanken möchte ich mich an dieser Stelle ganz herzlich bei allen, die am erfolgreichen Zustandekommen dieses Buches mitgewirkt haben. Dies sind in erster Linie natürlich die renommierten Experten aus Wissenschaft und Praxis, die sich trotz vielfältiger anderer Verpflichtungen die Zeit genommen und die Muße gefunden haben, als Autoren an diesem Buch mitzuwirken. Nicht unerwähnt seien aber auch die diversen Ideengeber, Sparringspartner und Korrekturleser der einzelnen Beiträge, die ebenfalls einen wichtigen Beitrag für die Qualität dieses Buches geleistet haben. Schließlich gebührt auch dem Lektor Herrn Ulrich Leinz ein ganz herzliches Dankeschön.

Wiesbaden, Januar 2016[4]

Prof. Dr. Thorsten Petry

Über dieses Buch

Der vorliegende praxisorientierte Herausgeberband richtet sich an Vorstände, Geschäftsführer, General Manager, Unternehmensstrategen, Unternehmens- und Organisationsentwickler, Personalmanager, Change Manager und alle sonstigen Führungskräfte, die sich mit der Digitalisierung und deren Konsequenzen für die Unternehmens- und Personalführung auseinandersetzen möchten. Die verschiedenen Beiträge zeigen sowohl aktuelle Herausforderungen als auch mögliche Lösungsansätze auf. Renommierte Experten stellen aktuelle Fallstudien und Analysen vor und erläutern Wege und Ansätze für eine erfolgreiche Digitale Transformation und adäquate Führung im Zeitalter der Digital Economy. Die Buchbeiträge bieten dabei ganz unterschiedliche Blickwinkel auf das Thema. Durch die bunte und abwechslungsreiche Palette an Schreibstilen sollte das Lesen hoffentlich kurzweilig und interessant sein.

Im Einführungsbeitrag gibt Prof. Dr. Thorsten Petry einen Überblick über den Gesamtkomplex ›Digital Leadership‹. Der Beitrag bietet einen guten Einstieg und liefert ein Ordnungsgerüst für die folgenden Buchbeiträge sowie die gesamte Digitalisierungsthematik. Ausgangspunkt der Erläuterungen sind die aktuellen technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen als Treiber der Digitalen (R)Evolution. Diese Entwicklungen führen zu tiefgreifenden Veränderungen in der Umweltsituation (fast) aller Unternehmen. Als Folge dieser Umweltsituation verändert sich auch die Erwartung an Führung. Der Beitrag erläutert, wie sich Führung verändert und was die zentralen Bausteine einer erfolgreichen Unternehmensführung in der Digital Economy sind. Abschließend werden Führungsansätze und -tools vorgestellt, die helfen können, die Herausforderungen der Digitalisierung zu bewältigen.[5]

Die nextpractice Berater Frank Schomburg und André Sobieraj sowie der leider viel zu früh und unerwartet im Zeitraum der Erstellung dieses Artikels verstorbene Prof. Dr. Peter Kruse († 2015) stellen in Ihrem Beitrag die Ergebnisse der umfangreichen INQA-Studie ›Gute Führung‹ vor. Kernbefunde sind eine sich immer weiter öffnende Schere zwischen Führungspraxis und Führungsanforderungen und die Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels im Führungsverständnis. Auf Basis der Studienbefunde leiten die Autoren zehn Kernaussagen zu ›guter Führung‹ ab.

Der Beitrag von Prof. Dr. Wolfgang Jäger und Prof. Dr. Peter Körner reflektiert die Digitalisierung der Arbeitswelt in den letzten Jahren und analysiert auf dieser Basis, wie Arbeit und Führung sich verändern müssen bzw. zukünftig zu erbringen sind. Wichtige Entwicklungslinien, die von den beiden Professoren der Hochschule RheinMain aufgezeigt werden, sind u. a. hyperflexible Arbeitszeiten und Arbeitsorte, verteiltes und mobiles Arbeiten, die Abkehr von der Präsenzkultur, flache Hierarchien, noch mehr temporäre Projektorganisation sowie zunehmende Demokratisierung und Selbstbestimmung.

Der Wissensmanagement-Experte Simon Dückert befasst sich in seinem Beitrag mit den Entwicklungsstufen eines modernen Managements - angefangen von Frederick Taylor über Peter Drucker und Fredmund Malik bis hin zu Gary Hamel. Auf Basis der Befunde dieser Reise leitet er ein Leitbild für die ›Digitale Führungskraft‹ ab und gibt Hinweise zu dessen Umsetzung.[6]

Wie neue Technologien und ein darauf basierendes, verändertes Kundenverhalten die Geschäftsmodelle etablierter Unternehmen bzw. eine ganze Branche tiefgreifend verändern können, zeigt Robert Mangelmann in seinem Beitrag anhand der Finanzbranche. Der Digital Finance Experte macht deutlich, dass sich immer mehr FinTechs auf die Customer Experience fokussieren und Nischenlösungen anbieten, die in puncto Einfachheit und Erlebnis aus Kundensicht vielfach besser als die etablierten Lösungen von Banken sind. Mindestens genauso stark fürchten die etablierten Finanzdienstleister den Eintritt der großen Internetkonzerne Apple, Google, Facebook oder Amazon in den Bankenmarkt. Mangelmann erläutert, welche zentralen Herausforderungen sich vor diesem Hintergrund für die Führung von Finanzdienstleistern in der Digital Economy ergeben.

Die beiden Leadership- und Change Management-Berater Claudia Crummenerl und Rita Orsolya Seebode stellen in ihrem Beitrag einige zentrale Befunde eines langjährigen Digital Business Forschungsprojekts von Capgemini Consulting und dem MIT in Boston vor. Hierbei zeigt sich, dass die Faktoren Führung, Befähigung und Kultur entscheidend für eine erfolgreiche Digitale Transformation sind. Warum dies so ist und wie diese Faktoren sinnvoll ausgestaltet sein sollten, erläutern die beiden Autorinnen in ihrem Beitrag. Der Artikel enthält zahlreiche Unternehmensbeispiele für die verschiedenen Teilaspekte der Digitalen Transformation.[7]

Auf Basis der empirischen Feststellung eines geringen digitalen Reifegrades vieler Unternehmen und ihren Projekterfahrungen benennen die beiden McKinsey-Berater Karel Dörner und Jürgen Meffert neun erfolgskritische Fragen der Digitalen Transformation. Selbstredend werden in dem Beitrag nicht nur Fragen aufgeworfen, sondern es werden jeweils auch Lösungsansätze geliefert.

Der auf das Management-Framework Scrum spezialisierte Boris Gloger erläutert in seinem Beitrag, was Scrum ist und wie dieser Ansatz zu einer agilen Führung beitragen kann. Eine zentrale Kernaussage des Beitrags bzw. von Scrum lautet: Die Menschen, die die Arbeit machen, wissen besser als alle anderen, wie diese Arbeit zu erledigen ist. Also muss man ihnen den Raum dafür geben, das zu tun, was sie für richtig halten. Gloger legt dar, welche Faktoren für eine erfolgreiche agile Führung entscheidend sind und welche Rolle den Führungskräften zukommt.

Einen sehr spannenden und außergewöhnlichen Ansatz wählt Lydia Schültken in ihrem Beitrag. Auf Basis eines fiktiven Erlebnisberichts eines Gesprächs auf einer Zugreise stellt sie Ansätze und Tools für die Transformation zu einem partizipativen und agilen Unternehmen vor. Eingebettet in eine Geschichte, die den meisten Lesern auch passieren könnte, stellt Frau Schülken Ansätze wie z. B. Scrum, Jour-Fixe Agenda und Fokuszeit vor.[8]

Die Personalentwicklungsexpertin und Trainerin Ellen Trude geht in ihrem Beitrag auf die Entwicklung von Kompetenzen im Zeitalter der Digital Economy ein. Sie erläutert, welche neuen (Leadership-)Kompetenzen benötigt werden, wie ein Kompetenzmodell für den digitalen Arbeitsplatz aussehen kann und wie Lernen im Zeitalter der Digitalisierung gestaltet sein sollte. Frau Trude geht dabei ausführlich auf die Ausbildung von Community Managern bei der Robert Bosch GmbH ein.

Stefan Holtel, Projektleiter der Arbeitsgruppe Cognitive Computing des BITKOM, erläutert in seinem Beitrag welchen disruptiven Einfluss künstliche Intelligenz in den nächsten Jahren auf die Unternehmensführung haben wird. Er stellt heraus, dass kognitive Computer inzwischen weit mehr sind, als bessere Zahlenjongleure. Sie simulieren höhere Denkstile und treten in Konkurrenz zu menschlicher Intelligenz. Das rüttelt an der Gewissheit, dass komplexes Problemlösen ein vornehmes Menschenrecht ist. Genauso wie die Dampfmaschinen den Beginn des Industriezeitalters markierten, werden nach Holtel Denkmaschinen die Wissensgesellschaft industrialisieren. Was Dampfmaschinen für die Körperarbeit leisteten, werden Denkmaschinen für die Kopfarbeit tun. Unternehmen können davon profitieren, wenn sie die Chancen künstlicher Intelligenz erkennen und ergreifen. Aber sie werden sich wandeln müssen.

Prof. Dr. Thorsten Petry[9] und Florian Schreckenbach stellen in ihrem Artikel die aktuellen Ergebnisse einer langjährigen Forschungsreihe zum Thema Enterprise 2.0 an der Hochschule RheinMain vor. Die beiden Autoren zeigen, warum die Nutzung von Social Media Plattformen in Unternehmen eine Kulturveränderung unterstützt und dadurch zu einem wichtigen Baustein der erfolgreichen Digitalen Transformation wird. Auf Basis dieser Erkenntnis erläutern Petry und Schreckenbach den Status Quo von Enterprise 2.0 in deutschsprachigen Unternehmen.

Der Organisationsentwicklungsexperte und mehrjährige Leiter eines Enterprise 2.0 Konzernprojekts bei der Bosch-Gruppe Rüdiger Schönbohm erläutert in seinem Beitrag die Aufgaben, Barrieren und Erfolgsfaktoren von Enterprise 2.0-Initiativen in großen Unternehmen. Er erklärt u. a. den Mehrwert der internen Vernetzung, neue Arbeitsprinzipien, eine adäquate Führung und Kultur in agilen Unternehmen, die Relevanz eines Community Managements und warum es wichtig ist, dass die Vernetzung nicht an den Grenzen des Unternehmens endet, sondern auch externe Stakeholder mit einbindet. Auf Basis seiner Erfahrungen und Erkenntnisse plädiert Schönbohm für eine ganzheitliche, strategiegeleitete und kontinuierliche Organisationsentwicklung.

Stephan Grabmeier, Chief Innovation Evangelist der Haufe-umantis AG und ehemalige Leiter des Center of Excellence Enterprise 2.0 bei der Deutschen Telekom AG, stellt in seinem Beitrag vor, wie Unternehmen die Transformation zu einem Enterprise 2.0 gelingen kann. Grabmeier skizziert ein Vorgehensmodell in fünf Stufen - angefangen von der Messung des aktuellen Reifegrads bis zur Etablierung geeigneter Steuerungskennzahlen. Außerdem erläutert er anhand von zwei konkreten Ansätzen (Jam und Prognosemärkte), wie bei der Deutschen Telekom Innovationen aus der Crowd generiert werden.[10]

Der für das Change Management bei Axel Springer verantwortliche Johannes Burr stellt in seinem Artikel das Management der Digitalen Transformation in dem Unternehmen vor. Die Axel Springer SE hat die Transformation zu einem digitalen Medienunternehmen schon früh begonnen und sich das strategische Ziel gesetzt, der führende digitale Verlag zu werden. Innerhalb dieses Veränderungsprozesses fällt dem Personalbereich allgemein und der Personalentwicklung im Speziellen eine entscheidende Rolle zu, denn es sind viele Personal-bezogene Aspekte zu berücksichtigen. Der Fokus des Beitrags liegt deshalb auf der Change Initiative ›move‹ als Element der Digitalen Transformation bei Axel Springer.

Harald Schirmer verantwortet die Themen Digital Transformation und Change bei der Continental AG und berichtet in seinem Beitrag über die Entwicklung von Digitalkompetenzen und die Veränderung der Führungskultur bei Continental im Zeitalter der Digitalen (R)Evolution. Die Notwendigkeit in agilen und dynamischen Umgebungen mit flexibleren Strukturen schneller zu agieren, verlangt ein erweitertes bzw. neues Leadership-Modell. Hierauf hat Continental mit einer entsprechenden Anpassung der Führungskräfte- und Führungskulturentwicklung reagiert. Ausführlich erläutert wird die Entwicklung eines freiwilligen, globalen Netzwerks aus GUIDEs für Social Media und Business Networking.[11]

Der Personal- und Führungskräfteentwicklungsexperte Thomas Jenewein stellt in seinem Artikel vor, wie Digital Leadership bei SAP aussieht. Er erläutert die Konsequenzen der Digitalen (R)Evolution für das Unternehmen und die Führungskräfte. Als Software- und Technologie-Unternehmen ist das Thema Digitalisierung selbstverständlich seit Jahren immanenter Teil des Geschäftes von SAP. Als Folge der Digitalisierung wurden Geschäftsmodelle, Geschäftsprozesse und die Arbeitsgestaltung über- bzw. neu gedacht. Auch der Arbeitsalltag von Führungskräften sieht im Zeitalter der Digitalisierung anders aus. Dies erläutert Jenewein anhand eines ›prototypischen‹ Arbeitstags einer SAP-Führungskraft.

Der von den Mitarbeitern der Haufe-umantis AG zum CEO gewählte Marc Stoffel erläutert in seinem Beitrag, wie eine partizipative und agile Unternehmenskultur konkret aussehen kann. Bei Haufe-umantis stehen die Mitarbeiter im Zentrum des unternehmerischen Denkens und Handelns. Es gilt das Motto: Mitarbeiter führen Unternehmen. Was dies konkret bedeutet, erläutert Stoffel anhand von realen Praxisbeispielen. Im zweiten Teil des Artikels wird der Haufe-Quadrant vorgestellt, ein Hilfsmittel, um das richtige Organisationsdesign für verschiedene Unternehmen zu finden. Es wird erläutert, wie sich Haufe-umantis im Zeitablauf im Haufe-Quadrant entwickelt hat.[12]

Der Digital Strategist der Deutschen Bahn Matthias Patz erläutert in seinem Beitrag die Start-up Safari als Ansatz zur Unterstützung der Digitalen Transformation des Konzerns. Die Deutschen Bahn AG möchte sich an den Methoden und Vorgehensweisen erfolgreicher Start-ups orientieren. Um mehr Corporate Entrepreneurship zu erzeugen und die Entwicklung von Digital Leadership Skills zu unterstützen, werden Führungskräfte und Potentialträger aus dem DB-Konzern zu verschiedenen Start-ups entsendet. Patz erläutert in seinem Artikel sowohl den Aufbau der Start-up Safari als auch deren bisherige Erfolge.

Inwieweit und wie Start-up Inkubatoren als Ansatz zur Digitalen Transformation etablierter Unternehmen beitragen können, erläutern Peter Borchers und Prof. Dr. Martin Kupp am Beispiel der Deutschen Telekom AG. Borchers ist Leiter des Telekom-eigenen Inkubators hub:raum. Aufbauend auf der strategischen Entwicklung der Telekom wird in dem Beitrag dargelegt, wie der Inkubator entstanden ist, was er bietet und wie hub:raum als Transformationsriemen der Digitalstrategie der Telekom fungiert. Auf Basis dieses konkreten Beispiels werden generische Empfehlungen für den Einsatz von Start-up Inkubatoren abgeleitet.

Sascha Wolff, einer der Gründer und Partner der Berliner Agentur Dark Horse Innovation, stellt in seinem Artikel vor, wie Digital Leadership bei Dark Horse aussieht und was traditionelle Unternehmen daraus lernen können. Das Unternehmen bezeichnet sich selbst als ein Wahlfamilienunternehmen mit 30 Gründern aus 25 verschiedenen Fachbereichen ohne formelle Hierarchien. Noch nie haben alle Gründer gleichzeitig für das Unternehmen gearbeitet. Und doch darf jeder jederzeit mit dabei sein und mitentscheiden. Dieser Ansatz wird bei Dark Horse als ›Posthierarchisches Management‹ bezeichnet. Wichtige Aspekte dieses Ansatzes, die im Artikel erläutert werden, sind: Design Thinking, Organisationsform des Klosters, Soziokratie, Konsent-Prinzip, Vertrauenskultur, Failure Award, Generation Flux und Culture Hacking.[13]

Einführung und Überblick

 

 

1   Digital Leadership – Unternehmens- und Personalführung in der Digital Economy

Thorsten Petry

1.1   Relevanz der Digitalisierung: Evolution versus Revolution

Über die Relevanz der Digitalisierung müssen wenige Worte verloren werden. Die zunehmende Digitalisierung ist allgegenwärtig. Es ist kaum möglich, eine Tages- oder Wirtschaftszeitung aufzuschlagen oder digital aufzurufen, ohne mit dem Thema in Berührung zu kommen. Jahrelang galten Marktfaktoren als die wichtigsten Treiber für Veränderungen in Unternehmen. In der regelmäßigen IBM CEO-Studie haben jedoch bereits 2012 technologische Veränderungen die Marktfaktoren von Platz 1 der Gründe für Wandel in Unternehmen verdrängt.1 Für die befragten 1.700 CEOs und Geschäftsführer ist die Digitalisierung der zentrale Transformationstreiber. Zu einem ähnlichen Befund kommen sowohl EY in einer Befragung von 1.025 internationalen Unternehmen,2[14] als auch Capgemini Consulting im Rahmen der regelmäßigen „Change Management Studienreihe”.3

Auch andere Untersuchungen unterstützen diese Erkenntnis. Nach einer Untersuchung von 200 deutschen Unternehmen spüren 60 % der Unternehmen heute schon starke oder gar sehr starke Auswirkungen der Digitalisierung.4 Dieses Ergebnis für Deutschland passt zur weltweiten Studie „CEO Briefing 2014” von Accenture/EIU unter 1.041 Managern.5 Dort gaben 52 % an, dass die Digitalisierung die eigene Industrie komplett oder signifikant transformieren wird. Die Relevanz des Themas ist also bei den Unternehmen angekommen. Natürlich sind verschiedene Branchen unterschiedlich stark betroffen bzw. unterschiedlich weit im Digitalisierungsprozess, aber letztlich werden alle Branchen und Unternehmen beeinflusst.6

Die Digitalisierung hat aber ihren Höhepunkt noch nicht erreicht. Die 200 befragten deutschen Unternehmen sehen einen weiteren Anstieg der Relevanz in den kommenden Jahren. Mehr als 3/4 erwarten zukünftig starke Auswirkungen auf das eigene Unternehmen durch die Digitalisierung.7

Definition: Digitalisierung

Der Begriff „Digitalisierung” lässt sich grundsätzlich auf zwei Arten verstehen:

  • Rein technisches Verständnis: Unter Digitalisierung versteht man i. e. S. die Aufbereitung von Informationen zur Verarbeitung oder Speicherung in einem digitaltechnischen System.

  • Gesamthaftes Verständnis: Die Digitalisierung ist ein durch technologische Entwicklungen getriebener bzw. ermöglichter Transformationsprozess von Unternehmen bzw. ganzen Branchen, der weitreichende strategische, organisatorische sowie soziokulturelle Veränderungen mit sich bringt.[15]

Im Folgenden steht Digitalisierung für die Gesamtheit der durch neue Technologien getriebenen Veränderungen (s. Punkt 2). Wie Karel Dörner, einer der Autoren in diesem Buch, treffend formuliert: „[D]igital should be seen less as a thing and more a way of doing things.”8

Im Sinne dieser Definition geht es bei der Digitalisierung um weit mehr als nur um neue Technologien. Es geht um eine tiefgreifende Veränderung etablierter Geschäftsmodelle und Managementansätze. Das folgende Zitat von Jeff Immelt, dem CEO von General Electric, bringt dies sehr klar zum Ausdruck: „I thought it was all about technology … I was wrong … We’ve had to drill and change a lot about the company … It’s infected everything we’re doing.”9 An diese Erkenntnis schließt Gary Hamel an, laut Wall Street Journal „the world’s most influential business thinker”. Er sagt: „We are on the cusp of a management revolution that is likely to be as profound and unsettling as the one that gave birth to the modern industrial age. Driven by the emergence of powerful new collaborative technologies, this transformation will radically reshape the nature of work, boundaries of the enterprise, and the responsibilities of business leaders.”10 Hamel stellt damit heraus, dass es sich bei der Digitalisierung um weit mehr als ein Technologiethema handelt. Auch die Führung von und in Unternehmen (Digital Leadership[16]) wird sich dramatisch verändern.

Es steht außer Frage, dass die Digitalisierung einen profunden Einfluss auf Unternehmen hat bzw. haben wird. Ob die Digitalisierung als revolutionäre oder evolutionäre Veränderung zu betrachten ist, kann dagegen sicherlich unterschiedlich gesehen werden. Auf der einen Seite sind die Einflüsse tiefgreifend, auf der anderen Seite handelt es sich um eine Entwicklung, die sich schon seit einigen Jahren abzeichnet und nicht von heute auf morgen erfolgt.11 Der Siemens-CEO Joe Kaeser spricht daher von einer „Revolution, aber eine[r], die evolutionär vonstattengeht und sich über Jahre hinziehen wird”12. Im Folgenden wird diesem Verständnis folgend von „Digitale (R)Evolution” gesprochen.

Die meisten Manager erwarten positive Auswirkungen der Digitalen (R)Evolution auf ihr Geschäft. 71 % der 981 von McKinsey befragten weltweit tätigen Manager versprechen sich einen höheren Umsatz. Fast zwei Drittel rechnen mit einer verbesserten Profitabilität.13 Ob sich dies für die Mehrheit der Unternehmen realisieren lässt, bleibt abzuwarten. Dass diese Erwartung zumindest für die bei der Digitalisierung führenden Unternehmen nicht ganz unbegründet ist, zeigt eine Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT).14 Demnach erzielen digital führende Unternehmen

  • einen höheren Umsatz (+9 %),

  • sind deutlich profitabler (+26 %) und

  • haben einen höheren Unternehmenswert (+12 %).

Wie verschiedene Studien feststellen, ist der Digitale Reifegrad (Digital Readiness) bei der Mehrheit der Unternehmen allerdings aktuell noch relativ gering.15[17] Die meisten Unternehmen sind noch nicht ausreichend auf die Folgen der Digitalisierung vorbereitet.

Vor dem geschilderten Hintergrund gilt aber: Egal ob man es als Revolution oder Evolution bezeichnen möchte, Unternehmen müssen auf die Digitalisierung reagieren! Ein altes chinesisches Sprichwort sagt: „Wenn der Wind der Veränderung bläst, bauen die einen Schutzmauern, die anderen Windmühlen.” Dieser Beitrag und alle weiteren Artikel in diesem Buch sollen zum Bauen von Windmühlen motivieren!

Die Abbildung 1 gibt einen Überblick über den Gesamtkomplex „Digital Leadership” und dient als Bezugsrahmen für den folgenden Beitrag. Ausgangspunkt der Erläuterungen sind die technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen als Treiber der Digitalen (R)Evolution (Kapitel 1.2). Diese Entwicklungen führen zu tiefgreifenden Veränderungen in der Umweltsituation (fast) aller Unternehmen. Wettbewerbssituation, Kundenverhalten und Arbeitsmarkt verändern sich – es wird von einer VUCA-Umwelt gesprochen (Kapitel 1.3). Als Folge dieser Umweltsituation verändert sich auch die Erwartung an Führung. Kapitel 1.4 erläutert diese Veränderungen und arbeitet die zentralen Charakteristika einer adäquaten Führung in der Digital Economy heraus. Was die zentralen Bausteine einer erfolgreichen Unternehmensführung in der Digital Economy sind und wie diese sinnvoll ausgestaltet werden sollten, wird in Kapitel 1.5[18] dargelegt. Mögliche Führungsansätze und -tools zur Bewältigung der Herausforderungen der Digitalisierung werden in Kapitel 1.6 vorgestellt, bevor der Beitrag mit einem Fazit schließt (Kapitel 1.7).

Abbildung

Abb. 1: Gesamtkomplex „Digital Leadership”

1.2   Treiber der Digitalen (R)Evolution

1.2.1   Technologische Entwicklungen

Wie aus dem Begriff „Digitalisierung” schon hervorgeht, spielen digitale Technologien natürlich eine zentrale Rolle. Wird über die Digitalisierung gesprochen oder geschrieben, fallen immer wieder Begriffe wie Social Media, Internet der Dinge, Industrie 4.0, Cloud, Big Data, Cognitive Computing, Apps usw.16 Neue Technologien sind ein Enabler für neue bzw. weiterentwickelte Geschäftsmodelle und -prozesse. Gleichzeitig beeinflussen sie die Art und Weise der Kommunikation und unterstützen damit einen Wertewandel.

Zum Verständnis der technologischen Entwicklung und des Einflusses soll im Folgenden ein Bild verwendet werden, das auf die beiden – auf der Frankfurter Buchmesse 2015 für das beste Wirtschaftsbuch ausgezeichneten – Professoren Erik Brynjolfsson und Andrew McAfee zurück geht (vgl. Abb. 2).17

Abbildung

Abb. 2: Gesamtzusammenhang der technologischen Entwicklung

Die beiden Wissenschaftler am Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Boston stellen drei zentrale Treiber der technologischen Entwicklung heraus:

  1. Exponentielles Wachstum

  2. Economies of Digitization

  3. Kompatibilität

Ein zentraler Aspekt zum Verständnis der Digital (R)Evolution ist Moore’s Law. Gordon Moore, einer der Gründer von Intel, stellte 1965 die These auf, dass sich die Anzahl verfügbarer Transistoren auf einem Siliziumchip alle 18 bis 24 Monate verdoppeln würde. Diese These hat sich bis heute bestätigt. Und zwar nicht nur für Siliziumchips, sondern auch generell für Computerleistung, Kommunikationstechnologien, Datenspeicherung und Software. In allen diesen Bereichen ist ein exponentielles Wachstum[19] festzustellen. Ein solches Wachstum führt dazu, dass die technologischen Entwicklungssprünge immer größer werden bzw. immer schneller vonstattengehen. Ray Kurzweil spricht treffend von einem „Zeitalter der Beschleunigung”.18 Aktuell ist kaum zu prognostizieren, welche technologischen Neuerungen uns in den kommenden Jahren erwarten. Sicher ist jedoch, dass es in kurzer Zeit weitere disruptive technologische Veränderungen geben wird.

Als zweiten Treiber der technologischen Entwicklung lassen sich die wirtschaftlichen Besonderheiten digitaler Technologien ausmachen (Economies of Digitization). Digitale Technologien unterscheiden sich grundlegend von materiellen Technologien, denn

  • Kopien sind zu nahezu Nullkosten möglich,

  • digitale Signale sind unbegrenzt häufig übertragbar,

  • es entstehen keinerlei Transportkosten oder -zeiten und

  • Kopien sind fehlerfrei und entsprechen vollständig dem Original.

Digitale Produkte und Dienstleistungen bzw. Geschäftsmodelle sind auf dieser Basis sehr schnell global skalierbar. Für Unternehmen mit einem digitalen Geschäftsmodell ist es niemals zuvor so schnell möglich gewesen, sich vom Start-up zum Global Player mit Millionen von Kunden zu entwickeln. Wenn alles digital ist, führt dies zu der von Jeremy Rifkin beschriebenen (fast) „Null-Grenzkosten-Gesellschaft”.19[20]

Als dritter Treiber kann die hohe Kompatibilität unterschiedlicher digitaler Technologien angeführt werden. Viele Entwicklungen unterstützen sich gegenseitig und erhöhen den Produktivitätseffekt anderer Neuerungen. So wirken Mobiltelefone z. B. unterstützend auf die Nutzung sozialer Netzwerke. Und die vielfältigen von Sensoren generierten Daten im „Internet der Dinge” werden erst mit entsprechenden Big-Data-Analyseverfahren richtig wertvoll.20

Als die zentralen technologischen Kernthemen sehen Brynjolfsson und McAfee die folgenden Aspekte an (vgl. Abb. 2):

  1. Vernetzung von Menschen und Gegenständen

  2. Künstliche Intelligenz

  3. Big Data

Die Vernetzung von Menschen und Gegenständen wird maßgeblich durch das Internet unterstützt. Dieses hat sich in den letzten Jahren vom Informations- zum Mitmachmedium gewandelt (Web 2.0). Während zu Beginn die meisten Nutzer im Internet nur Informationen gesucht und gelesen haben, die von relativ wenigen Personen bzw. Institutionen eingestellt wurden, ist seit einigen Jahren ein klarer Trend zu erkennen, dass immer mehr Menschen selbst Inhalte ins Netz einstellen (User Generated Content) und sich – insb. über Social Media-Plattformen – vernetzen. Die Nutzung des Internets und die Vernetzung von Menschen wird dabei massiv durch mobile Technologien unterstützt. Smartphones und Tablet-PCs haben sich rasant in unseren Arbeitsalltag festgesetzt und sind heute oft gar nicht mehr wegzudenken.[21]

Das Internet vernetzt aber nicht nur Menschen, sondern auch Gegenstände (Internet der Dinge). In zunehmendem Maße bekommen Waren und Geräte einen Barcode, RFID-Chip oder Sensor zugewiesen und dadurch eine eigene Identität, sie werden zu „intelligenten Gegenständen”. Ziel ist es, dass viele reale Dinge Informationen über den jeweils aktuellen Zustand für die Weiterverarbeitung im Netzwerk zur Verfügung stellen und ggf. sogar selbstständig darauf basierende (Re-)Aktionen ausführen. Das klassische Beispiel ist der Kühlschrank, der eigenständig Essen nachbestellt, wenn bestimmte Mindestfüllmengen unterschritten sind – oder regelmäßig genutzte Waren bei einem hinterlegten Händler gerade im Angebot sind.

Die Vernetzung von Menschen und Gegenständen ist die zentrale Basis für die sogenannte Industrie 4.0, die für die vollständige Verschmelzung von Fertigungstechniken und IT zur „Smart Factory” steht. Industrie 4.0 steht für die vierte industrielle Revolution und impliziert eine neue Stufe der Prozessautomatisierung. Dabei werden nicht nur Maschinen miteinander kommunizieren, sondern durch die breite Verfügbarkeit von IP-Adressen kann im Prinzip jedes Objekt im Produktionsprozess – und mittel- bis langfristig über die gesamte Supply Chain hinweg – identifiziert und angesprochen werden. Cyber-physische Systeme ermöglichen die selbstorganisierende Produktion, indem sie mit Hilfe von Sensordaten Informations-, Material- und Güterflüsse regeln. Letztlich ist Industrie 4.0 in der Schnittmenge der drei Kreise in Abbildung 2 zu verorten, da auch die beide folgenden Themen mit reinspielen.[22]

Als zweites Kernthema nennen Brynjolfsson/McAfee die zunehmende künstliche Intelligenz von Maschinen. Die Grenze dessen, was als Routinejob gilt, verschiebt sich ständig – Hard- und Software beherrschen immer mehr Dinge, die lange als einzigartige menschliche Fähigkeiten galten. Die beiden Autoren sprechen deshalb von „the 2nd Machine Age”. Der zweiarmige Roboter Baxter bspw. arbeitet „fast wie ein Mensch” für 4 US-Dollar die Stunde. Dank Sprach- und Sprachenerkennung kann man mit Maschinen sprechen. Diese sind mehr und mehr in der Lage, auch kognitive Aufgaben zu erledigen. IBMs Supercomputer Watson hat 2011 zwei der besten amerikanischen Jeopardy-Spieler geschlagen. Watson beantwortet nicht nur Fragen, sondern versteht auch Wortspiel und ist sogar dazu in der Lage zu argumentieren, d. h. Pro- und Contra-Argumente gegeneinander abzuwägen.21 Auch lässt Google Autos ohne Fahrer – und ohne Unfall – durch Kalifornien fahren. All dies zeigt die zunehmende „Intelligenz” von Maschinen.

Schließlich ist Big Data eines der Kernthemen der Digitalen (R)Evolution. Aufgrund der bereits dargestellten technologischen Entwicklungen (Ausstattung von Geräten mit Sensoren, Vernetzung von Menschen und Maschinen, mobile Technologien) hat auch das vorhandene Datenvolumen (sogar mehr als) exponentiell zugenommen. Es wird geschätzt, dass 2007 bereits 94 % der weltweiten technologischen Informationskapazität digital war (nach lediglich 3 % im Jahr 1993). Seitdem hat sich vor allem das Volumen an gespeicherten Informationen nochmal exponentiell erhöht. Digitale Technologien ermöglichen eine Echtzeitanalyse von Markt-, Kunden- und Unternehmensdaten. Unternehmen wie Google oder Amazon zeigen deutlich, welche Potenziale Big Data Analytics bzw. Predictive Analytics bieten. Daten werden immer mehr zur entscheidenden Grundlage für einen Wettbewerbsvorteil – allerdings nur bei einer entsprechenden Datenauswertung. Denn entscheidend ist nicht das Datenvolumen, sondern was man damit macht.22[23] Laut einer ebenfalls von Brynjolfsson und McAfee durchgeführten Studie sind Unternehmen mit datengetriebenen Entscheidungen 5 % produktiver und 6 % profitabler.23

Die geschilderten technologischen Entwicklungen (die auch noch durch 3D-Drucker, Cloud etc. erweitert werden könnten) führen zu tiefgreifenden Veränderungen im Marktumfeld von Unternehmen. Diese werden in Kapitel 1.3 vorgestellt.

1.2.2   Gesellschaftliche Entwicklungen

Parallel bzw. in einem durchaus erkennbaren Zusammenhang zu den technologischen Entwicklungen zeichnen sich auch gesellschaftliche Entwicklungen ab, die mit einem Wertewandel einhergehen. Unter anderem getrieben durch die neuen technologischen Möglichkeiten (Stichworte Social Media, Smartphone und Tablet-PC) ändert sich die Art und Weise, wie Menschen miteinander kommunizieren (direktere und schnellere Kommunikation) und was ihnen wichtig ist (z. B. Zugang zu statt Besitz von Musik, Auto etc.; Stichwort Sharing Economy).[24]

Wie bereits dargestellt, ist seit einigen Jahren ein klarer Trend zu erkennen, dass immer mehr Menschen selbst Inhalte ins Netz einstellen (User Generated Content, Kommentare, (Dis-)Likes etc.) und sich – insb. über Social Media-Plattformen – vernetzen. Durch Mobile Devices und Social Media ist eine grundlegend andere Art und Weise der Kommunikation entstanden, die sich dadurch auszeichnet, dass jeder Empfänger gleichzeitig auch (potenzieller) Sender ist. Kommunikation ist keine Einbahnstraße mehr. An die Stelle medialer Monologe (1:n Kommunikation) treten mehr und mehr sozial-mediale Dialoge (n:n Kommunikation) und aus dem passiven Konsumenten wird der viel stärker aktive Prosument.24 Was öffentlich diskutiert wird, wird dadurch immer weniger von Presse und Unternehmen vorgegeben, sondern ergibt sich häufig – in der Begrifflichkeit von Peter Kruse25 – durch Spontanaktivität, eine anwachsende kreisende Erregung und Resonanz in digitalen, sozialen Netzwerken (zum Teil in der Ausprägung als sogenannter „Shitstorm”).

Eine wichtige Rolle spielen die mit digitalen Technologien aufgewachsenen Digital Natives.26 Dieser Generation sind soziale Kontakte extrem wichtig, sie sind „always on” sowie in ständiger Kommunikation und Interaktion mit anderen. Dadurch sind sie es von klein auf gewohnt, auf (fast) alles Feedback zu geben und Informationen sehr schnell zu erhalten sowie auch zu verarbeiten. Diese Art der Kommunikation unterscheidet die Generationen der Digital Natives deutlich von den Vor-Generationen.[25]

Aber es sind bei Weitem nicht nur die mit Computer und Smartphone aufgewachsenen Generationen, die Social Media nutzen bzw. ihr Kommunikationsverhalten ändern. Auch sehr viele ältere Menschen, die nicht mit digitalen Technologien groß geworden sind, verschaffen sich regelmäßig einen Nachrichtenüberblick via Smartphone, checken mobil ihre E-Mails, kommunizieren über WhatsApp oder andere Microblogs, kaufen online ein, surfen auf sozialen Plattformen oder nutzen Onlinebewertungsplattformen für Kaufentscheidungen. Teilweise wird auch selbst gebloggt oder „getweetet”. Für diese große Gruppe von Personen wird auch die Bezeichnung Digital Immigrants verwendet.

Die dritte Gruppe der Personen, die sich digitalen Technologien verweigern, kann als Digital Ignorants bezeichnet werden. Diese Gruppe wird aber immer kleiner und in ihrer wirtschaftlichen Bedeutung unwichtiger.

Die modifizierte Kommunikationskultur und veränderte Werte ziehen sich somit durch (fast) alle Altersstrukturen – wenn auch in unterschiedlichen Ausprägungen. Sowohl die Digital Natives als auch die Digital Immigrants erleben im privaten Umfeld, dass Social Media- bzw. Mitmachplattformen hervorragend dazu geeignet sind, effektiver zusammenzuarbeiten, Fachleute zu finden, Rat zu suchen, große Dateien auszutauschen oder auch Verabredungen zu treffen. Durch dieses persönliche Erleben entsteht die Erwartung, dass man auch im beruflichen Umfeld, also im Unternehmen, so frei und effizient kommunizieren und so kreativ sein kann, wie man es aus dem Mitmach-Web gewohnt ist.[26]

1.3   Konsequenzen der Digitalen (R)Evolution

1.3.1   Veränderungen der Wettbewerbssituation

Wie Michael Porter, Strategie-Professor an der Harvard Business School und Anführer der Liste der 50 globalen Management-Vordenker 2015, in seiner aktuellen Forschung herausstellt, ist es aus Unternehmens- und Managersicht wichtig, sich nicht auf die digitalen Technologien an sich zu fokussieren, sondern hinter die Technik zu schauen und zu überlegen, welche Veränderungen sich auf Basis der Digitalisierung im Wettbewerbsumfeld ergeben (könnten). Die geschilderten technologischen Entwicklungen führen zu einer exponentiellen Erhöhung der Produktivität sowie zu vielen und vor allem schnellen Produktinnovationen. Dadurch werden die dargestellten Technologien – unterstützt durch die vorgestellten gesellschaftlichen Veränderungen – zu einem Enabler für ganz neue bzw. weiterentwickelte Geschäftsmodelle. In vielen Bereichen und Märkten verlieren bisherige Wettbewerbsvorteile (strategische Assets, Marktzugang, Kundenbeziehungen, Infrastruktur etc.) an Bedeutung.27 Es kann von einer schöpferischen Zerstörung gesprochen werden.28 Neues entsteht, Altes wird obsolet.

Ein sehr anschauliches Beispiel für eine Branche, die massiv durch die technologische Entwicklung transformiert wurde, liefert die Musikindustrie[27]. Die Digitalisierung hat die Musikindustrie in den letzten Jahren revolutioniert. Hierbei bildete die MP3-Technologie die Basis der Veränderung. Auf Basis dieser Technologie veränderte Napster die Branche mit einem komplett neuen Ansatz. Die traditionellen Marktteilnehmer fokussierten sich auf den Kampf gegen Napster und versuchten mit aller Gewalt bestehende Marktverhältnisse und gewohnte Besitzstände zu verteidigen. Apple dagegen – bis dahin kein Player in der Musikindustrie – lernte aus dem Ansatz von Napster und etablierte ein erfolgreiches Geschäftsmodell (iTunes, iPod, iPhone etc.), das durch weitere, kompatible Technologieentwicklungen (Mobile Devices, Apps) noch unterstützt wurde. In den letzten Jahren hat sich die Musikbranche durch Streamingdienste wie z. B. Spotify nochmals weiterentwickelt. Aufgrund dieser auf technologischen Entwicklungen basierenden neuen Geschäftsmodelle haben sich die Machtverhältnisse im Musikmarkt tiefgreifend verändert.

Vergleichbar sind die Entwicklungen in der Fotobranche. Hier hat die Digitalisierung ebenfalls zu erheblichen Verwerfungen in der Marktstruktur geführt. Ehemals mächtige Player wie Kodak (früher 90 % Marktanteil in der Herstellung analoger Farbfilme) spielen heutzutage kaum noch eine Rolle. Und das, obwohl Kodak 1991 die erste Digitalkamera weltweit in den Handel brachte. Kodak war allerdings aufgrund der Verwurzelung und des Erfolgs in der analogen Fotowelt nicht in der Lage, die notwendige, tiefgreifende Digitale Transformation des Geschäftsmodells vorzunehmen.29[28]

Ähnliches wie in der Musik- und Fotoindustrie erlebt derzeit die Taxibranche mit Anbietern wie Uber. Das 2009 gegründete Start-up basiert auf einer App, über die Kunden ein von Privatfahrern gesteuertes Taxi bestellen können. Uber vermittelt Fahrgast und Fahrer, wickelt die Bezahlung ab (für ca. 20 % Provision) und sichert die Qualität über ein Ratingsystem. Mit diesem Ansatz kann das Unternehmen eine Niedrigpreisstrategie verfolgen und traditionelle Taxiunternehmen massiv unter Druck setzen. Die etablierten Anbieter kämpfen mit rechtlichen Mitteln um den Status quo. Aber die Veränderung des Marktes wird sich kaum aufhalten lassen, auch wenn das ursprüngliche Uber-Geschäftsmodell, genau wie bei Napster in der Musikbranche, rechtlich als unzulässig eingestuft werden sollte. Es wird mit ziemlicher Sicherheit Anbieter geben, die rechtlich zulässige Geschäftsmodelle finden. Uber selbst arbeitet schon daran, wie die Technologie selbstfahrender Autos integriert werden kann und wie sich ein Expressdienst aufsetzen lässt.

Auch in der Hotelbranche zeichnet sich eine solche Entwicklung ab. Hier sind es neue Wettbewerber wie Airbnb, welche die etablierten Unternehmen unter Druck setzen. Auch in diesem Fall kämpfen die Platzhirsche mit rechtlichen Mitteln um den Status quo.

In den beiden Beispielen aus der Taxi- und Hotelbranche ist gut zu erkennen, dass die (Mehrheit der) etablierten Unternehmen Schutzmauern statt Windmühlen bauen. Es wird sich zeigen, wer hier zum Apple[29] in der Branche (vgl. Musikindustrie-Beispiel) wird.

Neben diesen sehr bekannten und häufig aufgeführten Beispielen für Veränderungen von Geschäftsmodellen und Wettbewerbssituation gibt es noch unzählige weitere Beispiele aus anderen Branchen. Mangelmann erläutert in seinem Beitrag in diesem Buch beispielsweise ausführlich die Veränderungen in der Finanzbranche, die durch Google, Apple und eine Armada von jungen Fintech-Start-ups tiefgreifend verändert wird.

Im Handel prägen Amazon und Ebay das Kaufverhalten. Dank Predictive Analytics und Data Mining weiß der Handel heutzutage z. T. was der Kunde will, bevor er es selbst weiß. In Japan läuft ein Feldversuch von Nestle mit humanoiden Automaten (Robotern) als Verkäufer für Kaffeemaschinen.

Unternehmen der Pharmabranche suchen nach digitalen Lösungen zur Verbesserung der Medikamentenwirkung. Novartis bspw. arbeitet an einem Sensor, der nicht eingenommene Medikamente zunächst an das Smartphone des Patienten und in der zweiten Eskalation an den betreuenden Arzt meldet. Abbott entwickelt Unter-Haut-Sensoren, die den Blutzucker regelmäßig messen.

In der Industrie ist auf breiter Front zu erkennen, dass die Bedeutung der physischen Komponenten (mechanische und elektrische Bestandteile) gegenüber den smarten Komponenten (Sensoren, Mikroprozessoren, Datenspeicher, User Interface, Data Analytics, Software) und Vernetzungskomponenten (Schnittstellen, Protokolle, Netzwerke) abnimmt.30[30] In der Automobilbranche bspw. wird die Bedeutung des eigentlichen Autos, insb. des Motors, zukünftig abnehmen. Stattdessen gewinnen Smart Services an Gewicht. Dementsprechend übernehmen IT-Unternehmen mehr und mehr eine Treiberrolle, z. B. im autonomen Fahren (u. a. Google Car). Die früher sehr stark abgeschlossene Automobilbranche hat sich innerhalb weniger Jahre zu einer hochkomplexen Branche mit einer Vielzahl an neuen Wettbewerbern entwickelt.

Diese Aufzählung von Beispielen lässt sich für diverse Branchen fortführen. Fast überall zeigen sich deutliche Veränderungen in der Wettbewerbssituation, basierend vor allem auf exponentiellen Entwicklungen in der Technologie.

1.3.2   Veränderungen des Kundenverhaltens

Aber nicht nur die technologischen Möglichkeiten verändern sich. Auch das Kundenverhalten hat sich durch neue Technologien und die in Kapitel 1.2.2 geschilderten gesellschaftlichen Entwicklungen tiefgreifend gewandelt. Das heutige Kommunikationsverhalten der Menschen ist durch Soziale Medien wie Facebook, Twitter und Co. geprägt. Über Produkte und Dienstleistungen findet in großem Maße ein offener Austausch auf verschiedenen Social Media-Plattformen statt. Sowohl negative als auch positive Erfahrungen werden geteilt (Stichwort „Sharing Economy”). Dementsprechend sehen sich Kunden vor einem Kauf solche Meinungsäußerungen an bzw. es werden Bewertungs- und Vergleichsportale wie z. B. Check24[31], HolidayCheck oder Verivox benutzt (Kaufverhalten). Dies ist sowohl Gefahr (Stichwort „Shitstorm”) als auch Chance für die Unternehmen. Das Potenzial liegt vor allem in den neuen Möglichkeiten mit dem Kunden in Interaktion zu treten, der Option Real-time-Feedback zu bekommen und der Möglichkeit, durch vielfältige Daten (Big Data) die Kunden besser zu verstehen (vgl. hierzu auch Crummenerl/Seebode, Kapitel 6 in diesem Buch).

Letzteres ist auch deshalb wichtig, weil sich die Kundenwünsche und -bedürfnisse gewandelt haben bzw. in immer kürzeren Abständen verändern. In der zuvor dargestellten Musikindustrie bspw. geht es vielen Hörern heute nicht mehr um den Besitz einer Platte bzw. CD, sondern darum, jederzeit und an jedem Ort Zugang zu einer Vielzahl an Liedern zu haben. Eine ähnliche Entwicklung zeichnet sich in der Automobilbranche ab. Während z. B. früher für die breite Masse das eigene Auto extrem wichtig war, gibt es zunehmend mehr Menschen, die zwar mobil sein wollen, hierfür aber nicht zwingend ein eigenes Auto benötigen. Deshalb werden zukünftig vermehrt Mobilitätslösungen und weniger Autos nachgefragt. Wie zuvor bereits angesprochen, werden darüber hinaus für viele Kunden die im Auto angebotenen Smart Services immer wichtiger, während die Bedeutung der klassischen Leistungsmerkmale zurückgeht. Hierauf müssen die Unternehmen mit adäquaten Angeboten und Geschäftsmodellen reagieren.

Aufgrund des Anstiegs an Kundeninteraktionen über Internetseiten, Apps oder digitale Produkte, wird ein zunehmender Teil der Customer Experience[32] im digitalen Raum geprägt. Generell wird das Kundenerlebnis zunehmend wichtiger. Hier setzen z. B. viele sogenannte FinTechs (Finanz-Technologie-Start-ups) an, die den Kunden eine simple App-basierte Lösung zur vereinfachten Durchführung von Finanztransaktionen anbieten. Damit greifen sie die etablierten Finanzdienstleister an, denen es vielfach - ähnlich wie Kodak in der Fotobranche (vgl. Kapitel 1.3.1) - schwer zu fallen scheint, etablierte Gewohnheiten und Geschäftsansätze zu verändern (vgl. hierzu ausführlich Mangelmann, Kapitel 5 in diesem Buch).

Ein wichtiger Aspekt im Hinblick auf das Kundenverhalten in der Digital Economy ist auch die Bereitschaft bzw. gar der Wunsch vieler Kunden, aktiv an Unternehmensprozessen teilzuhaben. In diesem Zusammenhang wird häufig der Begriff des Prosumenten benutzt. In Zeiten von User Generated Content, Open Innovation, Co-Creation etc. können Nutzer stärker als früher einbezogen werden bzw. die Kunden erwarten es, gefragt, gehört und eingebunden zu werden.

Eine ganz zentrale Frage aus Unternehmenssicht ist auch diejenige nach dem Kundenkontakt bzw. der Kundenschnittstelle. D. h. wo halten sich die Kunden auf bzw. wer hat den Kontakt zum Kunden? Die zunehmende Macht von Plattformen wie Amazon, HRS, eBay und Co. zeigt deutlich, wohin der Weg führen könnte. Auf Basis einer umfangreichen und komplexen Datenanalyse wissen diese Unternehmen sehr viel über ihre Nutzer und können ihnen nahezu perfekte Angebote schneidern. Rainer Hillebrand, der stellvertretende Vorstandsvorsitzende des Otto[33] Konzerns sagt treffend: „Früher haben wir Produkte verkauft, heute managen wir Kundenbeziehungen.” Dadurch droht jedoch eine Konzentration des Handels auf wenige Plattformen, welche die Kundendaten besitzen und daher die Kundenschnittstelle halten. Für traditionelle Hersteller besteht dadurch die Gefahr, den direkten (Verkaufs-)Kontakt zum Kunden zu verlieren. Selbst wenn sich dies nicht vermeiden lassen sollte, besteht allerdings weiterhin die Chance, einen Teil der Customer Experience im digitalen Raum (Blogs, Social Media-Plattformen, Social Communities etc.) zu gestalten.

1.3.3   Veränderungen der Arbeit

Die Digitalisierung und die damit im Zusammenhang stehenden Begleiterscheinungen haben auch einen signifikanten Einfluss auf den Faktor Arbeit. Dies betrifft zum einen die Frage, wie viel und welche Arbeit es für den Menschen überhaupt künftig gibt. Und zum anderen die Frage, wie Arbeit zukünftig gestaltet sein wird.

Zur ersten Frage nach dem Bedarf an menschlicher Arbeit bzw. der Anzahl zukünftiger Jobs gibt es diverse Studien. Die bekannteste stammt von Frey und Osborne.31 Die beiden Wissenschaftler der Oxford University haben berechnet, dass 47 % der Beschäftigten in den USA in Risikoberufen arbeiten, die durch die Digitale (R)Evolution bzw. Automatisierung und Robotisierung in den nächsten 20 Jahren verschwinden könnten. Für Telefonverkäufer ermitteln sie eine Wahrscheinlichkeit von 99 % für einen Arbeitsplatzverlust in den nächsten zwei Jahrzehnten. Für Buchhalter liegt dieser Wert bei 94 % und für Immobilienmakler bei 86 %. Aufgrund der in Kapitel 2.1[34] schon angesprochenen zunehmenden (künstlichen) Intelligenz von Maschinen sind es aber nicht mehr nur Routinetätigkeiten, die wegfallen. Für Ökonomen geben Frey/Osborne eine Wahrscheinlichkeit von 43 % und für Piloten von 55 % an.

Auch Jeremy Rifkin unterstützt diese Erwartung und schreibt: „Kaum ein qualifizierter Beruf bleibt vom langen Arm der IT und datenfressenden Algorithmen unberührt.”32 Ein Beispiel, das dies verdeutlichen kann, ist Music Xray. Mithilfe von Big Data identifiziert das Unternehmen potenzielle zukünftige Musikhits. Die Identifikation erfolgt dabei über die Struktur eines Songs im Vergleich zu Strukturen in der Vergangenheit erfolgreicher Lieder. Menschen mit Erfahrung oder gutem Musikgespür werden hierfür nicht mehr benötigt. In weniger als 3 Jahren hat Music Xray 5000 Künstlern zu Plattenverträgen verholfen. Einen ähnlichen Ansatz verfolgt Epagogix in der Filmindustrie. Ob diese Entwicklungen begrüßenswert sind oder nicht, kann man kontrovers diskutieren. Dies wird aber nichts daran ändern, dass sich solche Ansätze ausbreiten werden, wenn sie funktionieren.

Arbeitsmarktforscher der ING-DiBa und des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) haben die Analyse von Frey/Osborne auf Deutschland übertragen. Während die ING-DiBa Studie 18,3 Millionen bzw. 59 % aller Arbeitsplätze in Deutschland in ihrer jetzigen Form von der fortschreitenden Technologisierung bedroht sieht,33[35] kommen die ZEW-Forscher auf „lediglich” 42 %.34 Die Spanne zwischen diesen Werten zeigt die große Unsicherheit bei solchen Abschätzungen.

Es wird sich kaum verhindern lassen, dass der Digitalisierung etliche Jobs zum Opfer fallen. Gleichzeitig wird es aber sicherlich auch neue Jobs geben. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung prognostiziert einen Nettoeffekt von minus 60.000 Stellen in der Produktion in Deutschland.35 BCG kommt in einer Analyse von 40 Jobfamilien in 23 Industrien dagegen zu einem erwarteten Nettoanstieg von 350.000 Jobs in Deutschland bis zum Jahr 2025.36 Zwar sehen auch die Studienautoren den Wegfall einer Vielzahl von Arbeitsplätzen (insb. in der Produktion), allerdings würden diese – wie bei den vergangenen industriellen Revolutionen auch - durch neue Jobs (insb. im Bereich IT und Data Science, z. B. Roboterkoordinatoren oder Industriedatenanalytiker) mehr als ausgeglichen.

Die Zukunft wird zeigen, welche dieser Studien Recht behält. In jedem Fall wird es sowohl einen Wegfall bisheriger Arbeitsstellen, als auch neue Jobs geben. Die Mehrzahl der heutigen Jobs wird es als solche wohl prinzipiell auch zukünftig noch geben. Allerdings häufig mit deutlich anderen Aufgabeninhalten (z. B. fortschreitende Automatisierung, Fokus auf Mensch-Maschine-Interaktion, Fokus auf kreative, emotionale und soziale Aspekte) und damit anderen Kompetenzanforderungen (vgl. Kapitel 1.5.3[36] und die SMAC-Fähigkeiten bei Crummenerl/Seebode, Kapitel 6 in diesem Buch).

Genauso wichtig, wie die Frage nach der Anzahl und Art zukünftiger Jobs, ist die Frage, wie Arbeit zukünftig erbracht wird. Dieses Thema wird aktuell insbesondere unter den Begriffen Arbeit 4.0 und New Work diskutiert. Letztlich geht es hierbei um eine adäquate Arbeitsgestaltung im Zeitalter der Digital Economy. Einen Ansatz zur Systematisierung der verschiedenen Fragen in diesem Zusammenhang liefert das Mosaik der Arbeitsgestaltung 4.0 von Jäger (vgl. Abb. 3). Er unterscheidet sechs generische Gestaltungsbereiche und ordnet diesen jeweils (aktuelle) Aspekte und Beeinflussungsfaktoren zu.37

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Abb. 3: Mosaik der Arbeitsgestaltung (Jäger 2015)

Zur Frage, wie die Ausgestaltung der Gestaltungbereiche zukünftig konkret aussehen wird, liefert auch das Positionspapier der Telekom-Innovationseinheit Shareground und der Universität St. Gallen einige interessante Ansätze. Darin werden die Befunde aus 60 Expertenbefragungen zu 25 Thesen zusammengefasst.38 Christian Illek, der Personalvorstand der Deutschen Telekom fordert, dass die Arbeit im Ökosystem Digitalisierung neu organisiert werden müsse und kommentiert die Ergebnisse der Studie folgendermaßen: „Die Digitalisierung kommt nicht als laues Lüftchen daher, sondern als Sturm. Sie ist disruptiv. Die 25 Thesen unserer Befragung machen das deutlich. Sie zeigen Handlungsfelder für die Debatte über den Wandel von Arbeit in den Unternehmen auf.” Dementsprechend hat die Telekom[37] die Digitalisierung der Arbeitswelten auch ganz oben auf die Prioritätenliste der Personalentwicklung gesetzt.

Die Grundgedanken der Thesen finden sich in ähnlicher Form auch in anderen Veröffentlichungen.39 Exemplarisch seien hier die folgenden Thesen genannt:40

  • Liquide statt starr: Die neue Arbeitswelt ist geprägt durch Netzwerke. Es entstehen Arbeitsplätze ohne eindeutige organisationale Zugehörigkeit.

  • Peer-to-Peer statt Hierarchie: Hochqualifizierte Fachkräfte kommunizieren weltweit in Special-Interest-Communities. Nicht mehr die Organisationszugehörigkeit, sondern nur noch die fachliche Expertise leitet Loyalitäten.

  • Offen statt geschlossen: Transparenzansprüche sowie die Notwendigkeit zu Co-Creation mit Kunden führen zu einer Öffnung und Entgrenzung vormals geschlossener Unternehmensstrukturen. Dabei wird die Crowd zum Teil der Wertschöpfung.

  • Maschinen als Kollegen, Kooperationspartner, Kontrolleure: Neue Interaktionsformen zwischen Mensch und Maschine entstehen. Diverse Spielarten werden in Zukunft koexistieren.

  • Die Datenleser: Mit Big Data liegen für alle Lebensbereiche hinreichend Daten vor. Die Fähigkeit, diese sinnhaft zu kombinieren und zu interpretieren ist eine Schlüsselqualifikation digitaler Arbeit und nicht substituierbar.

  • Nicht-lineares Denken als menschliche Domäne: Die Automatisierung von Arbeit ist endlich, da kreative Tätigkeiten verbleiben, die vorausschaubar nicht maschinell substituierbar sind. Diese finden sich vor allem in sehr spezifischen Nischen. Unternehmerische Skills, Kreativität und die Beherrschung der Maschinen gelten als nur schwer substituierbare Fähigkeiten.[38]

  • Führen auf Distanz: Der Abschied von der räumlich verorteten Arbeit geht mit einem Wandel von der Präsenz- zur Ergebniskultur einher. Führungskräfte müssen lernen, dass sie mehr motivieren als kontrollieren werden. Die Kunst besteht darin, persönliche Bindung auch über unpersönliche technische Kanäle aufzubauen und zu erhalten.

  • Explore neben Exploit: Ein zunehmendes Innovationstempo erzwingt die ständige Neubesetzung zukunftsträchtiger Geschäftsfelder und die Transformation der bestehenden Geschäftsmodelle. Gleichzeitig muss das in der Gegenwart noch profitable Kerngeschäft so effizient wie möglich verfolgt werden. Management wird so „beidhändig” und agiert in Gegenwart wie Zukunft gleichermaßen.

1.3.4   VUCA-Umwelt

Alle diese vorgestellten Entwicklungen und Veränderungen führen dazu, dass die heutige Umweltsituation, in der sich Führungskräfte wiederfinden, als VUCA-Umwelt bezeichnet werden kann. Das Acronym VUCA setzt sich zusammen aus den vier Begriffen Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Das Acronym stammt ursprünglich aus dem amerikanischen Militärjargon und hat sich in den letzten Jahren in der Managementliteratur etabliert.

Es ist wichtig, diese vier Begriffe zur Beschreibung der Umweltsituation nicht einfach unreflektiert „alle in einen Topf zu werfen”. Vielmehr sollte grundsätzlich versucht werden, die Kräfte, die durch diese Begriffe bezeichnet werden, zu differenzieren. Es ist in der jeweils konkreten Situation eines spezifischen Unternehmens zu prüfen, welche der vier Kräfte dort wirken und in welcher Ausprägung sie das tun. Denn die unterschiedliche Ausprägung bedingt durchaus unterschiedliche Lösungsansätze und Maßnahmen.41[39]

  • V steht für Volatility (Volatilität bzw. Flüchtigkeit), d. h. für häufige Veränderungen und sprunghafte Entwicklungen, die aber nicht zwingend unvorhersehbar sein müssen. Wenn man sich gegen mögliche Veränderungen nicht absichern kann (Hedging), verlangt eine solche Situation die Fähigkeit, sich unterschiedliche Optionen offenzuhalten sowie sich schnell und flexibel anzupassen (Agilität).

  • U steht für Uncertainty (Ungewissheit bzw. Unsicherheit), d. h. für eine unklare Situation bzw. nebulöse Veränderungen. Eine solche Situation erfordert es, in Szenarien zu denken sowie mehr Informationen zu suchen und Aufwand in deren Interpretation zu stecken (Information bzw. Verständnis).

  • C steht für Complexity (Komplexität bzw. Vielschichtigkeit), d. h. für eine Situation, in der viele bzw. vielfältige Elemente ineinander spielen. Dann ist es zum einen sinnvoll, einen gewissen Teil an Komplexität durch eine gemeinsame Vision, gegenseitiges Vertrauen, geteilte Werte und klare Grundregeln zu reduzieren (Vereinfachung bzw. Klarheit). Zum anderen müssen Mechanismen zur internen Abbildung der externen Komplexität eingeführt werden (Komplexitätsverarbeitungsmechanismen, z. B. interne Netzwerke).[40]

  • A steht für Ambiguity (Ambivalenz bzw. Mehrdeutigkeit), d. h. eine unklare, unscharfe und ggf. sogar widersprüchliche Umwelt. Eine solche Situation mit unklaren Ursache-Wirkungs-Beziehungen verlangt die Fähigkeit, Hypothesen aufzustellen, zu testen und aus den Fehlern zu lernen (Experimentieren und auch wieder Agilität).

Im heutigen Zeitalter der Digital Economy verhält es sich für viele Unternehmen aber häufig so, dass tatsächlich (fast) alle vier Kräfte gleichzeitig wirken. Eine solche VUCA-Umwelt bedeutet insbesondere, dass Geschäftsentwicklungen immer weniger vorhersehbar und dementsprechend weniger planbar werden. Deshalb müssen in der Vergangenheit erfolgreiche, auf detaillierter Analyse und langfristiger Planung basierende Führungsansätze überdacht werden.

1.4   Digitale (R)Evolution von Führung

1.4.1   Veränderungen in der Erwartung an Führung

In einer VUCA-Umwelt ergeben sich andere Erwartungen an Führung. Dementsprechend sollte es nicht verwundern, wenn von vielen Managern die Notwendigkeit für einen Führungswandel erkannt wird. Ein zentrales Ergebnis der vom Ministerium für Arbeit und Soziales im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) durchgeführten Interviewstudie „Führungskultur im Wandel” ist eine sich seit Jahren immer weiter öffnende Schere zwischen Führungspraxis und Führungsanforderungen. Die 400 aufwendig im Rahmen von Tiefeninterviews befragten deutschen Manager erwarten demnach einen Paradigmenwechsel in der Führung[41] (vgl. im Detail Schomburg/Sobieraj/Kruse, Kapitel 2 in diesem Buch).42

Eine VUCA-Umwelt erfordert ein flexibleres Vorgehen und ein schnelleres (Re-)Agieren. In der Digital Economy müssen Führungskräfte häufig mit mehreren Optionen „jonglieren” und „auf Sicht fahren”. Ein pragmatisches Ausprobieren und Lernen ist oft erfolgreicher als detaillierte Analyse und Planung. Es gilt, eine grundsätzliche Richtung vorzugeben, in Szenarien zu denken, sich mehrere Optionen offenzuhalten, schwache Signale frühzeitig aufzunehmen, mit Lösungsansätzen zu experimentieren und sehr schnell aus den gemachten Erfahrungen – dies beinhaltet ganz bewusst auch Fehler, die gemacht wurden – zu lernen. All dies lässt sich unter dem Oberbegriff agile Führung subsumieren.43

In einer VUCA-Umwelt ist auch die Einsicht wichtig, dass Unternehmenslenker und Führungskräfte nie allwissend sind. Einzelne Personen sind in einer volatilen, unsicheren, komplexen und ambivalenten Umwelt überfordert. Auch wissen die einzelnen Mitarbeiter als Experten in ihrem Gebiet immer häufiger mehr als die Führungskraft. Ein solches komplexes System kontrollieren und zentral führen zu wollen, ist vermessen. Dementsprechend muss Führung stärker verteilt und die gesamte kollektive Intelligenz im Unternehmen genutzt werden. Mitarbeiter sollten mit einbezogen werden (partizipative Führung, in der Führungsforschung auch mit verschiedenen Blickwinkeln unter Shared Leadership44, Servant Leardership45[42], Emergent Leadership46, New Leadership47 oder auch demokratische Führung48 diskutiert). Aufgabe der Führungskräfte ist es, einen Rahmen zu schaffen, in dem sich die Mitarbeiter entfalten können. Im Sinne einer transformationalen Führung49 sollten Manager die Rahmenbedingung dafür schaffen, dass Mitarbeiter ihre intrinsische Motivation und ihre spezifischen Fähigkeiten einbringen können und wollen.50

Partizipation wird auch von den Mitarbeitern mehr und mehr gewünscht bzw. erwartet. 84 % der 11.880 von Haufe in einer Studie befragten Mitarbeiter in deutschen, österreichischen und schweizer Unternehmen wünschen sich mehr Mitsprache und Einbezug bei Unternehmensentscheidungen. 77 % der Mitarbeiter wären motivierter und leistungsbereiter, wenn sie mehr in Unternehmensentscheidungen einbezogen wären. Fast drei Viertel (73 %) der Befragten glaubt auch, dass das eigene Unternehmen erfolgreicher wäre, wenn die Mitarbeiter sich stärker einbringen könnten (vgl. auch Stoffel, Kapitel 18 in diesem Buch).51

Ein wesentlicher Aspekt von partizipativer Führung ist die Selbststeuerung von Teams und Communities. Führungskräfte können in einer VUCA-Umwelt nicht mehr alles (selbst) steuern. Sonst leidet die Qualität und/oder die Entscheidungsgeschwindigkeit ist zu gering. Die Detailsteuerung muss daher zunehmend der sozialen Selbststeuerung in Teams bzw. Communities überlassen werden.

Eine wesentliche Voraussetzung für mehr Partizipation bzw. Selbststeuerung ist eine ausgeprägte Vernetzung. Thomas Sattelberger, der Sprecher der INQA, fasst die Befunde in der oben aufgeführten INQA-Studie in folgendem Statement zusammen: „Wir erleben gerade einen Paradigmenwechsel in deutschen Unternehmen. Entscheidungsfähigkeit und Macht werden zunehmend auf Teams oder Projektgruppen verlagert. Der einzelne kluge Kopf wird Teil von Kooperationsnetzen[43]. Geführte erwarten zunehmend andere Menschenführung, Führungskräfte sind zunehmend auf der Suche nach einem anderen Verständnis von Führung und beide wollen eine neue Führungskultur.”52

Weitere interessante Erkenntnisse hinsichtlich der Erwartungen an eine Führungskraft im Digitalen Zeitalter liefert eine Studie von 156 Führungskräften und Personalern deutschsprachiger Unternehmen.53 Ziel der Befragung war es, zu ermitteln, welche konkreten Erwartungen an (gute) Führungskräfte sich im Zeitalter der Digitalen (R)Evolution ergeben und inwieweit diese Erwartungen aktuell erfüllt werden. Im Rahmen der Erhebung zeigt sich, dass der Offenheit eine exponierte Stellung zukommt. Ein Digital Leader muss offen kommunizieren, offenes Feedback geben und auch selbst offen für Kritik sein (vgl. Abb. 4). Zeitgemäße Führung ist somit vor allem eine offene Führung.54

Leider gibt es aktuell keine (12 % Nennungen) oder nur wenige (78 %) Führungskräfte, die diese Anforderungen auch erfüllen. Wenig verwunderlich wird die wichtigste Erwartung der offenen Kommunikation auch als häufigster Mangel angesehen. Es besteht scheinbar noch ein Einstellungs- und/oder Kompetenzmangel in Bezug auf das Idealbild einer offenen Führung.[44]

Wer über Jahre oder Jahrzehnte gelernt hat, dass Wissen Macht bedeutet, dass Vertrauen gut, aber Kontrolle besser ist und dass wichtige Entscheidungen im stillen Kämmerlein getroffen werden, für den ist eine Umstellung auf eine vernetzte, offene und partizipative Führung sicherlich sehr schwer. Diese erfordert Zeit und eine entsprechende Unterstützung bzw. Begleitung. Vor diesem Hintergrund kann es auch nicht verwundern, dass in einer aktuellen Studie von Hays das „Silo- und Konkurrenzdenken” als häufigster Grund genannt wurde, an dem Unternehmen beim digitalen Wandel scheitern.55

Auch der neue Vorstandsvorsitzende des VW Konzerns Matthias Müller bläst in dasselbe Horn und sagt: „Viele von uns haben es zuletzt ja selbst gespürt: Ein Unternehmen dieser Größe, dieser Internationalität und dieser Komplexität kann man nicht mehr mit den Prinzipien und Strukturen von gestern steuern – so erfolgreich sie in der Vergangenheit auch gewesen sein mögen.” Als eine der ersten Amtshandlungen warb Matthias Müller für eine offene Unternehmenskultur und einen offenen Umgang mit Fehlern, und damit einen Kulturbruch bei VW. „Wir brauchen eine Kultur der Offenheit und der Kooperation.” Auch fordert er mehr Selbststeuerung auf unteren Ebenen. „Ob eine Frontscheibe ein Grad steiler steht oder nicht – damit will und werde ich mich nicht befassen”, so Müller.

Weitere Ansatzpunkte zur Beschreibung der Erwartungen an Führungskräfte in der Digital Economy liefern der Management 2.0-Hackathon56[45] unter Federführung von Gary Hamel und der Beitrag von Dückert, Kapitel 4 in diesem Buch. In beiden Quellen wird neben den oben genannten Punkten auch der Basisaspekt des Vertrauens herausgestellt. Wenn Führung vernetzter, offener, partizipativer und agiler werden soll, dann setzt dies voraus, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern vertrauen.

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Abb. 4: Erwartungen an und Mängel von Führungskräften in Zeiten der Digital Economy (Petry 2014, S. 87)

Ein beachtenswertes Ergebnis der bereits angesprochenen Studie von Petry ist es, dass Medienkompetenz zwar keine primäre Erwartung an eine Führungskraft darstellt, der sichere Umgang mit sozialen Medien aber trotzdem als zweithäufigster Mangel aktueller Führungskräfte aufgeführt wird (vgl. Abb. 4).57 Es scheint sich somit um eine Basisfähigkeit (Hygienefaktor) zu handeln, welche auf einem ausreichenden Niveau vorhanden sein muss, die darüber hinaus aber nicht prägend für eine gute Führungskraft ist. Denn auch im digitalen Zeitalter geht es bei guter Führung letztlich vorwiegend um den Stil bzw. die Kultur und nicht um das Beherrschen irgendwelcher Tools. Trotzdem muss eine Führungskraft im digitalen Zeitalter auch entsprechende digitale und soziale Medien adäquat einsetzen können. Es gilt: „Wo auf Command-and-Control-Strukturen verzichtet wird, ist die Qualität der Medienverwendung entscheidend dafür, ob und wie das Agieren der Führungskraft wahrgenommen wird.”58 Hier besteht scheinbar noch ein erheblicher Mangel bzw. ein Bedarf an Kompetenzbildungsmaßnahmen. Wie sinnvolle Kompetenzentwicklungsmaßnahmen aussehen können, wird in Kapitel 1.5.4[46] und den Beiträgen von Schirmer (Continental) in Kapitel 16, Jenewein (SAP) in Kapitel 17 und Trude (Bosch) in Kapitel 10 in diesem Buch erläutert.

1.4.2   Charakteristika der (Führung in der) Digital Economy

Wie soeben erläutert, erfordern die Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) der Digital Economy, Informationen offenzulegen und nicht nur Daten und Maschinen, sondern auch Wissens- bzw. Intelligenzträger zu vernetzen, die verfügbare Erfahrung und (kollektive) Intelligenz zu nutzen und agil auf Veränderungen zu reagieren. Eine Vertrauenskultur ist die notwendige Basis hierfür, denn ohne sie ist Offenheit und damit dann auch Vernetzung, Partizipation und Agilität nicht möglich. Die fünf Charakteristika Agilität, Partizipation, Offenheit, Vernetzung plus Vertrauen bilden das sogenannte VOPA+ Modell (vgl. Abb. 5).59 Das Grundmodell geht zurück auf Buhse, der auf Basis einer Analyse diverser digitaler Geschäftsmodellinnovationen die vier VOPA-Elemente als zentrale Aspekte der Digitalisierung herausgearbeitet hat.60